第一篇：2010年度最佳商业模式TOP10颁奖典礼

2010年度最佳商业模式TOP 10颁奖典礼

第十名 天地华宇：关键产品拉动整合年度亮点：历时三年的跨国并购整合案以高端货运服务“定日达”的成功运营宣告圆满结束。2010年，天地华宇在全国建立了12个大型分拨中心，构建了国内覆盖面积最广的公路物流网络。

核心逻辑：跨国企业并购整合多数以失败而告终，当草根的民营企业遇到国际化的管理如何合抱共生？天地华宇以一款“定日达”产品，撬动整合。将优势资源、网络、管理人才倾注其间，以产品的成功来推动整合变革。

第九名 哎呀呀：饰品业极速飞车

年度亮点：2010年，哎呀呀用五年多时间，将1个10元小店发展为2000多家，零售总额突破12亿元的行业大鳄。

核心逻辑：身处一个产品升级换代速度极快、鱼龙混杂、竞争白热化的小饰品行业，哎呀呀的突围之道是，拒绝高利润，以平价招徕顾客；大批专业买手追逐潮流，快速强推新品；以品牌高举高打带动加盟扩张；最后借助军事化的令出必行，使加盟商兵贵神速。

第八名 壳牌统一：垄断领域的外资平衡术

年度亮点：2010年8月，壳牌统一“合能”车用润滑油上市，这意味着统一石化在被壳牌收购之后，成功地完成了并购后的整合和战略改造，实现了民营身份向外企身份的有效转变。2010年，统一润滑油销售额达到了50亿元，在经过三年的调整期后再创新高。

核心逻辑：在垄断企业的双重重压下，作为一个颇具影响力的民营润滑油品牌，“统一”借力外资，对自身进行了重新定位，并将自己成功塑造为一个高端润滑油品牌。在新的战略架构下，统一润滑油不仅继续保持原有的影响力，同时在自己并不擅长的车用润滑油领域也占有一席之地，实现了品牌和模式的华丽转身。

第七名 凡客诚品：客户体验微创新

年度亮点：2010年凡客诚品营业额预计达到20亿元，相比2009年实现了超过200%的增长。

核心逻辑：凡客诚品虽然创办只有短短的三年多时间，但是凭借对电子商务互联网营销的深刻理解，不但超越了最初市场形态的竞争对手，而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则，都由凡客诚品所创新设立。以微创新为手段，以客户体验为服务目标，凡客诚品以远高于业界的速度在成长。

第六名 光耀东方：低估项目价值再造

年度亮点：2009年11月，光耀东方以20多亿元全资收购了位于北京长安街闲置近10年的“海天中心”，在对项目周边成型的居民生活与企业业态布局进行因时、因势、因地、因人四个维度的理性分析后，重新包装推向市场，一售而罄，其紧邻地铁和高铁的特殊区位优势得到广大商家的青睐。

核心逻辑：在房地产市场发展的过程中，问题商业和价值被严重低估的项目都会大量存在，其中蕴含的商机超过2万亿元，光耀东方独辟蹊径对该类项目进行收购，通过再定位、后规划、改造、装修，将其中的公寓和写字楼快速出售回笼资金，商业物业自己持有并经营，继而获得地产的增值和整个项目的盘活，成功实现被低估商业地产价值的再创造。

第五名 研华科技：专业领域硬件科技软集成年度亮点：研华科技多年稳坐台湾工业电脑的头把交椅。2010年，针对酒店、医疗、家居地产、连锁店等服务行业首次提出SRP（Service-Ready Platform服务预装平台）理念模式，从平台服务走向产业服务。

核心逻辑：研华通过“服务预装平台”模式，针对不同服务行业特点，深入客户需求挖掘，预先针对性开发和整合软硬件产品，为通用型专业服务解决方案提供给SI（系统整合商），帮助其节约实施中的开发时间，同时也大大方便最终用户的使用和维护。

第四名 奥飞动漫：跨界升级动漫产业链

年度亮点：2010年3月10日，奥飞动漫以9000万元现金成功收购嘉佳卡通公司60%的股权，从而成为国内唯一一家拥有频道经营权的上市公司，彻底打通了“内容—媒体—产业”的完整动漫产业链。此外，奥飞动漫还是目前国内唯一上市的动漫企业，总市值70.02亿元。

第三名 春秋航空： 廉价航空的中国式深耕

年度亮点：预计可以实现5亿元的盈利。作为民营航空，春秋航空第一个实现首飞国外。

核心逻辑：春秋航空有限公司是首个中国民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。它对大众消费客运航空领域进行消费者需求的深度挖掘，取消免费餐饮、取消头等舱与商务舱、增加座位、增加食品与纪念品的销售服务等，将更多的利益返还乘客，又通过准时的值班率、客座高上座率、密集航线设置等，降低运行成本，以更低的价格承揽客运。春秋航空在竞争程度不高的客运航空行业，以较强的关键竞争力开创高利润率的航空服务。

第二名 淘宝商城：全能平台式B2C转型

年度亮点：2010年，淘宝网预计交易额突破4000亿元，比2009年更实现了翻倍增长。淘宝商城发布独立域名，从淘宝网中脱颖而出，预计交易规模500亿元，成为B2C领域规模最大、盈利最稳定的企业。

获奖感言：人类进入21世纪，商业模式的本质正在发生变化，商业模式的本质是客户、合作伙伴、员工和投资者之间利益的动态均衡，是企业和社会利益之间的动态均衡，所以阿里巴巴也好，淘宝也好，它的商业模式实际上是客户、合作伙伴、员工和投资者共同创造的。

第一名 宏碁：高性价比的控位模式

年度亮点：宏碁以占全球电脑市场13.4%的份额，超过了戴尔的12.4%，成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。出货量上升了28%，远远高于15%的行业平均值。

核心逻辑：在后危机时代的欧美市场，宏碁以“大规模、快速度”的市场策略迅猛扩张。在PC业利润空间不断缩小的境况下，宏碁以低价策略拉动出货量，扩大市场份额。深化践行“微笑曲线”理论，专攻产品研发设计、品牌行销及售后服务，做PC业的“快时尚”。

获奖感言：从宏碁集团的商业模式来讲，用一句话总结就是渠道营销，它整个从宏碁全球战略来讲，都是通过渠道合作伙伴快速将产品导入市场，所以渠道是我们走向国际化的一个非常非常重要的因素，纵观全球，整个渠道合作伙伴在整个全球化的进程中，是发挥了重要角色的。我们透过这些渠道，可以最快的实现本土化，了解当地的市场环境，从而去获得消费者的需求，我们去切开这个市场。

2010年度商业模式未来之星十强

第十名 易才集团：人力资源租赁的极限网络

年度亮点：成立于2003年的易才集团，已在北京、上海、广州、西安、南京、拉萨、香港等200多个城市和美国设立分公司及办事处。2010年集团作为中国人力资源唯一代表企业入选国际外包专业协会(IAOP)“2010年全球外包100强”，是目前国内唯一获得国际认可，具有中国最大全球性服务网络的人力资源服务提供商。

核心逻辑：易才人力极限扩张全国性服务网络，建立自有的各种专业人力资源储备，首创以人力资源租赁为核心的整体服务链，为客户提供使用空间与时间灵活、管理成本极限降低的人力资源解决方案。

第九名 一嗨租车：“鼠标+水泥”的租车服务

年度亮点：2010年9月初获得高盛等7000万美元风投，继续稳坐租车市场行业头名。核心逻辑：通过网上选车下单，线下实体店取车还车的“鼠标+水泥”模式，既能减少客户的租车成本，同时节约企业管理与运营支出。在网络平台的辅助下，实体店的管理与运营成本远远低于传统租车企业，降低了企业异地扩张的复制难度。

第八名 奇艺网：Hulu模式的中国体验

年度亮点：2010年4月22日，奇艺网正式对外发布，短短数月时间，奇艺网的频道数量迅速增加，并顺利跻身主流视频网站。

核心逻辑：背靠百度流量大树，奇艺网把握Hulu模式精髓，进军正版高清视频行业，一方面看准了正版高清这一潜力极大但尚显空白的市场空间，另一方面也避免了视频版权之争，使奇艺网一经推出就跻身行业主流化、中心化。

第七名 优谈网：经营幸福的SNS网络

年度亮点：2010年，李瑜放弃中国互联网游戏领域第一女掌门的职位，其丈夫陈曜也放弃诺亚舟教育控股有限公司执行副总裁的职务，他们一同追寻内心的冲动，创办优谈网，网站尚未上线，便完成天使融资千万元。

核心逻辑：每个人对物质的欲望各不相同，但是对于幸福与快乐的需求却相对统一。优谈网是以传播快乐为途径，将人与人连接起来的新型互联网圈子。优谈网50%是传统的SNS，50%是全新的东西，网站能帮助用户更好地管理自己的情绪，最终以互联网的方式舒缓压力。李瑜坚信，幸福是一种理想，幸福也可以是一份事业。

第六名 富兴集团：塑料瓶引发的地毯产业链

年度亮点：杭州富兴集团投资3000万元重点打造富兴地毯样板市场、直营店，从而完成地毯产业链打造的最后拼图。

核心逻辑：杭州富兴集团从为欧美地毯厂商提供塑料化纤为起点，围绕“塑料纤维+羊毛”的混纺地毯，瞄准国内家用地毯市场，进而打造出一条集地毯、地毯纱线、环保机械等系列产品研发、生产、销售及服务于一体的完整产业链条，领跑国内家用地毯市场。

第五名 宝航建设：全产业链工装服务

年度亮点：公司工程生产线提供年产10亿元的综合生产运营能力，与万科、中海、保利、招商等多家知名地产公司达成合作关系，2010年运营规模达到4亿元。

核心逻辑：与传统的工程安装建设企业不同，宝航建设可以提供从方案设计、产品设计、材料采购、产品加工、工程项目专项施工管理运营、现场专业配套安装、后期维护服务、客

户监督反馈全部工装环节的工作，为地产客户提供“一站式、一体化、全产业链”工装服务，成为地产企业首选的工程供应商整合服务商。

第四名 中企动力：中小企业IT外包服务商

年度亮点：连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与IBM、惠普共居中国IT外包服务市场前三位。

核心逻辑：针对中小企业缺乏IT专业技术人员、信息化投资预算低的难题，通过为中小企业提供IT外包服务，将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在技术平台上，企业客户可以按需选用、按使用付费，运营商则提供持续的维护、升级等运营服务，最终低成本满足企业信息化需求。

第三名 日先陈列：卖场设计管理专家

年度亮点：自2006年以来，每年的增长速度高达40%以上。

核心逻辑：从前端的原创设计，到中端的加工制造，再到后端的安装维护服务，日先在做全陈列展示用品制作全流程的基础上，还通过建立供应商联盟，打通从设计到寻找供应商，再到供应商管理和最后的店铺服务链条，提供完整的卖场设计与管理。

第二名 创新工场：科技创意孵化器

年度亮点：创新工场首个投资项目Tapas手机操作系统正式投入市场。到目前为止，创新工场已经发布Tapas手机操作系统、豌豆夹手机精灵、友盟、魔图精灵、行云等5个备受关注的高科技项目。

核心逻辑：创新工场对高科技企业进行二次VC，是风险投资的搭桥嫁接平台，也是一个全方位的创业平台。通过“天使投资+创新产品构建”的模式，培育创新人才和新一代高科技企业，对投资项目进行研发和市场运营，把每一个创业环节和资源进行最佳整合，帮助创业者，确保其初期的良性发展。直至项目成熟，剥离母体成为独立子公司。

第一名 优视科技：占位移动互联网第一入口

年度亮点：这是一家在全国手机第三方浏览器市场占有率超过70%的公司，其全球用户超过1亿、每月网页浏览量（PV，PageView）超过500亿人，堪称全球第一大移动互联网公司。

核心逻辑：优视科技十分信奉移动互联网领域典型的“二流理论”，也就是先有人流，再有现金流。优视科技认为，目前最好的策略仍然是继续扩大用户规模与范围，并且持续在开发与技术方面投入，等时机成熟后再考虑盈利模式的事情。当然，优视科技的人流战略也并

不是说对盈利模式的完全排斥，优视科技已经在移动广告和移动的增值服务上做一些尝试，与淘乐网等电子商务网站在移动互联网上的尝试性布局，也一直没有停止。

获奖感言：组委会给UC的获奖理由，我觉得三个方面，第一个方面，这个奖项应该是颁给了中国的移动互联网。第二，UC在中国的移动互联网取得了一定成绩。第三，UC有一定的创新。

第一部分，这是令UC800位同事感到骄傲的一点。全球有63亿人口，但是只有13亿计算机，今天全球有超过50亿手机用户，也就是说，只有移动互联网才可能让一半的地球人使用互联网，来改变自己的生活，这就是这个产业的未来。第二个非常不一样的地方，就是移动互联网的中心是在东方，在中国，在日本。PC互联网的中心是在西方，中国的PC互联网发展十五年，基本考虑把美国的业务如何在中国进行微创新，进行优化和发展。中国在移动互联网的开局，在全球处于领先的地位。

四组数字：一，今年在全球的手机制造超过50%来自于中国。二，运营商，全球最大的移动运营商是在中国，CMCC，中国移动。三，全球手机网民现在已经超过三个亿，这是最大市场。四，中国的手机应用软件做到了全球第一，这里边一个是腾讯的手机QQ，一个是中国的UC。

第二部分，UC在过去六年发展，在中国和移动互联网处于领军企业，我们目前已经是全球主要的产品，UC手机浏览器，是全球使用量最大的浏览器。包括几个数字，软件下载量突破4个亿，使用量突破一个亿。第二个方面，UC也在全球市场取得了一定成功，目前我们每天服务于全球145个国家地区，在东欧、东南亚进入了前三名。

第三，既然说是创新，我理解是两个方面，首先是技术创新，UC从04年8月发布这个产品至今，我们非常骄傲的事情就是这是中国十五年互联网发展以来为数不多的原生创新，这个产品是在全球没有的，由中国的一家公司首创的，这样一个技术我不具体展开，最重要的是能够帮助每个人的手机具备计算机这样的能力，快捷的上网。通过我们的技术实现能够在手机玩开心农场这些游戏等一系列的技术创新，创造了众多的全球第一。

第二方面是在模式上的创新，UC整个产业链有四个重要环节，用户、运营商、手机厂商和互联网公司，在UC发展中，我们建设了整个生态系统，为整个产业创造了巨大价值。我们的一个思想就是专注而专一。

第二篇：商业模式评选颁奖典礼新闻稿1106

21世纪中国最佳商业模式评选（2011）颁奖典礼在京圆满谢幕

未来企业明星逐一亮相，展现成长中的中国力量

2011年11月7日，21世纪商业模式盛典暨21世纪中国最佳商业模式评选颁奖典礼在北京海航万豪酒店圆满谢幕。

当天，揭晓了获得“2011年中国最佳商业模式奖”，“2011年商业模式创新奖”以及2011中国最佳商业模式单项奖的获奖企业。《21世纪商业评论》及《21世纪经济报道》为24券、北京荣昌科技服务有限责任公司、宜信集团、深圳德润环保投资有限公司、苏宁电器股份有限公司、首汽租赁有限责任公司、神州数码控股有限公司、上海浦东发展银行、中信银行、中信银行（中小企业最佳融资伙伴奖）、每克拉美（北京）钻石商场有限公司、诺亚财富管理中心、北京亿佰优尚信息技术有限公司、四海商舟电子商务有限公司、返利网、北京五百城电子商务有限公司、浙江迪安诊断技术股份有限公司、客多传媒（中国）有限公司、上海红酒交易中心、上海信泽传媒、北京东方车云信息技术有限公司(易到用车)、广州乐行信息科技有限公司、泛高尔夫网、天安数码城(集团)有限公司等2011年在商业模式探索和实践方面具有突出成就的企业举办了盛大的颁奖典礼。《21世纪商业评论》主编吴伯凡、太美创始人、正安康健医药有限公司董事长梁冬、360科技CEO 齐向东、中投圣泉投资管理企业董事长潘晓夏、世界五百强研究院院长傅世敏、、清科投资董事总经理申达、清华大学金融系副主任朱武祥、、沃银德克资本创始合伙人宋争等嘉宾出席颁奖典礼，为获奖企业颁奖。

21世纪中国最佳商业模式评选由《21世纪商业评论》、《21世纪经济报道》主办，迄今为止已成功举办五届。《21世纪商业评论》自2004年创刊，并持续关注“商业模式”概念。通过追踪研究大量企业案例，并进行深入分析，率先科学定义商业模式的概念，建立商业模式内涵分析框架体系。【21世纪中国最佳商业模式评选】的举办，旨在为中国企业的创新树立新标杆，通过全面评估中国企业的商业模式创新能力，褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践，从而推动中国公司商业创新转型，为国内外投资者提供高价值的企业投资指引。

本届评选共有1100个企业参与提交企业信息和案例，209个企业案例符合初评要求，60家企业获得案例复评资格，其中42家企业实际参与复评案例答辩。经22名评委严格审核，最终评选出了10个“2011年中国最佳商业模式奖”，8个“2011年商业模式创新奖”，5个商业模式单项奖。

如今，商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新。有经济学家预言, 商业模式创新给在复苏期希望取得领先优势的企业以启迪与思考。商业模式创新在中国非常重要，甚至有可能是现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。21世纪商业模式评选以鼓励并表彰企业商业模式创新为目标，本届有电子商务、医疗、食品加工、物流、证券金融、投资理财、环保产业、汽车租赁、珠宝首饰、房地产、社区服务、传媒、酒类、软件制造等涉及近20个行业的企业获奖，相信通过对这些商业模式创新实践的表彰，将使这些有着精妙商业模式和理念公司的成功经验去影响更多的创业者、领导者。

最权威的专家与最前沿的实践家，碰撞最激烈的商业思想火花

2011年的“商业模式”发展，总结为“开放·聚合·创新”，涵盖了商业模式开放吸收，商业模式平台聚合，商业模式发展创新三项内容，在本届商业模式盛典中，最为激烈的思想交锋出现在分别以“开放”“聚合”“创新”为主题的对话环节。《21世纪商业评论》主编吴伯凡、太美创始人、正安康健医药有限公司董事长梁冬、360科技CEO 齐向东、中投圣泉投资管理企业董事长潘晓夏、世界五百强研究院院长傅世敏、清科投资董事总经理申达、清华大学金融系副主任朱武祥等专家学者与本届部分获奖企业代表分别进行了三场精彩的对话，浦发银行北京分行中小企业业务经营中心总经理赵可、北京苏宁电器总经理侯恩龙、宜信集团总裁助理刘大伟、易到用车CEO周航、北京亿佰优尚信息技术有限公司CEO 韩吉韬、上海红酒交易中心市场总监王佳琪、四海商舟电子商务有限公司董事长周宁、泛高尔夫网CEO陈天星子、信泽传媒CEO周重润、24券COO 彭雷、北京荣昌科技服务有限责任公司董事长张荣耀、浙江迪安诊断技术股份有限公司董事长陈海斌等企业代表参与对话。商业模式如何在开放的环境下创新、如何进行商业思想的聚合、如何保持商业模式的不断创新，引起了参会嘉宾的浓厚兴趣，大家从商业模式创新的路径，以及新技术在商业模式中的应用等角度进行了深入透彻的讨论。

开启最具智慧和挑战的商业模式探索旅程：21世纪商业模式训练营开营

2011年，21世纪中国最佳商业模式评选步入第五个年头，在过去的五年当中，评选组委会同国内几千

家优秀企业建立了良好的沟通体系，为了更加深入的参与国内优秀商业模式评选的发展，《21世纪经济报道》与《21世纪商业评论》、21世纪商业模式研究中心联手“世界500强企业研究院”、“清华大学经济管理学院”以及各类风险投资机构，企业咨询机构共同打造了21世纪商业模式训练营。在11月7日的商业模式盛典上，主办方代表二十一世纪传媒市场中心总经理姜岚女士做了开营致辞，世界五百强企业研究院院长傅世敏介绍训练营课程设置，《21世纪商业评论》主编吴伯凡与第一届营员代表北京亿佰优尚信息技术有限公司副总裁韩吉韬共同参与训练营开营仪式。“21世纪商业模式训练营的开启对于我们这些参与了评选活动的企业来说是一件好事，因为在我们获得奖项的同时，还可以得到企业商业模式方面的诊断，并在参与训练营的过程中结交更多的朋友，不论是对于我个人还是我的企业都是非常好的”，在场的一位获奖企业代表说。

21世纪商业模式训练营第一期培训将于12月份举办，本届参与21世纪商业模式评选的企业代表均可免费参与体验。

附：【21世纪中国最佳商业模式评选（2010）】获奖榜单

2011年21世纪中国最佳商业模式创新奖

苏宁电器股份有限公司

首汽租赁有限责任公司

神州数码控股有限公司

上海浦东发展银行

中信银行（中小企业最佳融资伙伴奖）

每克拉美（北京）钻石商场有限公司

诺亚财富管理中心

宜信集团

2011年21世纪中国最佳商业模式奖

北京荣昌科技服务有限责任公司

深圳德润环保投资有限公司

北京亿佰优尚信息技术有限公司

上海信泽传媒

四海商舟电子商务有限公司

上海红酒交易中心

返利网

浙江迪安诊断技术股份有限公司

北京五百城电子商务有限公司

客多传媒（中国）有限公司

2011年21世纪中国最佳商业模式单项奖

最具投资价值商业模式奖 北京东方车云信息技术有限公司(易到用车)

最具潜力商业模式奖 广州乐行信息科技有限公司

最佳服务商业模式奖 24券

最佳资源整合商业模式奖 天安数码城(集团)有限公司

最佳平台商业模式奖 泛高尔夫网

第三篇：2009最佳商业模式前十名

2009年最佳商业模式前十名

第十名：佰草集：内生性创新营销系统

企业全称：上海佰草集化妆品有限公司

掌 门 人：黄震

主营业务：化妆品

亮点：

作为竞争白热化的化妆品市场，本土创造的高档化妆品品牌首次规模化打入欧洲市场，2008年销售额达到6亿元人民币。

核心逻辑：

商场就是战场，佰草集很好地实践了“避实就虚，用自己的优势对抗对手的弱势”，运用“差异化”策略，从产品定位、研发、营销方面另辟蹊径，开创一个细分市场。佰草集率先提出本草护肤的理念，异军突起，其母公司上海农化股份有限公司除了将优势资源倾囊相助外，并将营销体系独立于农化原有销售渠道之外，从专卖店到高端商场再到法国丝芙兰香榭丽大道的旗舰店，佰草集另类营销，登上本土化妆品第一的宝座。

第九名：调光大师：从卖产品到卖“生活方式” 企业全称：调光大师照明科技（上海）有限公司

掌 门 人：陈俊村

主营业务：灯饰

亮点：

打破了“节能灯不能调光”的行业瓶颈，推出了可随心四段调光的节能灯。调光节能灯提供了10%、25%、50%和100%的四种光线亮度。核心逻辑：

为了既顺应节能，又符合生活情调的市场需求，调光大师推出了可随心四段调光的节能灯，打破了“节能灯不能调光”的行业瓶颈。在渠道布局上，调光大师在顺应“生活方式”的理念指引下，颠覆了现有灯饰企业扎堆专业灯饰市场的惯例，转而抢占强势家电、超市卖场，如苏宁、好又多、乐购等大卖场，让买灯饰终于也能像买柴米油盐一样方便。而且调光大师并不是以单纯的产品来满足顾客的需求，还可以根据顾客家里的实际环境，在24小时内提供最合理的光源和灯具的设计方案，实施上门安装。

第八名：汇银家电：家电渠道乡村潜伏

企业全称：江苏汇银电器连锁有限公司

掌 门 人：曹宽平

主营业务：家电销售与服务

亮点：

汇银家电目前已经建成24家自营连锁店、500多家加盟连锁店、近200家售后连锁店、16个专业品牌代理子公司，成为苏皖领先、全国有影响力的家电

连锁企业，是三四级市场最成熟的家电连锁企业。

核心逻辑：

在国家家电下乡政策推出之前，汇银家电便在以县城为中心的城市建自营连锁店、在县城周边的每一个卫星乡镇建2~3家加盟连锁店、在每2~4个乡镇之间建1家售后连锁网点，通过对市场一二线品牌的区域代理，实现市场占有率的最大化；汇银家电立足于中国三四级农村家电市场，完全区别于当前定位于一二级市场的家电连锁其它企业；通过“自营连锁店+加盟连锁店+售后连锁店+品牌管理”的四位一体的商业模式，实现农村家电渠道的连锁化、标准化。

第七名：永业集团：厂商合一打造农村市场双向产销渠道 企业全称：永业集团

掌 门 人：吴子申

主营业务：生物科技

亮点：

继2008年4月在美国纳斯达克OTCBB成功上市，2009年9月3日，正式转板纳斯达克。

核心逻辑：

钱学森先生刚刚离我们而去，而吴子申与他的永业集团是钱老第六次产业革命预言最忠实的实践者。钱学森认为下一次产业革命的核心地点不是在城市，而是在农村。占中国25%土地面积的沙漠里至少蕴藏着万亿产值，“沙里有黄金”。

永业集团在内蒙古圈得50万亩沙漠荒地，历时八年，黄芪、苦参碱、肉苁蓉的种植基地正大打造成型。同时，永业以拥有发明专利与多项大奖的植物“生命素”为拳头产品，实现农产品普遍增产，已在200多个县设立销售网点7000多个，在广大农村构建了一个强大的厂商合一的双向产销渠道。永业渠道网络将成为“农村市场的高速公路”。

第六名：方正集团：挖掘医院外盈利链条

企业全称:北大方正集团

掌门人:魏新

主营业务:IT和医药产业

亮点:

在建的北大国际医院,投资32亿元,设计总床位数1800床,将成为亚洲最大的单体医疗机构.核心逻辑:

中国的医疗体系是现在仅存的计划经济壁垒之一.方正集团既要遵循医院”非盈利性”的政策要求,又要实现企业的可持续性盈利,为此他们在北大国际医院的’非盈利性”外,通过并购西南合成制药,武汉国药集团,方正众邦数字医疗等举措,围绕医院设备租赁,药品生产供应,物流信息化系统,健康管理等构筑了一体化医疗医药全产业链,以此突破盈利瓶颈,这不仅规避了盈利的难题,而且可复制,可规模化.同时为医疗改革的推进和医院内部服务社会化的巨大产业机会提前布局,并可能以新建,并购,托管等方式参与各地医疗市场,布局全国.第五名：盛大游戏：着眼未来的产业孵化

企业全称：盛大游戏有限公司

掌门人：李瑜

主营业务：网络游戏

亮点：

2009年9月25日，盛大游戏从盛大分拆，在纳斯达克上市融得10亿美元。核心逻辑：

谋全局者不谋一城一池。网络游戏经历早期的产品竞争与运营竞争，已经进入资源竞争时代，在竞争对手们亦步亦趋地跟随盛大游戏脚步的时候，盛大游戏早已开始立足于整个行业的推动。18基金是国内首个网游专业基金，最先倡导并运作支持原创民族游戏发展的投资策略，推出18基金策略的盛大游戏既是游戏行业原创力量的推动者，也是行业发展的受益者。创意、人才、资本与资源，是游戏产业决定企业基础实力和长久竞争力的四个最重要要素，而通过18基金，盛大游戏成功实现了四者的紧密关联，再加上游戏产品线布局、公司治理结构的创新、国际化运营经验、创新性管理实践等方面的积累，更推动这一计划源源不断地孵化出成轼的项目，迈向全球。

第四名：金银岛：大宗商品吞吐平台

企业全称：金银岛北京网络科技有限公司

掌门人：黄海新

主营业务：B2B

亮点：

本土创投企业达晨创投金银岛网交所注资1亿元，首轮投资不低于5000万元。

核心逻辑：

传统的大宗商品传统交易模式存在不便：塑料、钢材等商品会成吨地摆放在各地的贸易市场，下游厂家到现场看货，通过现场议价的方式完成交易。而一些外地的厂家，则通过电话询价的方式，了解这些大宗商品的当日价格行情，付款后由贸易商发货。降低“看货”成本以及解决信用风险，催生了金银岛的商业模式。相对于淘宝、易趣、拍拍等C2C网站，金银岛网交所的买卖双方都是工厂、贸易商等企业单位，是一种新模式B2B平台，由于交易产品都是标准化原料，更容易在网上实现交易，而且单笔交易额度较大，所以业务发展非常迅速。

第三名：冠军联盟：无缝异业对接

企业全称：欧派、大自然、东鹏、美的、雷士、红苹果

董事长：姚良松

主营业务：橱柜等

亮点：

在异业联盟江河日下之际，欧派组建冠军联盟，用强有力的组织配置体系，创造了销售增幅由平均30%上升到60%的业界传奇。

核心逻辑：

金融危机下，欧派联合家居行业6大一线品牌抱团取暖成立联盟。与一般异业联盟有差别的是，欧派牵头组建的这个冠军联盟在人员、经费配置和联盟章程上确保组织的严密，以达成共同行动上的一致和坚强有力，同时兼顾成员经销商的自主权，在互惠、利益共享基础上结成既开放又闭合的共同体。联盟在营销、家居采购、媒体采购、推广和销售终端上构建5个一体化平台，半年时间内，成员联合规模由15个城市发展至上千个城市上万经销商。

第二名：平安集团：金融百货超市

企业全称：中国平安保险（集团）股份有限公司

掌门人：马明哲

主营业务：集保险、证券、信托、银行等国一体的多元金融服务

亮点：

6月，中国平安收购深发展部分股份，并向相对控股迈进。中国平安将通过收购股权和定向增发合计约220.83亿元持有不超过30%深发展股份，成为深发展第一大股东。这将创造A股公司间有史以来最大的收购纪录。

核心逻辑：

平安集团打造金融控股集团的步伐日渐清晰，旗下已有寿险、产险、养老保险、资产管理、健康险、信托、银行、证券8大子公司，并且都拥有控股权。保险、银行和资产管理将是平安集团三大业务支柱，一旦金融帝国构建成型，那么人们买车、买房、买保险、投资和办理信用卡都将纳入“平安”的战略框架中来。平安可以给客户提供综合金融的一站式服务，也可以实现利润空间极大的“交叉销售”——不同部门的金融产品可以卖给彼此的顾客。

全方位的金融服务会深深地黏住客户，一旦人寿保险、财险、车险、信用卡、银行账号、投资账号如果都互相关联，从平安系中退出的成本会非常大。

第一名：忠旺：战略抢跑战术“逼空“模式

企业全称：中国忠旺控股有限公司

掌门人：刘忠田

主营业务：铝合金型材

亮点：

2009年5月8日在香港联交所成功上市，2009年上半年销售额、净利润分别为63亿和16亿元。

核心逻辑：

忠旺模式的成功首先在于对铝型材前景的准确“看多”，这也得益于刘忠田对行业周期的深刻把握，果断从建筑型材向工业型材转向，在设备上大跃进——引入1.25万吨冲压机（生产线定制就需要三年），形成强大的产能。在市场需求爆发后，别人接不了的大单忠旺能接，别人加工不了的大件忠旺可以加工。巨大的加工量乘以强大的议价能力，让忠旺在2009年半年就净赚了16个亿。忠旺的布局还给竞争对手造成“逼空“压力，投入新的设备几年后才能形成产能，那时市场情况难料而忠旺的市场占有率、客户渠道都对后来者形成阻力。打通海外融资渠道，更会让忠旺在“军备竞赛”上一直领先。

第四篇：Google_印钞机：最佳的商业模式

Google 印钞机：最佳的商业模式

很多人使用 Google 的产品和服务很多年，一直不清楚 Google 靠什么挣钱，因为 Google 的服务全部是免费的。答案是搜索广告和与网页内容相关的广告。（当然，Google 还有一些企业级产品，但是这些产品占不到营业额的百分之五。）很多人很怀疑 Google 靠搜索结果旁边这几个豆腐块大小的文字广告就能产生每年上百亿美元的销售额，因此认定 Google 一定是在财报上造了假。其实 Google 有没有在财报上造假很容易判断，如果 Google 没有足够的收入，如何能这么多年一直提供全球的免费服务（而像 Youtube 这样的视频服务是非常昂贵的），并且支付两万员工的工资。其实，Google 能够每年创造上百亿广告收入是因为它的广告系统比传统广告业来的有效得多。

广告一直是传媒业的主要收入。一份上百版的纽约时报售价不到一美元，比印刷成本不知要低多少，更不用说编辑和发行的费用了，这里面的“亏损”全部要靠广告收入填补。实际上广告的收入才是报纸营业额的大头，而它收区区一美元的售价，不过是为了确定它的读者是一个真正读报的人，而不是把免费报纸拿回去当包装纸或者邮件包裹的填充物。广播和电视业的收入更是依靠广告。雅虎的杨致远当初为雅虎选定的商业模式便是传媒的模式而不是电话公司的模式，因此，这就注定了互联网很多公司的收入要依靠广告。最初的传媒广告业的运作过程大抵如下。一个媒体必须有一个广告部门，它其实是一个销售部门，它负责把报纸（或者网站）的版面和广播、电视的时间销售给做广告的客户。它的成本有三项。第一，运营的费用，比如报纸的成本、印刷费和发行渠道的成本；第二，批发或者零售的费用，包括给广告批发商让利或者支付广告销售人员的工资等；第三，订单处理，各种对于广告订单的管理和安排如何刊登或者播放广告。这三项成本除了第一项外，其实主要都是人工的费用。这种商业模式效率较低，对于大的媒体来讲，在劳动生产率不变的情况下，每增加一份收入，就要添加一些人工，因此成本下不去，利润率不可能很高，市场扩张也不会很快。对于小的媒体来讲成本更高，它们不可能养活三个部门专门负责上述三件事，因此它通常只能从广告批发商那里拿广告，而不能做直销。而对于做广告的人来讲，这个模式使得在（全国性）大媒体上做广告的门槛很高，因此小商家做不起读者观众很广的电视和报纸广告，只能在当地小报纸和电台上做一些广告，业务也很难跨地区发展。

在互联网发展初期，以雅虎为代表的门户网站在运营上基本上没有脱离传统广告业的运作方式。首先，它也有公司运营的基本费用，比如服务器和带宽的费用，相对于报纸纸张的成本和印刷的费用，其次，它的广告营销部门完全和传统广告业一样，要么是靠自己的员工拉广告，要么是委托广告批发商找广告。（具体采用哪种方式要看是支付自己人工资高还是支付给中介的佣金高。）第三，在订单处理和投放上基本还是手工方式。虽然雅虎采用数据库管理它的所有广告，但是，广告如何投放，在它那一类网页，网页的什么位置都是半手工的工作。因此，虽然雅虎公司和微软的MSN的在网络技术上很不错，它的运营效率可能比传统报纸媒体高一些，但是运作的方式实际上还是传统传媒的翻版。

Google 虽然被分到和雅虎同一类的互联网公司，但是它的广告模式和雅虎有本质区别。作为一个公司，Google 当然也有运营的基本开销，包括数据中心的开销和带宽的费用，这是谁也省不了的。但是，Google 在很大程度上省去了第二种和第三种广告的成本。这样，Google 不仅仅在关键词广告匹配的技术上领先于对手，更关键的是它的商业模式比包括雅虎和微软 MSN 传统广告业领先了整整一代。这样，它在商业上实际上是用“洋枪洋炮”对雅虎和 MSN 的“大刀长矛”。

要搞清楚 Google 广告系统的本质，先要从双击公司（Double Click）的商业模式着手。双击公司诞生于互联网飞速发展的九十年代末。各种中小的互联网站都希望从在线广告中分一杯羹，来支付它们的运营成本，但是这些小网站养不起太多的销售人员去拉广告。另一头出现了很多在线的商家需要做在线广告，但是这些小商家也没有精力一家家网站去谈广告事宜。因此双击公司就代理了两头，来为两边搭桥。一方面，它有很多销售人员去拉广告，另一方面它建立了一个自动向在线媒体（网站）投放广告的系统。也就是说它在订单处理和投放上实现了自动化。它的订单处理和自动投放是这样实现的：

当销售人员拉来广告后，双击公司将它们按几种模板做成几种显示方式的图形和动漫，比如横幅图形广告、弹出式图形广告和嵌入式音频视频广告等有限的几种。每一个广告都以数据库的形式，存在它的服务器中，并且可以通过一个 Ja*aScript 从它的服务器上获得。对于要放广告的网站（媒体），它只要在双击公司开一个帐号，然后告诉双击公司它打算做哪种形式的广告，是横幅图形还是弹出式动漫等等，双击公司就会给它一些特殊的链接（根据信息指纹自动产生的，关于信息指纹请看“数学之美”），然后该网站只要把这些链接插入到自己网页中就行了，如下图。整个广告投放过程是自动的。

当该网站的读者浏览该网站的网页时，他的浏览器会向该网站发出获取网页的请求，该网站会返回包含双击公司链接的网页。在用户看到该网页内容前，浏览器会先解释网页，得到双击公司的链接并且把广告请求送给双击公司，双击公司会从数据库中“随机”提取广告，返回给用户广告。双击公司同时会根据请求中的信息指纹知道该请求是哪家网站送来的广告请求，以便统计该网站显示广告的次数。整个广告投放过程完全是自动的。

在双击公司的广告商业模式中，它的订单处理和投放完全是自动的，因此它比传统广告方式进了一步。但是，双击公司在广告投放过程中无法得知网站的内容和互联网用户的需求，因此它的广告投放完全是随机的，广告效果非常不好。虽然双击公司试图通过互联网用户的个人信息定位读者群，但是被一家保护用户隐私的机构告上了法庭，并且赔偿了上千万美元才得以和解，因此它便不再试图做任何针对特定用户的广告投放了。（这个官司影响深远，它使得所有社交网站无法利用用户信息做广告。）

Google 公司的搜索广告在投放上和双击公司一样，完全是自动的。不仅如此，Google 公司的搜索广告根据搜索的关键词来决定广告的内容，广告的针对性很强，效果比双击公司的随机广告高了一个数量级。对于向网页投放广告，虽然没有搜索关键词，但是 Google 从网页的内容中提取关键词，依然能够保证广告内容和网页内容相关。Google 比双击公司另一大改进之处在于打造了一个自动接纳广告的系统，从而基本上省去了广告销售这一成本。不管什么人想在 Google 上做广告，只要在 Google 的网站上填一张表，写几个自己感兴趣的关键词和广告的内容，再告诉 Google 每天愿意付的广告费即可。为了方便做广告的商家了解广告的效果，Google 有一套自动的模拟系统，告诉商家它的广告每天可以有多少人看，有多少人点击。（商家可以推算出每次浏览或者点击的广告费。）为了让商家对 Google 关键词广告的效果满意，Google 按广告点击量，而不是广告显示的次数收费。毫无疑问，广告商都喜欢这种收费方式，因此很多公司和个人就从其它广告媒体转到 Google 上来了。

当然，这个自动的系统要想工作无误，还必须解决好很多工程上的问题。下面的问题在打造自动的广告系统中是必须解决的。

首先，不能有需要人参与的广告设计，因此 Google 的搜索广告全部是文字的。虽然文字广告不如图形的生动，但是它使得网页干净，更受读者欢迎。

第二，对于同一个搜索所触发的不同的广告，要解决排名的问题。雅虎和百度基本上是按照付费高低排名，这样很多广告就和搜索的内容无关。雅虎的一位科学家 2006 年在斯坦福的一个学术会议上指出自己的这个问题。当人们在雅虎上搜索波音 747 时，ebay 的广告放在了第一位，因为 ebay 买了很多广告词（包括 747），同时付费又高；而 Google 没有同样的问题。这个问题如果不能自动解决，就不可避免要进行手工干预。

第三，要能识别恶意点击骗钱。

第四，要控制每个广告投放的节奏。比如某个公司愿意每天在 Google 上花一百美元同时对每个点击出价较高，可能每天早上一个小时它的预算就花完了，以后的二十几个小时，这家公司的广告就看不见了，对于一大早不上网的人就永远看不到这则广告。

第五，要有自动收费并且识别无效信用卡和银行账户的办法。

第六，也是最重要的，这个系统必须能自动修复。所有的数据必须保存很多份。当一台服务器宕机时，到达它的请求必须由其它同类服务器自动接过去。当整个一个数据中心出现故障后，到达这个数据中心的流量必须能在最短时间里自动转到附近的数据中心。

这一类的技术问题还很多，就不一一列举了。Google 这种做法大大降低了全国性甚者全球性广告的门槛，深受中小企业欢迎。因此，Google 的广告系统一推出，就有很多商家加盟。在此以前 Google 已经有了非常大的搜索流量，现在 Google 逐步建立了自己的广告商联盟，一台完美的印钞机就建成了。每天有中小企业和个人到 Google 的广告系统上去登记、填表并提供付款方式，当天他们的广告就在 Google 上可以找到了。另一头，Google 每天有很多用户来搜索商业信息，他们总会有百分之几的时间是点击广告的，这样 Google 就收到了钱。这个系统完全是自动运行的，即使所有 Google 员工都回家睡觉了，只要不死机，Google 就不断地在收钱。可以毫不夸张地讲，今天 Google 百分之九十九的员工都离开公司去度一个月的假期，Google 这个月的营业额不会有太多的影响。

这个印钞机另一个奇妙的地方在于，它可以通过机器学习（Machine Learning）不断完善自己，“印出”越来越多的钞票。当广告商和搜索用户数目超过一个阈值后，它们点击搜索结果和广告的统计信息就可以用来改进搜索和广告的匹配，使得广告和搜索的内容更加相关，点击率就会更高。这样广告的效果也会更好，广告商就越来越喜欢来做广告。在这台印钞机里，运营的成本就是数据中心的费用和带宽的费用，而间接的成本则是打造和改进这个印钞机的研发费用。在这台印钞机中，自动化程度必须到达一个阈值，它才能自动运转起来。而当它的自动化越高，成本就越低。相比之下，微软长期没有自己的广告源，自然就打造不出这个印钞机。而雅虎，长期对工程重视不足，它的广告系统自动化程度太低，没有达到成为印钞机的阈值，因此利润就上不去。Google 的广告模式，将传统广告业中三大成本削减其二，大大降低了整个运营成本，同时使得中小企业和个人在全球性媒体上做广告成为了可能。Google 靠着这种革命性的商业模式，拔得了互联网广告业的头筹。

郑翔洲博士《新商业模式创新与设计》大纲

 第一讲

新商业模式定位

1、伪商业模式误导了很多人；

2、什么才是真正的商业模式；

案例一：中国奥运代表队改革后的商业模式，夺得51块金牌的原因； 案例二：一本高端杂志全新的商业模式； 案例三：索马里海盗的商业模式 案例四：古罗马繁荣昌盛的模式：

案例五：郑渊洁学习胡适和韩寒，争取20%版税的模式

3、商业模式成功的前提，选对人胜过做对事，用君子叫人品，用小人叫水平； 案例一：刘邦封一人而安天下，曹操忍痛招降张秀  第二讲 新商业模式典型类型

4、“消费者+股东”模式：（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）； 案例一：沈阳贵族幼儿园，M1NT 股东制富豪俱乐部

5、开创蓝海成功的唯一途径：分化模式；（适合于所有能创品牌的行业）； 案例一：苹果掌上电脑，咖啡可乐，微软钱包失败的案例

案例二：人和人结合可以繁衍下一代，猫和狗交配什么都生不出来，这也是这么多购并失败的原因，道法自然的结果。

6、“加码”模式的创新；（适合于所有行业）； 案例一：亚布罕靠“加码”赚大钱； 案例二：中航健身靠“加码”得高利润； 案例三：价值10万美金的电话“加码”脚本

案例四：美国忠实航空靠“加码”利润率超过美国西南航空5倍

7、盲点交易模式（商业模式创新思维的应用）； 案例一：家电连锁赚钱的奥秘，“忽悠”政府的几个办法

8、蓝海战略与商业模式的完美结合（适合于所有新蓝海行业）； 案例一：美国“全食食品”；布法罗鸡翅烧烤吧；

案例二：太阳马戏不是蓝海的成功，而是商业模式的成功； 案例三：太平洋BT模式

9、警惕陷入低利润的中间地带，要么聚焦高端，要么聚焦低端； 案例三：航空业，百货业，汽车行业走中间路线失败的教训  第三讲

新商业模式的创新

10、模式创新＝复制＋改良；原创一般都死得很惨； 11、97%零售业能成功的唯一商业模式（适用于所有零售业，经销商，连锁企业）； 案例一：广告聚焦的光环效应

案例二：杨澜的阳光卫视，劳斯莱斯，通用汽车，春兰空调，康师傅存在什么巨大问题 案例三：零售业脱颖而出的5个步骤

12、全新的加盟创新模式（适用于所有加盟连锁企业）； 案例一：明丰钻饰的与众不同的2种加盟方式

13、以租代售的创新模式：（适合所有租赁行业）； 案例一：重庆长运股份，案例二：杭州汽车租赁火爆，案例三：广东邦家

14、连环返租交易模式：（商业模式创新思维的应用）； 案例一：一个25岁商业奇才的故事  第四讲

新商业模式运用与发展

15、利用银行动产及货权质押授信业务（适用于所有工业品行业）； 案例一：某钢材经销商的商业模式

16、利用商业承兑汇票保函贴现的模式（另类融资策略）； 案例二：某上市公司巧妙解决资金难题，“汇源”创始人朱新礼“空手套白狼”起家史

17、轻资产模式（适用于所有行业的创新）； 案例一：美国的电话医生； 案例二：轻资产咨询荟才环球； 案例三：爱尔眼科充沛的现金流； 案例四：只有3个人的旅游公司； 案例六：一家轻资产的健康护理公司

案例七：轻资产的大学美国斯特雷教育公司

18、利用信托工具融资模式

19、利用私募基金和银行按揭杠杆获取巨额利润 20、为什么世邦魏理仕收费高30%？

21、利用商业承兑汇票保函贴现的模式

22、集团快速成长、发展壮大的商业模式

23、“空手套白狼”起家史

24、日本的“女婿养子”模式

郑翔洲：商业模式设计专家，核心竞争力专家，“新实战派”营销战略顾问，中国国际品牌发展战略联合会 名誉副会长，国家发改委-中国人力资源开发研究会特聘专家，北京时代光华高级培训师，《前沿讲座》特邀专家，中国职业经理人认证（CPM）总裁班特邀授课专家，中国总裁培训网金牌讲师，中欧国际管理学院DBA工商管理博士。Email：zhengxiangzhou@163.com;美的苦寻商业模式：不走海尔转型路

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来源：中国经营报 2009-6-8 热点推荐： 跨国公司的中国战略急需转型

真、善、美管理在企业的应用

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内部开展商业模式大讨论

家电制造业的转型思潮暗流涌动。

6月2日，美的集团顺德总部大楼会议室，一位MBA教授正在阐述他所理解的企业商业模式构架。现场聚集了美的集团部分事业部中高层人员，一场小型商业模式讲座正在进行。

会场外，一场更大规模的商业模式大讨论正在美的内部全面展开。5月13日，美的集团下发了“通知”，要求集团开展对美的未来商业模式的大讨论。

惨烈竞争下，国内家电业原有低成本制造优势不复存在，部分家电企业寻求突围。继海尔提出“生产外包”后，国内第二大白电企业——美的将战略转型提上日程。此次商业模式大讨论实际上就是为了转型铺路。

以精益化夺回原有制造优势？还是模式创新另寻生财之路……选择哪条路，这是美的所思索的。

制造大亨的苦恼

美的集团这场声势浩大的商业模式讨论正式开始于5月中旬。

5月13日，美的集团向旗下各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》。随后，通过请专家讲座以及公司内刊、内网宣传配合，有关商业模式的讨论在美的集团如火如荼地展开。

“只要能让公司挣钱的建议都可以提。”一位美的集团员工这样解释此次商业模式讨论。美的集团给此次讨论的定调是“找寻最佳盈利模式”，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，有关商业模式各方面都可以提。据该员工透露，目前已开展过的是有关营销和采购模式的讨论。

其中最重要的议题讨论是“盈利模式”的讨论。美的集团4月初的内刊上，在以《寻找企业的最佳赢利之道》为标题的文章里，编者给美的提了7个有关商业模式的问题。“美的自身的商业模式是什么”、“哪种商业模式更适合美的”两个问题直接将此次商业模式讨论的核心托出。

美的为什么要做商业模式大讨论？

美的集团副总裁黄晓明对《中国经营报》记者表示，这是公司进入战略转型阶段的一次“头脑风暴”。根据美的集团2009~2011年战略规划纲要，集团发展将从“粗放型增长”向“内涵式增长转变”。

席卷全球的金融风暴让近几年来业绩两位数增长的国内家电业尝到了苦头。从4月底公布的国内前三大空调厂商格力、美的、海尔2009年第一季度报看，其主营业务都出现了下滑趋势。除了格力还能保持主营业务利润增长外，美的和海尔的利润同比都出现下滑。一季度，美的电器实现营业收入88.24亿元，同比下降29.44%，净利润同比下降了43.15%至1.87亿元。海尔实现营业收入68.01亿元，同比减少17.43%，净利润为1.04亿元，同比降幅为39.89%。

“家电业大规模、低成本、高增长时期已过去，”黄晓明坦言，国内外家电企业都在谋求转型。2009年初，美的集团董事长何享健就已经开始思考转型的具体模式问题。

就在美的高层思索转型具体问题时，2009年初，海尔集团董事长张瑞敏对外宣称，海尔将从制造型企业转型为营销型企业。海尔要脱手大部分生产业务，以削减成本并加快为客户提供服务和对市场趋势作出快速反应。海尔的下一步战略将是进行更多外包。张瑞敏认为，白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，必须改变以制造业为主的业务模式。

此后，美的转型步伐也在加紧。

转型：和海尔不同的路

美的集团将向哪种商业模式迈进，会选择海尔集团的“去制造化”转型之路吗？

从目前情况来看，美的走“去制造化”之路的可能性不大。

一位熟悉美的的家电专家认为，美的原有的商业模式是产业链一体化。产业链一体化是国内家电企业典型的商业模式，指的是企业涵盖了从产品的设计、生产到销售所有流程服务。产业链一体化的国内企业为节省成本，将上下游产业链整合到公司内。在市场成长初期，企业在大规模下形成的低成本优势明显。而一旦到了后期，市场竞争加剧，企业将面临利润被摊薄的风险。有着中国制造企业典型成长印记的美的，其早期发展之路就是利用收购使得集团短期内规模倍增。目前，美的集团还处于对其收购的小天鹅、荣事达等几个企业和品牌的深度整合中。在其规模化内部整合阶段提出“去制造化”的可能性不太大。

此外，海尔“去制造化”之路是建立在其白电利润高于行业的基础上。以空调为例，海尔空调的利润要高于市场占有率第一、第二的格力和美的。此外，海尔的“去制造化”模式本身也受到质疑。一位证券分析师认为，成本优势是国内家电企业的最大利器。从利润单薄的国内家电产业链中抽取部分利润分给专职制造的代工厂的可行性不大。

“海尔的模式不一定适合美的。”黄晓明称，美的正在找寻适合自己的商业模式。

从各方面因素看，美的此次转型公司将保持基本构架不变下加大精益化。

黄晓明称，公司将改变原有的粗放式为精益式发展模式，在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。在美的内部论坛——“美的社区”里，一位员工称，“美的应该提高大规模制造的成本控制。”

这看似更适合现阶段的美的。

“战略转型的模式要和企业发展阶段和本身切合。”一位美的集团高层坦言，公司并不想把战略转型复杂化，“美的只是在找寻适合自己的路而已。”

典型家电公司产品的盈利模式

●标杆产品盈利模式

代表：索尼

指企业一直坚持生产标杆式的高端产品、前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空当期，以标杆产品较大的附加价值，获取最大利润。

第五篇：08年12个最佳商业模式1

08年12个最佳商业模式（1-6）

来源:思库学习网 时间：2009-07-16 14:48 作者： 字体：大 中 小

一、京东商城刘强东：打造“网上国美”

自述人为360buy京东商城总裁

现在已经有很多人流行在网上买手机，买电脑，买衣服，买化妆品等，而如果他们要买数码产品、家电和通讯设备，相信一定会经常光顾京东商城。因为我们今年已经成为中国B2C行业的第二，时间仅用了4年。

4年前，我们京东公司已是全国最大的光磁产品零售商，全国有12家门店，但2003年“非典&rdqu……

一、京东商城刘强东：打造“网上国美”

自述人为360buy京东商城总裁

现在已经有很多人流行在网上买手机，买电脑，买衣服，买化妆品等，而如果他们要买数码产品、家电和通讯设备，相信一定会经常光顾京东商城。因为我们今年已经成为中国B2C行业的第二，时间仅用了4年。

4年前，我们京东公司已是全国最大的光磁产品零售商，全国有12家门店，但2003年“非典”袭来，所有的店都关了，店员全部被遣散，库房里压货很多。为了降低损失，我们只好在各大IT类网站论坛发帖子，搞团购，没想到从此一头砸入了电子商务。

当然，有人会问，4年后格局大变，3C卖场和网上超市多如牛毛，他们凭什么要选择京东商城？

“货比三家”是顾客的消费习惯。京东商城肯定也是消费者网上网下对比出来的，因为我们有这个自信：

第一.与传统卖场相比，我们销售的产品要便宜很多，平均在20%左右。原因很简单，与传统电子商务线上线下同步运营的商业模式不同，我们没有实体店，这带来的好处便是运营成本的降低。比如传统的家电卖场，店面越多，成本越高，当然这些都会体现在产品价格上。而线上部分的销售由于受到线下销售价格的牵制也没有了价格优势。而我们的“连锁店”是能够上网的每一台计算机，覆盖面更广，没有地域限制，且成本增加不大。

第二.与有些C2C假冒伪劣产品充斥相比，我们卖的所有商品均为正品行货，享受到与传统店面一样的售后服务。我们以商城的信誉为担保，从产品的进货渠道严格把关，保证京东销售的产品为正品行货，均开具发票，为售后服务提供了方便。我们还开通通用网址，启用红盾315的验证，这些举措不仅让消费者买到放心的产品，还让消费者避免了误入钓鱼网站情况的发生。

第三.与综合性的B2C卖场相比，我们是专业的3C网络卖场，能提供特色服务。比如价格保护，大家都知道3C类产品价格变化较大，当你下订单后，说不定过一会儿价格就降了，但在京东你不会为此而郁闷，拿货到付款来举例，只要你没有收到所定的商品，收货时就按照降价后的价格付款。当然，如果涨价了，你当然还是按照涨价前的价格付款。

第四.在付款方式上，我们也比一般的网络卖场有创新。如果你是个相对传统的消费者，那么你可以选择货到付款，更可以用移动POS刷卡。看到货品，满意了，再付费，提升了消费者的购买信心。如果你是个“专业”的网购者，那么，你可以选择你所熟悉的支付宝进行付款。而如果你是个年轻消费者，兜里钱不多，没问题，你可以选择分期付款。

第五.我们特别细致地照顾消费者的购物体验。实体店最大的好处是用户看得见、摸得着，为了解决这个问题，京东商场内产品的图片都是实物拍摄。此外，我们还推出了视频介绍产品的新服务，会有真人为用户展示商品。另外，京东商城的所有商品都有已购买消费者留下的真实评价，无论评价好坏，京东商城都不会删除，为的是让消费者更理性地决定是否购买，避免了消费者在购物中发生纠纷。

我们京东商城的业务模式看上去并不复杂，但在某些细节或环节是无法简单复制的，这正是我们成功的关键。比如信息系统，我们已经有十年的积累，我们的信息系统是根据我们的实际需求和发展自行开发的，包括前台、后台、EPR系统以及其他各式各样的系统。此外，产品的操作、库存的控制、物流技术的各个环节，京东商城拥有4年的经验和积累，这些都是无法复制的。而且长期形成的顾客口碑效应，也不是一朝一夕就能复制的。

较其他电子商务公司创业初期一直是亏损状态而言，我们从2004年正式进入就一直保持每年300%~400%的盈利增长率。2008年，我们以18%的市场占有率成为了中国B2C行业第一，12亿元年销售额既定计划也有望实现。

二、华谊兄弟王中军：电影玩转资本 自述人为华谊兄弟投资公司董事长

常看电影的朋友都知道美国有个华纳兄弟，而在国内，知道华谊兄弟的人也越来越多。因为我们是国内拥有最为完备娱乐产业链条的娱乐公司。

我们华谊现在是中国唯一一家电影、电视剧、音乐制作以及经纪人均位列前3名的影业公司。在过去三年，华谊兄弟已连续保持100%的增长率，占据了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。现在我们还在全面扩大业务规模。比如我们的影院投资公司将首轮斥资约5亿元人民币在国内一线城市进行影院建设，到今年年底就将有两三家影院开幕。在此之后，公司还将继续追加投资，对二线城市进行开发。

我们之所以能多点出击并且都取得不错的成绩，很大程度上得益于近年来我们在资本运作方面的发力。

通过以股权回购方式引入多轮融资，2000年至今，我们已经先后获得来自太合集团、TOM集团、雅虎中国、分众传媒等机构的资金总计4亿多元，这些资金保证了我们能够持续不断地投入到扩大再生产中。

多种渠道融资使得华谊能够以少量投资撬动大片制作，这样既减少了拍片时的自有资金投入，又加快了资金周转率，还分散了影片不卖座的风险。另外，我们也开拓版权预售，加快回笼资金。比如《功夫》和《可可西里》是华谊和索尼-哥伦比亚合拍，而《天下无贼》、《夜宴》是与香港寰亚合拍的，《墨攻》则采取了亚洲四个主要发行地区的公司联合投资并负责各自区域电影发行的方法。与此同时，通过与外部金融机构的合作，以及引入VC或PE，我们还将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，精确到餐费、油费的制片预算方案，引入了审计和财务管理制度，这就使得资金方能对资金的使用进行有力的监管，从而保证了严格的成本控制。

虽然投资项目没有增多，但是我们在每个项目上的投资比例却越来越高。《功夫》那一年，因为有《天下无贼》等几部戏都要投，实际上我们只投了5%。现在就不一样了，比如《夜宴》就是全部由我们经营，股权也归我们。《宝贝计划》、《墨攻》、《情癫大圣》、《鸡犬不宁》也都是100%投资。5部戏全部是内地经营及全部版权，我觉得这就是一个质的变化。前些年我们贷款非常困难，现在不能说不困难，但我们毕竟打开了贷款渠道。我们的资金量加大，私募也拿下来了一些现金，现金贷款能力越来越强，这就形成了一个良性循环。

我们先后进行了三轮私募，我们都是采用国际流行的“股权融资+股权回购”的操作手法，我们先从其他原股东手中溢价回购股权，再向新投资者出售股权融资，这样不仅保全了影片版权的完整性和我们对公司的控股权，也强化了外部资金的流动性，以便在获利后安全退出。可以说每一轮私募完成后，华谊的日子都更好过了。

我们成功运作资本的另外一个策略，则是将引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，失去退出的能力。所以我们在运用资本的过程中始终保持主导地位，将资本驯服为企业的工具。无论是首次引入太合集团，还是最后引入分众，我们始终保持控股50%以上，只有保证了对企业的主动权，在影片制作过程中才能掌握话语权。

正是因为得益于资本又不受制于资本，我们才在近年来的娱乐产业的竞争中游刃有余。我们希望能起到一个示范作用，吸引更多的资本投入到这个行业中来，那样当整个中国的娱乐产业做大以后，华谊也将分到一块大大的蛋糕。

三、经仕唐锡中：开启“锌-铟-铅”循环产业链

自述人为湖南经仕集团董事长

湖南经仕集团“锌-铟-铅”循环生产模式流程图

我们湖南经仕集团是一家化工企业。听到“化工”二字，我相信会有很多人联想到高能耗、废水、废渣，环境污染等顽疾。但我们经仕集团恰恰视废水、废渣为宝物，不仅不会乱排放，还会从中提炼出贵重金属，创造高附加值的产品。

“锌-铟-铅”循环生产系统

1998年，当我首次涉猎“铟”冶炼行业时，就是从工业废渣开始。铟是一种稀贵金属，在自然界没有单独的存在，而是伴生在铅锌矿中。因此，我最初只好从外面购买硫酸锌生产企业的工业废渣，从中提炼含量不到千分之五的金属铟。

炼铟后照样会产生大量废水和废渣，一般同行都会将废水直接外排，这不但浪费资源，而且严重污染了生态环境。但此废水、废渣中却含有大量的锌、铅、镉等重金属。为此，我经过3个多月的实验，终于创造性地将废水又用于生产硫酸锌产品。

同时，我对提炼铟的传统工艺进行大胆改进。传统工艺采用高温提炼，工艺复杂，能耗大，且回收率不高。我带领技术人员摸索出一套在常温常压条件下，采用普通的辅助材料就能提炼精铟的新工艺，不但效益较高，而且回收率也有较大提高，节约了能源，提高了效益，还实现了废水、废渣零排放，同时解决了该行业污染严重的大难题。

当时，别人要我申请专利，我想到全国这么多同行在大量的排放废水，无偿推广能更好的解决大量的环境污染问题，我放弃了这一想法，目前该方法已在全国同类企业中广泛推广应用。

因炼铟后的废渣中含有大量的铅金属，我又收购了一个炼铅厂提炼金属铅。完成炼铅过程后又产生两种废渣：一种是冰铜渣，可以外卖到有资质的冶炼厂再次回收铜；另一种是水淬渣，其中含有4%~8%的锌。机会只给敢想敢干的人。我想如果我用这个含锌的水淬渣来做氧化锌，而氧化锌是做硫酸锌的主原料，那样就可以实现一个完整的“锌-铟-铅”的循环生产系统。于是我又投资建成两条氧化锌生产线，这样我集团的“锌-铟-铅”循环生产系统便得到最大化利用和实现。

产业链与产业链的竞争

我之所以倾力去开发“锌-铟-铅”循环生产系统，这与当前的化工行业面临的生存压力有很大关系。

从传统化工行业来看，竞争的根本就是降低成本。但是，这些年化工行业普遍面临产能过剩、成本上升、产品同质化严重、价格下降、竞争激烈的多重困扰。还有来自上游原料商、下游销售商和顾客的双重挤压。不仅要应付上游原料价格突飞猛进的上涨，更要面对下游销售商和不断理性成熟的顾客的降价压力。

所以，现代企业仅仅靠某一个环节来降低成本已不太具有竞争优势，企业要充分利用自己拥有的每一份资源，上升到产业链与产业链的竞争。

于是，我们致力于打造一个完整的“锌-铟-铅”循环产业链。目标就是形成三大产业基地：世界最大的硫酸锌生产基地、中国最大的精铟生产基地、中国最大的氧化锌加工生产基地。

这三种金属都是不可再生资源，随着国家对资源的控制越来越紧了，价格自然也是水涨船高，而我集团是从工业的废渣中回收利用并提取锌铟铅等金属，其资源成本相比其他企业要低很多。比如精铟方面，我们是利用生产硫酸锌的废液提取粗铟，自己再深加工成精铟，除去辅料和加工成本，生产出的精铟几乎是纯利润。

总之，我们哪一个环节的产品都可以卖钱，各环节的利润完全可以支撑该环节的投资和日常运营支出，并获取足够的利润让我能够将企业一步步做大做强。形成了一个纵贯首尾、成本较低、产能巨大、内部循环相互支撑的资源深加工产业链。

四、瑞星科技毛一丁：一切尽在互联网

自述人为瑞星科技副总裁

在中国，做软件很多时候是出力不讨好的事情，版权消费意识淡薄、知识产权保护滞后，往往无情地拖垮软件企业生命线。而瑞星能够在这种环境中存活下来，而且成为活得较为滋润的企业，与我们独特的商业模式不无关系。

现在市场排名较前的安全软件厂商，基本成立于二十世纪九十年代，在个人电脑普及、网络时代来临之前，都在安全软件的商业道路上摸索。近二十年的风风雨雨，瑞星不一定是每一轮技术革新和每一个市场阶段最强的企业，但应该是安全软件领域对于商业模式追逐最为执着、领悟较为彻底的企业。因此，才有今天的瑞星。

我曾经在多家IT公司工作，但是在创办8848电子商务网站的那段时期，留给我最多有关互联网公司商业模式的思考。8848的创业经历虽然没能最终成功，但是使我预见到了通过网络营销和销售的模式会大有前途，将电子平台与销售结合起来是大势所趋，因为中国上网用户越来越多，带宽越来越宽。

2001年我加入瑞星，就一直在做安全软件SaaS模式(Software-as-a-Service，软件即服务)的探索。2003年初，全中国笼罩在SARS病毒的阴影里，计算机病毒也转而与网上商业相结合，窃取账户和密码开始大行其道，网络安全软件的市场需求凸显。从那时开始，瑞星敏锐地启用电子商务系统。

我们首先将销售渠道搬到互联网上，通过手机短信、银行卡、手机/固网话费、支付宝、Q币等方便的支付手段，形成立体的产品销售网络；然后，我们将服务搬到互联网上，技术支持工程师提供远程服务，减少上门服务，压缩了服务成本，还增加了服务收入。从前服务是成本中心，此后转化成利润中心。

事实上，安全软件的这种服务模式，我们的竞争对手也并非没有意识到，关键是瑞星察觉得最早、行动得最快、对于模式理解和执行得最彻底，因此等到竞争对手成长起来的时候，我们早已经成为这个领域的绝对领导者。

当然，对于新渠道的拓展模式，瑞星也一直在探索。敏锐地加入淘宝网之类的C2C推广平台、广泛寻求网络代理、不断用免费试用的手段蓄积客户池等领域的尝试，不断形成和巩固了瑞星的营销模式。仅是淘宝网，2007年就实现了上亿元的销售额，而现在每个月的淘宝销售额能达到上千万元。

技术、市场、渠道、服务，就像一张桌子四条腿，谁都不是唯一的，谁都是不可或缺的。我们花了五年时间，尝试把传统软件模式跟互联网结合起来，实现了产品与互联网的结合、销售与互联网的结合、渠道与互联网的结合、服务与互联网的结合。现在看来，瑞星是踩在点子上了，当然也就成功了。

由软件的这种新服务模式和扩展模式，构成了瑞星在安全软件领域最核心的商业模式——“四条腿”SaaS模式，而正是基于这种商业模式的成功，才造就了一个2007年在国内信息安全市场占70%市场份额的瑞星。

五、搜房网莫天全：纵横扩张“家天下”

自述人为搜房网董事长兼CEO

“买房租房找搜房”，这不是我们的广告词，而是城市白领的真实消费习惯。

我们在城市白领人群中做过调查，只要想到买房或者租房，其中80%的人会想到上网查询，其中又有50%-60%的人会直奔搜房网。我们每天600万独立访问人次的流量就证明了这一切。

对于搜房网的发展，可以说我们的扩张是迈开了两条腿：水平式扩张和垂直式扩张。

水平扩张是从一个城市到另外一个城市。与综合性门户网站不同，搜房网是面向大众的房地产专业类的垂直门户网站，针对房地产的地域性特征，搜房网在成立之初便前瞻性地着手建设地方分站。2005年初，结合房地产市场特点，搜房启动了“百城战略”。即计划在未来3-5年内将业务开展到大中华区最具发展潜力的100个核心城市，进一步扩大在房地产网络媒体中的领先优势，成为中国和全球的房产家居网络巨无霸。2008年10月，“百城战略”即将完美收官，搜房网现在已经扎根全国90多个城市，连续多年保持100%以上的增长速度。

垂直扩张方面，搜房网就是在行业领域里纵深发展，比如从一开始的房屋信息提供，到提供和房子有关的如装饰装修等信息，垂直扩展注重整个产业链的发展。经历了从房产资讯门户到垂直服务网站的转变。既专注于理清产业链中各环节的关系，又将产业链上中下游资源合理整合。既满足了上游厂商的需要，又为最终用户提供了超值的服务。

定位于全心全意为房地产和家居业服务的搜房网，幸运地选择了“家”这个概念。生活的核心是家,每个人的生活都是围绕“家”而展开的。而所有跟家有关的，都是我们服务的对象。

2007年12月9日，搜房网正式发布家天下门户战略。“家天下”目前已涵盖了12个频道、1个导购平台和1个业主活动社区。厨房、瓷砖、卫浴、家电、家具等无一不囊括其中，成为垂直门户里最大的B2B商务平台、以家为中心最大的B2C信息平台以及最大的家居媒体平台。

在搜房网上，除了与房产有关的新闻、政策及法规外，还有大量的租赁和二手房供求信息及详细的内容供用户查询；热点推荐房源对房子进行详细介绍，为房主与潜在买主架起网络热线；房地产方面的问题和困惑可以在由专业律师担任版主的BBS里得到帮助；其它诸如公房上市咨询、贷款、评估等服务也被整合在一起，形成一个有机的整体。

搜房目前赢利模式主要为三种：一是靠内容服务，包括网站信息、广告、行业出版物、职业培训，还有网站资源共享的报酬；二是应用服务，包括出售营销工具、建立网络平台、提供解决方案；最后是交易费用，主要是收取网上房地产拍卖等平台服务的中介费用。搜房网70%至80%盈利来自网络广告，但随着业务的垂直拓展，广告收入也涉及到其他的行业，例如家居装饰、社区服务等等。

经过九年的耕耘，我们已经深入到房产家居价值链的各个环节，打通了上下游产业，凭借庞大的业主社区与论坛，附之以线下的各项活动与服务，形成了一条完美的“与家有关的”产业链条。

六、苏宁电器张近东：“内向扩张”领跑行业

自述人为苏宁电器董事长

传统意义上，家电连锁企业要做大，无非有两条路，一是“跑马圈地”疯狂扩张，二是终端销售笑脸相迎。

但现在地都快圈完了，销售人员也都是笑脸，这种方式已经远远不够了。因此，我们苏宁开始“内向”了，把更多的注意力投入到后台系统，投入到提高单店效益上。目前，苏宁的单店产出高出主要同行40%左右，这说明了我们的思路是正确的。

苏宁是卖家电的，说白了，就是提供服务的。但随着连锁规模的扩大，服务的管理难度也加大了，已经远非当初笑脸相迎可以概括了，这背后涉及到一系列的体系支撑。于是，1999年我们在确定搞全国连锁时，就开发了中国家电连锁业最早的ERP管理系统，2005年我们又将这个系统升了级(SAP/ERP系统)。

当然，SAP/ERP系统是个比较专业的概念，通俗地描述它的功用，那就是让苏宁总部成为“足不出户也知天下事”的秀才。它是我们苏宁与SAP、IBM联合开发的世界零售业最先进的管理系统，它实现了苏宁全国连锁平台在产品、经营、服务、财务、人力资源等方面的全面整合。这个系统包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能。在总部或者大区远程多媒体监控中心，可以随时随地监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况。不管你是在北京还是在贵州，不管你是缺空调还是微波炉，我们都可以在第一时间知道，并且通过VOIP电话语音系统，迅速做出反应。这不仅压缩了成本，还提高了效率。

其次，现在企业的竞争也不能只靠优化自己，单打独斗，而是链条对链条的竞争。所以我们也加强了后台建设，优化家电连锁行业的供应链。依托SAP系统，我们与上游供应商之间实施了B2B供应链项目，实现了信息系统对接，目前三星、海尔、MOTO等数十家大型供应商已经与我们资源共享了。下一步，我们还将与海尔开创一种全新的ECR(高效消费者响应)合作模式，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率(而不是单个环节)。这样，在降低整个供应链体系运做成本、库存储备的同时，还能为客户提高更好的服务。

在售后方面，我们实施5315工程，在全国建立500个售后服务网点、30个大型物流基地和15个客户服务中心，将采用先进的机械化和信息化作业系统，在全国范围内对物流资源进行整合。同时，我们还在进行一个IBM蓝深计划，利用IBM的全球经验，为苏宁提供管理优化咨询，也希望有朝一日苏宁能跨进世界500强的行列。在软件方面，我们实施了1200工程人才储备工程、蓝领工程、SSMS经营管理学院(也叫三星苏宁经营管理学院)，为苏宁的连锁发展提供了充足的智力和劳力支持。

建一个超级家电连锁帝国，必须要打好地基，我认为家电连锁行业二次腾飞的根本之道是要进行内生式的发展。所以，在家电连锁行业陷入规模不经济的状态时，我们苏宁必须苦练内功。当然，效果是很明显的。完备的后台管理，加上优质的前台服务，使我们公司的盈利水平超过了行业平均水平，2003年～2007年，我们净利润复合增长率到达了96%，这是一个了不起的数字。前段时间，我们提出了三年内领跑行业的目标，相信很快就能做到。

七、阳光保险张维功：三色管理推进目标市场

自述人为阳光保险董事长兼总裁

很多人说我们阳光保险是“黑马”，意思是我们发展得快，3年抵别人10年。是不是“黑马”，我不好说，但是从一开始就在某些方面领跑行业，这是有具体数据支撑的：

2007年，我们第一个完整经营就实现利润2308.8万元，创造了新设财产险公司实现盈利时间最短的历史纪录，打破了财产险公司4～5年才能实现盈利的纪录。

2008年1月23日，阳光保险控股更名为阳光保险集团，仅仅两三年时间就晋升为保监会直管的7家保险公司之一，成为中国保险业113家保险公司中的7个保险集团之一。截至2008年7月末，阳光保险集团总资产增至347.48亿元，增幅达30多倍。

“红黄蓝”盈利模式

阳光保险之所以能一举领跑行业，并不是偶然的。因为我们作为后来者，如果完全亦步亦趋地跟着前辈的步伐，那要想超过先行者肯定是没戏了。所以我们只有在业界率先创新，提出新的理念和管理方式，才有超越的机会。而且我们有这个优势，因为我们的团队是行业领先的。

于是，我们首先从保险行业的业务上创新。

阳光保险在保险业首次提出了边际成本率的概念。在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，我们率先提出了“红黄蓝”核保线的管理思路。红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。

“红黄蓝”的盈利模式追求的衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思考惯性，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。

财险业务销售的第一个《基本法》

我们的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。

比如，“把价格竞争提升为价值竞争”，是保险行业一直呼吁的。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，我们创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。这好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却是不一样的。

为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理——直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样就杜绝了把市场、中介等价格弄乱的现象，同时公司也能做到成本控制。

八、动向集团秦大中：改造大牌

自述人为中国动向(集团)有限公司CEO

颠覆性的向上收购

长期以来，大家耳闻目睹的都是咱们中国的品牌被国外的大鳄吞掉。而在引入国外品牌上面，我们的企业不是通过许可销售，就是进行独家经销。但动向的操作方式是有着颠覆性的十、百姓网王建硕：开拓网上大集市

自述人为百姓网总经理

百姓网顾名思义是为老百姓服务，而且不是某一单向的服务，是全方位的生活服务，在业务内容上，包括招聘求职、服务、租房、教育培训以及二手交易市场等类目。

其实，国内分类信息网站很多，由于同质的信息和服务，大都处于烧钱状态，有的已经死了，但百姓网还活着，并且活得还算不错，这里面是有原因的。

百姓网的基本模式可以这样理解，首先通过分类信息的免费发布与查询，聚集流量，然后逐步探索个人收费和商家付费，开展线下活动等赢利模式。

对于提供生活信息的专业平台，信息的真实性非常重要，这影响到我们的流量。分类信息系统是一个专业的信息平台，属于一种解决人们生活、交换等需求的工具平台。

百姓网就像一个集市，百姓网的用户就像集市上卖菜的商户，难免不短斤缺两，而我们的编辑客服队伍就像工商局的工作人员，除了收费外，还要保证市场的安定有序。百姓网建立的初期，一些人在利益的驱动下，在这个平台上大量发布垃圾信息甚至是欺骗信息。后来，我们在这个市场上制定了规范，采取了反垃圾系统、自动过滤系统、屏蔽信息库中的重复信息。同时，我们也加强了市场监督的力量，组建了一个强有力的编辑客服队伍，每天进行人工审核，保障信息的真实有效。这个市场健全了，所以卖菜的和买菜的自然就来了，市场热闹了，也就可以进行下一步的动作了。，我们是直接收购该品牌或品牌所属公司的方法，搞的是向上收购。

百姓网尝试利用个人收费和商家付费来实现营收。例如房屋、学习与培训及服务等大类目都有单条信息20元置顶的付费项目。同时还推出品牌广告和赞助商家等企业付费项目。个人付费部分，服务、招聘求职以及车辆买卖大类目下的二级类目平均每天实现2条信息付费置顶；在商家付费里，每天每条300元的品牌广告位，也已经有客户购买，收费业务已经实现盈利。同时，我们还专门成立了20人的广告销售团队，为这个市场“招商引资”。从依赖资金投入以维持生存，到不断进行盈利尝试，百姓网正逐步由“输血”向“造血”转型。

除了个人付费与商家付费外，我们还尝试在二三线城市招募合作伙伴的新商业模式。一些经济发展程度较高、经济实力排名靠前的城市是我们市场培育的重点，例如广州、深圳、西安、苏州、杭州、中山等城市是我们的直营城市；而其他二三线城市，则通过城市独家运营合作的模式，进行把控。

百姓网在全国已开通300多个分站，与渠道商大力合作，总部把各种有效资源供代理商共同分享，包括商务经验分享、融资渠道经验分享、市场营销培训分享，与代理商共同创造财富。当然，下一步，我们还将进行线下社区活动的探索，将虚拟社区信息转换到现实生活当中。

十一、宝宝树王怀南：线上线下的亲子交流平台

自述人为宝宝树董事长兼CEO

我们相信，一切伟大的事业都曾经以纯真朴素的形式开始。

宝宝树的梦想起源于邵亦波和我，两个父亲在2006年底的一次头脑激荡。那天我把自己对互联网和相关行业的12个创业构思写在了一张饭店的白纸上，亦波问我，“咱们抛开商业规模最大或最可能成功这些项目，什么是能让你自己最热血澎湃的呢？”都为人父，我们会心一笑。于是，就有了一个中国领先的线上线下相结合的亲子交流平台——宝宝树。

宝宝树从2007年3月8日上线到现在，已经一年半了。我们最大的感受是：中国的母婴行业，家长们没有被满足的需求正在被宝宝树这个平台所满足。查找育儿信息，交流育儿心得，记录宝宝成长，获取育儿用品和服务，是宝宝树的四大支柱业务。

一个全方位的育儿社区有着广泛的发展前景。从宏观上看，中国目前上网的0～6岁孩子的妈妈人数在2860万左右，且每年还在不断增长。如果按平均每年在育儿上花费1900美金,那么仅在儿童用品(不包含教育开销)的总消费就已经达到540亿美金。从行业格局来看，母婴网站领域还没有出现强有力的领袖，而我们宝宝树立志要做到这一点。虽然宝宝树的多数产品不能算是首创，但是我们对每一个产品都进行了更细致、更贴心、功能更强大的改进。我们努力营造的温馨、恬静、柔和、关爱的社区氛围，使得宝宝树每月达到了400～500万人次的访问量。在注册用户以及整体流量迅猛增长的同时，宝宝树的回访率和行为率(半月)与平均单用户PV(黏度)也是非常稳定的。

最初的时候，宝宝树刚上线，我跟大家说没有商业模式，那时候我们要做的事情是把用户体验做到最好。但今年我们已经开始尝试既尊重用户又能创收的社区商业模式，这样社区才能走得更长远。

社区有一套独特的广告模式，但无非是两种形态：推荐和自荐。第一种是深度了解每个用户习惯以后，主动向用户推荐商家和品牌信息；第二种是用户自发地去选择广告，这比猜测需求要准得多。所以，用户可以告诉我们他们需要什么产品、需要什么服务，我们将满足用户的需求。宝宝树的用户人群相对比较单一，我们对他们的需求把握会比较准。但到后来，即使小孩都是4个月大小，生活在不同的城市、家庭背景不同、理念不同，需求还是有差异的。最后，用户一定要告诉宝宝树，你有什么样的商业需求？需要什么样的信息？

目前宝宝树跟迪士尼、强生、好奇、惠氏、费雪、First Year等一线品牌都已经开展了形式多样的线上线下广告营销合作，包括品牌小家、试用小圈、意见领袖、线上主题活动、线下亲子聚会等多种形式，达到的效果很好。

除了社区广告之外，宝宝树也在积极探索社区和电子商务的结合。我们会充分利用社区用户产生的内容，用户之间的关系，用户产生的口碑来进行思考和尝试。

目前，已经上线的有个性定制产品和送礼等服务。当然，个性定制也好，送礼功能也好，这些都还只是我们进入电子商务的一个小切口。我坚信，电子商务之路必将引领着宝宝树打开有着无限想象空间的未来之门。

十二、壁虎传媒李柳军：游戏也广告

自述人为壁虎传媒CEO

你知道中国人上网干得最多的是什么？就是打网络游戏——59.3%，比电子邮件的使用率还要高出2.8%。那你知道中国打网游的人数有多少吗？1.2亿人，这还是中国互联网权威机构CNNIC今年1月份的数据。

这么庞大的受众群无疑是块巨大的广告资源，而我们壁虎传媒瞄准的就是网游内置广告，简称为IGA。我们经常在网页游戏中看到的悬浮窗口、游戏登陆界面中内嵌的广告就是我们的开发对象。

让广告与玩家互动起来

不过和其他新媒体相比，我们也有不同点。由于平台在网络游戏之上，所以我们的价值链中除了广告主和受众之外，还要包括游戏厂商这一环。具体而言，我们是要将广告主的内容通过自己的技术手段，在游戏厂商的游戏中传达给游戏玩家。

比如说，匹克想要在某个游戏中传达自己NBA官方市场合作伙伴的身份，壁虎做的事情就是先和游戏厂商沟通，之后通过自己的核心技术，将匹克所需要传达的内容嫁接到那个游戏之中，使玩家在游戏中看到这些信息。在这个过程里，壁虎是站在广告主和游戏厂商之外的第三方视角，既是技术的提供者，又是创意方案的策划者。所以，我们对于自己的定义是独立的游戏内置广告服务商。

既然我们是广告服务商，就难免将IGA与传统广告放在一起来进行比较。相对于传统广告而言，IGA的广告费用更为低廉，传播效率也很高。最为关键的是，广告在传播的过程中可以随时与用户产生情感互动，这是传统广告媒体不可能达到的效果。大家可以想象一下，游戏中玩家云集的地方出现某品牌的电视墙广告，或者在关键时刻帮了你大忙的道具正是某品牌的产品……能达到这种“润物细无声”的广告效果，这才是IGA最为核心的优势所在。

壁虎的技术领先

然而，即使是IGA，想要达到“与用户产生情感互动”也并不是件非常容易的事情。由于创意缺失或者技术力量等原因，目前的IGA很多还只是简单地弹出窗口或者登陆界面广告，这种表现方式基本不能实现与玩家的互动。所以，壁虎从创立之初就专注于游戏内嵌广告。我们追求的不是简单的游戏内置广告，而是让玩家和广告 “动”起来。这里的“动”不仅仅是指广告在表现形态上的动，而是要真正实现广告和玩家之间的互动——达到前面所说的那种“润物细无声”的广告效果。但是这又有一个问题：如果在开发阶段就想提前内嵌进广告系统，IGA运营商需要与游戏的技术开发团队进行沟通。而这在中国目前代理游戏占据市场半壁江山的情况下，并不实际。

正是针对IGA的表现力问题和技术瓶颈，我们用了三年的时间，研制出了壁虎IGA2.0这一独立式交互型广告系统。它最大的优点就是不需要修改任何游戏程序，就能独立实现广告的植入和内嵌。既能减少广告与游戏的集成难度，又能真正实现游戏玩家与广告的互动。在技术上而言，我们是世界第一个能覆盖所有2D、2.5D、3D游戏的游戏内置广告平台。不论平台、操作系统、何种游戏，壁虎IGA2.0都能实现对于游戏广告的无缝内嵌，并且游戏的启动速度和运行速度不会受到丝毫影响。可以这样说，正是因为背靠壁虎IGA2.0，我们才能破除IGA在技术层面上的桎梏，将IGA的优势发挥出来，真正实现让广告和玩家“动”起来的目标。