第一篇：柯达衰落及破产原因简单分析

 过分沉溺于品牌以往依附的产品，品牌就会成为一种负担，成为一种负资产。 公司骄傲自满错失转型时机 衰落：

1、投资方向单一

由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。

2、决策层迷恋既有优势

过去柯达的管理层都是传统行业出身。在市场应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产品市场应有的领导份额。

3、短视的战略联盟

技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。

破产：

1、柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝。

2、管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机

Ø indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.Øcompany`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, perted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.

第二篇：柯达破产案例

柯达，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。更深一步的理解是柯达对数码相机发明后的市场形势犯了战略误判的错误。数码相机发明后的新形势是摄影不再需要胶卷，相机与影像记录材料合为一体。而相机制造技术的世界霸主是日本。日本的富士胶卷正确地判断了这个新形势，及时实现了战略转型，将其最早的影像事业、信息事业、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，得以生存和继续发展，传统胶卷业务在公司收入中的占比已降至2%。

柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。

第一个警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。

第二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和策略进行调整。

第三个警钟，当发现自己的经营领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组，使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。

我们先来回顾一下柯达的历史，再来各抒己见：

1884年 乔治·伊士曼创办伊士曼干版和胶卷公司，成为柯达公司前身。

1885年 推出第一卷胶卷。

1888年 推出第一部民用相机。

1889年 推出第一卷民用胶卷。

1898年 推出“Folding Pocket”柯达相机，被认为是现代使用卷装胶卷的相机鼻祖。该相机使用2×3英寸的底片，成为业界标准。

1900年 推出第一部“BROWNIE”相机，售价仅1美元，成功地使摄影普及化。1902年 发明柯达冲印设备，简化冲洗胶卷的程序。

1913年 推出伊士曼人像胶卷。

1923年 推出可拍摄业余电影的16毫米底片，奠定娱乐事业的发展基础。

1925年 乔治·伊士曼先生成为柯达董事会主席。

1928年 推出16毫米彩色电影胶片。

1929年 推出第一盘为有声电影设计的彩色电影胶片。

1942年 推出全球第一卷彩色胶卷。

1959年 推出高速胶卷“EKTACHROME”。

1975年 柯达制造出全球首部数码相机。

1986年 推出首部拥有USB界面的数码相机DC260，USB后来成为标准界面。2001年 推出全球最高1600万像素专业数码相机。

2004年1月13日 柯达宣布停止在美国、加拿大和西欧生产胶片相机。

2004年年底 柯达停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机，专注新兴的数码市场。

第三篇：柯达破产事件学习资料

柯达破产给人们的警示

曾几何时，“柯达”彩扩店遍布中国的大街小巷，其知名度和密度大大超过现在的肯德基麦当劳。如今，“柯达”风流云散，有摄影人士酸楚地描绘，如今的“柯达”，已经成了留在相机里的声音，人们按下快门，快门会轻轻地念叨一声“柯达(咔嗒)”……

柯达退出历史舞台，已经没有任何悬念；但思考柯达衰亡的过程，似乎比挽救柯达更为重要。因为在市场经济时代，柯达不是从顶峰跌下的第一个，更不会是最后一个。

1888年，乔治•伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，很快，“柯达”几乎成为摄影的代名词。此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。尽管后来日本“富士”想分走一杯羹，可最终也只分走了一杯羹而已。市场上出现过两个彩照品牌，可“柯达”还是理所当然的老大。

柯达之所以成为摄影界的老大，并非偶然。因为在没有柯达之前，摄影无论是设备还是技术，都与普通人群无关。是柯达将摄影普及化，让更多的人会玩摄影，玩得起摄影。摄影成为照相，照相成为谁都可以做的事。于是，“您只需要按下快门，剩下的事全由我们来做”，柯达这样说了，也这样做了。柯达不仅卖胶卷，更卖胶卷之后的一切。百年以来，柯达用自己的产品培养出庞大的服务对象，稳坐摄影界的第一把交椅。理念就是方向，方向对了，剩下的事就只是努力就行了。

柯达当年让摄影走入平民化，使摄影时代产生了划时代的转变。但是，柯达并没有让摄影变得更加完美，比如胶卷摄影还是比较昂贵，胶卷摄影比较浪费，胶卷摄影无法当场看到效果。这些缺憾，让数码相机有了发展空间，数码相机在巩固胶卷摄影效果的基础上，一次性地解决了这些问题。如今的摄影，不再是“谋杀胶卷”，不再是奢侈消费，想拍就拍，拍坏了再拍，拍好为止。每个人都是摄影师，从按下快门到修改发布照片，都由每个人自己亲自来做。此情此景，柯达还有还手余地么？在数码时代，柯达已经彻底丧失了话语权，连标准都是佳能、尼康的日系说了算。

从顶峰跌落的知名品牌，岂止是柯达一家。仅在中国市场，健力宝饮料、春都火腿肠、凤凰自行车、活力28洗衣粉、美加净洗洁精等，都曾风靡一时。可也仅仅是风靡一时，其盛也速，其亡也速，市场经济，逆水行舟，不进则退，一着不慎，满盘皆输。

柯达的破产告诉我们，一时的领先，不意味着长期的领先，更不意味着永久的领先。你如果不保持超出常规的速度，你就不会有长期的优势。龟兔赛跑尚且不能躺在过去的成就上睡大觉，更何况是两兔傍地走的态势？

柯达破产还警示我们，市场开发，容不得窖藏。技术不是白酒，窖藏起来还能增值，技术是一种易碎品，你发明出来，如果不能抢先占领市场，这就是醒个大早，赶个晚集。当优势不能发挥的时候，优势还能是优势吗？

柯达破产还提醒我们，这个市场，谁先占领，谁就是标准。当年柯达是胶卷市场的标准，现在数码相机市场是日系标准。如果柯达当时能审时度势，及时将自己的数码相机推向市场，当今的数码相机世界，还是现在的格局吗？

柯达破产还告诫我们，市场经济不相信眼泪。好汉不提当年勇，过去的辉煌只能属于过去，历史的成就与现在无关。人一走茶就凉，你不再是老大了，你就不再有老大的风光，你就得从头做起。如果你摆不正自己的位置，你还会有东山再起的机会么？

“串起每一刻，别让她溜走”，当年柯达深入人心的广告词，不幸一语成谶。现如今，曾经辉煌百年的柯达公司，在自己131岁生日的时候，偏偏就将让这一刻“溜走”了。

131岁柯达申请破产保护 启示“创新中国”

新年伊始，曾经胶卷、照相行业霸主美国柯达便麻烦不断。终于在１９日，在收到纽交所退市警告１６天后，柯达提出破产保护申请。

一个行业帝国的摇摇欲坠、一个创新领先者的尴尬破产，给正在积极走创新驱动、转型发展之路的中国，一个鲜活的教训，带来当今创新世界中“不进则退，慢进也退”的深刻启示。“你只要按下快门，其他的交给我们”。１３１岁“高龄”的柯达公司的口号曾经响彻全球，成为胶卷和照相行业的绝对龙头老大，它先后研制出胶片和“傻瓜相机”，甚至是当今风靡全球的数码摄影技术的发明者。然而，这些辉煌在柯达创新力不足的趋势中，显得快速退潮，一个个产业里程碑，也难以挽救柯达的颓势，曾经不可一世、傲视业界的恢宏，很快成了明日黄花。

根据最新报道，柯达从花旗集团获得９．５亿美金破产保护企业融资，贷款期限是１８个月，这笔资金会被用来改善流动性以及作为运营资金。虽然柯达表示还将依靠数码采相专利和冲洗、沉积技术等领先科技，在逆境中“翻身”，但巨人的“喘息”，已让全球数以亿计的曾经柯达忠实消费者，感到了一个时代的离去。

ＩＢＭ全球企业咨询服务部合伙人陈果指出，柯达的技术创新能力并不弱，它还是数码技术的先驱，但是这并没有保证其商业上的成功。关键原因在于，柯达在商业模式架构上跟进不足，创新的内涵很多，包括商业模式、运营模式和技术创新等。

事实上，１９７５年柯达就制造出数码相机。而此后２０多年在数码市场的成功，让柯达对数码产品的关注不足。直到２００４年被道琼斯除名后，柯达才开始艰难的“数码转型”。数据显示，柯达２００４年、２００５年蝉联美国数码相机销售冠军，但是与新锐的日本数码企业相比，柯达的转型步伐缓慢不堪。２００６年柯达便跌落冠军宝座，此后更是江河日下。

曾与柯达同为胶卷巨头的富士则是另一幅景象。富士胶片最早的转型始于２０００年，目前，富士胶片集团有三大事业领域，包括影像事业、信息事业和文件处理事业。其中，包含医疗系统、生命科学系统的信息事业是富士集团的重点板块。２００２年至今，除了２０１０年之外，其他年份全部实现盈利，与柯达的连年亏损形成鲜明对比。

中国科学技术大学ＥＭＢＡ中心副主任罗彪分析，柯达的失败主要基于两方面原因，首先，传统相机和数码相机的工作原理不同，在数码时代，柯达基于传统相机的供应链优势和专利优势不复存在。

在当今创新世界中，柯达的衰落只不过是一个典型标本，近年来，不少曾经独步全球的行业巨头，都因为创新脚步蹒跚，而被年轻的后继者快速超越，市场地位岌岌可危。２０１１年８月，Ｇｏｏｇｌｅ以约１２５亿美元收购摩托罗拉，Ｇｏｏｇｌｅ成立于１９９８年，摩托罗拉创立于１９２８年。同样是２０１１年，苹果公司取代诺基亚公司成为全球第一大手机生产商。苹果公司２００７年推出第一款手机Ｉｐｈｏｎｅ，而诺基亚早在１９８２年就生产移动电话Ｓｅｎａｔｏｒ。２０１１年１１月２４日，诺基亚宣布申请从法兰克福证交所摘牌退市。

创新浪潮中，没有退路。业界“巨人”疲弱甚至倒塌的教训，给正在积极探索转型创新之路的中国更多启示和反思。不可否认，中国当前良好的经济环境和强大的内需市场，让许多中国行业企业得到了迅猛的发展，但从做大到做强，从立足本土到走向世界，创新力始终是中国企业的“命门”。

柯达申请破产保护敲响三个警钟

1月19日，一度曾经拥有世界胶卷市场2/3份额的伊士曼·柯达公司宣布，已经根据美国《破产法》第11章向法院提交了破产保护申请。同时宣布得到了花旗银行集团提供的9.5亿美元、为期18个月的融资，希望通过业务重组扭亏为盈，使企业得到重生。面对有可能要消失的柯达，人们当然会感到惋惜、留恋，希望它通过业务重组能活下来，得到再生。

柯达宣布申请破产保护的直接原因是因为该公司连年亏损，目前资产总额为51亿美元，债务为68亿美元，已经资不抵债了。该公司拥有的1100多项专利，公司自2008年以来通过出售部分专利筹集了20亿美元来弥补自己的亏空，但仍然无法扭转公司的厄运，公司市值从1997年2月的310亿美元降至如今的1.75亿美元，十余年蒸发了99%。2011年，柯达股价下跌了80%，全球员工由14.5万缩少至1.9万人。1月18日，由于柯达股价已连续30个交易日低于1美元，纽约证券交易所已对其发出退市警告，如果股价在未来6个月内无法达标，将面临摘牌。面临这种险境，柯达只能申请破产保护，以求得重振旗鼓的缓冲期。

业界都在探讨，柯达为什么走到今天这一步？有的评论说，辉煌的历史和行业垄断地位成为柯达前进的包袱，固守胶片，不思进取。有的说数字技术杀死了柯达。有的说柯达缺乏创新。这些评论都有道理，但柯达员工听了都会觉得有点“冤枉”。柯达是一家知名度和可口可乐相仿的全球性垄断公司，在美国市场和世界世界市场的激烈竞争中，它是绝对不会不思进取，怠慢创新的。

但是，为什么这家既重视技术创新，又重视营销创新的公司会走到倒闭的边缘呢？有人说是柯达自己发明的数码相机杀死了柯达。这个说法有道理，但更准确地说，是柯达对数码相机发明后的市场形势犯了战略误判的错误。数码相机发明后的新形势是摄影不再需要胶卷，相机与影像记录材料合为一体。而相机制造技术的世界霸主是日本。日本的富士胶卷正确地判断了这个新形势，及时实现了战略转型，将其最早的影像事业、信息事业、文件处理事业三大业务板块调整为医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷六大重点发展事业，得以生存和继续发展，传统胶卷业务在公司收入中的占比已降至2%。

柯达申请破产保护，敲响了三个警钟。第一个警钟，任何一种成熟的技术，都有被一种全新的技术完全替代的可能。企业对此要保持警觉。第二个警钟，成功的企业要正确判断自己经营产品的技术发展方向和市场形势，对技术和市场前景作出正确的战略判断，及时对自己的经营战略和策略进行调整。第三个警钟，当发现自己的经营领域需要作出战略调整时，要有壮士断腕的决心，不可恋战旧业务。为此，一要有必要的技术储备，二要善于通过资本市场运作进行兼并重组，使企业能够顺利、迅速地实现经营战略的转型。

第四篇：柯达破产的悲情启示

2012年1月19日，柯达这个拥有131年历史的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。虽然破产保护并不意味着柯达从此丧失重生的希望，但是曾经的摄影业龙头老大走到如今没落的境地，绝非偶然。

率先发明数码相机的柯达，被数码时代遗弃;首度研发出手机触摸屏技术的诺基亚，同样也沦落在触摸屏时代。柯达、诺基亚等这些曾经被誉为全球企业界明星的行业龙头瞬间风光不再，这背后的原因值得当代所有光环下的那些明星企业们深省。

固步自封酿悲剧

柯达曾经创造了全球传统胶卷市场的神话。在辉煌时期，柯达曾占据全球2/3的胶卷市场，拥有员工8.6万人，其特约经营店遍布全球各地。

然而，随着数码成像技术的发展与普及，数码产品以迅雷不及耳之势席卷全球，传统胶片市场迅速萎缩。而率先发明出数码影像技术的柯达公司，因担心这一新业务会对传统业务造成不利影响而将数码影像技术“雪藏”并坚持固守传统胶片市场。随后，数码相机迅速在全球风行，而传统胶片市场则日益衰弱。

其实早在2003年，柯达公司的胶卷业务就出现了明显的萎缩，传统影像部门销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。在2005-2010年间，柯达仅有一年盈利，其余年份均亏损。

2011年7月份以来，柯达以期通过出售1100项专利组合来提高经营业绩，据分析这些专利的出售将会给柯达带来20亿美元至30亿美元收入。但是，这仍无法弥补公司主营业务业绩下滑带来的冲击。仅2011年三季度，柯达公司的亏损额仍高达2.22亿美元。

柯达公司2005-2011年第三季度经营状况表(单位：亿美元)

制图：前瞻资讯产业研究院摄影行业研究小组

柯达公司不但在摄影行业发展历史潮流中选错了方向，并且在错误的道路上

渐行渐远。柯达公司鼠目寸光、固步自封的这种行径，最终酿造了破产这杯苦酒。

悲情启示

笔者认为，百年影响巨头柯达轰然倒下的主要原因，在于未能认清行业的发展趋势并顺势而为，以致其产品逐渐被时代和消费者所抛弃。的确，数码影像方便快捷、易于分享的特点，是传统胶卷无法比拟的。但是实际上，柯达在数字影像技术上并非输在起点上，相反，柯达早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，可以说是全球数码相机的首创者。但是，由于公司没有把握住这一机会，一直固守陈规，摒弃了这一代表市场趋势的新兴领域，导致最终走向没落。

试想，如果当初柯达公司当时的领导层对市场趋势有正常的敏锐的嗅觉，并作出前瞻性的判断，努力在数码影像技术方面寻求突破，在传统胶片市场之外努力寻求新的增长点，而不是将自己首创的数码影像技术束之高阁，也许柯达公司现在依然是摄影摄像行业的带头大哥，而佳能、尼康、三星等也只能望其项背。

柯达破产这一事件告诉我们：成熟技术存在被新技术完全替代的可能，今天的畅销品或许明天就将无人问津，企业只有随时保持敏锐的嗅觉和前瞻的眼光，把握住市场趋势，并具备持续的创新能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

本文作者：章诵兰（前瞻网资深产业研究员、分析师）

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第五篇：阿城糖厂破产原因分析

百年老厂走向破产结局的原因从以下四方面分析：

一、从财务方面

1、投资方面：盲目扩大生产规模，加大了固定资产的投资，在经营期内的资金流不能满足急速扩张的固定资产购置需求，因而阿城糖厂借助银行借款筹集资金以缓解资金压力。不断增加的固定资产投资使阿城的经营风险不断上升，同时由于购置固定资产而增加的银行借款也使阿城的财务风险上升，从而导致阿城的总体风险很高。部分中高层管理者借投资的名义转移人们的视线让公款流入少数人的腰包。

2、筹资方面：从阿城糖厂的资金结构来看，负债资金占的比重较大，自有资金所占的比重较低，再从负债资金来看，整个负债资金中向银行借入的短期借款所占的比重比较高。由此可以表明，银行利率的变动及金融市场的变动将会对阿城的资金筹集产生很大的影响。阿城的存货率上升，存货占用过多的流动资金，造成资金回流障碍，进而会影响到整个企业的现金流，给企业带来财务风险。人情贷，关系贷，债务沉重 3.资金运营方面：由于阿城提前给甜菜农支付购买农资的款项，导致现金需求量增加，加重现金流负担。食糖的生产速度远高于消费的增长速度，阿城的糖价在1992年达到1800元／吨左右，生产成本却达到2640元／吨，工艺损失，致使现金流量减少898万。加速破产步伐。

3、产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

二、从人力资源方面

1、过去拥有的机制造成职工队伍庞大，冗员过多，包袱沉重。

2、国企领导者不具备市场经济的意识。还是停留在计划经济的时代，盲目的跟风，缺乏全局性的市场预测能力，没有做相应的长远性市场评估。

3、阿城的干部提拔速度过快，数量过多，部分干部不具备相应的管理能力，岗位和能力不匹配，绩效考核混乱。

4、各部门员工比例失调，在市场竞争激烈的情况下，销售人员比例过低，无法满足需求。

三、从组织生产运营方面

1、民主管理在企业中并未得到真正实施，存在粗放运作的积习。两种经济模式转轨的过程中，产品不适用市场，没有生命力

2、阿城的管理机制有待完善，整个企业缺乏统一规划与管理，政出多门，条块分割，人浮于事，无章可循

3、原材料供应商分散，供应状态紧张，收购激烈。采购量高于实际生产需求量。销售业绩低下，产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降

四、企业战略方面

运用PEST分析法解析阿城糖厂的战略

1、政治法律环境：其一，政策性负担本身年复一年持久地影响阿城糖企业的经营绩效。其二，阿城糖企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售来求得生存和发展；而是利用自身的特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。以政策性负担为借口，企业经理能够为其任何经营失败和渎职行为开脱，并要求政府补贴。其三，大环境与国际市场接轨时，企业得到的保护少，而受激烈国际竞争的打击大。政策的支持不够完善。

2、经济环境：食糖短缺为食糖企业提供了需求的动力，但是随着糖企业兴起的建厂热，并不断扩大规模，没有根据物价，商品化程度，及产业结构的环境评估，有利的经济环境趋势反而随之而减弱。

3、社会文化环境：食糖企业是属于完全竞争市场，企业进入门槛低，人们的需求有一定的范围。生活习惯的局限性决定了食堂的市场，阿城糖厂没有对各地区生活习惯进行深入研究，定位不够准确，没有及时开拓国际市场，致使国内糖产品滞销，供大于求。

4、技术环境：糖产品结构单一，就技术发展的情况来看，技术升级具有很大的不平衡性。我国的制糖技术水平通常都远离世界先进制糖技术

解决方案：

一、战略管理：

（一）管理队伍建设

1、改革管理制度，提高选聘工作的质量经营管理人员的选拔任用制度来看，应把党管干部原则与董事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，力求理顺管理体制，选好配强高级管理层的领导班子。建立公平竞争的选人用人平台，加大经理层人员公开选聘的比重。增加业绩考核的比重，突出经营业绩在用人上的导向作用。严格执行任期制，建立经营管理者的退出机制

2、制定规划，加强培养要采取境外培训、挂职锻炼等措施培养一批高素质的具有市场能力、国际视野、统率队伍的大企业家队伍，以不断适应我国糖企业发展的需要。

3、制定有效措施，引高层次经营管理才。要努力把糖企业经济和社会的发展与企业经营管理人才的事业追求结合起来，搭建创业平台，创造事业发展机会，用事业留住优秀人才；要提高优秀经营管理人才的报酬，减少与发达地区薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快职业化进程，推行职业经理人资格认证制度

5、创新激励机制，充分发挥管理者作用

6、健全约束监督机制，保证依法管理

（二）技术战略： 1.技术融合的整体发展 2.复制模仿与自主创新.3.合作开发。4.技术融合的综合研究。

（三）经济战略：

1.以资源为本的战略思维，是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。

2.以竞争为本的战略思维，市场结构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键 3.以顾客为本的战略思维，顾客是企业经营的中心，研究顾客需求和满足顾客需求是企业战略的出发点。

二、生产运营方面：

1、转换经济运行模式，由粗放型生产转为集约型生产模式，根据企业实际生产情况，按物料清单，集中原材料采购，及时调整产品结构，以适应市场需求，提高企业管理的效率。

2、销售队伍的建设，加强销售网络的建设

招聘合适的销售人员，充实销售队伍。同时，制定并实施严格、专业的销售行为规范和管理办法，提升销售队伍的人员素质，优化销售队伍，并合理地降低销售成本。在食糖销售方面，努力营造自己的销售网络，使糖厂销售不会完全受制于人，同时又要充分利用食糖销售大户的网络和资源，提高市场占有率，降低营销成本，建立与专业销售大户协同发展的双赢机制。

3、加强情报信息工作，情报信息是一种资源，是企业管理的基础。因此建立和完善阿城的信息管理系统，是提高阿城对企业内外环境的反应速度和决策水平的需要。

思考

1、该破产的企业应及早破产，该出手时即出手，阿城糖厂于90年代初期即已经陷入严重的亏损境地，当时市场的糖价是1800元|吨，而生产成本却达到2640元|吨，造成工厂一生产即亏损，企业一开工一年就得背上七八千万的债务。企业之兴衰正如人之生存，也有一个“成长——兴盛——衰落”的生命周期。对于阿城糖厂而言，早在90年代初期已经进入衰落期：资金不足，设备陈旧，技术落后；产品结构调整缓慢，加上企业管理混乱，导致其生产经营水平日趋下降，这表明其在市场经济中生存、发展的竞争能力已经荡然无存，已经被市场机制淘汰。这时，对其实施的一种最有效的保护就是破产。这样做既能优化产业结构，又能保护债权人的合法权益；同时通过企业资产存量转换，还会给企业创造新的生机。这时市场经济条件下的一种必然选择。

2、银行应加强资产保全意识，尽量规避人情贷、关系贷，降低无担保贷款的比例，以降低银行资金的风险。

3、负债经营要适度，合理的筹资，是企业造血理财的主要功能，是企业维持正常运转的前提条件。企业在确定适度负债的规模时，应正确把握如下几个方面：控制财务风险；降低破产成本；协调非负债节税；注意代理成本。