第一篇：店员的管理与激励

店员的有效管理与激励

店员作为品牌一线的销售人员，不仅承担着门店日常销售的重责，更是品牌在终端的形象代言人。她们工作能力的高低、责任心的强弱直接关系到门店在终端的表现。如何有效激发她们的工作热情是每一家公司、每一个门店都十分重视的工作。

1、明确职责

要让店员明白自己在门店中办演的角色是什么，有哪些职责。这样她们工作起来才能有目标有方向。那么店员在日常销售中有哪些主要的职责呢？ A、实施产品销售，开拓新的顾客群（会员）

产品销售是门店每一个店员最根本也是最重要的工作。在销售的过程中要注意开拓新的顾客群，并且要维护好这一类顾客，使之成为门店忠实的消费者。B、搜集和传递市场信息

店员要时刻关注与销售有关的各种市场信息并作及时反馈。如：竞品信息、商场活动信息、产品本身质量信息、顾客意见及建议反馈等 C、提供完善的销售服务（售前、售中、售后）

优质服务更能增加顾客对于一个品牌的信任感。因此，门店要严格要求店员做好服务工作，确保服务水平专业：服务用语要规范、服务态度要真诚、服务技能要熟练。D、做好延续服务，带来更多消费

销售来源于服务。做好延续服务，特别是对于会员或是其他重要顾客的延续服务是必须的。一个短信、一句问候、一个礼品、一个意见反馈等都可以很好的拉近同顾客的关系。当你付出真诚的服务时，他们随之所带来的销售也就不远了。

2、制度明确、规范

制度是门店达成目标的保证，也是做好管理的基础。A、门店基本工作制度要明确

门店基本的工作制度原则上只需分为二类：一是日常工作制度，如：考勤制度、晨会制度、收银制度、盘点制度等；另一类是奖励制度，如：销售提成奖励、团队合作奖、其它特殊贡献奖等。这二类制度的制订要清晰、合理，并让每一个店员明白、熟知、认同。对于出于警示作用而给出的处罚可以是措施而非制度，这样更容易增加店员对于门店的认同感。B、特殊时期制度明确

零售业的一个特点：除有特殊情况外，门店销售全年无休。因此在很多的特殊时期在制度上要充分考虑到每位员工的需求。如员工请假或是调休如何安排，节假日如何安排，促销活动时如何安排等。这些时期要在尊重员工需求的基础上进行安排，尽可能不用强制度命令。C、制度的可操作性

制度的制订是为了保证门店各项工作合理有序的展开，促进门店销售目标的达成，因此必须具有可操作性。合理有效的制度可以起到事半功倍的作用，相反，不合理的、不具操作性的制度会损害店员的积极性，不利于销售目标的完成。D、制度要体现激励与关心

衡量制度合不合理的一个关键就是看该制度能不能被很好的执行下去并起到应有的作用。门店制度的制订要能体现出对于员工的激励与关心，这样才能得到店员的认同，才能有效的执行下去。

3、组建高效团队

终端门店怎样才能招聘到合适的人员呢？ A、通过专业渠道招聘，如网站、招聘会等 B、优秀店员介绍

C、留心挖人，特别是优秀人员 D、可以公司名义招聘

对于所招聘的人员须注意的是：忌用亲友、慎用同行。终端门店怎样才能组建一个高效的团队呢？

一个高效的团队必定由以下人员组成：销售高手+陈列能手+管理人才+辅助人员。实质上也就是对店员进行工作职责的划分。充分发挥每个人在各自所负环节中的潜能，同时也有利于建立一套门店自己的标准。

4、店内培训

门店的培训有二种：店内培训与店外培训。店外培训主要是公司组织的各种培训。店内培训是在公司培训的基础上进行的一种二次培训。如何才能充分有效的做好店内培训呢？

原则：针对高效团队的组成进行培训安排

目的：形成优秀、高效的团队 A、由各环节的负责人认真组织学习、讨论公司提供的学习资料、销售技能。

B、由各环节的负责人对资料进行提炼，形成自己的销售技能，在门店内进行二次培训。达到真正为各门店所用

C、组织场景模拟演练，特别是针对一些难以应对的问题或是顾客。通过这种演练可能让每个人都参与进来共同制订出应对的方法。

D、借力学习。把自己曾有的好的销售方法或是经验让大家一起分享也可借鉴同行好的经验、方法为门店所用等

5、激励方案

门店最有效的激励方案就是收入制度。店员收入的高低影响着她们工作的积极性。怎样的激励方案才是合理、有效的呢？

基本组成：底薪+提成+奖金

其中底薪、提成是一段时期内固定不变的。而奖金是可以根据门店实际情况来调整的，具有不确定性。如何设立奖项及设立哪些奖项呢？ 设立奖项的原则：以提高店员销售积极性、提升销售为原则 设立奖项的前提：重视店员，尊重店员的工作

设立的奖项有：单品销售奖、最佳进步奖、团队贡献奖、超额贡献奖、合理处置突发事件奖、销售创新奖等等，每个门店可以自行设定。

设立的奖品有：奖品可以分为物质奖励精神奖励二种。物质奖励主要的体现是收入的增加，精神奖励可以是给店员创造外出学习的机会，外出旅游、聚餐、休假等

6、业绩考核

考核的目的可以帮助店员了解在工作中存在的问题，还可以很好的、有针对性的促进学习。A、考核方式

考核方式主要是笔试和门店实操二种。时间上可以是定期考核也可以是不定期的考核。B、全能考核、重点明确

全能考核主要是笔试的方式来了解店员对门店从产品到销售到管理等一系列的工作是否熟练。此种考核的好处在于：一是可以突出考核的重点，二是可以了解店员在门店销售中存在的问题，以便及时解决。可以每季度或半年进行一次。C、及时总结

店员要养成总结的习惯。销售心得、学习体会等都可以是总结的内容。并能从总结中发现问题、找出解决问题的方法。D、激励为主、适当处罚

激励的目的是充分发挥店员的积极性，是制度化的。处罚只是起到对某种行为的一种警示作用，是措施。

每个门店的实际情况有差异，加盟商可以把自己的经验同以上方法相结合，制订出一套适合自己门店店员管理与激励的制度，提升店员工作的积极性，提高工作效率，提升销售。

第二篇：床上用品店铺面管理中的店员激励哲学

湖南多喜爱家纺股份有限公司

床上用品店的店铺经营业绩很大程度上取决于员工的素质与工作表现，一些家纺终端店铺往往很重视营销方案、营销手段，但却忽视了对店员的管理，使得很多零售方案实施的过程中总是不能达到预期的理想效果。因此，店员是店铺成功运营中至关重要的因素，而对店员的激励则是激发店员工作热情最直接有效的方式。

在家纺店铺管理中，要想很好地激励店员去达成店铺的销售指标和任务，首先得指定给店员明确的、有吸引力的目标。具体地说，这个目标也是，店铺、店员一起努力应该达到的未来结果。所以店长除了给予店员肯定外，对店员提出期望，设立目标，其实也是一种激励。对店员提出的期望值和要求比她能力范围内稍高一点的位置，那么就对店员目前努力学习管理理论与方法的行为产生了激励，因此，这样会激励着店员朝着更高的方向不断充电学习，以提升自己的能力。

店长和店铺管理者对店员的激励的形式应该具有多样性，给店员不同的惊喜。为什么上幼儿园时，一朵纸制的大红花就能激励孩子们不断朝着好方向，一个个更高的目标努力奋进，因为那朵大红花能满足孩子和父母亲被赞美、被肯定的需要。因此，在店铺管理中，店长和管理者不妨也试着多采取些不同形式的奖励，这里并不局限于物质（奖金、钱）的奖励。奖励可以是店长为工作表现出色的店员亲手写的一封感谢信，也可以是可累积兑换小礼品的奖品卡，还可以每日晨会或夕会时的当众表扬。某些时候这样非薪资形式的激励，反倒更能突出店长的用心，让店员感受到整个店铺以店长为核心的向心力，效果可能比薪资鼓励更长远。

来源：《家纺加盟宝典》第四期。

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第三篇：管理与激励

管理与激励

员工管理三误区

误区一：员工是螺丝钉

过去，我们常听别人说，你是机器里的一颗小螺丝钉。这句话体现着工业时代的特征，但是现在时代已经变了，个人的价值和重要性越来越高，大家不再认为自己是机器里的一颗小螺丝钉了。管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）说过：“未来的社会将是知识型社会，人不再是一部大机器里面的一颗螺丝钉，生产要素的拥有者不再只是企业经营者，个人凭借拥有的知识，创造知识生产力，本身就是一个重要的生产要素。”

误区二：你去做，我负责

以前领导会对下属说：“你去做，我负责。”听起来这是很负责任的领导对不对？但这是真 正的授权吗？这反而造成不能授权，因为最后是“我负责”，结果你还得常常跑来问“我”。现在应该是“你去做，你负责”，做出来的成就也是你的。

误区三：人是最重要的资产

这是企业界常说的一句话，但是，这种说法并不准确。因为所谓资产-无论土地、厂房、设备、技术等，都是可以用金钱买得到的，忠诚敬业的员工却是花钱买不到的。资产可以交换、交易，而人是不能交易的。一般的资产都会折旧，但是人只要经过良好的培训，不但不会折旧，还会增值，成为企业最可靠、最无法模仿的竞争优势来源。所以，不应把人当成资产，应把人当成企业最重要的伙伴（partner）。

把人当成企业的伙伴(partner)，以一种相互合作的态度，与企业员工共同追求企业的成长、分享企业的成就。

人性化的员工管理

*令员工愉悦的谈话：把一名员工叫进你的办公室，仅仅为了对他/她表示感谢，在此期间不要谈论其它的事情。

*便条：在收到的员工写的信上和递交报告的员工的薪水支票或是分红支票上加一张便条，或者直接写在上面，你欣赏他的工作的哪些地方和为什么。

*参与：当员工在完成一件有压力的工作时，去帮助他们。但别去当“老板”，征询员工你怎样才能帮忙，然后按照他们说的方式去帮助他们。

*改变员工工作：用新的、令人兴奋的新项目来回报你最好的员工。如果这做不到，就让他/她目前的工作多样化一点。对于新员工，要给他们机会让他们去表现、去学习、去成长，这是承认他们的一种方式，切记赞美会让他们更加努力。

*以可见的形式表达出来：安排一块地方，放置记录某个重要项目的进展情况的照片、备忘录或是其它什么，而不要等别人来设立这些。要让员工明确，他们可以自由地在布告栏上表达对别人的积极意见，签上自己的名字，并把这作为对公司的特殊贡献。

*让员工自豪吧：无论什么时候，员工们取得重大的成就时，要允许他们吹口哨、摇铃铛以示庆祝。每个部门都可以有自己成功的庆祝仪式，这会让部门里每一个人都感到自豪，也更深地感到同事间的友爱，这是其它方式所无法取代的。

*公布他们的姓名：在你的电子布告栏上承认员工的成绩。想想看，你很小的努力就足以使他们兴奋一整天。而且其他人也读到了你的布告，还会加上他们的赞扬。

高科技企业员工管理与激励(1)

以人才竞争为显著特征的二十一世纪，人力资本是最重要的资本，这在高科技中小企业表现得尤为突出。高科技中小企业的竞争力水平往往取决于其知识型员工的产出质量和数量。因此，管理和激励知识型员工，使得人得其位，位适其人，最终实现人尽其才，才尽其用，是高科技中小企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

知识型员工的创造性

工作具有创造性。知识型员工从事的创造性的工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是依靠自己的知识禀赋和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，产品的创新。

工作过程个性化。知识型员工的工作是大脑复杂的思维过程，不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。

工作成果难以测量。知识型员工的工作，极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以测量，而且对于一些科技含量高的产品生产，往往是多个知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，这给衡量个人绩效带来了困难。

知识型员工的个性特征

真正才华横溢的有用之才，往往又是充满个性而难于驾驭的，概括来说，高科技中小企业知识型员工具有以下几个方面的性格特点：

较强的自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。

独立的价值观。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

流动意愿强。在高科技中小企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。由于大企业在资信、知名度和人力争夺战中的选才攻势等方面皆强于高科技中小企业，因此，出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，人才流动成为这一行业的普遍现象。

高科技企业员工管理与激励(2)

管理与激励知识型员工的策略

要管理好有用之才，并让其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从以下几个方面着手：

营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制。工作场所中的快乐，是提供优越服务的关键。知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考

虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。

当然，也应避免过分强调自主带来的负面效应，不能一味地放任自流，而应对知识工作的速度和质量进行控制。

改革管理制度，建立新型的企业人际关系。有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要。对于知识型员工，单纯依靠严格的管理达不到预期效果，因为即使你采用强制手段，限制了人的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式和动作方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身与创新的精神，主要包括：在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性，愿意为之献身--“士为知己者死”。

形成完善的激励机制，激发员工的主动性和创造性在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，知识型员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先，要提高知识型员工的工资、福利待遇。对高科技中小企业知识型员工来说，薪金是衡量自我价值的尺度，高出市场平均价的薪金，哪怕只有一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，一种可行的方式是风险同担，利益共享，目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。

知识产权保护也是与人才激励机制密切相关的重要问题，因此，必须建立起有效的知识产权保护机制，保护知识产权的载体--人对其有控制权、转让权和因其使用而有所获得的收益权，从而保证知识资本投资的高收益，鼓励更多的创新与发明，发挥知识型员工对企业发展、对国民财富增长的巨大作用。

物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重工作满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容；成绩的认同，包括同事和上司对其工作成绩的认同等非常经济方面的努力。

为员工提供学习、培训机会，重视员工的个体成长和事业发展无庸讳言，人最关心自己的利益和价值，知识型员工的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我超越和自我完善。因此，企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力，同时，要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织呈长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

激励的期望理论

另一种被许多人认为很有价值的、阐明怎样激励职工的方法，称为期望理论。提出和阐明这种理论的领导人之一是心理学家维克托．弗罗姆（Victor H．Vroom）。他认为：职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标。在某种意义上，这是马丁．路德（Martin Luther）在几个世纪以前所观察到的，他说“在这个世界上所做的每一件事都是抱着希望而做的”一种现代表述方式。

更详细地说，弗罗姆的理论是：人们从事任何工作的激励将取决于经其努力后取得的成果的价值（不管是正的或负的），乘以经其努力后将在裨上有助于达成目标的信念。换句话说，弗罗姆提出的这点是指：激励乃是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可性的看法的乘 积。用他自己的术语来说，弗罗姆的理论可表述为：

激励力＝效价×期望率

式中的激励力是指一个人受到激励的强度，效价是指这个人对某种成果的偏好程度，而期望率则是指通过特定的活动导致预期成果的概率。当一个对实现某个目标认为是无足轻重时，效价为零；而当他认为目标实现反而对自己不利时，效价是负的。这两种结果当然都不会是激励力。同样，如果期望率为零或负时就不会激励一个去实现目标。促使去做某件事的激励力将依赖于效价和期望率。此外，完成某项活动的动机，也有可能是由实现另外某件事的愿望所决定的。例如，一个人乐意努力工作以取得成果，是为了工资形式的效价。或者一个主管人员愿意为实现公司的营销目标或生产目标而努力工作，可能是为了提升或加薪方面的效价。

特殊的激励技术

在观察了各种激励理论之后，我们可能会问，它们对主管人员有什么重大意义。主管人员能够采用的主要激励技术是哪些？虽然激励是如此复杂并且因人而异，也不存在唯一的最佳答案，但我们还是可以指明一些主要的激励技术。

金钱

当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资（按一定质量水平生产的件数所取得的报酬）或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那样，金钱往往有比金钱本身更多的价值。它也可能意味着地位或权力。

经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则主管人员必须记住下面几件事。

第一，金钱，作为金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，就要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一的小住房一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满意。即使在这些方面，我们也还不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。

第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。

第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保一个公司晨各类主管人员的薪金适当类似的做法，往往多少有点减弱。换句说，我们常常十分注意于确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业上的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金必须能反映出他们个人的工作业绩。也许我们不得不衽可比工资和薪金的办法。但一个管理良好的公司绝不要求对相同的业务在奖金方面加以限制。实际上很明显，除非主管人员的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。要保证金钱作为对完成任务的报酬，而且作为由于完成任务而给人们满意的一种手段是具有意义的一种方法，就是尽可能根据业绩进行报偿。

这也几乎肯定是正确的。金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到足以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它们大到足以使人感觉到有相当大的差距，不然的话，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。

参与

作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是职工参与管理。这一方法日益得到人们的认识和运用，毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为（参与行动）而不受激励的。也不会有人怀疑：在一个工作中心里的大多数人是既知道问题之所在，又知道如何解决问题的办法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

参与也是一种赏识的手段。它能满足归属的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励职工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们的职守。虽然他们鼓励下属人员参与一些以后能有帮助的事情，并且虽然他们仔细地听取下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞无味的上级产生尊敬。

透视：金钱的另一边

金钱的魅力和威力能够导致不适当的和非法的行动。伊凡．博斯基（Ivan F．Boesky）曾以知内情的买卖取得巨大的个人收益而受到控告──并罚款一亿美元。这是20世纪20年代以来华尔街的一桩最大的丑闻，曾使公众信赖受到动摇，他们害怕股票买卖可能受操纵。虽然金钱通常用作激励手段，它也能引起人们的贪心，昧起良心而造成不道德和非法的行为。

工作生活的质量

一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统的管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，而且也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，并且主要在美国、英国和斯堪的纳维亚的一些国家成立了许多工作生活的质量中心。

工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有希望的方法，特别在美国和欧洲是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生活率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也有吸引力，认为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。

无疑，工作生活的质量，可能具有如此重要的收益，所以传播得很快，尤其在我们一些较大的公司里是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特－甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，也就不足为奇了。

制订员工激励措施的原则

激励措施有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。

原则之四：奖励正确的事情

管理学家米切尔·拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。他根据这些常犯的错误，归结出应奖励和避免奖励的十个方面的工作行为：

（1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；

（2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；

（3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；

（4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；

（5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；

（6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；

（7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；

（8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；

（9）奖励忠诚者而不是跳槽者；

（10）奖励团结合作而不是互相对抗。

摩托罗拉如何搞内部激励

＊提供福利待遇

公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。

＊建立公正评估

摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2

－3月份。

＊尊重个人人格

在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。

＊实现开放沟通

员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。

＊提供发展机会

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。

该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。

在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。

永生难忘的激励

犯错原本是该受罚的，犯了错却仍然得到莫大的激励，您有这样的经验吗？这样的激励让一位训练主管永生难忘，也对他的管理风格产生很大的影响。

犯错原本是该受罚的，但有些高竿的领导者，却懂得在员工犯错的时机进行激励，怎能不让员工愿意为工作全力以赴呢？但真能做到，又能做得恰到好处的人并不太多。

几乎所有的管理者都知道，当员工有卓越表现时给予激励，是使企业及员工个人能持续优异表现的一项重要管理技巧，只是给予激励的技巧及功力因人而异。有些主管非常懂得激励之道，大小成就不吝于犒赏，且懂得不断提高奖励标准，久而久之，员工的潜能不断地被激发，因此表现好的员工愈来愈多，且组织也能不断有突破性的表现。但也有些主管担心，一旦激励多了以后，会养大员工的胃口，因而宁可装酷，也吝于开口夸赞，终致员工士气低落、表现平平，才能平庸者，但求保住饭碗，有能力者则可能另谋高就。面对现代大量的Y或Z型员工，这种主管实属缺乏重要管理技巧的一类，需要再训练。又有些主管甚少激励员工，偶而为之，就能让被激励者毕生难忘。到底激励恰不恰当，有没有效，实在是因人、因事、因地而异，真可谓是一门大学问。

什么样的激励才会让你一生难忘？

在我几近十五年的职场生涯里，曾接受过的大小激励不下千件，有的是实质的鼓励，譬如：升迁、加薪、奖金、特别休假、礼物、奖牌、邀请家人同游同宴„„等等，林林总总不胜枚举，更有的是那些数不尽的口头鼓励。我相信每一个激励，无论大小，与我今时今日的成就及所能对组织做出的贡献，都有很大的关联。并且，这些我所经历过的激励，使我觉得给予激励不仅是身为公司一员所必备的管理技巧，更可以说是企业文化的一部份，“只要肯努力，有优异表现，就能成功”的道理，是可以被实践的，决非只是公司的口号而已。至于激励的经验，除了办公室摆着的那些制作精美的奖牌，偶能唤起我被激励的回忆之外，大多数的都已记忆模糊了。唯有一次，我想是我这辈子忘不了的。

犯错原本是该受罚的，但这一回的错误却使我得到莫大的激励。

事情发生于约莫十余年前，我因为刚刚接任某一营业单位的主管，正想好好有所作为。恰巧当时有一厂家代表至营业处询问是否有合办促销活动的可能，也许是因为当时的我年纪轻且经验不足，一时未察，竟对毫不熟识的厂家代表畅谈多种可能的合作点子。此次会面后，我立即与公司行销部门联系，希望能透过专业支持与该厂家继续商谈细节及合作约定。但接下来的两个星期，对方都未再出现，我心想，合作计划大概泡汤了。

铸下大错使公司蒙受损失

万万没想到，两个星期后，对方却在公共场所散发活动传单，传单上不但使用我们公司的注册商标，更注明了凭活动卡可至我们公司的营业单位兑换赠品（当初曾谈起的其中一个可能合作构想）。我真是傻住了，未经确定也还没签约，怎么他就自己办起合作活动来了？当时发出的传单及活动卡已有数千份之多，眼见事态严重，不知如何收拾，只好赶紧回报给当时总公司的营业总处最高主管。

他是个高大壮硕极具威严的上司，平时说话简洁，也不常有笑脸，总之，不是很容易亲近的主管类型。加上以我这样好胜的个性，要在这种情况下面对他，真是让我难受极了。不过，自己的工作职责，总是要面对的，于是只好硬着头皮报告事情始末。该主管问了我几个问题，便很快的联络律师，发出存证信函，并俐落地交待公关、行销和营业部门处理步骤。除了于各大报纸头版及营业门市登启事声明商标权被擅用外，并指示营业单位继续给持活动卡之顾客赠品兑换，要求供货商紧急派送货源至营业单位，以免不知情的顾客失望而返。

这样大约处理了有一星期，事情才算告一段落。其间该厂商代表因此失去了工作，他大怒之余，不但写信给总公司的营业总处最高主管，要求对我予以重罚，还不时的在我负责的门市附近散发传单，以申诉自己的无辜。当时的我实在难受极了，心想：公司因为此一事件损失不少钱；而且，又使另一位可能也是想为他所服务的公司作出贡献而闯祸的人丢了饭碗，就算老板不炒我鱿鱼，我也作好引咎辞职的准备；而能够亲身经历一位明快果断主管的处事风范，也算值得了。就这样担心的又过了一周。

深受器重，自然愿意赴汤蹈火

某天，接到该主管的约见电话。我想，该来的总归是来了，于是战战兢兢的走进该主管的办公室。不出所料的，他一开口就以他一贯简短又直切重点的语气问我：“你知道因为这次事件公司花了多少钱？”我低头不知如何回答。他接着说：“不算处理过程的人力与时间成本，光是律师费、登报费及发出之赠品的费用，大约五十万元。”天啊！十多年前的五十万元对我来说，虽非天文数字，但也是要缩衣节食好久才能存下来的。当时的我心中除了不安，实在不知道该如何应对。

接下来他说的话是我永远无法忘记的。他说：“相信你在这次经验中学到许多，公司刚支付的五十万元就当做是你的训练费用，因为我认为你绝对值得公司对你做这样的投资。别沮丧，好好加油！别辜负了公司对你的期望，ok？没事了。”当时我硬是忍下了几乎夺眶而出的泪水，直到离开主管的办公室，才冲进洗手间放声大哭。

我这才明白自己是多么幸运，能被如此器重。在因为我的缘故使公司蒙受损失之后，不但被原谅、被教导，更被激励！换成任何人，能不赴汤蹈火，以报知遇之恩吗？这次毕生难忘的经验，也对身为别人主管的我产生很大的影响。除了愿意教导、分享，并鼓励员工勇于尝试之外，我更加注意激励的运用，特别是在员工犯错时，如何能使优秀的员工重拾信心，应该也是透过激励所能达成的另一项极富价值的成果。

让激励成为公司文化的一部分

分享了我的故事之后，您是否也感受到激励的力量？在您的工作生涯中，遇到自己或部属表现优异的机会应该很多，犯错也偶有发生吧！您的激励经验又是如何？无论如何，我相信激励的确是管理的良方，只要有心执行，多加练习，相信在新世纪中的激励高手必定是您。加油！

最后，我想提出我对激励的心得与您分享：给予激励当然需要有良好的技巧，若激励也能是公司文化的一部份，再加上管理者以智能选择恰当时机，对值得激励的人及事进行激励，如此一来，必能对优秀人才的养成及企业永续经营的目标大有助益。

第四篇：终端店员的几种激励方法

终端店员的几种激励方法

笔者走访了一些终端门店，发现很多的店长能做业务能手，但不能做店员的激励管理，不能有效地带领店员来共同完成销售目标，这里提供上些简单的团队激励方法。简单地讲，就是一项使命、二个目标、三个会议、四个评比、五个具体举措，供终端管理者在实践中尝试、完善、提高。

一项使命即要向赋予店员一项有富有意义的工作使命。每个人都在做事，但对事情的意义不同所采取的态度就不同，对有意义、有价值的工作本向就会调动店员的积极性。说起来门店就是销售，向顾客推荐产品，但要交销售对公司的贡献、对顾客的价值向店员讲清楚，让她们感受到这项平凡的职业的不平凡之处。

二个目标即是完成销售目标、提高终端绩效。销售目标对店员来说可能是明确的，但终端绩效的记录、评估、分析与提升管理过程中，店长需要让店员积极的参与进来，听取她们的意见，这本身就是一种对店员的激励。每个人都不愿只是服从上司命令、默默无闻地工作，参与到目标制订过程会让她们更大的展示出积极的一面。

三个会议就是要召开好三个程序性的会议：早会要展示激情、班会要细致详尽、周会要畅快沟通。每天早上上班后要召开早会，早会一定是站着开的，不论是一起呼喊一下团队的口号，还是用一种特定程序的鼓掌，让每个人用三分钟来分享一下昨天的成就、感受、收获，都是对店员情绪的调动。每天下班前要召开一个简短的班会，把当天的销售回忆、总结一下，分享一下当天的销售数据、重大的事件，作一下明天简短的工作安排。每周规规矩矩地召开一次周会，不论是稍微占用点晚上的时间，还是专门来召开都是必要的，让每个人对门店销售中发再的问题畅所欲言，交流一下建议，激发店员来说销售献言献策。

四个评比就是每月个人服务承诺、每月个人绩效排序、每月导购之星、每月导购新秀的评比。要求每个店员都要作出个人的服务承诺，不仅仅是写在纸上，而且可以经过专门的设计放大后挂在门店里，在每天的早会时可以再重温一下服务承诺。个人绩效的排序、导购之星的评比、导购新秀的评比一定要大家来参与，而不是店长一个人在办公室里的结果，只有大家参与的结果才不会导致矛盾，而

是真正的为解决问题，鼓励店员建立相互学习、相互帮助的工作气氛。

五个具体举措是：服务承诺作标语随时提醒、早会一项收获必须要讲清、班会轮流整理资料要分明、明星新秀照片上墙作为亮点工程、及时赞扬分享成果坚持要始终。

最后常组织团队活动放松店员的身心压力，例如组织一些聚餐、唱K、旅游等有利于团队交流和增进团队凝聚力的活动，让店员是身心得以放松，又可以激励员工的积极性。

总之鼓励店员参与、尊重店员的创造性、分享经营成果、肯定店员的贡献是门店管理的重要法则，只有店长从业务能手成为一名优秀的管理都了，终端门店的绩效才能够持续。

第五篇：服装店店员管理手册

服装店店员管理手册
(2009-03-28 16:42:03)转载 标签： 分类：生意经之服装
服装 杂谈

第一条 不请亲朋好友
原因自己去猜。

第二条 尽量不请本地（防民之口，有甚于防洪。你宰了多少钱，她到处乱说）

第三条 只要热情，不要经验。聪明，上进，最重要。

经验，她们是拿来对付老板的。

第四条 培训。你要自己培训。

自己培训不了？那就不要做老板。世界上前 100 名 CEO，是销售出生。上战场，把刀磨亮。无坚不摧的销售团队，就是你的武器。武器靠别人供应，你终究有 失去的一天。再大的公司，老板最该关注的是销售团队。

第五条 外型要好，形象正派。要求穿版。

第六条 尽量培养文化素质高的。（后期发展需要）

经营管理服装店，女装店如何对待员工：

尽量不要私聊。跟任何一个员工谈话的时候，保持有第三个人在场。

不要打听员工的家事。

员工有困难，自己能力又不行。你炒他鱿鱼会与心不忍。

只有压力，才能使人进步。

要有原则。要人才不要奴才。

制订销售奖励计划。

【店员培训资料】之服装店店员培训要掌握重点

认识自己的工作

我需要这份工作，不是这份工作需要我；（不要给团队添麻烦销售如果没有难度，老板 不会请我。（不要抱怨款式不好

老板请我来，是来解决问题的。）凡事请教，就是推卸责任；不要找茬。

提高工作的意义 提高工作的意义

让顾客尽情的享受时装带来的幸福，满足，让自己更优秀（一定要说上 1000 遍。说上 1000 遍，谎言也能变真理。不然人家说你天天教唆宰人。一切要来源于 ” 对的出发点上。“ 看过 <英雄本色> 电影吧。他们是黑社会，不是好人，干的也不是好事。可是为什么我 们喜欢他们？---这是兄弟情，是义气，这就是对的出发点。经营管理服装店，女装店训话要点;随时展现自己的素质对自己最重要。我给你的报酬 不多，有本事的人花不完不要老板在时一样，不在时又一个样，这样的是驴。我不需要你们 对我负责，你们要对自己负责。我只能提供一份工作给你，我给不了未来。你们的未来，在 自己手上。你们看见了，我们的客人，多少个成功人士？他们中的某一个，或许会成为你们 的伯乐，如果你在他们面前表现的够好，我们的同事，有可能成为你生意的合伙人。你的为 人，你的表现，是为你自己打基础。我们有几个员工，是别人挖脚的对象，这说明，发现你 们价值的，不见得是我，不要表现给我看不会做生意不要紧，起码你可以回家。不要要求老 板有素质，有素质的老板带的员工都没素质。不要在我面前表现你的无辜，除了感觉你无能

之外，你还

侮辱了我的智慧。销售是渗透。你们是钉子，我是锤子。人才就是钉子，没有我 敲，你们能渗透？生意不好，不要在我面前装难受。要么去想办法，要么要求我减人工，这 样大家都好过。我讨厌无能加虚伪。不是我残酷，残酷的是这个市场。我不严格要求你们，市场淘汰的是我。这个市场有多少人吃这碗饭？商店与商店的竞争，就是营业员与营业员的 竞争。不喜欢竞争？可以做老板呀。不过做了老板要跟我竞争。还有，跟我干个两年，估计 你什么老板也不会怕了。有句话说”在辩论中，获得最大利益的唯一方法，就是避免辩论。“所 有首先你应该避免与自己的员工发生矛盾，平时工作中不要对员工批评、责怪和抱怨，这方 面你可以看一些有关美国前总统林肯的故事，微笑与人相处微笑很重要，还有就是经常和员 工进行交流，鼓励他们谈有关他们自己的事，人都是希望自己被关注的，其实还有许许多多 的知识，关键在于你要注意日常工作中一些细微的东西。

【店员培训资料】之经营管理服装店，女装店业务培训方法

一切向顶级学习

不要以货论货

这件衣服好在哪里，是什么面料，

可口可乐的宣传里，有告诉你，它怎么个好喝法，它有什么成分，它有营养，它宣传的 是概念。你要宣传感觉：这件衣服真好看，我 感觉你好漂亮，重点不要在面料上。客人要 问你是什么面料，我会回答：哎呀，我不知道！这是新料吧，我见的少？真漂亮！不要怕丑，不知道不要紧，客人不是也不知道？！知道也不说。客人知道是什么面料，自己就会乱还价

不要宣传对自己不利的 强调自己不占优势的地方，大错特错。我们就不能强调低价。手工，质量。我们要强调新款。格调，不论卖什么牌子的货（名牌除外）,永远强调自己的 商店。经营管理服装店，女装店宣传策略老板娘们，如果只有商店是你自己的话，永远宣传 自己。你宣传货？货是有可能变的。我要求我的营业员说话开口我们公司闭口我们老板娘，重点介绍我们的公司，而不是货。这也是我卖哪个供应商的货都卖的好的原因。现在的年轻 人打工，关心的是收入和前景。还有一条，就是”服“.收入和福利，让他们无话可说旺盛的 精力和斗志，超乎了他们的想象文化不多，知道不少。豁达干脆，敢做敢当。前景嘛我一定 是他们最后一个老板（这是他们说的）.我这里出了将近30 个老板，就是他们看的见的前

景。其实很多顾客，客户都问我，你是怎么样培训员工的，还有调侃我们员工的：你们老板 娘给你们吃了什么药？希尔顿酒店的员工热情的微笑是行业闻名的。有人请教希而

而顿，”您 是怎么培训的？“回答是：我只请有热情微笑的人。