第一篇：员工抱怨管理制度

员工抱怨管理制度 目的

为了维护员工的合法权益，保障员工与公司管理层的有效沟通，及时发现和处理隐患问题，从而建立和谐的劳动关系，增强企业凝聚力，特制订本制度。2 适用范围

适用于公司所有员工的投诉、申诉管理的相关事宜。3 内容 3.1 员工投诉

3.1.1 公司员工对上级事件处理不公、滥用职权、徇私舞弊等管理事务有异议的情况下，可向被投诉对象的上级直属主管投诉，若其不予处理，可以亲自向本部门最高主管投诉。如问题仍未获得满意答复，可向公司设立的“总经理信箱”书面实名投诉。

3.1.2 上级主管收到投诉后，必须进行调查，将事情查清楚，确定事实后，追究相关人员责任，如果上级直属主管不调查或敷衍了事，经本部门最高主管查明后，应追究上级直属主管的责任。

3.1.3 投到总经理信箱的信件，由取信人登记复印一份存档，总经理安排人员直接调查，根据查明事实情况和相关责任，给予有关人员相应处分，并查明前述投诉渠道是否通畅。

3.1.4 对员工反映的问题及书面投诉或意见，公司一律给予保密，预防、杜绝任何打击报复行为，有泄密者一律处分，造成严重后果者从重处分。3.1.5 员工不得捏造事实投诉，一经查明，从重处分。3.1.6 员工投诉处理结果应通知人力资源部并存档。3.2 员工申诉

3.2.1 员工申诉范围应在人力资源管理职能范围内，包括但不限于以下情形：（1）对职位、职级的调整有异议的；（2）对绩效考评及奖惩有异议的；（3）对培训、薪酬、福利等方面有异议的；

（4）对劳动合同的签订、续签、变更、解除、终止等方面有异议的；（5）认为受到上级或同事不公平对待的；

（6）申诉人有证据证明自己权益受到侵犯的其他事项。3.2.2 申诉方式

（1）公司成立申诉处理委员会，由公司总经理、副总经理、工会主席、人力资源部部长、申诉人所在部门负责人组成。人力资源部部长负责组织对申诉情况调查、取证，提出初步处理意见。

（2）申诉应采取书面申诉，填写人力资源部提供的《员工申诉/答复表》作为记录。

（3）申诉人可以选择部门最高管理者或人力资源部部长作为申诉受理人进行申诉。

（4）申诉人在等待处理期间应严格遵守公司相关规章制度，保证正常上班。3.3 处理程序

3.3.1 申述人应采取书面申诉方式，在所申诉事项发生之日起15日内到人力资源部领取《员工申诉/答复表》并尽快填写完毕交给自己选择的申诉受理人。3.3.2 申诉受理人应在接收《员工申诉/答复表》后，详细了解并分析申诉事项是否符合本制度申诉范围的要求。

（1）如不符合要求，应告知申诉人终止申诉并在《员工申诉/答复表》注明理由。（2）如果符合要求，申诉受理人应告知申诉人自己能否对申诉事项作出调查并解答。

（3）如果申诉受理人认为申诉事项超过自己职责范围，应明确告知申诉人并在《员工申诉/答复表》上说明，转呈更高级别的管理者处理。

3.3.4 任一申诉处理人员均应在接到申诉后10日内，对申诉事项做好调查、取证等工作并得出最终结论。

（1）如果申诉人对调查结论不满意的，可在知道申诉结论之日起10日内提出再申诉，10内不提出在申诉即表示申诉人接受该结论。

（2）再申诉应按照申诉处理程序，由作出调查结论的申诉处理人员的更高级管理者受理，但申诉到达申诉处理委员会并由其作出结论时，该申诉结论为最终结论，申诉人应无条件遵守。

3.4 申诉答复。申诉处理结果做出一式三份的《员工申诉/答复表》：一份交申诉人保存，一份存申诉人个人档案，一份由人力资源部保存。3.5 在整个申诉处理过程中，相关人员应保守秘密。3.5.1 如有泄密者，将依据相关规定进行处罚。

3.5.2 如有对申诉人打击报复者，将根据相关规定从重处罚。

3.6 申诉结论得出后，由人力资源部负责对结论的执行情况进行跟踪和监督。4 本制度自颁布起实施，解释权归人力资源部。

第二篇：员工的抱怨

员工的抱怨

常言道：家丑不外扬。但身在现在的公司，其中所存在的一些问题的确需要我们反思，为什么呢？因为据我所知（也许有些片面），至少有70%的员工都心存抱怨。当然，事出必有因，下面我将根据在学院所学到的知识再结合公司的一些现状谈谈一些我的看法。

自为则不能任贤,不能任贤则群贤皆散。当今社会，私企老总亲临第一线大有人在，不可否认的是在一些重大问题的处理和拍板上，老总的决断的确起到不可限量的作用。但是，在一些日常工作事务的处理上也亲力亲为，无形之中就会影响到中高层管理者的责任心，甚至会出现员工只听老板的,而中高层管理者说话不管用的局面。久而久之，各级管理层相继跳槽辞职而去,给公司造成相当严重的人才危机。这为其一，中高层员工的抱怨。戴尔·卡内基曾说过：经营任何规模的企业从来不是单独一个人所能办好的，只有组织一个通力合作的班子才能有效地把它经营好。时下合理的激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”，给予下属更大的权力和责任，引导他们充分施展个人才华，做得好时鼓励他做得更多，做得不好时帮助其调整心态，直至他们完成各自的奋斗目标，这何尝不是一种有效的激励方式呢？

还有一点就是今年车间员工的工资改革方面，虽然不提倡用加薪的方式来进行激励，但现实还是感觉这是最有效的。公司老总为了提高生产效率，节约生产成本，在没有进行过多的调研就推行生产工资计件制，造成计件工资定得略高，员工积极性高涨。计件制第一个月员工的工资比平时还高出了一点点（当然生产效率也提高不少），这时老总坐不住了，赶紧通知工资仍然按上个月不计件发放。通知一出，全厂罢工，还有甚者直接上告劳动部门，最后，公司钱也多出了，有

能力的人也走得差不多了。这为其二，车间员工的抱怨。在公司发展过程中，不可避免会产生这样那样的危机，作为企业的管理者，首先应该有危机的预见性，然后在发生危机时，学会倾听，有面对危机，处理危机的能力。水能覆舟也能载舟。当企业面对危机时，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并积极主动地以该事件不契机，因势利导，化解危机。

等等诸如此类的弊端还有不少，在此就不一一列举了。在面对职场困境的同时，由于本人学识的有限，看问题处理问题的方式方法可能还有很多不足之处，还望各位老师能指点迷津，先行谢过。

第三篇：如何处理员工的抱怨

如何处理员工的抱怨

笔者认识一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。

老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?

管理学上的“双因素理论”给出了合理的解释。

“双因素理论”是美国心理学家赫茨伯格在1959年提出的。赫茨伯格分析说，人们通常把满意与不满意视为对立的两面，但实际上，满意的对立面并不是不满意，不满意的对立面也不是满意。因而，消除了工作中的不满意因素，不一定能使人产生满意感。他认为，正确的观点应该是：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

所以，在我知道的那家IT公司，老板给员工发放1000元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经感到满意，并且为了维护这种满意的状态，每个人都会去非常努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这1000元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，员工普遍感到不满意就不足为奇了。赫茨伯格进一步阐述说，导致员工满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。老板消除了工作中令员工不满意的因素，只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。换句话说，这些因素，只能安抚职工而不能激励员工。在赫茨伯格看来，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而不能起真正的激励作用。因此，赫茨伯格将这类只能起保持人的积极性和维持工作现状作用的因素称为“保健因素”。

与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格的观点是，只有“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用。这些“激励因素”包括：工作表现机会和工作带来的愉悦；工作上的成就感；由于良好的工作成绩而得到奖励；对未来发展的期望；职务上的责任感。

赫茨伯格劝告老板，如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的“激励因素”上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。当然，不提供这些“激励因素”，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限于在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人奋力工作的激励作用。

由此可见，在怎样激励员工方面，赫茨伯格的“双因素理论”把老板的目光从“保健因素”转移到了“激励因素”，但如何在企业的具体实践中去操作呢?笔者认为，以下这些建议将会对老板有实质性的帮助：

避免“激励因素”转化为“保健因素”

举例来说，如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，将会使员工明显的预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大程度的激励感。但在本文一开始的情景里面，老板不能激励自己员工的一个重要原因，就是他把作为“激励因素”的奖金转化成了“保健因素”。因为，这笔奖金有固定的发放日期和每个人都相等的数额，所以在性质上就与员工每月固定领取的、属于“保健因素”的薪水没有什么区别，这就割裂了奖金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工唯一期待的就是日期一到，奖金落袋为安，而不是良好的工作表现。

需要注意的是，实践中把“激励因素”转变为“保健因素”的例子还有很多。比如，有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的，固定数额的股票分红；还有的公司仅仅按照员工工作的时间达到一定年限来晋升职称等等，都属于这种行为。所以，作为老板，一定要避免这种情况发生。

运用目标激励

有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。但是当老板预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即任务完成的质量、时间和成本。从老板的角度看，必然要求任务完成的质量最高，时间最短，成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求任务完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这就造成了老板与员工一定程度上的分歧。合理的目标设定要求，在任务完成的质量、时间和成本3个要素中，老板最多决定其中的两个因素，剩余一个因素条件要由员工说了算。

检查公司的公平系统

很难想象，一个不存在公平竞争的环境会激发出员工的工作热情。理想的公平系统应该让员工感到自己的付出与所得是对等的。不同员工的经验、能力、努力程度等明显的付出，应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。正如文章一开始的情景里面，每一位员工在固定的日期收到同等数额的奖金，这一做法本身就抹杀了每位员工是具备不同工作能力与工作热情的特殊个体这一基本事实。要想让员工获得激励，老板就要在建立公平激励系统的基础上，根据不同员工的不同工作能力和工作业绩给予不同的奖励。

不要忽视钱的因素

当我们专心考虑目标的设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。事实上，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激，在决定员工工作积极性上起着重要的作用。有一项综合不同激励方式对员工生产率产生影响的研究表明，当仅仅根据生产情况来设定目标时，员工的生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%-16%；让员工参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。

在这里，我并不是要老板仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的依据：如果金钱作为一种激励手段被取消，那么人们肯定不会在工作中付出更多的努力，但是在高物质激励的前提下，取消目标、丰富化的工作或允许员工参与决策这些因素却不会出现这些情况。

第四篇：员工抱怨处理程序

汉柏林特浦文具（深圳）有限公司

员工抱怨处理程序

1.目的维护企业正常工作秩序，发扬团结协作精神，创造良好的工作环境，提高员工满意度。

2.适用范围

适用于汉柏林特浦文具（深圳）有限公司。

3.职责

3.1各级主管是接受并处理下属员工抱怨投诉案的第一责任人。

3.2人事部是接受、处理员工抱怨投诉案的专责部门和协调部门。

3.3公司高层依据需要，会受理员工对公司人事部门的不当行政行为投诉。

3.4所有员工抱怨案的受理人或者部门必须将员工抱怨案列入重点工作日程，一般的抱怨案三日内回复当事人，用匿名填写的，将会公告在公司公告栏，涉及员工福利方面的抱怨案处理结果，也要公告在公司的公告栏。

4.员工抱怨案定义：

员工抱怨：当员工出现以下情况时，可以向上级或相关人事部门及公司高层提交员工抱怨投诉。

4.1受到公司或者上级及同事不公平对待。

4.2公司福利（含伙食、宿舍等）条件太差。

4.3反映意见或者反映合理化建议，得不到上级重视的。

4.4目前从事的工作不能充分发挥自己智能，实现自己的价值。

4.5对直接上级的领导风格及方式、方法及领导能力持有异议的。

4.6不适应相应的工作岗位。

4.7人际关系不协调，需要支援协调的。

4.8发现公司在作业过程有违反人权、国家及地方法规的地方。

4.9其他类似的问题。

5.工作程序

5.1员工有抱怨的时，填写汉柏林特浦文具（深圳）有限公司《员工抱怨记录表及纠正预防措施报告》。

5.2按汉柏林特浦文具（深圳）有限公司《员工抱怨处理程序》第三条，职责内容把《员工抱怨表》递交，相关人员或者专责人事部门负责人。

5.3相关受理人接到员工抱怨案后，一定要持高度负责的态度，并视事件的影响程度要向公司管理者报告后对事件展开调查，在调查过程中，保持“公平，公开，公正”的原则。调查结束后，要对抱怨案件进行处理，结果要知会当事人。一般的抱怨案三天内要回应，复杂的抱怨案一周内要回应当事人。

6.相关程序

无相关连的程序

7.附件

《汉柏林特浦文具（深圳）有限公司员工抱怨记录表及纠正预防措施报告》

共3页第2页

第五篇：维修客户抱怨管理制度

西上海盛达汽车销售服务有限公司

客户抱怨/投诉处理制度及流程（售后）

目的：提供客户满意度，监督、保障、纠正服务核心过程中各项工作。

处理工作责任：服务总监、服务经理、客户关爱总监、服务顾问、索赔员、配件经理、技术总监。

投诉处理流程：

一：客户关爱员在回访中发生的抱怨/投诉。

1、重大投诉：由客户关爱部客户关爱员填写《抱怨/投诉单》，立即交给服务总监，30分钟

内及时响应，3天内解决处理完成，并交客户关爱部存档。

2、一般投诉：由客户关爱员部客户关爱员依据不同的抱怨填写《抱怨/投诉单》下班前交给

服务总监，3天内解决处理完成，并交客户关爱部存档。

二：服务顾问在接待客户过程中接受的客户抱怨/投诉。

1、重大投诉：由服务顾问填写《抱怨/投诉单》立即交给服务总监，30分钟内及时响应，3天内解决处理完成，并交客户关爱部存档。

2、一般投诉：服务顾问依据不同的抱怨填写《抱怨/投诉单》下班前交给服务总监，3天内解决处理完成，并交客户关爱部存档。

三：由上海大众售后服务中心400热线确认并传达的客户投诉/抱怨。

1、服务总监收到上海大众售后服务中心400热线，直接找到投诉责任人，3个小时内响应，3天内关闭投诉工单，并交客户关爱部存档。

四：由媒体、消费者协会、汽车维修行业管理处理并确认并传达的客户抱怨/投诉。

市场经理及时填写《抱怨/投诉单》在30分钟内交服务总监处理并且通过媒体的沟通及时撤销，重大抱怨需升级至大众RBO公关部。3天内关闭投诉工单，并交客户关爱部存档。

五、抱怨/投诉的记录

1、在填写《抱怨/投诉单》过程中，应将单据中所载相关客户信息、车辆信息、接收渠道、抱怨/投宿内容认真、真实填写完整。

2、服务总监针对不同客户的抱怨，先确定责任人，技术（张诚），服务（钱城），配件（沈瑜）；

由相应人员找出问题根源并填写在抱怨单上，最后由服务总监决定是否对抱怨单进行关闭。目标是解决顾客的 并安抚顾客，同时填写《顾客抱怨及返修记录》中的“缺点纠正”栏中的内容。

3、客户的车辆需要返修，在返修完成后，由服务经理或服务总监进行回访，并记录顾客的反

馈。

4、在解决顾客抱怨后，要寻找发生发生问题的根源，并采取相应的措施，防止类似问题再次

发生。寻找发生问题的根源是制定合理措施的基础，严禁用一些形容词来替具体的措施，如加强检查，加强培训等空洞的词语。问题的根源和所采取相应的措施应填写在《顾客抱怨及返修记录》的“抱怨产生根本原因分析”和“长期质量保证的措施”，最终使客户达到100%满意。

5、客户关爱部针对当月的客户抱怨、投诉情况编制分析报告交由服务总监、总经理审阅。

六、档案信息的保存

《抱怨/投诉》及相关解决方案由客户关爱部统一归档保存，保存期限为二年。

记录：

1、《抱怨/投诉单》

2、抱怨/投诉解决方案

3、月度抱怨/投诉分析报告

4、纠正预防措施

5、有效性评估报告

西上海盛达汽车销售服务有限公司

2012.3.25