下载文档第一篇：科学家发明发动机：将水的蒸发转化为光
科学家发明发动机：将水的蒸发转化为光
2015年06月23日
北京时间6月23日消息，一股异常强大却不可见的力拖拽着地球上的水到达世上最高的红杉顶部，它让喜马拉雅山顶覆盖了皑皑白雪。这就是蒸发水的力量，它能够推动自给自足的设备或者产生电的潜力却一直未被开发，这一现状直到现在才发生了改变。在6月16日发表的一篇文章里，科学家们报告称研发了两款新型设备，它们能够从水蒸发里收获能量，这两款设备分别是一个可以产生电导致灯发光的漂浮、活塞驱动的发动机，和一个驱动微型汽车的转子发动机。
科学家们称研发了两款能够从水蒸发里收获能量的发动机
研究人员预测，当蒸发的能量被放大，有朝一日它将可以利用位于海湾或者水库上方的巨大漂浮发电机来发电，或者利用位于水上方的类似风力发电机的巨大旋转机器来发电，生物科学和物理学科学家这样说道。
“蒸发是自然界的一种基本力，它无处不在，比其它力，例如风力和潮汐力都要强大。”去年，科学家发现当细菌芽胞收缩并充满不断改变的湿气时，它们可以有力的推动和拉动其它物体。它们可以囤积比工程里使用的移动物体的其它材料更多能量，这一研究是基于科学家在生物工程研究的先前工作。
基于去年的发现，科学家和他的同事旨在建造可以由这种能量驱动的真正设备。为了建造一个漂浮、活塞驱动的发动机，研究人员必须将将孢子黏在一个双面薄胶带两边，创造一个孢子的短划线。他们还在胶带的另一边创造了相同的短划线，只不过彼此错开，使得一边的短划线与另一边短划线之间的空缺相重合。
当干燥的空气导致孢子收缩，覆盖了孢子的短划线开始弯曲。这导致胶带从直线变成弯曲的，胶带就变短了。如果胶带的一端或者两端被固定了，那么胶带就会拖拽它依附的任何事物。相反，当空气是潮湿时，胶带会伸展释放压力。产生的结果就是一种通过改变湿度来控制的新型人造肌肉。
科学家和他实验室的研究员将几十个这样的胶带并排排列，创造了一个更强大的人造肌肉，将它放在一个漂浮的塑料盒里，上方盖上遮板。盒子里蒸发的水导致空气变得潮湿。这种湿度导致肌肉开始延展，开启遮板使得空气变干。当湿气逃逸后，孢子收缩胶带缩小，导致遮板关闭，盒子里的湿气重新产生积累。这就产生了一个自给自足的运动循环。
“当我们在设备下方放水时，它忽然就开始自己移动了。”科学家说道。“我们将水的蒸发转化为光。” 科学家表示。利用目前的电力输出，这一漂浮的蒸发发动机可以为位于海底的小型浮灯和检测环境的传感器提供动力。专家怀疑具有更黏的塑料胶带和更多孢子的改善版本发动机每单元面积可以产生的电力比风力发电场要更多。
科研小组的另一个新型蒸发驱动的发动机——湿度场——包含一个塑料轮子，轮子上有覆盖在一边孢子上的突出胶带拉环。一半轮子位于干燥空气里，这导致拉环变弯曲，而另一边位于潮湿环境里，拉环变直。这导致轮子持续的滚动，相当于一个转子发动机。
接下来研究人员建造了一个小型玩具车，利用湿度场为它提供动力，并成功的实现了通过蒸发驱动汽车自己转动。专家表示在未来或可以设计一种使用储存在孢子里的机械能量的发动机为车辆提供驱动。如果这种发动机可以实现，那么它将不需要任何燃料或者电池。
更大版本的湿度场也可以发电，只需要将轮子放在大的水体上方，蒸发盐水，这将直接导致轮子旋转并发电。这种研发将稳定的产生和风力发电机一样的电力。
第二篇：将目标转化为工作计划
将目标转化为工作计划
目标对话六步骤
确立目标的过程中，领导总是希望：多压多出活儿，目标定得更有挑战性，更高一些，也许最后收到的结果会更好。
而下属期待：目标能低一些再低一些。一方面是他的攀比心理决定的，“别人都做这么多，我为什么要做得更高？”还有一点就是团队的成员总希望在自己擅长的领域中做。
制定目标的过程不是讨价还价的过程，而是上下级之间进行目标对话的过程。
目标对话的6个步骤：
(1)必须充分了解双方的期望。领导对于今年的目标抱有什么样的宏观设想，下属对于目标是如何考虑的，双方都把它摆到桌面上，谈一谈各自的期望值到底是多少。
(2)分析实现目标所需的资源和条件。讨论资源、条件以及人员能力，比讨论目标的高低有意义得多。
(3)寻求解决的途经和方法。目标已经定到这么高，通过什么办法来达到这个目标，用什么途经和方式。目标定得高并没有关系，如果资源和投入增加了，是有机会达成一个更高目标的。
(4)寻求共同点（正视分歧）。下属对实际工作中的细节更清楚，也更了解具体困难，上司要多听，但不要纵容，有意夸大；上司对于团队的整体战略和资源整合拥有发言权。
(5)以积极的态度讨论目标。如果领导和下属都以一种积极的态度来证实这个目标，目标最终实现的时候都会获得更多的提升，这个提升包括业绩，也包括自身所获得的荣誉、成就感。
(6)寻求自身的改进之道。个人可以接受一个培训提升技能，也可以改变自己的观念，突破自己的框框。确立目标的程序
确立目标有以下几个程序:
(1)列出符合ＳＭＡＲＴ标准的目标。可以采取表格的方式把目标写下来。
(2)列出上述目标所带来的好处，加强工作的动力。这种好处可以从组织的角度、团队的角度去想：这个目标一旦实现，团队今年的目标就有了保障，而个人也将发展一套新的技能；第二，完成这个目标，团队的成员会以一种更肯定的目光来看我，我个人的潜力也会得到一种印证，会提升自己工作积极性，提升自信心。
(3)列出完成目标会碰到的困难和障碍，及相应的解决办法。例如，目前还不具备这方面的技能，相应的解决办法是培训；需要其他团队成员的介入，他会合作吗？相应的解决办法是跟团队成员沟通，或找团
队领导帮助协调。
(4)完成这个目标需要什么样的知识和技能。也许要从外面团队中借资源进来。
(5)为达到目标必须合作的对象。要完成这个目标，需要哪些人配合？团队领导需要做哪些事情，团队之外的某人需要帮我们做什么，政府官员需要帮我们做什么？比方说要办一个手机展会，那么肯定要赢得信息产业部门对这个手机产品的支持，或需要新闻媒体在这方面给做一些软性报道，这些人都是需要合作的对象。
(6)确定目标完成的日期。
将目标转化为详细的计划
制定了明确的工作目标，接下来的工作就是将目标转化为详细的工作计划。
计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。
第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。
1.计划对团队管理的好处
(1)一个好的计划会让目标完成的可能性大大提高。定计划跟不定计划是不一样的，定下计划就会按照步骤慢慢地推进，计划可以使工作更有序、更系统。好的计划会减少或绕过各种障碍和危机，可以避免浪费和走重复路，工作的效率会提升。
(2)计划也是控制的依据。定了具体的行动步骤，就可以一步步检查是否按照进度进行。
(3)计划是促进团队精神的一条渠道。
2.计划的具体化
让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手：
(1)看一下目前的情况——我们现在在什么地方。
(2)看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。
(3)应采取什么样的行动步骤。
(4)看一下人员的责任，谁将加入其中。
(5)完成的期限——何时开始，何时结束。
(6)所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。
(7)追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。
【示例】
企业目标是5月底前开发出一套目标管理多媒体课程，并且将教师和学生的教材、练习标准化。目前的情况是：已经完成了市场调查，并对产品市场的前景、未来的竞争、销售的情况进行了可行性分析，已经有几十家客户表示有购买意向，所以将来肯定会有市场；团队已经拥有开发多媒体课程的经验，过去已经做过好几个类似的课程，已经拥有了20万字的相关资料。
怎么采取行动？
第一阶段，筹备。从什么时间到什么时间是筹备阶段。
第二阶段，要整理出课程的大纲，制定教材编写的标准，按什么方式编写，怎样跟现在的市场需求吻合。
第三个阶段，课程内容的编写和软件的开发。
最后一个阶段，修正完善直至最终完成。
我们可以按照这样4个阶段采取行动，具体写明什么时间完成第几阶段。下面就是人员的问题。第一阶段的筹备组有5个人；第二阶段中，若干筹备组的成员可能退出，新的成员加入。
这就是一个围绕开发目标管理多媒体课程的目标所制定的计划。
建立目标控制系统
有了目标、计划还不够，还要建立一个目标控制系统，确保目标能最终实现。控制系统建立以后，领导和团队成员就可以把正在进行的工作跟原先的期望进行对比，根据情况来修订目标、计划，必要时重新组织人员，或决定采取什么样的额外激励措施。
建立控制系统有这样几个措施：
(1)建立控制单元作为项目计划的一部分，控制本身就应该放入项目计划中去。
(2)设立时间表和检查的机制。
(3)从团队成员那儿得到反馈。
(4)随时纠偏，必要时调整目标、计划、资源的分配、激励方法等等。
【自检】
为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划。
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【本讲总结】
本讲介绍了目标的挑战性，一个有挑战性的目标可以给下属减压，调动下属的潜能和积极性，促使下属提高自己的素质，并带给团队成员或整个团队一种成就感，制定一个有挑战性的目标要不能忽略所在市场的环境、竞争、下属的自信心。制定目标不是讨价还价的过程，而是上下间进行目标对话的过程，目标对话的过程有6个步骤。确定目标就要将目标转化为详细的行动计划，同时建立一个目标控制系统。
【心得体会】
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【课程意义】
进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速因应顾客需求，提升工作效率。那么究竟什么是团队？为什么团队如此盛行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？上述一系列问题正困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。本课程旨在打造高绩效团队，内容涵盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时，本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧
第三篇：将战略转化为计划
将战略转化为计划，并有效监控执行
下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。
这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？
人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。
研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。
人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。
研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？
……
这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。
事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。
为什么企业战略难以有效执行？
罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。
企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。
◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。
◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。
《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。
◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。
◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。
◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。
战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。
绩效管理的三个阶段
对绩效管理主要有两种典型的理解。
一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。
二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。
思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：
第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。
第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：
1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系
2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足
3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制
4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够
5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中
6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性
7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节
8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调
不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。
企业绩效管理（BPM）--让战略落地
企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：
一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。
二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；
三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。
全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：
1、将战略转化为计划
2、监控执行过程
3、洞察并提升绩效
为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：
由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。
KPI体系--将战略转化为计划的前提
一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。
KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。
但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。
所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。
基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：
1、企业战略分析和梳理；
2、应用BSC确定公司KPI；
3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）
4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；
5、对流程KPI集合进行审查、筛选；
6、将流程KPI分解到部门。
当然，KPI体系的建立仅为实施企业绩效管理系统的第一步，除此之外，企业还有很多工作要做，并将它们有机地集成起来，这是一个系统的工程。而企业在绩效管理方面遇到的问题是系统性问题，也必须采用企业绩效管理（BPM）这种系统性的解决方案来解决。
第四篇：将酒店前台转化为销售渠道
将酒店前台转化为销售渠道
当管理人员努力想着怎样将收益利润最大化的时候，似乎大家将很多精力都放在了电子销售渠道上，而总是忽视了另一个销售渠道：酒店前台。
在酒店的前台员工其实拥有许多机会，来增加每天的销售额，使利润最大化的。
1，抓住更多直接上门的客人。客人一旦进了大堂，前台员工就要主动给予欢迎，主动与客人接触，给客人留下一个好印象。不要只是告诉客人最低价是什么，然后由人家自己做决定。正确的做法是在前台展示酒店客房图片的电脑中详细向客人介绍2~~3套房型，或者几种价格选择，让客人有所选择。向客人多介绍与他们相关的酒店特色。如果可能带他们去看看某个房间。
2,如果碰到一些从附近的酒店过来咨询的或从附近酒店怨声载道地过来的客人，前台员工要充分展示酒店的特色，专注于酒店具备的优势：“我们酒店的特色是„„”来展开销售。
3,在客人登记的时候进行有效的升级产品销售。现在许多人都是通过网络或者第三方预订酒店产品，那么客人在酒店登记的时候可能就是销售更高价格房间的最好时机。首先也要肯定客人预订的房间也是好的选择，然后试探客人的爱好，比如问他：“您的预订时有提到过我们的电脑房吗?”或者“您对我们的套房都了解清楚了吗?”向客人介绍这些更高级选择的时候要表现出这是特别难得的机会：“我们今天特别开放了豪华客房的优惠„„”让这些好处显得个性化：“像你这个层次的客人会得到我们所有„„”
4,在客人离开的时候，努力让客人再次预订。尽管很多客人会选择特快退房服务，但还是会有相当一部分客人不是那么急于退房的，会稍作逗留，取回他们的账单。这时前台员工一定要向客人，特别是公司和企业客户，提供机会让他们选择是否下次还是在这里入住。同时这也让客人感受到你对他们的重视。
5,现在有很多精明的客人把讨价还价看做是必需的，无论是刚刚入住还是在入住期间都想着讨价还价。前台员工要清楚知道，大多数客人只是想再次确认自己拿到的是最实惠的房间。有一个方法通常会很管用，就是温和地提醒他们所订房间的条款，与他们想要的低价做个比较：“之前这个价格要求在预订时全额付款，而且你预订了就不能再改也不能取消了。”另外还可以告诉他们现在订的这个房间价格比原来已经低了：“其实我们这个房间本来的标准价格是$__X__，所以现在这个价格$__Y__已经很实惠了。”
6,“利用”渠道转化技巧“：有些客人在浏览完订房的网站后会打电话咨询，酒店可以借此机会抓住客人。很多要到酒店入住的客人会直接打电话到前台确认他们在网上看到的价格是不是最优惠的。现在酒店在几乎所有分销渠道上所提供的价格都是一致的。前台员工要能在客人打电话过来的时候就预订，而不是让客人把电话挂了再到网上预订。
7,做好“下班时间”的团队销售。在上班时间以外，商务会议或者社会活动的组织者打电话或者上门咨询是很正常的事情。前台员工，一旦有这类电话打进来，要表现出对客人的关心，耐心解决客人咨询的每一个问题，问客人是否要留张便条而不是把客人转接到销售部。对于上门咨询的客人，前台随时备有销售宣传册和分管副总的名片，以提供给客人。最重要的是，前台员工保证不说这样的话：“请你明天早上9点到下午5点再打电话过来咨询。”
增加对前台员工的培训，让他们知道这些是能够增加销售额、增加盈利的机会，并且抓住这些机会让酒店的利润最大化。
第五篇：将文本转化为有效的数学活动（范文模版）
“ 将文本转化为有效的数学活动，让学生在动手操作、积极思考、合作交流中经历知识的形成、发展和再创造的过程”是课程改革以来数学学习方式的重要转变。那么，在教学中如何实现文本到活动的转变？教学实践证明，在课堂上要让学生自主地参与活动, 学生通过画、拼、摆、剪等形式，在操作中感知找到规律或总结出方法。教、学、做合一，让学生在活动中感知新知的形成过程。所以，我们在平时教学中，要结合教学内容，精心设计操作活动，操作中感悟、思考，从而揭示规律、掌握知识。只有学生通过自己的亲身感受、自我探索获得的知识，才能透彻理解和运用。
如：在教学《平行四边形的面积》时，我是这样设计的：
先提出问题：等底等高的长方形和平行四边形，谁的面积大，谁的面积小，可以用什么方法？（引导学生说出可以用数方格的方法。）1．数方格比较两个图形面积的大小。
（1）提出要求：每个方格表示1平方厘米，不满一格的都按半格计算。
（2）学生用数方格的方法计算两个图形的面积并填写书上的表格中。
（3）反馈汇报数的结果，得出：用数方格的方法知道了两个图形的面积一样大。
（4）提出问题：如果平行四边形很大，用数方格的方法麻烦，能不能找到一种方法来计算平行四边形的面积？
2．操作验证。
（1）提出要求：请同学们利用三角尺、剪刀，动手剪一剪、拼一拼，把平行四边形想办法转变成我们已学过面积计算的图形，完成后和小组的同学互相交流自己的方法。
（2）学生分组操作，教师巡视指导。
（3）学生展示不同的方法把平行四边形变成长方形。
（4）利用课件演示把平行四边形变成长方形过程。
（5）观察并思考以下两个问题：
Ａ.拼成的长方形和原来的平行四边形比较，什么变了？什么没变？
B.拼成的长方形的长与宽分别与原来平行四边形的底和高有什么关系？
（6）交流反馈，引导学生得出：
A.形状变了，面积没变。
B.拼成的长方形，长与原来平行四边形的底相等，宽与原来平行四边形的高相等。
（7）根据长方形的面积公式得出平行四边形面积公式并用字母表示。
（8）活动小结：我们把平行四边形转变成了同它面积相等的长方形，利用长方形面积计算公式得出了平行四边的面积等于底乘高，验证了前面的猜想。
由数方格的发现，到点拨学生把一个平行四边形转化成一个长方形，学生能很快准确地将一个平行四边形剪拼成一个长方形，并通过观察、比较、分析，推导出平行四边形的面积计算公式也就水到渠成。
这不仅锻炼了学生的动手能力，还训练了学生比较、分析、推理的思维，使学生能深切领会到“计算公式”的由来。
在动手操作中，学生们的真正感知到了知识形成的过程，学生理解了公式的来源，同时知道了同底等高或者等底等高的的长方形和平行四边形的面积相等，拓宽了知识的延伸。通过学习知识提高了智能素养，获得了正确的学习方法，形成了学习能力。因此，在数学教学中，我们教师要向学生提供充分的从事数学活动的机会，让学生在动手操作中体验到数学的乐趣，在动手操作中加深对知识的感悟，在动手操作中提高解决问题的能力，培养创新思维能力。
在教学苏教版数学五年级下册《用数对确定位置》时，我是这样设计、组织教学活动的：
一、情境引入。谁能说说我们班班长坐在哪里? 出示例1主题图，让学生按自己的想法描述小军的位置。（学生可能认为小军坐在第4组第3个，也可能认为小军坐在第3排第4个）同样是表示小军的位置，怎么会有两种不同的表达方式呢？（第一种意见是把一竖排看作一个小组，小军就在第4组第3个；第二种意见是把一横排看作一排，小军就在第3排第4个）提问：怎样才能用一致的方式，更简明地说出小军的位置呢？（学生可能想到：先说清楚是什么排或什么是组，再说明小军在第几组第几个或第几排第几个；统一规定，横着的是排，大家都按照这样的规定去说）提问：你认为哪一种方法更好些？（学生中可能会出现两种不同的意见，注意引导学生体会：如果有一个约定，大家都按照这样的规则去做，就不会表达不清了）
二、对照座位示意图认识列与行。（出示教材第15页的座位示意图）习惯上，我们把竖排叫做列，横排叫做行。确定第几列一般从左往右数，确定第几行一般从前往后数。用这样的方法来描述，小军就坐在第4列第3行的位置上。（板书：第4列第3行）（1）提问：（在示意图的第2列第4行的位置上，点出小明）小明坐在这个位置，他的位置是在第几列第几行？（板书：第2列第4行）（2）提问：小丽坐在第5列第2行，你能在图中找出小丽的位置吗？（学生指出小丽的位置，并板书：第5列第2行）自己在图中找一个点，并用第几列第几行的方式描述这个点的位
置，和小组内的同学交流。
三、用数对表示物体的位置。我们已经认识了列和行，并且能用第几列第几行来确定物体所在的位置。既然大家约定用第几列第几行的方式来表达物体的位置，就不会引起误解。那能不能用一种更简洁的方法来表达呢？（学生可能会想用字母分别表示列和行）其实，我们可以进一步规定：用一个数表示第几列，再用另一个数表示第几行，那么，小军的位置就用两个数来表示就够了。你能知道是哪两个数吗？（4和3）习惯上，我们用一个数对来表示：（4，3）。提问：数对前面的一个数4表示什么？3呢？提问：你能用数对分别表示小明和小丽的位置吗？（学生用数对表示，并说明每一个数对的含义）要求学生同桌合作，一人指出位置，另一人说说这个位置是第几列第几行，并且用数对表示出来。
