第一篇：《中小企业管理》教学大纲

《中小企业管理》教学大纲

《中小企业管理》教学大纲

第一篇

小企业和企业家的特征 第一章 企业家：小企业的动力 本章阐述小企业家的一些特征。

一、了解什么是企业家，什么是企业家机会，哪些是有效的企业家机会。

二、掌握企业家职业的三种所得和三种所失

三、掌握企业家的一般特征，理解为什么一些企业家被称为逃难者。

四、描述做企业家的各要素

五、了解各种类型的企业家、企业的领导权和各种类型的企业。

第二章 小企业：经济的关键成分 本章阐述小企业的一些特征。

一、掌握小企业的定义，并弄清楚用来衡量小企业大小的标准。

SBA标准和教材标准

二、了解小企业的相对重要性，分析小企业活动的发展方向。

三、掌握小企业对社会的五个特殊贡献。

四、了解小企业经营失败的比例，理解小企业经营失败的代价。

五、了解企业经营失败可能的原因。

六、描述小企业在经济系统中的状况。第二篇 寻找企业机会 第三章 创建和买断企业机会

创办、买断、特许经营权和家族企业是成为企业家通常考虑的四种途径。一、一、掌握创建一个新企业而不是购买一个现成的公司或获得一个特许经营权的三条理由： 二、二、理解商业创意的类型和源泉

三、掌握用来判断一个意念是否是一个好的投资机会的五个影响因素：市场因素、竞争优势、经济、管理和缺陷。四、四、分析理解购买一家现成公司的理由 五、五、了解购买一家现成公司的过程

六、掌握评价所要购买企业的价值的评价方法

七、了解在评价企业时应该考虑的不可量化的因素

八、了解一个高速增长企业的特征，能够分析一些成功的企业事例

第四章 特许经营企业机会 本章阐述特许经营的企业机会。一、一、掌握特许经营的基本概念及它的一些重要方式

二、掌握特许经营的主要优缺点

三、了解对一项特许经营的评价过程；

四、了解成为特许经营权授权者的优点和缺点：

五、了解授权与特许经营关系，理解特许经营合同的重要作用

第五章 家族企业的机会 本章描述家族企业的独有特征。

一、理解家族企业为什么是一个独特的机构

二、了解家族企业的文化

三、了解家族企业中的所包含的复合角色及其之间的关系

四、理解一个家族企业如何才能实施有效的管理职责

五、理解一个家族中管理权传递的过程或称领导权的继承过程 六、六、分析在家族企业的所有权传递给下一代子女时的主要问题。

第三篇 制定新企业计划

第六章 企业计划在风险投资中的作用

精心地制定企业计划，可以更深刻地理解开创—个新企业你需要做的一些事情。本章阐述制定企业计划的目的、原则、内容和方法。一、一、掌握企业计划的涵义。

二、从企业家和投资商两个不同的角度理解为什么需要制定企业计划。

三、理解企业制定计划应当考虑的决定因素，分析一个企业到底需要多少企业计划或需要什么样的计划。

四、掌握成功的企业计划的特征。

五、了解企业计划需要做好哪些准备工作

六、掌握如何组织和撰写企业计划，理解企业计划的关键内容。

封面，实施提要，公司简介，产品和服务计划，市场计划，管理计划，经营计划，财务计划，附录。第七章 创造竞争优势

本章讲述建立小企业整体竞争优势战略的关键部分：竞争优势的核心概念及相关的活动，包括市场细分、市场定位、客户服务管理。一、一、理解何谓竞争优势，掌握行业内五个决定竞争性质和程度的因素：买方还价力量、来自替代品的威胁、供货商的还价能力、已有竞争者的威胁、新竞争者的威胁。

二、掌握成本优势战略和市场优势战略的含义，分析企业如何确定竞争战略选择

三、掌握市场细分战略的基本含义：不细分市场战略、多方位市场战略、单目标市场战略的定义，理解市场细分战略应用的目的和基点。

四、理解利基市场的概念及其对小企业的重要性。

五、分析客户服务对小企业成功运作的重要性。第八章 分析市场及制订定市场计划 本章研究创建小企业的市场营销战略计划。

一、掌握小企业市场营销的基本含义。理解小企业为什么要采用顾客导向。

二、了解小企业市场研究的过程和方法，理解市场研究的性质。

三、掌握潜在市场预测和销售预测的基本方法。

四、理解正式市场营销计划的构成要素：市场分析、竞争分析、市场营销战略

五、描述市场营销战略的四个组成部分:完整的产品或服务、促销、分销和定价。

第九章 选择管理队伍和组织形式

本章阐述企业家如何找到帮助其经营管理的人，并选择最适合的法律组织形式。通过本章学习你应当能够：

一、描述一支强有力的管理队伍的特征与价值。理解外部专家支持和非管理人员的管理。

二、掌握小企业通常采用的法律组织形式，描述每种形式的特征

三、理解企业选择不同法律组织形式应考虑的因素 组建费用，有限与无限责任，连续性，所有权变更，管理控制，增加新的无固定股息股票资本金，所得税。

四、了解董事会和顾问委员会的有效作用

五、了解不同企业组织形式的纳税条款，理解准公司企业的特点及获得资格的条件。第十章 选择经营场所和经营设施

本章阐述一些选择经营场所和生产设施时应主要考虑的因素经营场所决策问题。通过本章学习你应当能够：

一、了解经营场所决策的重要性，掌握进行经营场所决策时需要考虑的关键因素

二、描述选择经营场所的过程

选择区域或省--选择城市--选择具体地点（经济开发区和保税区，家庭式企业面临的挑战）

三、理解对厂房的功能要求和租买决策，以及厂房如何布置生产设备才能有效。

四、了解小企业所需设备和工具的决策：通用设备、专用设备。

第十一章 财务报表和资金需求

本章阐述企业的财务报表和利用财务报表来预测企业的资金需求。通过本章学习你应当能够：

一、掌握什么是企业财务报表，理解（1）利润表，（2）资产负债表，（3）现金流量表的作用、内容及其应用。

二、理解如何预测一个新企业的获利能力，即评价企业盈利能力。新企业的获利能力取决于企业预计的销售量、销售成本和经营费用、利息费和税费。

三、掌握估算一个新企业对固定资产和流动资产需求的要求和方法。

第十二章 寻找资金来源

一旦确定了资金的需要量，就必须确定资金的来源。本章探讨新建小企业筹资的两个问题，即需要多少资金？哪种资金可供利用？通过本章学习你应当能够：

一、比较分析负债筹资和权益筹资的优劣，理解潜在利润率、筹资风险、表决控制权对企业筹资的影响。

二、对比新建企业和已经存在企业的主要资金来源，分析哪些是负债筹资，哪些是权益筹资。

权益资金的主要来源是个人积蓄、朋友和亲戚的资助，社会团体中的私人投资者、风险资本家以及在公开证券市场出售股票。

债务资金的主要来源是个人、供应商、抵押借款人、商业银行和政府资助项目。

三、理解供应商和以财产为基础的借款人作为资金来源的特殊性。

四、了解银行贷款的种类：信贷额度、定期贷款、抵押贷款和银行家的期望，分析如何获得银行贷款。

五、了解政府对小企业资助可能提供资金的条件和渠道。了解团体基金组织、大公司、风险资本企业等可能的企业筹资渠道。

六、理解企业家在筹资方面值得注意的问题。第四篇 小企业的市场营销 第五篇 小企业的经营管理 第六篇 小企业的财务管理 对以上三篇的内容自学。第七篇 社会和法律环境 第二十五章 社会与伦理问题

本章阐述有关小企业的社会与伦理问题。

一、掌握小企业社会责任的含义。理解小企业如何看待他们的社会责任，处理好社会责任与赚取利润的关系。

二、理解环境保护和顾客至上对小企业带来了哪些挑战和机会，小企业应如何去应对。

三、掌握小企业道德问题的含义。描述小企业中存在的各种道德问题；理解小企业的脆弱性。

四、描述小企业如何建立实用的道德规范

领导的性质、对员工的引导，基本的价值取向，道德导向，不道德行为的压力，建立一种道德规范，好企业协会。第二十六章 合法经营

本章阐述小企业的法律环境问题。学习本章你应当能够：

一、了解政府法规给小企业带来的负担和益处，以及对小企业的机遇。

二、掌握政府法令与市场保护的关系，描述一个国家中涉及市场规范的法律体系。

有关竞争的法律；消费者保护法；投资者保护法；公众福利保护法；雇员权利保护法；企业无形资产保护法等等。

三、理解企业合同的重要性几其意义。

四、了解合法纳税和合理避税对小企业的重要意义。

第二篇：中小企业管理专题

一、对中小企业的界定：定量界定和定性界定定量主要从以下三方面来界定: ①雇员人数，②资产（资本）额，③营业额

二、中小企业在我国经济发展中的作用：1中小企业是我国经济持续增长的重要保障 2中小企业是我国市场经济的主导力量 3搞活中小企业是深化国有企业改革的前提条件 4中小企业是增加就业、稳定社会的重要力量 5中小企业是技术创新的主导力量 6中小企业是农村经济发展和地方财政的重要财源

三、中小企业在发展中面临的问题

⑴制约我国中小企业发展的瓶颈问题：1产出规模小，资金缺乏，资本构成较低，财务结构不合理 2技术创新乏力 3人才缺乏，职工素质较低

⑵中小企业发展自身素质的问题：1竞争力较弱，受市场和外部冲击较大 2企业产权体制改革不到位 3设备落后，技术水平较低 4企业经营管理水平低

⑶中小企业发展的外部环境问题：1缺乏统一的权威的管理机构 2促进中小企业创业和发展的政策法规实施体系不健全，市场秩序很不规范 3缺乏必要的支持支持 4地方保护主义 5社会化服务体系不健全，服务机构整体素质偏低 6公共信息基础设施薄弱，信息流通不畅 7中小企业的负担

四、创建中小企业的原因

⑴实现自我理想：1利润回报 2独立性 3帮助自己的家庭 4提供别处没有的产品

⑵实现企业目标：1服务目标 2利润目标 3社会目标 4增长目标

五、中小企业创业机遇 ：市场机遇，获得相关的信息、技术和专利，有志同道合的合作伙伴，获得充足的资金，有利的政策制度环境

六、中小企业的组织形式

⑴独资企业（个体户）：创业者在创业初期都喜欢采用这种组织形式。自然人企业，承担无限责任。

优点：①创办手续简单 ②筹办费用最低 ③税后利润都归自己所有 ④享受优惠税收待遇，企业主只交个人收入所得税 ⑤不必对外公开人好信息 ⑥行政干预少 ⑦可以随自己的意愿按照个人的方式经营企业，实现个人目标

缺点：①业主对企业债务承担无限责任②个人资金有限，筹措资金的能力弱 ③个人能力有限，可能会感到很孤单④企业与所有者是统一体，企业的存在取决于企业主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企业--优点：①可以获得较高的启动资金②合伙人可以互相鼓励，并能够分担责任③合伙人之间可以形成技能互补④与有限公司相比，资本、资产经营范围等不受限制

缺点：①不论是谁的过失，每个合伙人都对公司的债务负责②可能发生合伙人之间的冲突③除非合伙约书另有约定，只要任一合伙人去世或破产，合伙人关 系即自动解除

⑶公司制企业

优点：①股东的有限责任②公司制是筹集资金的最有效的企业法律形式③企业寿命可以延续很久④所有权转移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社会监督⑦通用性

缺点：①组建工作较复杂，开办费用高②双重税负③对管理人员的激励因素会逐渐削弱④接受政府的管理⑤难以保密

⑷其他形式的企业：合资企业、中小企业集群

⑸公司制与独资企业和合伙企业的最基本区别：1公司是法人企业，而独资企业和合伙企业是自然人企业 2公司的财产属于公司所有，不是股东个人所有 3公司的经营业务由公司自己的组织机构执行，与股东本人没有直接关系 4公司是法人，在法律上具有独立的人格，有权以自己的名义从事经营活动并参与其他有关的民事活动。

七、收购中小企业

1、收购中小企业的原因：⑴减少新建企业面对的不确定性和难以预料的困难⑵获得正在运行的企业及其企业关系⑶以低廉的成本价格购买

2、收购中小企业的步骤：⑴掌握目标企业的背景资料，了解购买现有企业的原因⑵寻找可购买的企业⑶调查目标企业的可行性⑷精确评估目标企业的价值⑸买卖谈判和达成交易

八、中小企业创业计划的功能

1、供内部人员使用：⑴为创业者提供创业蓝本⑵为本企业员工提供指导意义

2、供外部人士参考：⑴是一种说服顾客和供应商的有效工具⑵为投资者提供一个详细的创业蓝图⑶是一种能预测和评价企业发展进度的工具

九、中小企业创业计划的要素结构：封面、摘要、目录、企业历史背景、企业说明、市场定位、产品或服务说明、管理结构、经营目标、财务数据、附录。

十、（论述题）中小企业融资方式：

1、自筹

2、直接融资

3、间接融资

4、政府扶持资金

自筹资金：有创业者或其家人和朋友提供的。自筹资金的策略：

1、企业主要本着利润最大化的原则，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的资产和负债，运用自筹资金的黄金法则。

3、争取得到亲朋好友的帮助和支持。

直接融资：以债券和股票的形式公开向社会筹集资金，得到企业外部的直接投资的行为。直接融资模式：股票融资、债券融资、资产证劵化融资、中小企业非正式渠道融资。

间接融资：通过银行等金融中介机构。间接融资主要包括：银行贷款、其他金融机构贷款。

十一、推进信息化战略的条件：

1、决策者的认识

2、管理基础

3、资金和人员保证。（自己对照书看一下相关知识）

十二、企业核心专长理论：是企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。三个标准：第一、核心竞争力必须为市场所认可，即能提供进入相关潜在市场的机会；第二，核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；第三，核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。

十三、核心专长对中小企业的意义：

1、核心专长可以为企业的成长提供指导

2、核心专长是企业多元化发展的核心基础

3、核心专长能够为企业带来独特的竞争优势

4、核心专长战略地位的检验。

十四、中小企业技术创新的特点：1中小企业技术创新在许多产业占据主导地位2中小企业技术的创新活动具有充分的活力3中小企业技术创新的周期相对较短4中小企业技术创新表现出较高的效率5中小企业技术创新更有赖于与外界的合作6中小企业技术创新需要政府的大力支持

十五、中小企业技术创新战略的运作：

（一）中小企业技术创新战略的设计

1、信息调研

2、预测分析

3、优劣势分析

4、初步制定战略

5、方案论证和修正

6、执行决策

（二）中小企业技术创新战略目标的选择 1技术创新战略目标的分类 ：产品创新、工艺创新、服务创新、管理创新

2、技术创新目标的选择原则：

（三）中小企业技术创新的战略类型：

1、进攻型、防御型和游击型战略

2、领先、紧跟、跟随战略

十六、国际市场定价策略：

（一）影响定价的因素：

1、对外定价应考虑的因素

2、根据定价目标需选用的定价策略的类型。

（二）中小企业进入国际市场的价格策略需要注意的问题：

1、选用价格术语时必须考虑风险转移问题以及相应的运输方式结合。

2、价格策略和产品策略相结合，培育自己的名牌。

十七、中小企业国际经营的战略选择：

（一）中小企业国际化的状况：

1、中小企业是一支重要的出口力量

2、中小企业是我国引进外资和对外投资的主体。

（二）中小企业国际化经营的问题：

1、缺乏强烈的跨国经营欲望和动力

2、经营管理水平低下

3、技术创新能力弱

4、企业人员国际化经营素质不高

5、政府的政策支持与帮助不力

6、国际竞争力差

（三）中小企业国际化经营的选择依据：

1、积极利用相对的技术优势和成本优势选择投资行业，进入适宜的区域范围从事跨国经营活动

2、努力渗透东欧和俄罗斯市场，增强占领这些市场的跨国经营能力

3、注意选准跨国经营的合资、合作伙伴

4、注意发挥中小企业联合优势，增强 其实力和竞争能力

5、注意跨国经营的风险防范

6、注意实施跨国经营的可行性

（四）中小企业国际化经营的发展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的选择、十八、设备管理与控制（了解课本318-320页的表）

十九、质量管理与控制的方法

全面质量管理重视和贯彻实施ISO9000

质量管理的方法⑴质量控制的统计方法：①抽样验收②统计生产过程控制③质量控制图

⑵新、老七种工具——老七种①因果图（石川馨图），也成为鱼刺图、特性要因图②排列图法，又称主次因素分析法、帕累托图分析法③直方图，又称质量分布图④控制图又叫管理图⑤散布图法⑥分层图，又叫分类法、分组法⑦调查表新七种①关联图法，又叫关系图法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系统图④矩阵图法⑤矩阵数据分析法⑥PDPC法，又叫过程决策程序图法⑦箭条图法，又叫矢线图法

质量控制的新方法 ：⑴质量功能展开（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影响分析（FMEA）⑷头脑风暴法⑸六西格玛法⑹水平对比法⑺业务流程再造

二十、中小企业常见危机的征兆--1销售额下降：因素⑴企业无法控制因素⑵某些已存在的与结构性有关的因素⑶企业可以自己控制的因素 2销售额上升，利润下降 3企业的大客户发生危机 4贸然进入陌生领域 5企业对外界环境变化反应迟钝

二十一、成本控制的方法--1凭证控制。通过各种凭证可以检验经济业务的合法性和合理性，控制财务收支的数量和流向 2厂币控制。厂币是企业发行用于厂内结算的一种货币 3制度控制 4标准成本法 5责任成本法

二十二、税收的种类

1.按征税对象分类

⑴流转税类：是以商品生产、商品流通和劳动服务的流转额为征收税对象的一类税收。增值税、消费税、营业税、关税

⑵所得税类：是以纳税人的各种收益额为征税对象的一类税收。

企业所得税、个人所得税、农牧业税

⑶财产税类：是以纳税人拥有的财产数量或财产价值为征税对象的一类税收。房产税、车船使用税、车船使用牌照税、船舶吨税、城镇土地使用税

⑷资源税类：是以自然资源和某些社会资源为征税对象的一类税收。

资源税

⑸行为税类：是国家为了实现某种特定目标，以纳税人的某些特定行为为征税对象的一类税收。屠宰税、筵席税、印花税、车辆购置税、城市维护建设税、耕地占用税

2.按征收管理体系分类

⑴工商税类：是指以工业品、商业零售、交通运输、服务性业务的流转额为征税对象的各种税收的总称。⑵关税类：是指对进出境的货物、物品征收的税收总称

⑶农业税：是指参与农业收入分配和调节农业的各种税收的总称

3.按征收权限和收入支配权限分类

⑴中央税类⑵地方税类⑶中央地方共享税类

4.按计税标准分类

⑴从价税类⑵从量税类⑶复合税类

二十三、中小企业信用管理现状：

（一）中小企业信用现状：

1、中小企业“先天不足”使信用问题更加突出

2、融资信用不足

3、商业信用不足

4、生产信用缺失

5、财务信用缺失

（二）中小企业信用管理方面存在的问题：

1、中小企业信用观念淡薄，偿债意愿差，整体信用水平低

2、企业经营管理目标发生偏离

3、缺乏专门的信用管理职能部门

4、信用管理方法和技术落后

5、信用管理重点严重滞后

6、缺乏经过专门训练的信用管理人员。

二十四、信用管理职能：信用调查职能、信用评估职能、信用监控职能。

信用管理模式：财务部兼管信用的模式、销售部门负责信用管理的模式、独立的信用管理机构模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、资本、担保品和环境状况构成。

第三篇：中小企业管理

中小企业绩效考核起步之基：

目标管理法

目标管理法，作为比较初级的绩效考核的办法，对于刚开始开展绩效考核的中小企业来说，是比较容易实施的，可以说时中小企业在绩效管理上实现规范化的起步之基础。笔者在为企业提供绩效管理咨询服务的过程中，深刻的体会到，只有最适合的考核办法才是最好的办法；复杂、全面、高端的考核办法，对于大多数中小企业来说，实施起来难度大、效果差。这里，以服务过的两家中小企业作为案例，分析一下目标管理法的应用。

企业A：A公司是一家民营企业，从事包括贸易、地产、担保、制药等多种业务的集团公司，员工人数不足200人。和中国诸多民营企业一样，A公司自成立至今，主要精力放在业务和市场上，而在管理上则比较混乱。值得一提的是，担保和制药两块业务是该公司半年内新收购的业务，对于新业务和老业务人员如何进行统一管理，调动公司整体积极性，成为该公司面临的一个难题。

企业B：B公司是一家省属国有企业，从事智能交通领域的系统集成业务，员工人数不足200人。受到体制的制约，该公司的管理制度一直沿袭了母公司的做法，并没有根据自身所在行业特点进行合理的优化和完善。虽然该公司员工薪酬结构中有绩效工资，但是却并没有真正和绩效挂钩，实际上作为了员工固定收入的一部分，员工的积极性不足。这两家公司存在同样的问题，如战略方向不清晰、管理基础薄弱、员工工作积极性不高等等。中美嘉伦在为这两家公司进行了战略规划设计之后，针对两家公司存在的管理基础薄弱、员工积极性不高等问题设计了针对性的绩效考核方案，也就是上面所说的目标管理法。

目标管理法实施的主要流程包括：（1）被考核者根据公司发展需要、本部门（或岗位）职责，和上级领导共同确定第N月工作计划，在工作计划中要根据SMART原则对核心工作和例行工作进行梳理；（2）被考核者按计划开展工作，上级领导对被考核者进行工作跟踪指导；（3）在第N+1月初，针对第N月的工作进行总结，对于没有完成工作的原因进行解释；（4）考核者对被考核者在第N月内的工作情况进行考评，针对部门、部门正职、部门副职和部门员工采取不同的考核维度和标准。

目标管理法考核的主要维度包括：（1）针对部门来讲，主要是考核部门的任务绩效（工作数量、工作质量和工作效率）；（2）针对部门正职来讲，主要是考核任务绩效、管理绩效（如部门氛围和下属培养）、工作能力和周边绩效（合作水平）；（3）针对部门副职来讲，主要考核任务绩效、管理绩效和工作能力；（4）针对部门员工来讲，主要考核任务绩效、工作能力和工作态度。

目标管理法考核的考核关系包括：（1）分管副总对部门和部门正职进行初步考核，总经理对部门进行复评，两者的评分比例为6：4；（2）部门正职对部门副职和部门员工进行初步考核，分管副总对其进行复评，两者的评分比例为6：4.目标管理法考核结果的应用包括：（1）月度绩效工资发放。设定月度绩效工资基数，根据考评结果确定绩效调整系数。如行政专员月度绩效工资基数为800元，考评结果对应的调整系数为1.2，则本月行政专员的绩效工资为800*12=960元。（2）岗位工资调整。如对于1年内连续10个月度绩效达到90分的员工，下一在其所在薪级内上调两档。

（3）职位晋升。如对于连续两年绩效考核达到90分且具备主管能力和水平的员工进行晋升。（4）其他应用等。

以上是针对所两家管理基础薄弱的中小企业设计的目标管理考核办法。这种办法采用月度和相结合的方式，可以减少被考核者的相关工作量，但也会面临一些问题，如工作计划的调整等等，这些问题需要在实施过程当中，考核者和被考核者做好充分的沟通，并根据沟通结果适时修改工作计划。对于企业的绩效考核来讲，最适合的才是最好的。中小企业从目标管理法开始进行绩效考核，可以为以后做大做强、管理规范化奠定基础。

第四篇：中小企业管理

中小企业管理(第4版)》讲述了：德国企业经营管理理论一直在国际学术界有很大的影响。20世纪五六十年代德国的施马勒巴赫、古滕贝格、施瓦茨和厄勒等人在企业组织理论、成本理论和一般企业经营管理学方面对美、日、英、法等国理论界均有深远的影响，并对德国战后的经济复兴作出了巨大的贡献。

第五篇：浅谈中小企业管理精细化范文

浅谈中小企业管理

一、中小企业不足包括：

1、缺乏标准化

工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。

2、组织不良

组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权责不明确，无法组织有效的工作。

3、员工素质较低

包括文化水平较低，学习能力较低，对企业不满意从而做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有主动思想。

4、缺乏计划性

工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于“救火”，总是事倍功半。

5、控制工作不良

控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。

二、对应以上几点：

1、企业应该由标准化的操作规程、固化的流程；

2、设置合理的架构，定岗定编，避免机构人员臃肿，能够优化机构，尽量实现直线管

理。

3、营造良好的企业氛围，使员工努力上进，学习管理或者学习技术，增加培训的数量

和形式，进行考核考评激励。从薪酬福利、文化娱乐、工作环境、生活条件各方面提高员工满意度，增强企业归属感，从而改善工作态度。

4、管理人员加强工作计划性，多思考人力、时间节点、财力、信息传递，事事考虑周全，考虑细节。

5、职业化的要求和人性化的管理要适度。职业化要求过高，一般的职工都达不到，会

让人感到压抑。过于人性化，又会无组织无纪律，符合部分人的状态又会引起其他员工不满。

三、精细化就是开源节流的意识，就是精益求精的理念、就是持续改善的态度、就是以员工

为中心的管理。

经济、节约、降低成本、安全，才能持续赢利。如：

1、采购成本控制，包括询价、比价；

2、加强计划性和沟通，物料及时到位配合生产；

3、产品设计完善、优化加工过程的工艺技术；

4、优化各工种岗位的位置布局，提高效率；

5、废旧物料的回收利用；

6、订立指标控制库存；

7、注重机械设备维护保养，减少故障率和维修率；

8、固化自检、互检、质检；

9、管理者现地现物、走动式管理加强生产现场的安全管理，消除安全隐患；以及现场

发现问题、分析问题甚至解决问题。

10、运用PDCA、5W2H方法开展工作等等。

四、可能产生的问题

精细化管理所有的基础，是员工理解、接受、参与，日常的执行主体更多也是一线员工。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。

同时，精细化的要求，会令工作量大增，工作压力增大，未必会人人可以持之以恒。