第一篇：“质量提升”助甘肃乳制品企业应对多重危机

“质量提升”助甘肃乳制品企业应对多重危机 2008年以来，受“三聚氰胺事件”和“全球金融风暴”的双重影响，甘肃牛乳酪蛋白产品出口大幅下降，工厂生产几乎停顿，2010年初“上海熊猫奶粉事件”和“希腊债务危机”蔓延欧洲的二次打击，更使出口乳制品企业生产经营举步维艰。甘肃出入境检验检疫局落实国家质检总局“质量提升活动”要求，急企业之所急，想企业之所想，通过扎实的现场帮扶、质量引导和技术指导工作，力促企业把握国际市场前景、调整产品结构、提升产品质量、借助产业升级措施应对多重危机的影响。

甘肃牛乳酪蛋白产品80%以上对外出口到东南亚、欧洲等地区，连续多重危机对乳制品生产企业造成了严重的影响：“三聚氰胺事件”发生后，全世界多个国家和地区限制进口中国乳制品，导致产品无法出口；受“全球金融风暴”影响，国外客户购买力下降，市场需求大幅减少，造成产品严重滞销，国际结算的拖延情况亦造成企业流动资金周转不灵；人民币升值使国内企业丧失价格优势，损失大量订单，同时造成合同利润无形蒸发；东欧、新西兰等国家的产品大量倾销市场，受其较低价格的冲击，国际市场产品价格大幅下挫，导致产品价格与原料价格倒挂，销售价格低于成本价格，企业无利可图，被迫陷入停产困境。

多种原因导致的外需减弱、出口低迷仍将是今后一段时间乳制品企业面临的主要问题，但从长期角度来看，随着乳制品质量安全的提高和金融危机影响的减弱，国际市场对干酪素产品的庞大需求仍然存在，特别对高科技、高附加值的食品级干酪素产品需求更加旺盛。省内多家乳制品企业业已形成了实施结构调整、加强技术改造、提升产品质量、抢占未来食品级干酪素国际市场的共识，各企业在甘肃出入境检验检疫局的现场帮扶和技术指导下，结合自身情况，开展了多种形式的 “质量提升”工作：

临夏华安公司瞄准食品级干酪素产品出口销售的利润空间，抓紧时机按照“出口食品卫生注册（备案）”要求对干酪素生产进行全面升级，决定投资200余万元对生产设备和基础设施进行全方位改造；

临夏华夏公司在经过广泛的市场调研和项目论证的基础上，经甘肃出入境检验检疫局先期图纸审批和技术帮扶，新建年产2000吨酪朊酸钙（钠）生产线一条，力争硬件设施一步到位满足出口食品质量安全要求；

和政华龙公司加快了以产品质量安全提升为核心的产品创新步伐，按照“出口食品卫生注册（备案）”换证复查要求，进一步完善车间设备和卫生设施，全面提升食品质量安全意识和控制水平，在产品生产各环节有效落实“食品安全管理体系”，不断提高食品安全保障能力；

甘南科瑞公司目前已完成新建食品级干酪素车间的建设和投产工作，积极向甘肃出入境检验检疫局提出了“出口食品卫生注册（备案）”申请，并持续进行整改提高，力求产品早日满足出口食品质量安全要求，从而进一步开拓高附加值的食品级干酪素国际市场。

在危机的寒冬中守望市场的春天，随着各乳制品企业“质量提升”活动的不断深入，甘肃牛乳酪蛋白产品的质量和安全必将迈上一个新的台阶，出口乳制品企业终将迎来涅?后的大发展。

第二篇：如何应对企业危机公关

如何应对企业危机公关

江苏省徐州市商业职工中专学校（221000 李瑞华）

摘要：由于复杂多变的社会环境和市场环境，现代企业越来越多地受到突发性危机事件的挑战。如何应对这类问题，便成为企业面临的现实问题。本文从四个方面提出了在危机来临时，如何应对企业危机公关。

关键词：危机

危机公关

应对

由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或外界特殊事件的影响而给企业或品牌带来危机。企业针对危机所采取的自救行动，包括消除影响、恢复形象，这就是危机公关。

进入新世纪以来,危机几乎成为一种常态和流行, 由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，甚至导致企业倒闭。从某种角度而言，危机是出乎意料和无法避免的。所以，当危机降临时，怎样才能以最快速度渡过难关、降低经济损失、使企业运营重新回到正轨，便成为企业面临的现实问题。我认为可以从以下几个方面应对：

一、正视危机、临危不乱

企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。要尽快分析危机产生的原因，牢牢抓住危机实质，在第一时间迅速做出判断，并制定

相应的危机公关方案。如1999年6月中旬，正值饮料消费高峰期，比利时、法国的消费者却在饮用可口可乐后出现不适甚至食物中毒症状，在欧洲国家引起公众的心理恐慌。随即，比利时、法国、荷兰政府宣布禁售可口可乐。中国有关部门也对可口可乐中国公司的生产进行了检查。以后的10天，可口可乐股票直线下跌，销售损失数千万。更为严重的是，此事件极大地破坏了可口可乐的品牌形象和公司声誉。危机发生后，可口可乐公司总部临危不乱，迅速制定了处理危机的公关方案：公司所有高层管理者亲赴比利时、法国处理饮料污染事件，向受害者道歉；立即委托比利时一家独立的卫生检测机构调查处理事故原因并将调查结果公之于众，同时宣布污染事件是发生在局部领域的偶然事件；借中国商检部门检查合格之机，反复向媒体说明污染的欧洲可口可乐没有输入到中国境内。

二、积极主动、化解危机

当危机不可避免发生后，面对媒介曝光，可采取以下措施：一是尽快化解危机，危机化解的越早，产生的经济损失往往越小。企业应在第一时间澄清事实真相，及时控制事态，并及时与新闻界取得联系，准确、客观、公正地报道真实情况，以引导舆论，稳定人心，稳定局面，防止连锁反应，争取公众配合，为妥善解决问题渡过危机奠定基础；以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客的理解，尽快和消费者及有关公众达成共识，诚恳地接受批评，提出明晰化的解决方案和具体的危机应对措施，创造妥善处理危机的良好氛围，淡化

矛盾、化解危机。积极主动，还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。这样就有可能将事件的不利影响降低至最小程度，因为对社会公众来讲，诚信是经营者对消费者、对社会的一种担保，对所提供的产品或者服务的质量、价格、安全、卫生、剂量等等的承诺。如果企业的产品、服务出了问题，就一定要保证及时给予解决。推委和含糊其辞不但无助于危机的解决，还会留给新闻媒体和消费者不坦诚的感觉，增加处理危机的难度。如在“问题奶粉”危机事件中，雀巢公司在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢公司在接到“中消协”通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。没有准确的给外界及消费者一个明确的回应，也没有给出合理的解释，而是在媒体的爆炒下，危机扩展到全国范围，直到问题奶粉纷纷下架的时候，雀巢公司才站出来公开发表声明，最后激起了消费者的愤怒。而肯德基在“苏丹红事件”中就聪明多了，在苏丹红事件备受关注的时候，主动说明肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了苏丹红（1号）成分，并及时给消费者道歉，同时公布了解决方案，肯德基的主动、诚恳和不掩盖、不逃避的真诚态度，表现出对消费者健康的重视，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。又如1982年9月29日到30日，美国强生公司发生了“泰莱诺尔”中毒事件，事发后，强生公司立即收回了芝加哥地区的“泰莱诺尔”药品，并花费50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，强生公司获得当年美国公关协会颁发的“银硝奖”。

三、化危机为商机，创造发展机遇

危机，可以是陷阱，也可以是推动企业发展的助推器，好的处理方式将更有助于巩固品牌形象，扩大市场销售。失之东隅，也可能收之桑榆。一方面，它在不同程度上会导致产品销售额下降、产品市场份额减少、企业品牌形象受损，甚至企业亏损、倒闭、破产等不良后果；另一方面，危机同样存在可被企业借势的有利因素，危机就是“危险”和“机会”的统一体，这就是“危机中的商机”。所以危机公关既要着眼当前危机事件本身的处理，又要立足于企业形象的塑造，要从全面、整体高度进行危机公关，争取获得多种效果和长期效益。

当危机发生后，首先应以最快的速度启动危机解决方案的合适措施，想办法化危机为商机，将危机事件演化为树立企业形象、赢得消费者的一次契机。借机提升企业知名度和美誉度，为企业创造新的发展机遇。企业要在第一时间把市场上以及消费者手中的问题产品全部召回，必要时加以销毁；其次是产品本身（尤其技术、工艺方面）就存在问题，那就只能去研发新品或替代问题产品，并快速投放市场，使目标客户群尽可能少流失；抓住媒体关注的机会，反复重申品牌承诺，维护企业形象。如中美史克公司出现PPA事件9个月后，不含PPA的新康泰克重现市场，并很快引起热销；再次，适当开展一些公益或社区活动，强化企业在公众心目中的社会责任，造福一方，获得持久的支持和认可，树立新的良好形象，建立更高的声誉。

四、强化危机意识，建立预警机制

在危机来临时刻，企业很容易陷入混乱，因此，对于一个企业来说，敏锐的公关危机意识和建立危机的预警机制是非常重要的。

当危机发生的时候，作为企业方，最应该做的就是及时、积极、主动、坦诚地与政府、消费者、媒体、公众、供货商、投资者等各“利益相关者”进行沟通，以沟通来增强事件的透明度，还事件一个本来面目，并告知企业为危机作了什么样的工作和下一步的行动计划，只有这样也才能获得最大程度的理解和舆论导向的同情和原谅。有许多媒体在报道企业危机事件的时候，都提到了很多企业“找不到人”或“电话无人接”等情况，这是典型的没有危机预警的表现。众所周知，PPA**让很多人茫然失措，社会上谣言四起，而中美史克公司处理PPA事件时应对及时、有条不紊。特别是训练有素的专职接线员，认真倾听顾客的心声，回答消费者的咨询，成为架起中美史克公司与客户、消费者的一道桥梁，一个极为有效的沟通渠道。

危机并不可怕，可怕的是企业在经历危机后不反思、不醒悟、不整改。在SK-II事件中，宝洁公司及时发表了声明，强调了品牌对于质量的自信以及对消费者的关切，并安排了相关渠道给予消费者帮助，这是值得称赞的。但之后局面出现了混乱，根本原因在于，宝洁公司没有准备好预案。因此企业在危机预案中，最重要的是对用户和传媒真诚地说出可能存在的问题以及解决方案，而不是一味站在自己立场上的辩解。企业必须有自己的危机应对策略。通过危机事件，强

化企业的危机意识，建立危机预警与应对体系，提升危机处理能力，才算是对危机公关画上了一个成功的句号。

参考文献：

①企业公共关系学

骆祖望

天津人民出版社 ②公共关系学

复旦大学函授教材

③ http: //biz.163.com2006

网易商业报道

④http://www.teniu.cc 鲁宁 2006年9月20日 ⑤ http://www.teniu.cc 游昌乔 2007-1-22

庞亚辉 2006-7-21

第三篇：面对危机企业如何沉着应对

如果你面对的是致命的，那么裁员又有何用？

克服危机不是靠你的资金有多雄厚，不是看汽水分离器你如何缩衣节食，关键是看你的态度，看你团队的态度。这个态度虽不是一朝一夕之功，但是在危机来袭才是检验健康态度的关键时期。而经营者对待危机的态度决定了团队的命运，团队的态度最终决定了危机的长短、轻重LQB沥青保湿泵。

任何时候，我们都不要用极端的方式去面对危机，就比如裁员、高利贷等等。请用最乐观的态度带领你团队爬雪山、过草地。没有什么不可以克服，大不了从头再来手持收费机。在企业经营过程中手持刷卡机，危机非但无法避免，甚至可以形容为危机四伏。

对待危机，很多企业的应激反应就是：裁员。其实裁员只是并不能让危机远离，反而让危机更大、更猛、更久。这里分享一个大家并不陌生的案例：威罗比·马柯米克先生经营的马柯米克公司是一家著名的香料公司，因为种种原因陷入危机，此时只有降低所有职员10%的薪水才可以达到收支平衡，渡过危机。而就在这个时候，威电动二通阀罗比先生撒手人寰。其侄子查理斯·马柯米克先生出任公司董事长伊始，非但没有降低所有职员10%的薪水，反而每人加了10%的薪水，职员们为之鼓舞，齐心协力很快就扭转危局，转危为安。

首先，危机来袭，企业最需要的是凝聚人心，团结一致的克服困难，裁员的结果只能让人心惶惶，最终危机还没来你就已经败得一塌糊涂了公交刷卡机

。此时，为了得到更多的支持，你虽然不必加薪，但更不能以减薪或裁员来应对。因为节省下来的是杯水车薪，不足以抵抗危机，反而让大家人人自危。俗话说：人心齐泰山移。只要队伍不散，人心不散，一切困难都可以克服。最后，在危机来袭的时候杭州螺杆空气压缩机，被你裁掉了人里面，也许有很多是克服困难，渡过危机的人才。危机是人制造的，也需要人用意志、精神来克服。所以，有人才有希望。

笔者【宋晓飞】还想问：危机是怎么来的？除去不可抗拒的自然灾难，大都是人制造的，是那些无视规律的人制造，KCB齿轮泵厂家

甚至是经营者自身制造的，而裁员就是将自己的过错转嫁给那些“无辜”的职员。恰恰相反，也许渡过危机就是要靠这些“无辜”的职员。

有些危机是无法避免的，有些危机本身就是规律。不要以为用最简单而粗暴的方式----裁员就可以渡过危机，这样做无济于事，反而让危机更大杭州电焊机价格、更猛、更久。只有直面危机，避开危险，寻找机遇，才是正道。而这个过程中，只要做到手中有人，才可心中不慌，才可真正意义上克服困难，渡过危机。

危机也许并不致命，但是对待危机的态度是致命的。裁员就是消极对待，结果伤了士气，动了根基；不减反增的结果是提振士气，缓闭式止回阀其结果不仅仅渡过危机，更有可能是创造奇迹。

其次，对夫妻而言，俗话说的好：危难见真情。对企业而言这一点同样有效，只不过见得不仅仅是“情”，还有“忠”，更有“才”！员工和企杭州等离子切割机报价业之间也会日久生“情”，但是在危机来临的时候，更能识别“人”和“人才”。

再次，危机过后呢？百废待兴，需要人来建设。而你此时再招聘吗？晚矣，再说刚来的新人使用顺手吗？RY导热油泵他们或许需要时间来适应、了解新的环境。而那些在危机时期一起走过来的人才是重生的根本，他们的心态源于危难时期积累，要么百倍努力，要么和尚撞钟，你想让他们怎么做呢？

第四篇：企业的危机及应对办法

管理沟通与实务

企业的危机及应对办法

2013年5月20日 案例一：丰田“召回门”事件

2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。

部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？笔者认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

一、及时而诚恳的表态

很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

二、快速而诚实的行动

快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问（注：长春和天津是丰田公司的生产基地），总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

三、切莫与公众辩论

当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？ 四、一律一视同仁

在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

五、及时通报处理事件的进程 在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。

案例二：康师傅“水源门”事件

一、匿名网文揭发康师傅水源真相

7月24日，匿名网友“青草布丁”天涯社区贴图专区发布《康师傅：你的优质水源在哪里？》的网络文章，最早揭露康师傅水源真相。帖子称，该网友曾潜入康师傅位于杭州经济技术开发区四号大街27号的生产基地，考察后发现该基地附近根本没有所谓“优质水源”，惟一的自然水源就是污染严重的钱塘江，于是该网友判断“康师傅要么用自来水加工，要么用脏兮兮的钱塘江水，绝对没有它所说的‘优质水源’”。帖子发表后引起多方关注，众多网友纷纷指责康师傅涉嫌

二、“水源门”自杭州覆盖全国 8月6日，《每日经济新闻》率先把未经证实的网文报道“康师傅矿物质水水源竟是自来水”一文，披露整个事件来龙去脉。

康师傅公司公关部相关负责人表示，康师傅杭州生产基地所生产的矿物质水，的确是用城市自来水经水过滤系统过滤。

康师傅水源事件立即引起北京、上海等媒体广泛关注，媒体报道升级。而且，自当天起至9月3日，《每日经济新闻》已经连续推出8篇新闻报道。

三、康师傅首次声明是自来水

8月8日，康师傅控股有限公司在官方网站上首次公开发表《“康师傅饮用矿物质水”的说明》：“该公司生产之‘饮用矿物质水’，系以纯净水的基础再添加符合‘食品添加剂与营养添加剂’国家标准的矿物质原料，完全符合国家标准GB10789饮料通则中有关‘饮用矿物质水’品类的定义。同时，考虑产品安全与卫生，公司使用水源，无论是使用自来水、地下水或其它天然水，都符合国家标准GB5749‘生活饮用水卫生标准’。生产完全符合国家质量安全标准相关规范。同时，我司国内各生产基地，均以严格的生产工艺，在国家标准相关规范下制成具有全国一致标准的矿物质水系列产品，请消费者安心饮用。”

四、康师傅：又卷入“产地门”

8月13日，上海松江区工商执法部门接到消费者举报称，康师傅矿物质水涉嫌伪造产地，欺诈误导消费者。执法部门立即对位于松江工业园区的康师傅工厂进行查检，相关部门的动作又是由《每日经济新闻》记者全程同步采访, 从而又引爆“产地门”事件。记者从何得知相关举报, 又从何能随行报道? 因此也有人事后怀疑, 这是一连串有计划的黑色公关行动。

五、康师傅：首次公开道歉 9月2日，“水源门”**持续一个月后，水行业巨头康师傅高层管理人员首次集体出席新闻发布会，向受邀的京津地区的媒体就矿物质水产品广告中标示“选用优质水源”一事造成的认知差异向消费者公开致歉。但《每日经济新闻》立即以道歉没诚意为主题, 评论此一事件。至此相关事件报道已连续出现十余篇。

康师傅“水源门”事件发生后，大部分媒体及消费者均表现出对康师傅的强烈愤慨，并纷纷对其加以口诛笔伐。其实，康师傅本身似乎没有太大的过错：矿物质水并不等同于矿泉水，就像康师傅说的国家法律也没有明文规定不能用自来水作原料生产矿物质水，只是大家容易将这两者相混淆罢了。

另外，康师傅矿物质水的水源及其生产工艺也符合相关行业标准，而且关于优质水源的争议也并没有定论。康师傅“水源门”事件之所以闹得沸沸扬扬，其主要原因恐怕还是在于康师傅在处理这场品牌危机中的表现不能令人满意。

对于一个具有优秀品牌管理能力的企业而言，一般在品牌危机发生之前就应该未雨绸缪，包括对危机意识的强化、危机管理机制的健全、以及消除危机的各种关系网络的培养等等。

不过，一旦危机发生，随后短时期内的危机处理以及危机发生后较长一段时间内的形象恢复就显得非常重要了。而在品牌危机发生的短时期内，企业的反应速度、态度以及处理方式通常是决定危机负面影响是否能够得到消除的关键。

一、快速的危机处理措施

在危机管理中，反应速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键。

在现代传媒和网络高度发达的今天，企业所发生的危机往往会在极短的时间内迅速地被广泛传播。因此，如何快速有效地启动危机处理程序，引导舆论，抑制危机事件蔓延，是企业品牌危机管理中的首要任务。

不过，在这次“水源门”事件发生后，康师傅的反应速度并没有表现得让人满意。直到该帖发表之后的大约两周后，一则《“康师傅饮用矿物质水”的说明》才出现在该公司的主页上。而在该事件发生约一个月之后，相关电视广告才在全国范围内停播。在危机发生后至今这段非常宝贵的时间里，康师傅所做的主要工作似乎除了接受采访外，就是在其主页上发布一些澄清自己的消息，康师傅的这种反应速度显然错过了处理此次危机的最佳时期。

类似的事件也在国际饮料业巨头可口可乐身上发生过。1999年6月，比利时和法国先后有近百人在饮用可口可乐后出现呕吐以及头痛等症状，但可口可乐亚特兰大公司总部认为这可能仅仅是由于气味不好所引起的不良反应，对公众健康并没有危险，因而在事件发生后一个星期内并没有启动相关的危机管理方案，而只是在其网站上粘贴了一份相关报道。

这样做的后果对于可口可乐公司来说显然是非常严重的：当年利润大幅度减少、竞争对手的乘虚而入以及由于未能及时处理危机而导致公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和营销活动。因此，在错过了危机发生后迅速做出反应的宝贵时机的情况下，康师傅现在所能做的恐怕也只是花更多的人力、物力、财力来弥补由于反应速度慢而导致的这场品牌信任危机了。

二、诚恳的危机处理态度

除了反应速度外，品牌危机所涉企业所持的态度无疑是另外一个大众瞩目的焦点。在品牌危机管理中，往往会涉及到消费者、媒体和公众这三方面的关系。虽然他们的利益和出发点可能并不相同，但他们所共同关注的就是企业对待危机处理的态度。对危机事件所造成的损失和伤害，企业要勇于承担责任，并尽力争取公众和当事人的原谅。因为危机事件发生时，企业就是舆论的中心，这时的一举一动都会引起公众的关注，如果采取逃避或推却的态度，必然引起人们的反感，并造成媒体的大范围报道，使负面影响扩大化。

在这样的危机下，企业处理危机的态度应该要以消费者为中心。

在这次水源门事件出现后，我们不仅没有看到康师傅直接面对消费者的道歉，而只看到康师傅从行业潜规则，自来水也是优质水源等等漠视消费者的辩解。康师傅坚称自来水也是“优质水源”的辩解让人强烈感觉康师傅是在用文字游戏来糊弄消费者。这也看出康师傅公关部门并没有“消费者才是其企业存在和发展的唯一决定者”的意识。

一个品牌要想建立持续的竞争力必须要认认真真地从消费者出发，替消费者着想。应该说，从法规上讲“优质水源”并没有明确的定义，但康师傅在广告中大张旗鼓地强调“选取优质水源”肯定有误导的嫌疑，要不然就不会出现当网友揭示康师傅水源来自自来水时会引起轩然大波。给人的感觉是，康师傅就是在利用消费者的对“优质水源”的心里定位打擦边球。

正如前面所提到的，康师傅在这次的品牌危机中似乎并没有很大的过失，但为什么仅仅一个网络帖子就会引发轩然大波呢？其中原因之一恐怕跟老百姓的消费心理有关。

根据一般的经济学理性人假设，在没有掌握充分信息的不确定情形下，大部分消费者都会表现出“风险厌恶”的态度，从而接受一个更保险但也可能期望收益更低的交易。也就是说，在不了解关于矿物质水生产过程以及其它相关知识的情形下，大部分消费者会抱着“宁信其有，不信其无”的心态，从而会减少对康师傅矿物质水、甚至其它康师傅产品的消费。

因此，作为处于危机漩涡中心的康师傅，如果只是一味地表明自己没有错，并以行业潜规则作为托词来为自己辩护，就会给老百姓造成“欲盖弥彰”的坏印象，再加上媒体的推波助澜，只会把事情弄得更糟糕。

其实，康师傅并不用去极力掩饰自己的可能过错，而应由“中立”的第三方，如有关主管部门或消协，出具相应的报告来加以说明或澄清，并从普通消费者思考的角度出发对可能的过失尽快进行弥补。这样一来，就会减少消费者对康师傅产品质量信任的不确定性，才有可能使得消费者重新选择康师傅产品。少辩解多做实事以努力消除消费者的这种不确定性，才是康师傅对待此次危机的应对之道。只有真诚的处理态度，才能避免事态的进一步扩大，从而重新赢得消费者的信任。

三、适当的危机处理方式

关于品牌危机的处理，除了要求反应速度快、态度诚恳外，选择适当的危机处理方式也是非常重要的。一般来说，关于产品信息传播的主要渠道是大众传播媒介，如广播电视、报刊杂志、互联网，以及人际传播，如口头传播、消费示范等。其中，随着互联网技术的迅速发展，网络口碑的力量也越来越强大。负面信息从产生到广泛传播的速度之快，有可能就是一夜之间的事情，这一点远远超乎了企业的想象。

2007年尼尔森调查公司所进行的一项在全球47个国家展开的针对消费者购买方式的调查结果显示，在26486个受调查者中，选择“消费者张贴在网上的意见”作为其选择商品依据的比例达61%，而在与中国大陆地区消费习惯类似的台湾地区，该比例高达76%。另外，在2007年底由康盛创想(comsenz)和艾瑞(iresearch)联合发布的《第三届中国网络社区研究报告》也显示，网络社区(如bbs和blog)网友的意见在全部购买行为影响因素中位居第一。这种网络社区的传播方式，在一定程度上接近于消费者之间的口头传播，已成为产品有关信息传播的重要力量。本次**的导火线就是来源于天涯论坛一位网友的帖子，就足以显示网络力量的强大。因为一旦危机发生，企业的任何行为都可能被网络这个“放大镜”人为地加以放大。

在网络公关的具体操作过程中，首先要厘清所需要的网络媒体，如三大门户网站、本行业内的专业网站、社区类网站、地方网站(各地热线)、传统主流媒体的网站、搜索类网站等等。其次要形式多样化地在网络上表现企业和产品信息，可以是专题、可以是评论稿、可以是产品和企业软文、可以是社区论坛上的主题发言、可以是产品测评报告和在线聊天答疑等等。再次是加强与网络媒体地沟通，有效地配合网络公关与网络广告，调动网络编辑、发言积极活跃的网友和版主的积极性，使事件向企业自身有利的方向发展。最后要由被动转变为主动，积极面对，立场坚定，同一口径和发言人，快速反馈，同时要避免大范围自我暴露，以免陷入被动的局面。

因此，康师傅除了可以在广播电视以及报刊杂志等传统媒体渠道上加以宣传外，还可以充分利用网络的力量。不仅可以在一些门户网站投放相关广告，而且还可以考虑在一些著名的社区网站如天涯、猫扑等进行一定程度的宣传。当然，这种宣传可能需要采用更为灵活的方式。要重视网络的有效传播。在传播的过程中，需要采取创意和媒体的有效结合来吸引和转移目标受众的注意力。

在中国饮料行业竞争异常激烈的今天，也许康师傅在此次“水源门”事件后的相对长一段时间内，将不得不花费更大的成本来修复其品牌形象，重新夺回被竞争对手所蚕食的市场份额。康师傅需要本着企业的社会责任感和从消费者角度出发的态度，在对前段处理危机的表现进行评估和总结的基础上制定适当的品牌形象恢复计划或营销组合策略。只有这样，康师傅才可能将品牌危机转化为企业发展的契机，重新树立起品牌的良好形象。

第五篇：老字号企业人才危机与应对

智慧365-企业管理在线学习领导者/d2593.html 老字号企业人才危机与应对

中华老字号一直被当作是中国传统商业中的瑰宝。据有关资料显示：现代国际品牌的成长历程平均只有100年，有的甚至才几十年，而老字号的历史平均都在160年以上，有些甚至长达三、四百年。

美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆;沃尔顿生前曾经说过，他创立沃尔玛的最初灵感正是来自中国的老字号瑞蚨祥。然而，在最近的几十年中，老字号的辉煌逐渐成为历史。根据权威部门的粗略统计，在全国近2000家老字号企业中生产经营有一定规模、效益好的只有10%左右，大部分都处于勉强维持经营状态。

老字号面临和产生危机的是多方面的，生产规模小、技术设备落后、缺乏有效的激励机制、观念老化、产品结构不合理等。而归根结底，当前老字号的危机集中体现在人才的危机上：一方面人才流失严重，另一方面又难以吸引优秀的人才。

人才问题已经成为老字号企业能否再度崛起的核心问题。

一、影响老字号吸引和留住人才的因素

1、人才构成的封闭性。老字号企业往往集中于某个区域，其人才构成有明显的区域性，甚至有严重的近亲繁殖和任人唯亲现象，往往形成排外的组织气氛，非常不利于吸引创新性人才。

2、忽视企业形象塑造。中华老字号企业大多属于传统行业，长期以来忽视行业社会形象的培养工作。以高科技为主导的现代新兴产业的冲击，加上老字号企业忽视创新变革，老字号企业在相当多的人眼里已经成为夕阳企业，成为保守落后的代表，精英人物往往不屑于参加此类企业。

3、缺乏良好的企业员工职业发展规划和培训。国外老字号企业都非常重视人才的发展规划和培养工作。麦当劳一贯信奉没有个人的成长，就没有公司的成长的理念，在人才培养上投人非常的大。而中华老字号在这方面非常欠缺。这些都严重影响了员工的忠诚度和信心。

4、管理理念和方法落后。

相当多的老字号企业还停留在传统的经验管理阶段，其管理者往往缺乏现代企业运作理念，不少人还抱有一招鲜走遍天下的侥幸思想，奢望通过老字号既有的技术特色继续老字号昔日的辉煌，忽视企业的基本制度和核心经营理念的建立和培养。在实际工作中，一些管理人员还采取简单的命令式管理方法，缺乏沟通和协调，忽视接班人才的培养工作，不能建立符合市场要求的激励机制、绩效考核和薪酬制度，严重影响了员工的积极性和活力。

5、缺乏良好的企业文化。受长期计划经济体制的影响，大多数老字号企业缺乏良好企业文化氛围，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感较差，这是老字号企业难以吸引和留住优秀人才的重要原因。

6、薪酬福利缺乏竞争力。老字号的薪酬一直缺乏竞争力，成为其吸引人才的重大阻碍。不少三资企业技术力量、资金力量雄厚，劳动生产率高，负担又少，因而工资、福利待遇比较好，吸引了大量老字号企业的技术专家等人才加人。如在北京王麻子剪刀厂申请破产前，已经有相当一部分的技术专家被别的企业挖走，这些企业反过来对王麻子的市场造成了巨大的冲击。

二、老字号企业应对人才危机的对策人才资源是企业最重要的资源，尤其许多老字号企业往往是靠一些独特的技术保持其优势的，人才危机不仅造成企业无形资产的流失，企业的运营成本提高，核心竞争能力下降，而且对于企业的组织气氛、企业外部形象等造成了沉重打击，形成多米诺骨牌效应，加剧了企业的全面危机。虽然老字号企业在吸引和保持人才方面面临着诸多不利因素，但是老字号也有自己的独特的优势，如在传统儒家人本论思想的影响形成的以和为贵的文化特色，尊重个人价值；老字号企业社会知名度较高，信誉度较好等，这都可以作为老字号企业吸引人才的亮点。只要老字号企业能扬长避短，建立一个有效的人才吸引和培养机制，相信老字号企业一定能够走出危机，重建辉煌。