第一篇：对商业银行客户经理制发展的思考

客户经理制是商业银行为满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代营销手段，整合银行内外资源，以利润为目的，以客户为中心，以营销为手段而建立的高效的服务创新机制，体现了现代商业银行的经营理念并被国际银行界广泛采用。近年来，随着我国商业银行争夺国内金融市场的竞争日趋激烈，客户经理制作为适应竞争需要而推行的一种全新的金融模式，越来越得

到各家商业银行普遍青睐，已经成为各家商业银行竞争优质客户、营销银行产品和服务，提高经营效益的一种营销管理体系逐步推广开来。各家商业银行自推行客户经理制度以来，进行了多方面大胆的探索。

一、我国商业银行客户经理制的现状和内涵

（一）我国商业银行客户经理制的现状

我国商业银行客户经理制度是商业银行经营发展的必然要求。在我国，各国有商业银行的部分业务岗位早就形成了客户经理的雏形，原来各专业银行的信贷外勤、储蓄外勤以及再后来出现的会计结算外勤、公存业务员等等，在严格意义上讲都具备了部分客户经理的特征，如具有相对独立的工作能力，较强的专业业务知识，良好的社会活动能力和相对超前的服务意识。这在当时的环境条件下为国有商业银行的对外联系、组织存款等作出了很大的贡献。

由于国有商业银行在体制上存在着种种限制，经营上条块分割，专业领域相对封闭等原因，而难以在整体上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤业务人员又没有相对独立的业务权力，缺乏激励机制等，使国有商业银行专职客户经理难以诞生。

但是，国有商业银行在此基础上还是培养和储备了一大批优秀的外勤人才，包括现在在国有商业银行和其他股份制商业银行重要岗位上任职的中上层管理干部，许多都是经过外勤岗位锻炼以后，能力得到了体现，才逐步走上领导岗位的。因此，客户经理制度在我国还是有一定基础的。

进入二十一世纪，特别是我国加入wto以后，内因外因迫使国有商业银行转变原有的经营理念、经营机制和经营方式。客户经理制度作为西方商业银行一种成功的经营模式，已逐渐被国有商业银行所接受，中国银行、中国建设银行相继于1997、1998年实行了客户经理制；中国工商银行、中国农业银行加大了研究和推行客户经理制的力度；光大银行、华夏银行等其他商业银行也都在研究客户经理制，并逐步开始施行。虽然，我国目前的国有商业银行客户经理制度正处于一种初期发展阶段，尚属于探索期，客户经理制度还缺乏必要的组织保障和制度保障，国有商业银行的经营机制和组织结构制约了客户经理制度的发展，客户经理的主观能动性尚未得到完全发挥，有的规章制度制订的是否妥当还有待时间的考验。但国有商业银行对客户经理制度实施过程中出现的问题和经验进行了广泛的理论探讨和研究，为客户经理制度在我国金融业的存在和发展提供了许多理论依据。

（二）我国商业银行客户经理制的内涵

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。从西方商业银行实施客户经理制的历史经验来看，真正的客户经理制必须包含以下几种核心理念：1.客户导向理念；2.营销一体化理念；3.核心客户综合开发理念；4.个性化产品和服务理念；5.金融服务创新理念；6.深化金融服务技术内涵理念

二、商业银行实行客户经理制的四大动力

推行客户经理制既是构建“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的现代商业银行运行机制的要求，也是建立全方位、多层次市场营销体系的现实选择。

（一）实行客户经理制是银行客户关系变化的要求

我国成为wto成员后，商业银行面临的压力，不仅有来自外资银行的潜在竞争压力，而且还有客户对银行的现实需求压力。目前，最重大、最紧迫的压力就是后者，尤其是高端客户对国内商业银行的现实需求压力。如果认为目前国内对外资银行的开放是分区域、分阶段、分业务的话，国内商业银行为迎接挑战应还有一定的缓冲余地，那么客户的多元化需求无疑是最直接、最现实、最迫切的压力了。这是因为满足客户尤其是高端客户的多元化需求的银行是可以替换的，具体表现为其对某一家银行的依赖性减弱和忠诚度下降，尤其是在充分竞争的同业市场环境中更是如此；另一方面，客户对银行业务和产品需求也日新月异，越来越向多元化、差异化为特征的异质市场发展，而商业银行传统的“我有什么、你买什么”均质市场的服务体制已经不适应客户的需求了。高端客户的需求压力已经形成了咄咄逼人的市场倒逼，要求银行建立和稳固良好的银行客户关系，真正做到满足客户需求优于闭门制造产品后的推销。在这种情况下，建立和发展客户经理制显得尤为急迫。

（二）推行客户经理制是增强商业银行竞争力、提升服务的要求

商业

银行传统的客户服务方式是“多面对一点”的分散型，即同一客户的不同业务需要与银行不同的部门联系。这种模式既不利于内部效率提高，又不利于提高客户的满意度，更不利于银行及时、全面掌握客户信息，很难适应市场竞争和客户发展的需要。因此，建立以市场为中心的客户经理制能有效地将“多面对一点”的松散模式转化为“一点对多面”的集约化经营模式，从而达

到整合内部资源、降低内耗、增强竞争力和提升服务水平的目的。

（三）推行客户经理制是商业银行建立科学营销体系的要求

长期以来，国内商业银行还未完全建立和健全市场营销体系，业务、职能机构的设置主要按产品和专业划分，而按产品划分的自上而下的决策、运营、管理模式又进一步强化了职能分割、业务分离的状况，各部门只能分别向客户提供单一的金融产品，造成了部门之间的分割管理与客户日益增强的多元化金融服务需求之间产生越来越强烈的冲突，导致客户关系管理滞后，竞争力削弱。建立客户经理制能够突破制度性、机制性障碍，发挥整体功能，拓展市场领域，优化客户结构，强化客户服务，全面开发和营销金融产品。

（四）推广客户经理制是与国际金融接轨的需要

目前，金融市场逐步开放，外资银行已大规模地涌入我国与中资银行抢夺市场，我们越来越清楚地意识到国内银行与国际先进银行间的差距不仅仅表现在产品和风险防范上。在营销理念，营销人员和营销技术上的差距更加巨大。发达国家商业银行普遍实行客户经理制度。以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式的组织和经营架构使他们将营销资源集中起来，按客户类型和金融需求进行排布，以最大限度地适应市场变化，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。前不久，花旗银行上海分行宣称，月储蓄存款余额达10万美元以上的储户就可以获得专业的理财咨询。如果不能及时学习借鉴外资银行的先进经验，我国的商业银行就难以与国际一流银行争高下。

三、目前商业银行客户经理制出现的主要问题及原因分析

（一）商业银行客户经理制出现的主要问题

由于商业银行客户经理制在我国实施时间不长，存在许多方面的不足，使得客户经理制在执行中存在较多的风险，主要有以下几方面：

1.道德风险，即与客户经理的职业道德相关的风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，其营销和维系的客户比较固定，一般是几个或多个优质客户，长期代表某家银行与这些客户打交道，因而客户经理与其所服务的客户之间建立了一种十分密切的关系，经过长期的交往，企业对客户经理往往充满信任，同时，客户经理与企业部分管理人员之间将会建立起较为牵固的友情关系或利害关系。如果某个客户经理的职业道德差而银行又未能及时发现，就存在较大的风险。

2.素质风险，即与客户经理的个人素质有关。客户经理是银行业务的直接营销人员，如信贷客户经理一般还是信贷业务直接调查人员，因此客户经理的政策水平、业务水平、调查能力、分析判断能力等个人素质的高低决定着某些银行业务风险的高低。如信贷客户经理，如果对信贷政策、产业政策了解不够、贷前调查不够深入透彻、分析判断能力不强，那么就会给信贷资金带来风险。因为在发放贷款时，往往客户经理（兼信贷调查岗的职责）的调查结论对贷款的发放起到决定性作用，如客户经理调查不全或对有关政策了解不透，可能会让领导层作出错误决策，从而形成风险。

3.形象风险。由于客户经理对外代表银行进行业务营销和客户维系，并直接面对客户，对外代表一个商业银行的形象。如果客户经理在与客户交往过程中存在以权谋私、怠慢客户、言行粗俗等影响银行形象和银企关系的行为，会给银行带来客户流失风险。

4.操作风险。实施客户经理制度之后，银行经营管理体系被重组，原来的部门设置和职能分工被打破，新的机构设置和部门分工会带来一个时期的混乱，突出的表现就是营销部门内部缺乏明晰的业务运转线路，报告和负责体系紊乱，营销部门与产品部门及风险控制部门之间的运转不畅，相互推诿扯皮的事情时有发生，出现若干管理真空，容易出现业务操作上的风险。

5.财务风险。由于客户经理代表银行对外交往，一般拥有一定的营销经费，而各行对客户经理费用的管理还不完善、不成熟，对客户经理采买营销礼品及宴请客户的管理机制不完善，对客户经理公关费用管理不到位，存在客户经理利用公款大吃大喝、公款私用等财务风险。

6.挖转风险。客户经理是各行的营销精英，与优质客户关系十分密切，也是他行挖转人才的重点对象。如一个客户经理与某一大客户关系十分密切，而这个客户经理又被他行挖走，则该客户也可能随之转户，造成客户流失风险。

（二）商业银行客户经理制的问题分析

1.相关制度不够健全。目前关于客户经理管理的有关制度不健全，对客户经理的制约机制不完善。实施客户经理制必须要有完善的管理机制相约束，通过建立和完善管理机制来确保客户经理制的实施，目前商业银行在客户经理管理机制方面不健全、不完善，使基层行在管理客户经理方面无“法”可依，无规可循，客户经理的行为主要靠自我约束，从而容易产生风险。

2.整体素质有待提高。客户经理制的核心问题就是要培养和造就一支综合素质高、业务能力强、善营销、能公关的客户经理队伍，这也是关系到能否发挥客户经理制这一体制优势的关键所在。但是由于客户经理是银行内部人力资源的重新整合产生的，部分客户经理仍然带有原专业、原部门的烙印，所选拔的部分客户经理综合素质的不理想，不仅使得客户经理在对外营销和开拓中捉襟见肘，而且也使业务营销增加风险。

3.监督机制未能跟上。在银行的营销体制中，客户经理就相当于银行与客户的桥梁。目前的管理体制给予客户经理很大的灵活性和活动空间，监督机制落后容易使这种“一手托两家”的机制产生信息失真和监督失灵，而同时在某些方面客户经理个人利益和部门、银行之间还存在着一定程度的矛盾，如果监督机制跟不上，有可能导致银行交易成本和交易风险加大。

4.营销定位不够明确。实施客户经理制度之后，银行整个内部资源被重新整合，客户经理或整合到单一部门或分散到相关部门，因此也带来了客户经理与本部门、部门与部门分工和配合问题。虽然在对外营销中客户经理代表银行整体，但在内部的具体业务流程中客户经理只能依照现有的框架代表相关部门，容易产生报告和负责体系紊乱，部门协调、运转不畅，甚至导致相互推诿扯皮，容易产生业务风险。

5.考核机制不够科学。目前，对客户经理的考核基本上是采用单个指标的量化考核，例如存款、贷款和中间业务数量，在这种考核体系中，客户经理关注指标的数量甚于指标的质量，因此出现了为完成任务而忽视了成本和风险的现象，这种粗放式的考核不仅不能有效地反映出客户经理的工作业绩，而且在一定程度上也加大了银行成本支出和造成风险问题。

四、现阶段实施客户经理制的对策建议

（一）转变观念，正确把握客户经理制度的科学内涵

客户经理制作为商业银行的一种制度创新，是稳定优质客户群体的基础。尊重客户、以客户为中心，主动为客户服务是市场经济条件下对商业银行的基本要求。因此正确把握客户经理制度的科学内涵，实施客户经理制度是真正体现以市场为导向、以客户为中心的服务理念，变客户围着银行转为银行围着客户转的关键。

（二）整合流程，实现银行运作机制再造

从客户的需要看，银行传统的职能分工人为分割了业务流程，方便银行自身的内部管理而忽视了满足客户的需要。为此，应对银行传统的工作结构和工作方法从根本上进行重新思考和设计。应根据客户需求将分散在各个职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在客户满意、成本、质量和对市场的反应速度方面有较大突破，从而获得银行的持续竞争优势。重新整合业务流程，特别强调一些业务流程设计应尽量采取并行方式，提高效率。同时在设计业务流程时还应区分不同客户和不同场合，在业务处理上应有灵活性，而不是一概以标准化的流程来应付多样化的消费者。银行通过整合业务流程管理再造业务的综合化，对外将同一客户的各项金融服务统一由一个部门受理，同一客户的所有业务联系统一由客户经理负责提供制度保障，使得客户经理有条件专门负责与客户的沟通、客户的调查和客户的开拓以及替客户协调银行后台各部门的关系。

内部组织与协调机制的改革，必须把组织结构、人员、系统、工作程序及资讯科技等结合起来，推动在整个机构里都能体现到以客户为本的经营管理策略，为实施客户经理制提供必要的机制保障和生存空间。

（三）统一管理，建立客户经理服务中心

根据市场分析和客户分类，银行内部可以专设客户经理部门，进行统一管理，使得客户经理能专注于产品宣传营销，专注于受理客户提出的需求。可按照公司和个人业务分为两类客户经理，分别配备不同年龄、文化、知识等相应社会背景和资源的素质的人员。每一类客户还可以按照业务特点、行业或产品进行细分，同类客户可由一个客户经理管理，重要客户可以专门配备客户经理或客户经理小组。打破客户经理设置“官本位”化，取消客户经理的行政级别，高级、中级和初级客户经理根据服务客户需要设定，不再与行政级别相对应，不再套用行政级别名称。部门之间应建立工作承诺制，使客户经理对跨部门的需求能及时处理。各专业部门在本专业范围内应接受客户经理的委托和协调，指定人员办理负责办理客户经理委托事项。只要客户提出的金融服务涉及银行多个部门的，客户经理有权要求各部门予以业务协作。赋予客户经理业务协调权，业务监督权、业务办理权、业务解释权及费用开支权。对重要客户的客户经理授以更多的处理业务权限，如有权直接向行长报告客户的要求和动向，特别是客户提出的一些特殊性需求（如银行尚未开办的业务、超越权限的业务等），并将对客户需求的处理意见代表银行答复客户。客户经理有责任向本部门和相关部门反馈市场信息、客户动向，为领导和业务部门制定经营管理政策提供准确可靠的依据。

（四）实施激励，构建市场化人才约束机制

建立商业银行客户经理激励约束机制的基本原则是：按照责、权、利相匹配的原则，将客户经理的收入与工作绩效紧密挂钩，合理拉开分配差距，克服平均主义，吸引高素质人才，以实现现代商业银行的发展目标。在业绩考核方面，一是依据贡献度为核心的考核指标评价体系，把各类客户经理的考核统一到一个平台，即利润之上，以解决客户经理设置、录用、激励、约束、评价、退出等一系列问题；二是要加大对客户经理业务经营的授权力度，但要做到授权有限；三是要根据绩效决定报酬。

（五）加强培训，全方位提高客户经理综合素质

客户经理是未来商业银行的精英，但是目前的客户经理因着工作经验、知识结构、分工机制等因素的制约，离真正能提供综合化的服务还有一定的距离。所以应加强客户经理综合素质的培训，造就一批不仅全面掌握银行业务知识同时也熟捻市场营销技巧的复合型的客户经理。通过培训和鼓励员工自学，使其具有相当学历和资历，了解有关的经济金融政策和产业政策，熟悉本外币存贷款业务及相关制度和办法，基本熟悉企业财务会计知识和法律知识，掌握一定的外汇、结算、出纳、储蓄、信用卡、理财等银行业务知识，能进行基本的计算机操作，从传统业务知识到金融产品创新，从单纯的业务技能到独挡一面综合素质的提高。在银行内部实行岗位轮换制,以适应动态的市场行为对人才一专多能、才智结构复合的多维要求，还可以把业务骨干送往大专院校、大企业、大集团培训，及时补充和丰富理论及实践知识，不断提高理论和实际操作水平，促其快速成长。通过多层次多方位加强培训，为银行培养造就一批实干的高精尖人才。

第二篇：对商业银行客户经理制发展的思考

客户经理制是商业银行为满足客户多种需求，提高收益能力，运用现代营销手段，整合银行内外资源，以利润为目的，以客户为中心，以营销为手段而建立的高效的服务创新机制，体现了现代商业银行的经营理念并被国际银行界广泛采用。

近年来，随着我国商业银行争夺国内金融市场的竞争日趋激烈，客户经理制作为适应竞争需要而推行的一种全新的金融模式，越来越得到各家商业银行普遍青睐，已经成为各家商业银行竞争优质客户、营销银行产品和服务，提高经营效益的一种营销管理体系逐步推广开来。各家商业银行自推行客户经理制度以来，进行了多方面大胆的探索。

一、我国商业银行客户经理制的现状和内涵

（一）我国商业银行客户经理制的现状

我国商业银行客户经理制度是商业银行经营发展的必然要求。在我国，各国有商业银行的部分业务岗位早就形成了客户经理的雏形，原来各专业银行的信贷外勤、储蓄外勤以及再后来出现的会计结算外勤、公存业务员等等，在严格意义上讲都具备了部分客户经理的特征，如具有相对独立的工作能力，较强的专业业务知识，良好的社会活动能力和相对超前的服务意识。这在当时的环境条件下为国有商业银行的对外联系、组织存款等作出了很大的贡献。

由于国有商业银行在体制上存在着种种限制，经营上条块分割，专业领域相对封闭等原因，而难以在整体上形成合力，缺乏全面突破能力。外勤业务人员又没有相对独立的业务权力，缺乏激励机制等，使国有商业银行专职客户经理难以诞生。

但是，国有商业银行在此基础上还是培养和储备了一大批优秀的外勤人才，包括现在在国有商业银行和其他股份制商业银行重要岗位上任职的中上层管理干部，许多都是经过外勤岗位锻炼以后，能力得到了体现，才逐步走上领导岗位的。因此，客户经理制度在我国还是有一定基础的。

进入二十一世纪，特别是我国加入wto以后，内因外因迫使国有商业银行转变原有的经营理念、经营机制和经营方式。客户经理制度作为西方商业银行一种成功的经营模式，已逐渐被国有商业银行所接受，中国银行、中国建设银行相继于1997、1998年实行了客户经理制；中国工商银行、中国农业银行加大了研究和推行客户经理制的力度；光大银行、华夏银行等其他商业银行也都在研究客户经理制，并逐步开始施行。虽然，我国目前的国有商业银行客户经理制度正处于一种初期发展阶段，尚属于探索期，客户经理制度还缺乏必要的组织保障和制度保障，国有商业银行的经营机制和组织结构制约了客户经理制度的发展，客户经理的主观能动性尚未得到完全发挥，有的规章制度制订的是否妥当还有待时间的考验。但国有商业银行对客户经理制度实施过程中出现的问题和经验进行了广泛的理论探讨和研究，为客户经理制度在我国金融业的存在和发展提供了许多理论依据。

（二）我国商业银行客户经理制的内涵

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。从西方商业银行实施客户经理制的历史经验来看，真正的客户经理制必须包含以下几种核心理念：1.客户导向理念；2.营销一体化理念；3.核心客户综合开发理念；4.个性化产品和服务理念；5.金融服务创新理念；6.深化金融服务技术内涵理念

二、商业银行实行客户经理制的四大动力

推行客户经理制既是构建“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的现代商业银行运行机制的要求，也是建立全方位、多层次市场营销体系的现实选择。

（一）实行客户经理制是银行客户关系变化的要求

我国成为wto成员后，商业银行面临的压力，不仅有来自外资银行的潜在竞争压力，而且还有客户对银行的现实需求压力。目前，最重大、最紧迫的压力就是后者，尤其是高端客户对国内商业银行的现实需求压力。如果认为目前国内对外资银行的开放是分区域、分阶段、分业务的话，国内商业银行为迎接挑战应还有一定的缓冲余地，那么客户的多元化需求无疑是最直接、最现实、最迫切的压力了。这是因为满足客户尤其是高端客户的多元化需求的银行是可以替换的，具体表现为其对某一家银行的依赖性减弱和忠诚度下降，尤其是在充分竞争的同业市场环境中更是如此；另一方面，客户对银行业务和产品需求也日新月异，越来越向多元化、差异化为特征的异质市场发展，而商业银行传统的“我有什么、你买什么”均质市场的服务体制已经不适应客户的需求了。高端客户的需求压力已经形成了咄咄逼人的市场倒逼，要求银行建立和稳固良好的银行客户关系，真正做到满足客户需求优于闭门制造产品后的推销。在这种情况下，建立和发展客户经理制显得尤为急迫。

（二）推行客户经理制是增强商业银行竞争力、提升服务的要求

商业银行传统的客户服务方式是“多面对一点”的分散型，即同一客

和办法，基本熟悉企业财务会计知识和法律知识，掌握一定的外汇、结算、出纳、储蓄、信用卡、理财等银行业务知识，能进行基本的计算机操作，从传统业务知识到金融产品创新，从单纯的业务技能到独挡一面综合素质的提高。在银行内部实行岗位轮换制,以适应动态的市场行为对人才一专多能、才智结构复合的多维要求，还可以把业务骨干送往大专院校、大企业、大集团培训，及时补充和丰富理论及实践知识，不断提高理论和实际操作水平，促其快速成长。通过多层次多方位加强培训，为银行培养造就一批实干的高精尖人才。

第三篇：对商业银行客户经理人力资源管理的思考

随着我国市场经济体制改革的不断深化，加入WTO以后商业银行外部经营环境和同业竞争将发生深刻变化。在客户需求多元化的新形势下，客户经理制作为金融企业为适应客户需求，将市场营销理念引入金融市场，加强业务综合营销的一项重要举措被我国商业银行广泛采用。

本文试图通过对商业银行现有的人力资源状况和香港银行客户经理组织架构的分析，以期探索出商业银行如何选用客户经理的途径。

一、商业银行客户经理制人力资源的现状

目前的商业银行的业务人员大都以大中专毕业生为主，人员结构相对合理，人员素质相对较高。客户经理制所体现的人力资源，不言而喻是客户经理。客户经理的整体素质决定了客户经理制的稳健运行和预期效益。

（一）人员选拔上的误区，体现了客户经理群体良莠不齐的现状

（二）客户经理的管理真空，体现客户经理制监督管理中的漏洞

（三）高薪背后的无奈，体现了银行客户经理经营理念的偏差

二、客户经理制对人力资源的要求

对于我国商业银行实施客户经理制中出现的种种现象，我们在今后的实施与实践中将如何改进，我们应该遵循客户经理制对人力资源的要求、应该明确客户经理的级别和职责。

（一）客户经理制对人力资源要求的原则

1.客户经理制对人力资源要求的一般原则

商业银行客户经理制对人力资源要求的一般原则就是银行管理与开发人力资源的共性，其主要内容是：依据银行经营与管理的要求，提出人力资源的保证体系运用的内容及其模型，便于管理者在实际工作中加以比较和运用。

（1）追求服务质量。（2）社会道德。（3）信息沟通。（4）高效率工作。（5）相互信任。

2.客户经理制对人力资源要求的特殊原则

（1）人才结构优化的原则：商业银行的人才结构主要包括专业结构、能级结构和智能结构。专业结构指所需的有关专业人才的构成比例。客户经理之要求现代商业银行专业人才结构除了配置大量的金融财会人才外，还需要随着经济环境、经营环境的变化而进行适时的调整；能级结构是指各部门的高、中、低级三种不同专业能力的人才比例构成，在具体配置时应根据商业银行的机构层次、性质任务、服务对象的规模层次划定合理的比例；智能结构是指不同智能类的金融人才的比例构成。

（2）人力资源的外聘原则：对于一些大型的跨国公司或大型的企业集团，如果银行现有的人力资源无法满足客户的服务要求，银行应及时采取外聘原则。当然该原则的运用应该是与客户进行充分的交流和沟通的基础上进行的，在专业方面应是了解和精通的专业人才。

（二）商业银行客户经理制对人力资源素质结构的要求

客户经理制是银行企业组织中的新兴系统，是银行企业组织中的一个重要组成部分。银行通过客户经理与客户建立一个全面、明确、稳定的服务对应关系，把简单的柜台服务延伸到市场中去为客户提供高质量、高效率、全方位的金融一体化服务。客户经理制的行为主体是客户经理人，构成客户经理的人力资源的素质的高低是客户经理制实施效果好坏的前提条件，客户经理的素质包括：

1.智力素质

2.能力素质

3.心理素质

4.经验水平

客户经理需要具有一定的从业经验积累，一般说来，客户经理的级别越高应该对应越高的从业经验年限，但对于一些特殊行业大型合资项目、基础建设项目而言，需要外聘专家担任。

（三）按客户经理的素质结构划分人力资源级别的要求

1.按主体经营机构划分

按商业银行的经营主体划分可分为：总行级客户经理、分行级客户经理、经办行客户经理。

（1）总行级客户经理：总行级客户经理面向的是行业或产业领域中全国性、集团性的客户群体，因此在人力资源的配置上对级别、素质要求最高。其主要侧重于对市场分析能力、客户预测能力、客户顾问能力和对相关产业、行业熟知程度等方面，对学历、经验水平的要求也相应较高。

（2）分行级客户经理：分行级客户经理服务对象是地区性企业，其人力资源配置在级别和素质上与总行级客户经理比较相对较低。其素质权重也向实际业务操作能力素质方向倾斜。

（3）经办行客户经理：经办行客户经理面对的是客户较为具体的操作性需求，是金融产品的最终营销者。其综合素质较低但更加侧重公关能力和对银行岗位知识的掌握。

2.按客户经理等级划分

（1）资深级客户经理：资深级客户经理应具有大学本科以上学历，熟练掌握一门外语，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作十二年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在高级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有很高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（2）高级客户经理：高级客户经理具有大学专科以上学历，有一定的外语水平，从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作八年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有较高的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（3）客户经理（中级）：从事信贷、结算、资金计划等相关业务工作五年以上，从事过两个以上的银行专业工作岗位，或在中级客户经理的工作岗位上工作五年以上，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

（4）客户经理助理（初级）：实习期满合格，有能力达到本级应有的目标业绩，具有一定的风险防范和识别能力、业务开拓能力、客户关系管理能力、组织和协调能力。

三、建立客户经理制人力资源的运行制度

客户经理制作为一种新兴的制度，在运行和实施中不能照搬照抄国外的经验，由于我国由中国特色的社会主义经济有其特殊性，我国商业银行的主体国有商业银行也具有特殊的背景，有明显的时代的烙印，因而不能等同视之。

在客户经理制的实施过程中针对人力资源的配置、管理、考核等诸多问题都是日后在客户经理制实施过程中应该关注的问题。

（一）人力资源的规划和调配

客户经理制需要通过合理的调配和规划人力资源使其使用价值最大化，以期达到利润最大化的目的。

1.人力资源的规划

人力资源规划是分析商业银行在不同的情况下的人力需求，使各部门有充足的人力资源，确保有适当数量的合适人员，于某一时间内担任适当的职务，从而实现银行的长期或短期的目标。

（1）人力资源的规划是为了帮助并保留银行所需的适量的人才队伍；

（2）预先做好人力替换安排，以避免因管理者退休或发生意外而引起的经营或继承问题；

（3）帮助员工改进个人的工作技巧，最大限度地发挥其潜在的能力，满足员工个人的成就感。

（4）配合银行的其他政策及营运计划，提高员工长期的工作效率和劳动生产力。

2.人力资源的调配

作为银行而言，除了要了解分析银行内部的人力资源的供求状况外，还要检查员工的能力是否得到了充分的发挥和利用，其能力是否适合工作要求。人力资源的调配就是促进人与事的配合，充分开发人力资源。

（1）人员的调配是人尽其才的手段，人的才能各异，只有把人放在最适合的岗位、职位上，人才能发挥出自己的潜能。

（2）人员的调配是激励员工的有效手段，人员的调配包括职务的升降和平行调动，由于内在的激励作用和面对新工作环境、工作内容的变化，可以使人产生应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，利于挖掘潜能。

（3）人员的调配是实施人才资源计划的重要途径，通过调配，架构人力资源结构，使之趋于合理，提高人力资源开发水平和人力资源使用效益。

（二）客户经理制人力资源的岗位管理

客户经理是联结银行和客户的桥梁和纽带，客户经理制的运行的稳定性直接影响商业银行的营销水平。银行需要通过制度来保证组织的相对稳定性，在有条不紊的运行中产生良好的功能和较高的效率。

1.客户经理的上岗管理

（1）资格审查制度：对各级客户经理的准入资格及审查认定的方法、步骤进行规定。

（2）竞争上岗制度：通过引入竞争机制，选拔优秀人才，带动人力资源的整体素质的提高。

（3）上岗培训制度：客户经理聘用前必须经过岗前培训，岗前培训的内容应重点放在基本技能的培训上。应包括：金融基础理论、企业财务制度、银行基础知识等，同时对培训的结果进行考核，对于不合格的人员重新培训或实行淘汰。

2.客户经理在岗管理

（1）职业道德和行为规范要求：通过不断的提高客户经理的道德修养，加强职业行为规范化管理，是指树立良好的职业形象和社会形象。

（2）依法对开展的业务进行管理：客户经理代表的是银行的形象，应加强对客户经理的业务的合规性、合法性的监督，避免因为个体性行为给银行带来负面的影响和损失。同时各级客户经理应在银行的授权范围内开展营销工作，在管理中应避免个人越权行为带来的经营风险。

（3）保密制度：对客户经理在开展业务过程中银行和客户的商业秘密的保管要有明确的规定。

（4）在岗培训制度：根据业务的发展、产品的创新和市场的变化，分阶段对客户经理进行有针对性的培训，提高客户经理的服务和营销水平，以不断满足客户在服务内容和层次上的需求。

（5）业绩考核制度：分阶段对客户经理的业绩情况进行考核，综合评价客户经理的工作绩效，并作为客户经理等级评定的重要依据。

（6）等级评定制度：对客户经理应根据业绩情况定期的对客户经理进行等级评定。

（7）岗位交流制度：在不影响业务正常开展的情况下，按照业务发展的需要及等级评定的情况对客户经理进行适当的交流。

3.客户经理的离岗制度

（1）淘汰制度：对经工作绩效综合评价认定不合格的客户经理实行淘汰，取消其客户经理的资格。

（2）离岗审计制度：对调离客户经理岗位的人员进行离岗审计。经审计发现有违法、法规行为的，按有关规定进行处理。

（三）客户经理制人力资源的考核管理

建立健全客户经理制的人事管理制度，是加强客户经理队伍建设，提高客户经理整体素质的一项重要工作。通过日常考核、定期考核、晋升考核、新的客户经理的招收考核等制度的建立发现人才、合理使用人才、优化人才结构、提高客户经理水平，从而最大限度地提高银行的盈利水平。

人力资源考核的内容：

（1）品德：品德是客户经理的政治思想素质、道德素质和心理素质。品德是一个人的灵魂，它决定一个人的行为。

（2）能力：能力是客户经理的认识世界、改造世界的本领，包括客户经理的动手操作能力、认知能力、思维能力、研究能力、创新能力、表达能力等。

（3）勤奋：勤奋是指客户经理的勤奋敬业精神，是客户经理的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率等，客户经理制要求客户经理在工作中投入全部的体力、智力和全部的感情。

（4）绩效：绩效是指客户经理的工作业绩，包括工作完成的数量、质量、经济效益和社会效益。对客户经理的考核过程中应对效益作为考核的重点。

综上所述，客户经理制的实施可能将对原有的分配机制、会计制度等方面也形成较大的冲击，在人力资源的重新配置上也可能会带来客户经理费用的列支、奖励激励机制的建设等诸多问题。由于我国银行业的市场化进程还不是很高，市场整体还不太规范，客户经理制作为“舶来品”在我国银行业应用才刚刚起步，在实践过程中总会出现这样或那样的问题，但随着市场化进程的加快，机制的不断完善，客观地按照客户经理制对人力资源的要求办事，相信我国的银行业会走出客户经理制下用人的“怪圈”，摸索出一条适合我国银行业发展的道路。

第四篇：香港商业银行客户经理制架构设置

香港商业银行客户经理制架构设置

一、分类

1、以地区分类

香港银行十年前每个网点都有客户经理（部份网点只有2——3个客户经理），结果出了一些问题。现在发生了一些结构性转变：客户经理架构设置最流行以地区分类，将客户经理资源分区域集中，整个香港分为6——7个区域，每个区域建立一个客户经理区域中心，并由这些银行的香港地区总部直接管理，取代以前每个网点都有客户经理的做法。

值得注意的是：客户经理区域中心并不是在现有网点之外另起炉灶单独设立，而是设立在现有的重点网点内。

有利之处：有利于资源集中拓展客户；

不利之处：客户感到不够方便。

2、以行业分类

以行业分类一般适用于较高的银行经营管理层次。如汇丰银行（香港）总部就是采用这种架构。

有利之处：客户经理特别了解和熟悉所分管行业的客户，可对客户的需求在第一时间作出反应，为客户提供贴身服务，对开拓所分管行业的客户特别有效。

不利之处：只适用于银行经营的中高层次，否则运作成本较高。

3、按生意额分类

香港银行一般按营业额划分，将营业额在3亿港元以上的划为大型企业。大型企业直接归总部管理，中小型企业则成立地区中小型企业中心分片管理。大型企业对银行客户经理的工作技巧和能力要求较高，一般需配备2名有十年以上经验的资深客户经理。

之所以要配备2名资深客户经理，是为了避免其中1名客户经理离职后将大客户一并带走。对对中小企业则配备一般水平的客户经理。

有利之处：有利于对大客户的对等营销。

不利之处：若大型企业离总部较远，则很不方便。当然，也可以视具体情况进行变通，如成立独立的小组对离总部较远的大型企业进行单独管理。

4、以产品种类分类

香港的房地产按揭业务竞争异常激烈，银行为此聘请一些24小时可联系的客户经理，这些客户经理实际上进一步强化了其推销员角色，他们只负责将联系到的客户直接提供给产品部门，不负责具体操作。东亚银行总部已实行此模式。

二、客户经理部门与其它部门之关系

需要注意的是，客户经理间（包括组长和组员间）只是名称上的差异，并无行政关系上的差异，只有客户经理部门主管才是一个行政职务，对客户经理（包括组长和组员）有行政管理权。客户服务支援小组则提供秘书、通融额度、实物配搭等服务，以减轻客户经理的工作。

一般而言，客户服务支援小组一个工作人员服务2——3个客户经理，每个客户经理负责约100个客户。

客户部门与审信部门间的矛盾是必需的、正常的、天生的。如何不影响业务发展是一大技巧，需由行长出面协调沟通，力求做到公平有道。这在西方称之为矛盾管理（conflict management）.三、职别

需要注意的是：外资行客户经理一般有两套职别标准，即对外和对内的职别标准，且内外职别标准有别。基本工资只与内部职别挂钩。对外职别提升可以不加薪，因为外资行的对外职别（Re-title）,只是代表银行对外的形象，不代表一定会加薪。

外资行客户经理职别序列为：助理客户主任——客户主任——助理客户经理——客户经理——高级客户经理——客户经理主管。客户经理最低要有助理客户主任衔头，不能是文员，向上每提升一级需2——3年时间，但要升至高级客户经理和客户经理主管位置，则很难说。

如香港银行业客户经理名片上的头衔与其实际职务和薪酬就没有必然联系。香港美资银行客户经理一入行对外头衔就是助理副总裁（AVP）、然后每过1——2年对外头衔升一次，依次是助理副总裁、副总裁（VP）、高级副总裁（SVP）、执行副总裁（EVP），这中间其实只有执行副总裁真正算一个管用的对外职衔。

第五篇：比较中外商业银行客户经理制之差异

比较中外商业银行客户经理制之差异

建设银行江苏省分行营业部

刘剑平

近两年来，我国各商业银行都普遍开始效仿国外商业银行,在本行内推行和实施客户经理制，并对担任客户经理的员工寄期于极大的希望。然而从目前的现状而言，绝大多数基层行还没能使客户经理制发挥出最大的整合效应。国外商业银行的客户经理制与我国商业银行的客户经理制似乎“叶徙相似、其味不同”，国外先进的管理经验与模式在我一些基层行中难有用武之地，此“舶来品”给人大有“橘逾淮而北为枳”之感觉。所以然者何？笔者认为此乃经营理念差异使然。

差异之根源

客户经理制是一种以市场为导向，以客户为中心，以效益为目的，以人才为桥梁，为客户提供全面、综合、高质量服务，保证银行资产质量优化，保证信贷风险的有效防范，保证银行效益最大化的内部管理体制和运行机制。这就是推行客户经理制的基本理念，其中反映了商业银行所形成的对市场环境、客户需求、内部管理方式等问题的最基本理解和最坚定的信念。然而事实上正是因为我国商业银行对这一基本理念没有从根本上予以接受，在实施过程中必然会产生一系列的运行冲突。

首先是经营管理体制的冲突。我国商业银行的管理体制基本上是以直线职能制为主、以事业部制为辅的结构，而客户经理制是一种矩 阵式管理体制的思路和实行方法的结果。国外商业银行推行客户经理制是从银行内部管理体制上的根本转变，而我国商业银行在推行客户经理制时，在理念上仅仅视为银行内部对原有信贷岗位员工管理方法的改良，甚至多数基层行只是将原有的信贷员改称为客户经理，充其量再对其加大一些指标考核力度和压力，除此之外再无别的实质性内容。

其次是经营运行机制的冲突。客户经理对外代表银行、对内代表客户，这一理念旨在拉近银行与市场、与客户的距离，这就要求银行的经营运行机制必须适应市场特点，客户经理营销行为应以客户的需求为中心。国外商业银行通常根据本行的客户群细分情况，建立以客户为中心的组织结构，设立不同业务管理部门，由客户业务管理部门组织协调本行各个产品业务部门及分支机构，为各自相应行业的客户提供全方位的“一条龙”服务，从而在最大程度上满足不同行业各个客户各自独特的消费需求。而我国商业银行没有从经营机制上进行根本的变化，银行内部没有建立起完整的业务营销支持系统，以致于客户经理市场营销的内部环境没能得到很好的改变，致使客户经理们在对外采集到客户一揽子需求后却得不到后台产品职能部门的业务支撑。

第三是经营目标的冲突。客户经理应是商业银行综合业务的营销者，而不应是单一业务的推销者，他们的行为价值取向是通过为客户提供优质服务、满足客户多层次需求来获取利润收益。国外商业银行是以效益为最终的经营目的，而国内许多商业银行（尤其是国有银行）对此观念较为淡薄，很多经办行在经营管理实施过程中往往流露出好大喜功、片面追求发展规模的思维定势，诸如“以存款论英雄”的观念根深蒂固，常常不计高额成本而换得存款某一时点数的完成，以某个简单业务数据予以认可某一个客户经理的业绩，并以此观点来界定客户经理制运行的实际效果，这显然有违于客户经理制实质内涵。

综上所述是中外商业银行在推行客户经理制实践中所存在差异的根源之所在。

差异之后果

一、工作职能差异

客户经理制的一个重要经营理念是为客户提供一揽子的银行产品服务。国外商业银行中的客户经理是各类业务的主要经营者，对其所服务的客户享有与其相应等级匹配的、不受行政干预的金融业务推荐权和处理权、独立的客户调查和公正评价权、优质客户综合让利的营销方案建议权，根据一定的授权权限作为银行代表，拥有和客户的业务谈判权，其业务处理的权限是根据客户经理的等级而划分的，尤其是高等级的客户经理有权参加银行领导召开的经营业务工作会议，并能发表自己的看法，甚至还可以参与决策。而我国各商业银行中客户经理基本上不是各类业务的主要经营者，而只是相关业务的操作者或经办者，许多业务（尤其是信贷业务）都是受命于支行领导，虽然客户经理是最贴近市场和客户的银行员工，但他们的营销动因和意向则通常取决于领导营销理念的影响，市场营销主观动因因素较弱。一 方面由于经营运行机制的不健全、不合理，我们的客户经理从客户那里采集需求后，许多营销方案和服务承诺往往难以得到后台有关产品部门的及时支持，后台支撑乏力，配套服务不及时到位，经常会使一些优质客户得而复失；另一方面多数银行是在以吸存揽储为目的而制定相关的客户经理管理办法，寄予客户经理制能扩大本行对于客户资金需求的实现，而不是全面提高银行的综合产品营销能力和经营水平，客户经理的工作职能和权限没能得到应有的延伸，客户经理制没能发挥应有的职能。

二、人员构成差异

客户经理群体构成是一项复杂的系统工程，它包括选聘、调配、培养、训练、考评等工作程序。国外商业银行对客户经理的招聘较为理性，既注重招聘者的学历，又注重其实际工作经验，并根据每个客户经理的工作业绩、才能和资历的不同进行分级管理。而国内商业银行对客户经理队伍构成认识则存在着两种误区，一是不经任何考试将原有的信贷员全部转入客户经理队伍；二是仅凭单一的书面知识考试成绩为招聘条件，致使许多高分低能者入围后不能胜任工作。这些都使现有的客户经理队伍素质不够全面和理想，难以担当客户经理应有的责职。

国外许多商业银行客户经理必须是大学本科毕业生，必须要有三年以上的工作经验，并需取得金融工程师职称，客户经理部门的负责人必须具有硕士学位、业绩优异的人担任。而我国绝大多数基层行真正直接面对客户从事业务营销工作的人员，从数量上看，其人数比例 一般只占全行员工总人数的3%—5%，有的个别基层经办行的比例可能还要低；从质量上看，本科以上学历的人数一般只占25%左右，多数客户经理缺少全面综合的经营业务知识和技能；

三、人才培训差异

客户经理是商业银行经营活动成败不可缺少的关键性“人才资源”，客户经理的培训工作是商业银行人力资源管理工作的重要组成部分。培训是一种系统地获取知识、技能、规则和态度的有组织的活动，是企业要求其员工能在较短期限内将学习到的相关知识能及时地应用到工作中去，这也是商业银行提高客户经理综合素质不可缺少的形式和手段。在管理发达国家中，各类企业或组织团体的行政开支中有三分之一到一半用于员工的在职教育和培训，足见他们对在职员工教育和培训的重视。国外商业银行对客户经理人才的培训要求极其严格，除了在岗自学外，人力资源管理部门还要根据每个人的特点，在规定的时间内让其参加各种类型的脱产培训，培训期间的学习成绩与全年的业绩考核相应挂钩。在我国，人们对人才的鉴定往往过多地依据过去时的学历文凭证书，多数商业银行在岗培训多数也只局限于应知应会的专业业务知识，缺少个性化培训的设计方案和综合素质的培训规划。

四、业绩评估差异

推行客户经理制旨在增强商业银行经营的竞争实力，因此考核客户经理的主要业绩就应该是“客户利润指标”，国外商业银行一般要求客户经理们每年为本行增长15%的利润指标，以利润指标为考核基 础，有利于全面发挥客户经理的业务潜能，能强化客户经理市场营销观念。而我国大多数商业银行对客户经理的业绩考核，只是单纯地体现在存款业务方面的业绩，而客户经理在满足客户多方位多层次需求的业绩却很少被认可和重视，现有固定的考核规则往往没能将具有不同特长客户经理的贡献纳入到考核体系中来，这种业绩评估体系显然有违于商业银行的经营目标和客户经理制的基本理念。久而久之对客户经理的业绩评估失去了其原本的功能，事实上在优质客户资源分配不公正的前提下，现有业绩评估管理只是对一部分客户经理的业绩评估成为报喜不报忧的过程，而对大多数客户经理却缺乏应有的、合理的、有效的激励。

五、报酬体系差异

合理公平的报酬体系是激发客户经理发奋向上、勇于开拓的有效和必要措施。由于国外商业银行的客户经理在银行内部通常被定为高级行员，所以其享受的报酬待遇要高于其他一般的行员。而我国商业银行内担任的客户经理工作的员工通常仅视为“工作分工不同”，同其他岗位上的员工没有一定的分配差距，甚至有的客户经理当年因没能完成高指标的存款任务，实际收入水平还会低于其他一般员工，由于报酬体系的不完善，故难以有效地提高在岗的客户经理综合业务绩效。

差异之启示

其一，理念认识的偏差就不可能有正确的实践行为，因此我们要 强化对客户经理制理念的认识，突破旧的管理模式框框，我们应该克服和摒弃原来固有的思维定势，要从多维的角度来审视客户经理管理的实践活动。一方面，我们不能依旧固执着官本位的思维观念，即狭隘地认为凡能者都得成为领导，凡领导则都是无所不能、无事不通的圣人。在我们中间确有精通行政管理和业务营销的领导，但就整体而言“全才”毕竟是少数，尤其是在当今市场竞争日趋激烈的情况下，行政管理和业务发展两方面都要做得很出色，对多数领导者来说确实不是一件容易的事。如果我们通过客户经理制的实施，将行政管理和业务营销的“主事权”适当分离，让一部分有管理之才的人走上领导岗位，行使行政管理和公共关系方面的职能，而让另一部分有营销特长的人，专司市场营销职能，做到两类人才各尽所能、各司其职，这将大大有利于现代化商业银行经营运作。同时这也是为不同人才晋级渠道的分离提供可能性，可以使商业银行能更有效地培养和造就一大批不同的人才，并能极大地减少业务营销人才的流失。另一方面，目前我国商业银行现有管理体制虽然还不能作根本的变革，但我们在客户经理的管理方面可以适时地引入矩阵型的管理思路，即客户经理在行政方面接受基层行领导的管理，在业务方面以纵向汇报为主，对于客户的需求和市场机会择别，可与分行一级客户经理管理部门和其它产品业务管理部门直接沟通，这样可以提高客户经理们的市场反映能力和营销效率。在客户经理的业绩考核方面，可实施支行以存款考核为主，从局部方面兼顾现有的考核体系，分行以综合效益收入考核为主，从整体方面考虑每个客户经理对全行的业绩贡献。其二，我们必须认可客户经理是商业银行的复合型人才，因为他们兼数种业务职能于一身，必须具备其他业务工作岗位员工尚未具备的综合素质，所以客户经理不仅是一个“工作分工不同”的普通员工，而且他们也应该是商业银行的一个高级职员，如果不从理论上给予准确的定位，就难以使客户经理制在实际意义上的实施。因此，我们可根据每个银行的实际情况，创建一个完整的客户经理管理体系，加大对客户经理队伍的管理力度。同时在这个管理体系中应该设有不同的管理层次，其中包括：一是聘用等级层次，即根据每个客户经理的学历、资历、能力和业绩动态地进行不同的等级评定，能者上、平者下、庸者退；二是培训需求层次，对客户经理的素质要求是银行业务“万事通”，但素质的培养是一个渐进的过程，银行应针对不同等级的客户经理进行由初级到高级的个性化、规范化的培训；三是业务权限层次，各级行政领导有一定的权限界定，客户经理的业务“主事权”也应根据其等级不同而对应；四是报酬分配层次，对客户经理应按照工作态度、工作能力、工作实绩和素质提高等四要素设臵合理的考评标准，对不同级别的客户经理应有固定的工资收入差距，对即时创造不同业绩的客户经理给予不同的奖金分配。

其三，我们应该牢固地树立客户经理为客户、银行内部后台业务部门为客户经理的服务理念，建立起一整套的二线支持一线的业务运行机制，我们在进一步完善客户经理制的同时，应尽快相应地推行产品经理制和项目经理制，形成上下联动的服务体系，为客户经理的市场营销提供有力的产品业务支撑，提高银行的整体市场营销功效。其四，客户经理队伍的综合素质有待于不断提高，现在许多客户经理业务技能单一，无法满足客户的综合需求，甚至有的客户经理公关技能低下，不会揣磨客户的心理，难以与客户进行正常的信息沟通。作为每一位在岗的客户经理不能以目前银行的激励措施不到位为理由，而对工作缺乏主动性和积极性，必须清醒地认识到现在倘若不抓紧充实和磨练自己，那么有可能银行的客户经理制完善之日也是你将被竞争淘汰之时。

总而言之，在经济环境、文化背景、管理水平、员工素质等方面，中外商业银行之间目前还存在着相当大的差距，但是，我们没有理由不接受已被西方发达国家商业银行在经营实践中所形成而认可的客户经理制理念。随着我国商业银行领域改革的逐步深入和国际业务的发展，我国商业银行的管理理念会不断得到更新，这种差异将逐步消除，客户经理制的推行的条件将会不断地成熟。在某一阶段内最好的并不一定是最适宜可行的，但只要是最好的就应该最终将它实施之。客户经理制对我国商业银行来说还是个新生事物，我们在推行的过程中，必然会与过去的某些观念和机制相冲突，而这些冲突不应该成为我们推行客户经理制不可逾越的障碍。我们应该大胆地探索，不断地充实和完善我国商业银行推行客户经理制的实践，在我国众多的商业银行中，谁能在现有的市场环境中注重精心培育客户经理队伍这棵幼苗，谁能首先打造出客户经理这一响亮的品牌，那么谁就能占得市场营销的主动权，谁就能首先看到收益的花蕾和硕果。

二○○一年八月十八日