第一篇：企业的CRM能力

企业的CRM能力

------伴随着互联网进入中国的，不仅有技术上的新名词，同时还有很多管理上的新概念。企业的CRM能力就是其中的一个。世界上一些知名的咨询公司都有关于企业CRM能力概念的诠释。

---来自全球实施CRM的经验告诉我们，企业文化的变革是实施CRM成败的关键因素。对中国的绝大多数企业来讲，当前的重中之重是提升企业的CRM能力，而不是仅仅买一套CRM软件。CRM系统实质上就是将企业有关市场营销、销售和服务等业务流程固化到一个IT的系统之中。CRM所包含的内容非常多，通过不同的模块来处理不同的业务流程。例如CRM领域的领先者Siebel公司，其CRM产品多达14种，共计140多个模块，覆盖11个行业领域。

---实施CRM系统的本身不是目的，那么什么是目的呢？借助CRM系统完成以往靠人工为主的传统管理办法无法实现的功能，更进一步拓展和优化CRM能力，实现企业的利润最大化才是目的。

---什么是CRM能力

---CRM能力反映在与客户所有的交互过程之中，反映在洞察了解客户为中心的CRM战略之中，同时也反映在企业的文化当中。202_年，埃森哲咨询公司在全球范围内对200多家企业进行了调查，并把CRM能力分解成为54种具体能力。根据CRM能力的不同，埃森哲将这些企业进行了划分：CRM能力落后的企业；CRM能力中等的企业以及CRM能力相当强的企业。

---通过对CRM能力与销售回报相联系的研究发现，CRM能力落后的企业，它的销售回报是－1%；CRM能力比较平均的企业，其销售回报是13%；CRM能力领先的企业，它的销售回报可以达到33%。

---在所有的54种CRM能力当中，排在前10位的能力作用比较大，占到50%以上的销售回报是通过这前10种能力来完成的。埃森哲咨询公司在其《企业CRM能力价值调查分析报告202_》中列举了10种最为关键的CRM能力：

---1.了解客户对企业的利润价值；

---2.建立有效的客户服务系统；

---3.战略性地管理企业大客户；

---4.有效地利用在服务中获得的客户信息；

---5.主动地确定客户的问题并沟通解决办法；

---6.通过客户教育来防止客户共同的问题；

---7.吸引、培养并保留最优秀的销售人员；

---8.把产品价值清晰地表达出来；

---9.实施有效的品牌、广告和促销战略；

---10.对服务人员实行公平的待遇与奖励。

---普华永道咨询公司也非常注重对CRM的研究，全公司先后发表过4000多篇关于CRM的论文，出版过30多部关于CRM的专著。普华永道首席顾问张蔚云认为，应该从下列几个方面来衡量企业CRM能力的指标：

---1.企业是不是把客户的信息作为战略性的资产来管理？

---2.企业是否评估客户持续的价值？

---3.企业如何满足和定义客户的期望？

---4.企业的发展战略是否与客户的价值相匹配？

---5.企业是否进行了跨部门或跨分支机构的集成？

---6.企业是否主动地管理客户体验？

---在对这一问题的研究过程中，笔者注意到中国的企业家也有关于这方面的论述。

---谈到企业核心竞争能力时，海尔集团CEO张瑞敏指出：“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞 争力。”就其实质而言，张瑞敏指出的企业核心竞争力就是企业的CRM能力，这也是笔者了解到的迄今为止中国企业家关于CRM能力最为科学的表述。---评估企业的CRM能力

---积极地对企业目前的CRM能力进行评估，然后进行相应的转化和变革，是改变中国企业管理落后的现状，提升企业市场核心竞争能力的一条必由之路。通过评估可以让企业清楚地知道自己的问题所在，哪些问题是通过技术可以解决的，哪些问题是需要转换观念才能解决的，哪些问题是细化流程可以解决的，哪些问题是需要进行战略调整才能够解决的。只有将这些问题解决了以后，CRM系统实施起来才会速度快，才会有效果，才能尽快取得投资回报。CRM是一个只有逗号，没有句号的的项目。企业CRM能力的提高是一个根据市场竞争变化不断调整的渐变过程。在信息化社会的今天，提高CRM能力需要CRM软件系统作为支撑。

---普华永道将企业CRM能力高的企业称作为“市场智能企业”，并根据多年的经验提出了实现“市场智能企业”的商业模型，以帮助企业提升CRM能力，延长客户的生命周期，取得更好的效益。在“市场智能企业”之中，企业以全新的视角和观念来看待自己与客户的关系，企业的组织结构、业务流程等都要以客户为中心来进行变革。

---那么，什么样的企业才是“市场智能企业”呢？张蔚云这样看待这一问题: “例如，A公司是一家从事金融业务的企业，根据某一特定客户的需求向其提供相应的服务，这些服务的内容包括货币市场基金、家庭生命和财产保险、共同基金投资、信用卡业务以及家庭贷款业务等等。这位客户经常出差，所以不能够及时付清信用卡账单。由于这一客户状态被清晰地记录在系统之中，而且又能够在不同的部门实现客户信息的共享，信用卡部可以清楚地知道客户没有付清账单的原因，而不是像过去那样只要客户没有付清账单，就打电话通知客户，称其恶意透支。A公司同时还不断地了解和研究该客户的喜好，根据了解到的这些信息，向客户提供购买房产和汽车租赁服务，并主动地告诉客户有关购买第二套房产对税收的影响，以及如何办理二次贷款等等。当利息上调时，A公司还会主动地询问客户现在的贷款是否还要继续下去；根据客户家庭子女的情况，A公司及时地向客户子女提供大学贷款项目。所有这些联系都通过电子邮件来进行，在没有得到客户许可的情况下，A公司从来不打电话给这个客户。在这个例子中，A公司很好地在合适的地点，通过合适的方法，向客户提供了他所需要的服务。在客户看来，这些服务和产品完全是针对自己的需要，是个性化的。在这个过程中，A公司通过成功管理客户延长了客户的生命周期。这个A公司就是一家„市场智能企业‟。”---这个“市场智能企业”的例子，听了让人感到非常兴奋。如果中国的企业都能够这样做的话，我们根本就不怕竞争，根本就不怕加入WTO。然而令人遗憾的是，放眼国内，还很难找到这样一家“市场智能企业”。诚然，目前中国企业的管理状况普遍不佳，距离“市场智能企业”的要求可能还十分遥远，但是具体到个别企业而言，还是有很多在积极地朝着这个方向作不懈的努力。

---提升企业的CRM能力

---“以客户为中心”是目前使用频率最高的词汇之一。能够将“以客户为中心”这句口号固化到企业的业务流程之中，使其变成为日常业务活动的组成部分，进而提升客户满意度与忠诚度，是企业非常关心的问题。“以客户为中心”是一种理念，按照一个逻辑的顺序来排列，首先是

理念变为心动（通过理念的灌输，让人们能够从心里接受这一理念），其次是心动变为行动（人们将所接受的理念付诸实际行动）。由于各种主客观原因的存在，人们对这一理念的理解难以做到整齐划一，最终导致在行动上出现很大的差异。如同鲁迅对红楼梦所言——一部红楼梦，才子看到缠绵，革命家看到排满。由于围绕“以客户为中心”所进行的各种活动无法标准化，活动效果也难以进行量化的评估，因此，这一理念给人的感觉始终是停留在口号上。---管理界广为流传着一句箴言：“如果你不能度量它，你就不能管理它。”几年以前，笔者曾经在南方某市的电信企业做过“客户满意100”的活动（至今仍然有很多电信企业在重复这个故事）。当时活动举办得轰轰烈烈，耗资颇多，然而活动的效果却无法不断延续。后来笔者对这一问题进行过研究，然而始终没有找到解决方案。今天如果有机会再去做“客户满意100”活动的话，笔者就会选择CRM系统作为操作的平台，由系统去指导和监控客户的满意度。由于CRM系统就是按照“以客户为中心”的理念将营销、销售、服务等各个环节的流程固化到IT系统之中，从而使得过去难以标准化与量化的活动，实现了标准化和量化，使得以往让人感到只是口号的“以客户为中心”，真正变成为一些企业每日每时的具体行动。

---由于工作原因，笔者需要经常奔波于一些城市之间，因此也经常用“以客户为中心”的视角观察这些城市机场的服务。如今的北京首都机场发生了深刻的变革，乘客再也不需要拉着行李东奔西走寻找更换登机牌的柜台了——现在任何一个柜台都可以办理任何一个航班的登机牌以及行李托运手续。支撑北京首都机场实现“以客户为中心”变革的基础是什么呢？是IT技术的应用，没有IT技术的支撑，这种变革是不可能实现的。每一个柜台都可以更换每一航班的登机牌，比以往专门的柜台更换对应的航班登机牌对IT系统提出了更高的要求，无论是系统的复杂性还是数据库海量信息处理的能力，都是以往不能相比的。这套系统中同时还运行货运系统（查询、制运单、制舱单等功能）、财务系统、常旅客系统、运行管理系统、电子邮件系统、行李处理系统以及行李传送系统等等。

---“以客户为中心”也是众多银行的宣传品中经常提及的理念。凡是与银行打过交道的人都知道，银行的柜台服务分为对公业务与对私业务两类，对公的柜台办理企业、机关单位的业务，对私的柜台办理对老百姓个人的储蓄存取款业务。我们经常看到这样的场景：对私业务柜台前面的储户已经排成长队，对公业务的柜台虽门可罗雀却也不伸手相助。是什么原因造成如此状态？是银行员工的团队意识不强烈，还是银行的领导安排工作不得力？其实都不是。原因在于没有一个成熟的IT系统来支撑“以客户为中心”的理念。现在，深圳的有些银行已经将过去不同的柜台接待不同客户的做法彻底摒弃，推出了“一柜通”服务——不管办理对公业务，还是办理对私业务，都可以在一个柜台上完成，有效地提高了对客户的服务能力，增强了客户的满意度。

---今天，对中国的广大企业来讲，企业的CRM能力可能是一个新的管理概念。然而细细一想我们会发现，这一理念所包含的内容都是似曾相识的，因为很多内容我们以往或多或少都曾经做过，遗憾的是由于没有相应的IT系统做支持，所做的很多工作都逐渐地淡化了。---对提升企业CRM能力有兴趣的企业，不妨对照下面的问题，找找自己的差距。---1.你的销售代表能否方便快速地获取客户服务、送货和历史交易的数据？

---2.你的企业是否量化每个客户的盈利贡献？

---3.你的企业是否利用客户信息为销售和市场活动服务？

---4.你的企业是否将市场推广活动的结果用于销售预测和生产计划中？

---5.你的企业是否奖励忠诚度高的客户？

---6.你是否量化市场活动的效益？

---7.客户信息系统是否为企业的各个功能和环节所使用？

---8.你知道你的客户希望你通过什么方式与他联络吗？

---9.你的企业文化是以客户为中心还是以产品为中心？

--10.你的企业是否从不同的角度划分客户和潜在客户？--11.你的企业的高层管理者是否支持向以客户为中心转变？

第二篇：电信企业CRM系统分析

电信企业CRM系统分析

背景

中国联通提出要建设自己的大客户管理系统，中国移动、中国电信也开始规划要建设自己的大客户系统，实际上，这体现了在中国即将进入WTO，市场经济体制将得到进一步加强的情况下，企业为在未来的市场竞争中占尽先机而未雨绸缪的急切心态。不错，企业的经营理念已经从“以产品为中心”转向了“以客户为中心”，市场竞争也不仅仅停留在扩大占有率的“圈地运动”上，如何留住现有的客户并充分发掘现有客户的价值，已成为一个现代企业所要考虑和关注的热点。

在这一背景下，CRM（客户关系管理，Custom Relationship Management）应运而生。这一理念及其所能带来的效益无疑是令人向往的。

著名会计公司安达信估计，如果一个公司的销售额有10亿美元，拿出其中的10%投资排名前20名的CRM软件，它的销售额还能上升4000万美元～5000万美元。如果愿意投入更多，销售额增幅还能上升两倍，达到1.2亿美元.“客户满意度如果有了5%的提高，企业的利润将加倍。”–Harvard Business Review “一个非常满意的客户的购买意愿将六倍于一个满意的客户。”–Xerox Research “2/3的客户离开其供应商是因为客户关怀不够。”–Yankee Group

“93%的CEO认为客户管理是企业成功和更富竞争力的最重要的因素。”–Aberdeen Group

但是，CRM项目的失败率也相当高。虽然在世界范围内，有数百家企业号称自己能做CRM，有数以千万级的企业实施了CRM项目，但是CRM仍然是最难以实现的项目之一。这是为什么呢？

CRM概念

首先也是最关键的原因是人们对于CRM究竟要做什么不了解，即对什么是CRM这一概念不清楚。

CRM不是万灵药，很多应用CRM，对此给予厚望的公司在受挫后发现，CRM不是他们想象中简单的“购买软硬件，加强与客户联系，引发商机，然后挣钱”的不二法门。IT和高科技是CRM战略中重要的组成部分，但是，如果对商业目标和执行手段缺乏深刻的理解，IT技术搭建起来的CRM也只是一个泡沫，一个虚无的空中楼阁。“没有技术支持，CRM寸步难行，但CRM不仅是个技术问题。” “如果你只是把CRM当成一个技术来用，CRM就失败一半了。”

必须认识到，CRM首先是一种企业理念，即“以人为本，以客户为中心”的思想，而作为一家企业，采用这种思想的首要目的是盈利，所以要确保CRM名实相符，以下两步是首要的。

第一步也是最关键的一步，是让企业各部门提出他们所面对与客户相关的市场开发、竞争、客户满意，有那些是最重要的挑战，让不同部门关切的事都能融入规划考虑范围，经由

成本效益来制定各种项目的优先次序，及可以衡量的指针。再考虑这些项目执行应具备的机能，这种做法才称得上是正确的CRM实施策略，才有可能成功。

第二步，在企业员工和部门中树立客户是“企业永恒的宝藏”，而不是“本部门的一次交易”。所以，每一次与客户接触都是学习了解客户(Learn Customer)的过程，也是客户体验(Experience)企业的机会，所以真正的关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，才能让客户体会到企业的价值。

在以上两个前提的基础上，通过建立CRM系统整合企业系统资源和信息资源向客户提供全方位的服务，从而实现这样的目标，即“在现有的客户资源内做更多生意，把握带来巨大利润的客户，不让他们溜走，同时发展更多的客户。”

CRM所要做的工作很多，主要集中在三个方面：

市场营销：通过分析市场状况和客户信息，找到最有价值的客户和最具潜力的产品，了解客户的构成、掌握客户的行为、预测客户的行为、发现重要客户、管理市场活动。

销售：销售任务管理、销售计划管理、计划预警系统。

客户关怀和客户服务：服务路由管理、帮助桌面、智能外拨。

CRM的根本要求就是建立与客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。

一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1．畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。在通信手段极为丰富的今天，能否通过电话、WEB、传真、EAILL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2．对所获信息的有效分析（挖掘中心）。3．CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM系统的销售、市场和服务的信息能不能及时传达到财务、生产、采购等部门，也是衡量一个CRM是否有效的重要标准。

提到CRM，人们的第一印象可能是，这是需要一个大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”，难以给企业带来真正的利润。不可否认，在中国，CRM还是一个十分新的商务模式，许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一个系统的真正生命力在于给企业带来真正的效益，CRM的建立不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而且能够主动出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。

从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售（利润中心）和服务（成本中心）相辅相成。我们可以从一个CRM的运营实例进行分析。

正如上面我们提到的CRM的实现过程中，它包括触发中心和挖掘中心。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持。即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持，对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系。即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流赢得失去的客户等。这就可以成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品测试，通过电话促销调查、确定目标客户群等。可以看出，这又可以成为一个利润中心。因此，CRM完全可以实现“利润一服务／支持一利润”的循环，实现成本中心和利润中心的功能。

近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司的市值已经超过微软。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过INTERNET在线支持服务占了全部支持服务的70％，还使该

公司能够及时和妥善地回应、处理分析每一个WEB、电话或者其他触发方式的客户来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3．6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3．4提高到4.17（满分为5分），在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。

大客户管理系统的概念

80/20定律是十九世纪意大利经济学家佩尔图（Bilfredo Pareto）率先发表的一项研究成果，后来被成为80/20定律（也称佩尔图定律）。对于此定律，最通俗的比喻即100个观众在看电视节目，其中80%的观众收看的是其中20%的节目，换而言之，就是电视节目很多，但吸引绝大多数观众的只是其中的少数。

80/20定律不仅给我们的市场、销售带来收益，使企业准确的把握市场，研发出具有市场占有力的产品，同时也作用于客户服务这一层面，因现代的客户服务已远远不局限于仅为客户提供售后服务，而是在服务的基础上分析并挖掘客户的购买潜力，即购买资格。

在80/20定律的前提下，电信企业提出了“大客户管理系统”的概念。如联通，主要是面向大客户。电信据说也打算建设大客户系统，但目的似乎是为了协调各分公司完成对一个客户租用跨省专线的问题。后者显然不能算作CRM的范畴，充其量是业务系统的一个扩展应用。前者是一个CRM系统的应用，但是研读其业务规范、技术规范之后，给人的感觉却像是要为大客户单独再建立一套业务受理和服务体系，对于客户行为的分析、如何挖掘现有客户的购买潜力、以及如何发现发展新的客户，却提得很少。而且以大客户管理系统这一概念来替代CRM，也稍显偏颇，还不如直接说，建立CRM系统。因为CRM本身关注的就是对企业价值最大的客户，离开整个客户群来谈大客户也是不可能的。所以，除非人为指定大客户并确定系统的功能就是为这一群体服务，那么大客户管理系统就是CRM。

其实，80/20定律强调的只是

电信CRM

电信企业普遍的情况是各业务系统、信息系统分离，各种硬软件平台并存，而且各种系统在功能上或多或少都存在交叉重合。在这一背景下，如何建立CRM系统成为一个巨大的挑战。

对于电信运营商而言，企业所提供的产品是不同于制造业的特殊产品，是基于电信资源（包括通讯资源和网络资源在内）的主要业务（如长话、市话等）和增值服务（如短信等）。因此电信企业的销售过程不是直接将产品卖出的过程，而是建立一种长期服务契约关系的过程。这种关系一旦建立，将长期为企业带来收益，持续时间越长，收益越大，而且，由于客户关系是持久的，所以有充分的机会在现有的客户中挖掘新的利益空间。基于同样的原因，一旦这种客户关系被解除并同其他电信企业建立新的客户关系，那么企业要夺回这个客户也比较困难。所以电信企业更有必要建立CRM的管理理念以及相应的IT系统。

当前，电信运营商普遍建立了自己的呼叫中心、客服中心，同时一些运营商也开始考虑或者已经着手建立决策支持系统，但是，这就是CRM吗？花费大笔钞票建置精密的资料仓储与数据挖掘工具（Data Warehouse & Data Mining），有全自动化的计算机电话整合（CTI）服务中心，就算是好的客户关系管理？

（举例：什么是最好的客户关系管理）

用心和科技

CCPR

Convenient

Care

Personalized

Real_Time

电信CRM解决方案的业务特点

对于一个完整的电信CRM解决方案来说，以下四个方面的业务是不可缺少的：

市场营销：通过对客户消费行为、投诉咨询行为、市场信息的分析，找到新的客户、新的价值增长点，从而找到新的市场切入点。

业务受理：根据市场营销的结果，设计可能的业务方案，提供给客户，与客户达成新的契约，从而获取新的收益。

客户服务（包括故障处理）：快速流畅的处理客户投诉、咨询要求、及可能发生的故障。从而提高客户的满意度。

客户挽留：通过分析客户的使用量变化，快速掌握客户的动向，针对可能流失的客户，采取措施加以挽留。

其中有些工作可能已经存在于现有的各种系统（如联通的计费、综合营帐、客服；移动的BOSS）中，因此，CRM并不是要重建这些系统，而是要综合这些系统以形成与客户结合更为紧密的业务处理过程。

市场营销

业务受理

客户服务

客户挽留

技术特点

组件定制化

数据模型独立性和继承性

J2EE体系结构

第三篇：CRM

1、CRM的起源：西方的市场营销理论（理论基础），150年前欧洲的一个小作坊（实质）

2、CRM的演变（即发展动力）：理念+系统

理念：产品为中心；市场为中心；客户为中心

系统：简单的客户服务；复杂的客户服务系统与客户呼叫中心；销售自动化系统；前台办公室；

客户关系分析；客户关系管理系统

现代信息技术的推动力——技术保障：信息技术的快速发展是CRM发展的强大推动力

推动作用体现在：提高对客户资料的收集和利用能力；提高对客户的服务能力；增加客户与企业的沟通渠道。

3、广义的客户：过程理论模型中,客户泛指所有过程输出的接受者。

狭义的客户： 与企业已有、或正在进行交易、或即将有、或可能会有交易往来的对象，是市场中广泛存在的对企业产品或服务有需求的个体或群体消费者。

4、关系：两个人或两组人之间其中的一方对另一方在行为和感觉上的倾向。

5、管理：就是对资源的控制和有效分配，以实现特定组织所确定的目标的过程。

CRM中的管理：指的是对客户关系的生命周期要积极地介入和控制，使这种关系能最大限度的帮助企业实现它所确定的经营目标。

6、五种不同的企业—客户关系：基本关系，被动式关系，负责式关系，主动式关系，伙伴式关系

7、CRM的定义：CRM是现代信息技术、经营理念和管理思想的结合体，它以信息技术为手段，通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合和设计,形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。

8、CRM的内涵：

CRM是一种管理理念（秉承“以客户为中心”的核心思想，吸收数据库营销、关系营销、一

对一营销的理念，以满足客户个性化需求为宗旨。）

CRM是一种管理机制（是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，可以应用于企

业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。）；

CRM是一种管理软件和技术（数据挖掘，数据仓库，多媒体技术，呼叫中心，专家系统，人

工智能，工作流，企业应用集成）

9、CRM的分类：（作用、特征）

操作型CRM（Operational CRM）：要求所有的业务流程的流线化和自动化，包括经由多渠道的客户“接触点”

整合，前台和后台运营之间的平滑的相互连接和整合。

分析型CRM（Analytical CRM）：主要是分析操作型CRM中获得的各种数据，进而为企业的经营、决策提供可靠的量化的依据。

用数据仓库、OLAP和数据挖掘等先进的数据管理和分析工具，为企业的决策者们提供一个具有快速性、可分析性、多维性等特征的辅助决策工具。

协作型CRM（Collaborative CRM）：实现全方位地客户交互服务和采集客户信息；把Call Center、面对面交流、Internet/ Web、email/ fax等多种客户交流渠道集成起来，使各种渠道融会贯通，协同工作，以保证企业和客户都能得到完整、准确和一致的信息。

协作型应用目前主要有呼叫中心、客户多渠道交互中心、帮助台、以及自助服务帮助导航等模块。

10、CRM价值链的组成：客户终生价值分析；客户亲近；关系网络发展；创造与传递客户价值；管理客户关系

11、CRM价值链的优化：建立整合性的客户互动关系与完整的增值链条；通过互动、学习、沟通来获取客户知

识与客户价值；借助信息系统优化客户价值链。

12、客户价值：是企业为客户创造的价值，即客户对企业提供产品与服务给他带来的价值的判断(如VIP会员)

13、客户让渡价值：（客户总价值—客户总成本）指客户购买产品或服务实现的总价值与客户购买该项产品或服

务付出的总成本之间的差额.。

14、客户关系价值：是客户为企业带来的价值。即企业从某段客户关系中所获得的价值总和。

15、客户终生价值：指一个客户在与企业关系维持的整个时间段内（客户关系生命周期）为企业所带来的收入和利润贡献，表现为利润减去成本的差额。

16、客户生命周期分5阶段：

客户关系培育期（企业投入>客户产出，成本最高；没有盈利；客户心理和客户行为无法确定）

客户关系成长期（开始是企业投入>客户产出，随后企业投入<客户产出，成本慢慢减少：开始没有盈利，一段时间后开始盈利；客户有了消费倾向）

客户关系回报期（客户产出大大于企业投入，成本边际递减；出现最高盈利期；客户心理和行为已经稳定。）

客户关系挽留期（客户产出陡然下降，企业投入成递减状态；开始有盈利，一段时间后出现亏损；客户慢慢失去消费兴趣）

客户关系终止期（没有客户产出，企业投入也随之停止；没有盈利；客户已经停止消费）

17、客户满意度：是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后的感觉水平。

18、客户满意度指数模型：1）卡诺的客户满意度模型；2）美国客户满意度指数模型（ACSI）

19、客户忠诚：客户对某一品牌、商店、制造商、服务供应商以及其它表示出的积极的态度以及重复的购买行

为。

20、客户忠诚的类别：垄断忠诚；亲缘忠诚；利益忠诚；惰性忠诚；依赖忠诚；潜在忠诚

21、客户忠诚给企业带来的效益（成本效应+利润）：节省争取新客户的成本；节约服务成本；口碑推荐；增加

客户份额提高收入；产生基本利润；产生溢价。

22、建立客户忠诚度的方法：建立诚信机制是企业获取顾客忠诚的前提；优质服务在建立和维系客户忠诚中的作用不可低估；优质产品永远是客户重复购买的最佳理由；提高转移成本留住有价值的客户。

23、客户满意陷阱：在一段区间内客户满意水平的提高并不会带来客户忠诚度的提高。

24、客户满意陷井的成因分析：

a基于客户感知理论的成因分析（前一阶段客户的感知为基本满意，而后一阶段客户的感知为超级满意（也称完全满意），只有超级满意才会会产生客户忠诚；如果客户不能持续地感觉满意，他就会发生购买转移，这就形成了客户满意陷阱）。

b基于双因素理论的成因分析（双因素理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素【客户认为理应从产品或服务中得到的基本需要，得不到满意就会产生不满，而得到了满足也不会产生超级的满意】激励因素【客户的潜在期望，得不到满足也不会产生不满，而得到了就会产生超级满意。经过多次购买，多 次感到愉悦后，逐步形成客户忠诚】）

c基于竞争的客户满意陷阱的产生（）

25、客户转移成本：顾客从一个品牌向另一个品牌转移所付出的成本。

26、客户转移成本作用：提高客户的忠诚度，增加顾客份额，提高利润；转移成本越高，新厂商介入的难度就越大，可以阻止竞争者的进入。

27、提高客户转移成本方法：长期稳定的质量（产品质量比竞争对手更稳定，客户同样会青睐于你，会选择你）

优质的客户服务（向客户提供优质的、令其放心的服务）

身价【优先权+待遇】（通过满足一些重要的大客户对于身价的心理需求，也可以构成转移成本）

个性化客户关怀（标准化的一般服务很难使大客户满意，企业需根据其需求提供个性化的优质服务）

差异化服务、集团、个人积分、联谊会、俱乐部、认识他周围更多的人、培养习惯、建立感情账户。

28、关系营销理论的涵义：所谓关系营销，又称为顾问式营销，指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与

客户、分销商、零售商、及供应商之间一种的关系，以实现参与者各方的目标，从而形成一种兼顾各方 益的长期、信任、互惠的关系。

29、关系营销中的关系： 关系营销的关系，已从单纯的客户关系扩展到了企业与供应商、中间商、竞争者、政

府、客户、影响者等的关系。这样，关系营销的市场范围就从客户市场扩展到了供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、影响者市场、招聘市场等，从而大大地拓展了传统市场营销的涵义和范围。关 系营销其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。

30、关系营销的本质特征：双向沟通；协同；互利；亲密；长期。目标：双赢→多赢

31、关系营销与传统营销的区别：传统营销VS关系营销

客户同质VS客户差异

卖方主动VS双方互动

交易是单笔的VS交易连续性

产品实体价值VS产品附加值

价格机制VS“社会人”理论

价值源于利益分配VS共同创造价值

32、关系营销梯度推进层次：财务层次（维持关系的主要手段是利用价格刺激增加目标市场客户的财务利益。

频繁市场营销计划——对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户给与财务奖励顾客满意度计划—— 承诺达不到满意目标，给与合理赔偿）

关系层次（即增加目标客户的财务利益又增加社会利益，突出的是服务个性化和人格化，增加公司与客户 的社会联系，把客户看成是贵宾。主要形式是建立客户组织，实现对客户的有效控制。）

结构层次（指企业利用资本、资源、技术等要素组合，精心设计企业的生产、销售、服务体系，提供个性 化产品和服务，使客户得到更多的消费利益和让渡价值。增加结构纽带，同时附加财务和社会利益。增加 客户转向竞争者的转移成本，增加竞争者的客户脱离竞争者而转向本企业的利益。）

33、关系梯度模型评价：符合需要层次理论。需要层次论基本观点（1）人有五种基本需要：基本需求、安全、情感与归属、尊重、自我实现。（2）五种基本需要按一定顺序逐级上升。（3）只有低一级需要基本满足后，高一级需要才能成为行为动力。

34、CRM的体系结构：1 界面层2 功能层3 支持层

35、CRM的三大业务功能：销售管理；市场（营销）管理； 客户服务与支持

36、数据仓库：是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。

37、数据仓库四大特征：面向主题；集成；相对稳定；反映历史变化

38、数据仓库与传统数据库的比较 P218：数据的抽取（）

数据的存储与管理（数据仓库的组织管理方式决定了它有别于传统数据库，同时也决定了其对外部数据的 表现形式。数据仓库按照数据的覆盖范围可以分为企业级数据仓库和部门级数据仓库（通常称为数据集市）。数据的表现（OLAP OLTP）

39、数据仓库中度量的建模：星型模式（通过使用一个包含主题的事实表（一般情况下，表中的数据不允许修

改）和多个包含事实的非正规化描述的维度表（不包含事实表同样多的数据，维度数据可以改变）来执行 典型的决策支持查询。）雪花模式。

40、数据挖掘从技术的角度定义：数据挖掘（Data Mining）就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随

机的实际应用数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程。

41、数据挖掘的基本方法：统计方法【回归分析（多元回归、自回归等）判别分析（贝叶斯判别、费歇尔判别、非参数判别等）聚类分析（系统聚类、动态聚类等）探索性分析（主元分析法、相关分析法等）模糊集、粗糙集、支持向量机】；机器学习方法【归纳学习方法（决策树、规则归纳等），基于范例的推理CBR，遗 传算法，贝叶斯信念网络】；神经网络方法【前向神经网络（BP算法），自组织神经网络（自组织特征映射、竞争学习）。】；数据库方法【基于可视化的多维数据分析或OLAP方法另外还有面向属性的归纳方法。】

42、数据挖掘的功能（任务）：自动预测趋势和行为 ；关联分析；对象分类 ；聚类分析；偏差检测。

43、呼叫中心从技术方面定义：呼叫中心是围绕客户采用CTI计算机电话集成技术建立起来的客户关照中心；

对外提供语音、数据、传真、视频、因特网、移动等多种接入手段，对内通过计算机和电话网络联系客户 数据库和各部门的资源。

44、客户服务中心的发展过程：第一代客户服务中心：客户代表，电话中心（热线电话阶段）；第二代客户服务

中心：客户代表+IVR，自动应答；第三代客户服务中心：客户代表+IVR+CTI，现代呼叫中心；第四代客 户服务中心：第三代+Internet，目前应用的主流

45、客户服务中心的类型：互联网客户服务中心(ICC)；多媒体客户服务中心（MCC）；可视化多媒体客户服务中心（VMCC）； 虚拟客户服务中心

46、客户服务中心的作用：提高客户服务水平（呼入：为客户答疑解惑，处理投诉；呼出：主动与客户联系，增进交流；提供7*24小时不间断服务，消除服务断层）获取客户信息（与CTI集成后，直接接入后台数据 库，及时收集客户信息，同时提高客户服务的时效性）改善内部管理（整合客户的意见和建议，帮助企业 发现自身的问题）创造利润

47、CTI： 即计算机与电话集成技术,是在现有的通信交换设备上,综合计算机和电话的功能,使其能提供更加善、先进的通信方法。

48、CTI技术在呼叫中心中的作用：电话控制（监测和控制电话机，使之成为计算机的外围设备）呼叫控制（监

测和控制电话呼叫、交换特征和呼叫路由，并合理使用音频发生器、音频检测器等所有交换网络的资源。）媒体访问（为电话呼叫提供由计算机处理、控制的各类媒体资源，如文件、数据、语音、传真、视频等。）

第四篇：如何用CRM降低企业成本

如何用CRM降低企业成本

有人说过，看一个人有没有商业天分，往往会看他会不会省成本，省成本这事儿看似简单，实则不易。这是一个企业家的天分所在，当然省成本的方式不是剥削，让员工加班不给工资，压榨劳动力。

省成本是着眼于整个社会各种各样的资源组合方式，在企业管理中中谋求一种省成本的最佳方式。

比如日产汽车的老总卡洛斯戈恩，号称成本杀手，有个他的段子：对于日产汽车的整个产业链，都要省成本，无论上游下游。他亲自跑去上游供应商那里说：我也不砍价，我到你的企业帮你省成本，省完的成本你降我的原材料的价格，然后给我，双赢互利。找到省成本方法的价值可想而知啊。

可是省成本终究是一种老生常谈的话题，企业家、管理层时刻都在关注的事情，如何胜出一筹呢，关键就是看平时细微的省成本的功夫，这才是商场上竞争的一项法宝，而CRM则是这个法宝的咒语。

CRM的实施目标就是通过对企业业务流程的全面管理来降低企业成本，让企业身轻如燕，进而更快速和周到优质的服务来吸引客户。智邦国际CRM的管理机制不仅仅改善企业与客户之间的关系，还对企业的市场营销、财务管理、进销存和人力资源全面掌控。下面我们就详细看看智邦国际CRM如何帮助企业节省成本：

一、抓大放小，建立合理的产品结构

如何保留与舍弃，CRM中可以看哪个产品受市场欢迎，在市场中占有一定的份额，哪个产品利润高，哪个产品销量多……了解这些数据，都是降低成本的基础前提。产品种类不一定多，产品结构合理，方能减少资金占用的成本压力，加快周转，稳定市场。

很多企业的追求市面流行热销的产品，但还是有可能负盈利；有的企业追求另类的冷门产品却可以大有斩获。特别是当下，电商流行，而店面和柜台会感到乏力，即便如此也依然很多店面公司有迹可循，找到自己的销路。关键在于锁定属于自己的客户群体，目标明确后抓准他们的需求，提供合理的产品供应关系。

二、采购比价把合作伙伴串成生态链

大多数的企业会把降低成本就是在降低采购的单价上，这看似简单直接的方法，降低了成本，也必然会影响到公司购进材料的质量等，从而影响客户感受和服务质量。所以，我们既要降低采购价格，又不能放弃企业的核心产品。通过CRM中的采购管理提供的数据支撑，通过采购比价，根据大量采购和出货情况，在众多供应商中筛选出最合适的合作伙伴，建立长久而双赢的合作关系。并且把这种长期的稳定采购变成一种商业联盟的基础，把企业自身变成链接上下游的重要驱动力，选择和构建属于自己的商业生态链。

三、不仅要精打细算，还要宏观审视差异化

企业要建立健全财务监督体系，来降低成本，控制费用来提高经济效益，避免用钱无计划。销售管理功能更是细化管理到了每一笔流水账。回款计划、支付计划、合同订单以及严格审批机制都在细节上做到了成本的管理。

但这还不够，作为卓越的管理者应该从CRM的费用趋势分析、费用分组分析等财务数据中，找出企业用钱的大项目是否出现差异化变动，就像河流，虽然小溪汇聚而成，但我们依然要在大河险要处筑起堤坝。

四、精英团队不懈于内

这就要说到人员的成本管理控，首先通过CRM提升能力是一方面。但不可否认的是，严格的监督机制和绩效考核也很重要。CRM中对业务人员的工作状况的分析统计功能，可以提供给BOSS非常有价值的绩效考核依据。管理者在人力管理上省成本的方式应当是：

1.聚合精英，更好分配现有资源

2.发挥潜能，激发员工热情

3.不断激励，赏罚分明的绩效考核

说到底，人的管理，还是要从精神上去着手，改变人浮于事的局面，也是降低成本非常关键的一环。

五、市场营销活动的聚力

CRM同样加强了对市场营销的管理，有助于管理者降低广告成本。要把增执行力也要考虑在成本之中，在每一个活动发生以前，要对项目的营运状况和承付能力认真调查，制定方案。减少时间消耗，提升工作效率。同时需要不断调研分析，以客户为中心、倾听客户呼声和需求、对不断变化的客户期望，迅速做出反映的能力。

企业要强化成本核算，不仅要在企业的人、货、销售、财务等各个环节都要加强管理，更要把形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。毫厘之间，方显企业卓越。现在刚看到也许你会认为那里会有这么强大，其实白看不如一见，百见不如一试，大家可到智邦国际官网申请试用，先干吼一下这强大的功力再说其他。

第五篇：企业上CRM的好处(完整版)

您还在被以下问题烦恼吗„„

* 业务员发生变更时，无须交接，您认为可能吗？ * 您是否还记得一年前与客户一通电话的承诺？

* 销售报表总是姗姗来迟，怎么才能及时得到自己想要的统计分析数据？

* 你的老客户选择了竞争对手，您清楚是什么让您失去了他们？ * 如何了解客户日益发展的需求变化？

* 因为业务员的变动交接不清，而造成人为丢单现象。* 销售费用节节上升，如何运用科学的方法与手段加以控制？ * 如何将您产品的最新消息及时地、有针对性地发送给客户？

你想解决以上的问题吗？

CRM能够给企业带来的好处：

从企业状况看：

1、CRM可以规范企业的业务过程：CRM的管理思想就是很全面的记录企业的关键数据，通过分析和统计，可以让企业的管理者透视整个销售过程、销售进展、销售结果，对客户进行分析，让每个管理者从一头雾水，到清澈见底，胸有成竹。管理思想促成使用CRM系统，而CRM促成管理思想变成贴切的手段和好用的工具。

2、CRM可以提高业务效率：对于销售人员：CRM可以帮助每一个销售人员管理自己的日常工作，管理自己的商务，管理自己的效率。对于经理人员：可以看到每一个销售人员的客户情况，可以知道所有的预期和所有的历史。对于公司老板：可以通过CRM了解整个公司目前的运营状况，需要什么资源补充和调节，随时随地查看数据。达到任何形式的远程管理和控制。

3、企业管理更加充分和科学：CRM是一个管理工具，确切的说是一种管理思想的具体体现，把中小企业的单一的人性化管理推行到制度化管理加人性化管理的轨道上来，结束企业仅仅是几张表格可以管理企业销售的原始状态。实施CRM，就应该有相关配套的制度化的东西出来，通过制度来约束员工，更好利用CRM系统。CRM实施应该提出用管理制度来明确CRM系统在企业管理中的重要性，有管理制度来保障CRM系统的正常运行，才能完全发挥此系统的作用。同时，要有严格的管理制度要求销售人员对CRM和自己的日常数据负责。要求准确、全面地管理自己的销售数据，才能发挥CRM的作用。

4、提高销售额

利用CRM系统提供的多渠道的客户信息，确切了解客户的需求，增加销售的成功几率，进而提高销售收入。

5、增加利润率

由于对客户的更多了解，业务人员能够有效地抓住客户的兴趣点，有效进行销售，避免盲目的以价格让利取得交易成功，从而提高销售利润。

6、提高客户满意程度

CRM系统提供给客户多种形式的沟通渠道，同时又确保各类沟通方式中数据的一致性与连贯性，利用这些数据，销售部门可以对客户要求做出迅速而正确的反应，让用户在对购买产品满意的同时也认可并愿意保持与企业的有效沟通关系。

7、降低市场销售成本

由于对客户进行了具体甄别和群组分类，并对其特性进行分析。使市场推广和销售策略的制定与执行避免了盲目性，节省时间和资金。

客户关系管理（CRM）系统的功能构成。

8、减少客户资源的流失：一方面实现客户资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成客户的流失，客户资源是企业最重要的战略资源之一。拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源。

9、战略规划分析系统客观：根据分析预测功能，市场定位更加准确，市场策略制定更加准确有效，让企业的发展更上一个台阶。

10、服务更加到位：更好的服务顾客，让消费者满意，同时也减少了售后部门的烦琐工作。

从CRM功能分析：

一,客户关系结构的网状管理

CRM把对客户本身及相关的产品、业务记录、业务员目程按排、客服记录、销售过程、工作报告等七大块按一种网状结构进行合理的分类与管理，把企业离散的客户资料、销售过程及服务的全部信息象珠子一样串起来，形成一个可独立操作，但又结合的十分紧密信息网。不仅可以全面管理有关该客户的信息，更方便主管的管理工作与各部门对该客户信息的共享。

二，部门间联系紧密，没有信息孤岛

销售（前台）与服务、咨询（后台）的整合。CRM有非常合理的权限设置，可以使销售与客服等相关部门按权责的不同来共享客户信息，此信息通道的畅通，大大提高了各部门的协同与协调能力，使企业能更好的掌握客户微妙的变化。相关部门对客户的维护可以以便签或附件形式记录，并共享。

三，集中管理了客户的信息

企业把以前分散在各业务部门或个人手中的客户信完整、统一的保存在一个数据库中，达到了企业集中管理客户的目的，决策层通过销售与服务等部门对客户信息实时的维护来评估客户的价值，如客户对企业的忠诚度、满意度、新增客户量等。同时也避免了应人员流动带来的客户流失现象。

四，销售过程量化管理

销售过程量化管理，即对销售活动进展的数字化。从目标客户建立到签约成交的过程中，按客户需求变化以及我们提供咨询的不同来分成若干个阶段，我们把这些不同的阶段描述出来，并用一个数字或百分比来替代。如：10%指的是客户有这方面的需求意向，但对我们并没有特别的关注；50%即可以表示需求强烈并偏爱于我们；而70%则可能到了谈合作的相关条款等。这样就让本来静止在纸上的业务报告变成了动态的分析数据。

五，业务员自我管理

日程管理：作时间的主人，并能分清情的轻重绶急。

报告管理：前事不忘后事之师。

工作过程程式化管理：创造性与按部就班有时并不冲突，让你作事有章有法，有条有理。

六，费用审批系统

这一功能主要包括费用的申请、审批、报销等业务活动，同时还可以让我们随意查对不同时段内个人或部门所有花销。利用四通八达的网络，很有效的解决了“等老总签字”现象，老总也从审票的事务情工作中解脱出来，并有助于主管分析费用的合理性。同时也解决了申请人与执行人之间因空间差造成待工现象。

七，查询方便，可模糊查询。

CRM中大部分的栏目管理起来非常方便，象进销存方面的单据一样，我们可以以时间、客户、操作员等不同信息对某一类型的记录进行模糊查询，大大方便了操作员及主管理部门的管理分析工作。

八，短信沟通

CRM增加内外部短信沟通功能。此项功能是解决了公司跨地域、跨部门的沟通难题，让分公司与总公司、部门与部门、员工与员工、主管与员工、上层与底层建立起立体的直接的信息桥梁，从而解决了内部信息不畅，降低了通信成本。并且系统统一对各类型接收与发送详细进行分类整理。

九，IP精灵技术

IP精灵技术：托管一台服务器，需要一次投入几万元，现在用了IP精灵，可以把服务器放在公司里，省钱、快速、安全运用该技术，企业的服务器可以放在公司内部，只要该服务器能接入INTERNET即可，不用托管和租赁，企业外部用户就能通过IE浏览器访问本系统。从而减少了租赁和托管服务器的费用，使低成本的网上应用成为可能，大大降低了实现基于互联网使用的门槛。

十，不套理论，适用实用

CRM有两大核心功能，一是对客户关系信息的集中管理；再是对销售过程的动态控制。中小企业用户不需要一套“高大全”的CRM，因为企业本身的业务与客户都是比较单上的。但为什么又要用呢，当今世界强强联合，让强者更强，而弱者则更弱，如果我们不争夺有限的生存空间，就会窒息而死。

十一，办公信息平台

在CRM是一种面向广大中小企业的低成本高效率的办公自动化解决方案，凭借多年来为广大用户实施信息化方案累积的需求分析和实践经验开发而成。该方案创造了一种全新的办公环境，使组织的每一位员工都能在同一个公司桌面环境下工作，合理统筹工作计划，安排个人事务，优化时间管理，从而真正实现电子化协同工作与知识管理。办公信息管理功能：具有公告板、在线会议、BBS论坛、文件交换、产品资料、营销资料等功能，加强平时的信息交流和团队沟通。