第一篇：物流案例：于清教解析沃尔玛中国离职风波

物流案例：于清教解析沃尔玛中国离职**

2010-10-26 来源:腾讯微博 作者:佚名

标签: 物流配送 物流案例 沃尔玛 零售企业 物流体系

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摘要： 不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。

（2010年10月）不只家乐福受离职困扰，沃尔玛也遭遇“离职”**。这家美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，最近麻烦也是不小。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆。沃尔顿于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2008年7月，在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

家乐福因为权力回收造成地方管理层权力缩小引发离职，沃尔玛却因为权力下放，分割了集团高管的权力造成离职。两大零售巨头在中国上演的权力收与放的改制戏，颇耐人寻味。奶酪被动

遭遇离职事件的两大零售巨头都在进行权力改制，家乐福希望通过权力改制，蜕掉附在集团身上、影响集团发展的本土化陋习，沃尔玛则期望通过权力改制加深本地化，以更快深入中国市场布局。这不可避免地造成内部管理层权力失衡。这也是两家零售商“离职”原因“共性”所在。

本土化运作过于深入的家乐福虽然实现了快速扩张，但权力的过度下放造成的进店费、堆头费、促销费、节日费等，致使家乐福运营中的弊端频现。沃尔玛恰恰相反，过于集中的中央集权制则导致下订单不及时，门店的缺货严重，销售受到影响。

不同背景下的家乐福与沃尔玛，在改制上遇到的问题如出一辙。家乐福希望通过权力回收，改掉压在身上饱受诟病的各种进场费用等“毒瘤”，家乐福地方管理人员因为丢失了与地方供应商的谈判地位，选择了离开家乐福。沃尔玛则期望通过权力下放实现集团在采购方面的快速发应，以使运作更加适应市场，但沃尔玛高层管理人员同样因为改制的原因选择离职，有观点如此阐释：总部的采购高层很舍不得，但又无可奈何。

进店费、堆头费、促销费、节日费等是渠道零售商重要的利润来源，更是掌握进店权力的管理者吃回扣的重要途径，这是行业内人人皆知的公开秘密。家乐福的权力回收与沃尔玛的权力下放，都是在剥夺某类管理层人员的“回扣利润”，或许，这场权力改制会让人在工作

上无所适应，但眼睁睁看着原来会成为自已的奶酪被拿走，着实会让人心疼。你动我的奶酪我便离职便也顺理成章。

但权力改制无法回避，本土化经营终究是发展之道。离职造成了管理人才的流失，不如此，本土化改造便不会彻底。或许，遭遇离职因扰的沃尔玛与家乐福真正该考虑的，是如何做到最佳、最适合自身企业文化的中国本土化。

问题所在家乐福“员工离职”身后，还有因收取通道费被告上法庭、世界多地的店面被迫关闭。沃尔玛“员工离职”背后，却是成功的美国模式在中国无法复制、业务扩张无法取得突破。在权力改制被媒体摊牌在世人面前后，不禁使人怀疑，难道仅仅因为权力分配不均造成家乐福与沃尔玛目前之困局？

在网络商城不断根深蒂固之下，物联网时代又呼之欲出，这给传统零售商带来不小的冲击。在减少中间流通环节以降低成本的网购面前，传统的零售商渠道优势正在丧失。美国著名杂志《福布斯》报道称，2010年中国的电子商务仍然有望实现同比90%的增长。中国互联网络信息中心CNNIC近日发布报告称，2009年中国互联网用户数量同比增长28.9%，达到3.84亿。

而各方对物联网的期待甚至超过网购。沃尔玛就一直在推广RFID的使用，也从中获得了巨大的效益。比如在使用RFID标签的沃尔玛商场里面的货品脱销现象减少16%，RFID技术在货品补充上要比传统条形码技术快3倍，同时人工订单已经减少大约10%.可以说，以家乐福、沃尔玛为代表的传统零售商正处在一个外部环境竞争优势不断丧失、内部管理机制矛盾重重之境。

譬如沃尔玛在西方国家风行的高度自动化物流系统，源于美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，因此物流成本低，但在中国却遭遇瓶颈；譬如沃尔玛的信息系统借助其自己的商用卫星，便捷地实现了信息系统的全球联网，但国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在中国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在中国低价政策的实施。因此“形似而神不似”的本土化企业文化也注定成为沃尔玛们不小的内伤，而内伤却是致命的隐患，它需要足够的时间和成本疗治。

或许，沃尔玛、家乐福等传统零售商在本土化进程中，考虑的将不单只有适应中国的国情、消费者的购物习惯，如何与新兴的商业模式竞争，如何保存传统购物优势之下升级渠道、降低成本，这些问题皆需面对。

应变之道

家乐福与沃尔玛这次在中国市场动用大手笔改制背后，也显示了他们对中国市场的信心。

受全球金融危机的影响，世界经济环境发生变化、各国消费能力明显下降。2009年，家乐福全球全年营收960亿欧元，同比下降1.4%.包括法国在内的欧洲区大卖场，销售额连续几个季度表现低迷，同比下跌3%左右。这一年，家乐福相继退出了俄罗斯、日本、比利时、韩国、英国等市场，并转让500多家零售店。在中国，家乐福虽然也采取了关店举措，但关店后的改制却显示出家乐福对中国市场的重视。

与家乐福如出一辙的是，沃尔玛也采取了关闭10家山姆会员店的措施。来自海外的消息称，山姆会员店全球关闭导致沃尔玛裁员约1.12万人。与之相反的是，沃尔玛中国去年开店速度提升40%以上，开店数近50家，进入历史开店高峰期，其在华160多家门店总数首次超越家乐福，稳坐外资零售门店数量头把交椅。

这不难理解。全球金融危机下的中国，市场经济持续发展，加上中国的人口与资源优势，使中国市场变得炙手可热，也将主要精力放在了中国市场，沃尔玛与家乐福的体制改革均如此。显然，他们在中国市场的抢占与商业运作遇到了麻烦。

在笔者看来，受金融危机影响较小的中国成为各零售巨头的主战场，这无可厚非。而零售巨头没能在中国顺利运营，则显示出他们对中国市场的不了解、经营战略对市场的不适应。中国经济几十年高速发展的同时，带来的不仅是消费能力的提高，随之还有消费者理性消费意识的提高、商业关系的和谐相处之要求、对企业的社会责任重视等。笔者认为，对市场的不解、管理理念反应过慢等，是造成零售巨头目前困境的主要原因，不能适应中国的市场，最终的结果就是退出。

绿色商业

在媒体对沃尔玛与家乐福“离职”事件报道之下，或许让大家迷惑于他们管理上出了问题，但对此的解决之道绝不能只放眼于管理。

网购之所以迅猛发展，皆因其人性化的商业模式能够处处为消费者着想，虽然低价是吸引消费者的前提，但配送、售后服务等则牢牢把握了消费者。而被寄于厚望的物联网，则更将在货比三家的人性化消费模式下冲击消费者的心理。

但这一天终不会突然到来，传统零售业终究有着大量的消费群体，其自身的优势是新兴零售业所不能比拟的，就比如互联网没能对传统平面媒体造成致命打击一样。

在弄清困难与挑战之后，传统零售商需要对症下药，以在网购与物联网的多重压力下保住并开拓自已的阵地。

在笔者看来，网购与物联网各有自已的优势，并把优势发挥到极至是他们成长到现今规模的关键，传统零售商当然也可以做到这一点，在巩固自已的优势当中，作为落地式商品供应商，需要做到的是依托自身优势的基础上做到适应中国市场的本土化和谐。

本土化无可厚非，只有适合当地市场需求才能生存。沃尔玛与家乐福在本土路上遇到的离职问题，笔者认为，这是企业文化以及本土化进程中的不利因素造成的，只有真正找到公司的企业文化嫁接到中国的零售商业模式当中，适应中国市场环境，才能在竞争中争得一席之地。

在消费越来越理性的中国市场，追求绿色消费已是大势所趋，只有真正尊重中国市场商业规律、能够快速适应外部环境变化并快速做出相应的正确应对策略，依靠自身优势制定相应策略，并在企业发展当中担负起对消费者的责任、对员工的责任、对利益相关者的责任以及对环境、对社会的责任，这样的公司才会生机勃勃，傲立行业发展之首，对于财大气粗的零售巨头，这条商业法则同样适用。

或许，沃尔玛与家乐福现在真正要解决的，不是如何留住原来的人才，而是应该考虑如何找到适应中国市场的本土化变革策略，吸纳真正适合自已的人才。这也理应成为中国公司的借鉴。

第二篇：沃尔玛物流案例分析

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学生姓名：李媛媛董星

学生学号： 201478045、201478025 指导教师：冯海侠

学生班级： 物流141、142

沃尔玛物流案例分析

目录

摘要...........................................................................................................................................2 绪论...........................................................................................................................................3

一、沃尔玛公司背景资料................................................................................................3

1.1公司介绍.........................................................................................................................3 1.2沃尔玛的企业文化.........................................................................................................3 1.3沃尔玛在中国的发展.....................................................................................................4 1.4沃尔玛的战略及目标.....................................................................................................4 1.5沃尔玛高效的物流运作模式.........................................................................................5 1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法.....................................................................6

二、所用理论分析............................................................................................................7

2.1五力模型分析.....................................................................................................................7

三、沃尔玛物流企业的发展现状....................................................................................9

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摘 要

运输速度，流通速度是体现我们国家高效运作的因素之一，这样就要求 现代物流体系能够尽量提升速度，缩减物流环节，节省资本。会展物流作为现代 物流的一个重要分支，具有一般物流的特征，但与一般物流又有所不同，简单来 说，就是会展物流仅指参展品的运输。目前，国内会展业迅速发展，但是，在我 国会展业上采用的物流模式，仍是传统的展品物流模式。这已经成为了我们会展 业进一步发展的一大“瓶颈”，因此，需要用到现代优秀的物流思想来解决会展 物流存在的问题。沃尔玛是运用物流技术较成熟的企业，本文主要通过沃尔玛成功的物流运作系统，以此带给会展物流借鉴。

关键词：沃尔玛物流；信息技术；运作模式；会展物流

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绪 论

一、沃尔玛公司背景资料 1.1公司介绍

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。经过多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

1.2沃尔玛的企业文化

沃尔玛独特的企业文化主要有以下几点： 1．重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证

沃尔玛公司虽然仅有50多年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，曾经为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这就是沃尔玛企业文化的精华。

2．提出“员工是合伙人”的企业口号 3．充满朝气和活力的沃尔玛文化

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无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震动，这是长期以来形成的沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。

4．别开生面的“周六例会”

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。

5．培训，经常地培训

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。

1.3沃尔玛在中国的发展

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、北京、南昌等94个城市开设了180家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店、惠选店四种业态，其中沃尔玛购物广场172家、山姆会员商店4家，社区店2家，惠选店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达32亿元人民币，创造了超过87,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了超过6,000万元的物品和资金。

沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。

1.4沃尔玛的战略及目标

沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商

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品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。

迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为：在一个产业中，企业的竞争优势有两种基本形式：成本领先和标歧立异。企业为获取竞争优势，可以采用的基本竞争战略分为三类：

1.总成本领先战略(overall cost leadership)，2.标歧立异战略(differentiation)，3.目标集聚战略(focus)。

沃尔玛公司能够取得今日的成就正是成功运用以上三种基本战略的结果。

1.5沃尔玛高效的物流运作模式

1.建立物流系统

在物流方面，沃尔玛创造自己的物流系统，建立全球第一个物流数据的处理中心，沃尔玛在全球实现了第一个集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。大大降低了成本，加速了存货周转，从而形成了沃尔玛的核心竞争力。通过网络监控，各个环节及时了解供需情况，从而减少了时间成本和精力成本，加快了物流的循环。

2.建立配送体系

沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心整个公司销售商品的85％是由这些配运中心供应．而其竞争对手只有约50.65％的商品集中配送。其配送中心的基本流程是，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置进行存放。销售商提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出并打印出有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架送往传送带零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带。

一般情况下，商店要货的当天配送中心就可以将商品送出。

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1.6沃尔玛公司物流遇到的问题及解决方法

1.沃尔玛在中国供应链的问题

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

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二、所用理论分析 2.1五力模型分析

五力模型是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

1.潜在进入者的威胁

零售业的进入壁垒较低，因为零售业态对最低进入资本无较高要求，而本行业的规模经济也不足以阻碍潜在进入者。对于投资者来说，在具备了一定的资金和有经验的管理人员后，就可以较容易地进入。而相对可观的利润也会让许多比较有实力的企业想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的

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专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。这些企业都是现存的零售企业的潜在竞争者。

2.现有企业间的竞争

沃尔玛作为现阶段零售业的领导者，面对的竞争压力是很大的。中国的快速发展，带动了一些零售企业的不断创新，其中好又多、华润万家、新一佳等大型超市的崛起，给沃尔玛中国公司带来了不小的竞争压力

3.购买者讨价还价能力 4.供应商讨价还价的能力

供应商是零售企业的产品来源。零售业与其它供应者之间的关系，既有合作的一面，也有竞争的一面。供应商的讨价能力决定了其对零售商的压力大小。

5.替代品的威胁

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三、沃尔玛物流企业的发展现状

随着国内零售业的迅猛发展，国内外零售巨头在各地，尤其是大中城市的厮杀更是进入白热化。日前，我国产品供应商和沃尔玛在上海的一番PK遭遇却让我们看到了事情的另外一面。

据媒体报道，时隔9年后再次抢滩上海的沃尔玛，其上海首家店自7月28日开店以来，时常发生缺货现象。

产品短缺时间并不长，主要是因为周边居民的抢购导致沃尔玛供货不及。然而，自国庆节后，沃尔玛上海店缺货商品不仅品种多，而且缺货时间长，部分商品缺货已长达一周。“抱歉！本商品暂时缺货。”19日，沃尔玛上海店的货架上出现了近30处这样的标牌。

在我国商品生产处于过剩状态的今天，零售店中频频出现商品缺货现象，尤其是出现在世界知名零售企业沃尔玛的大卖场中，很难令人理解。

究其原因，问题主要出在供应链上。据沃尔玛上海店某生鲜品牌供货商透露，沃尔玛的订货采购模式和目前上海地区的其他零售商都不一样，大家还不太适应。

沃尔玛高效的信息系统曾经备受业界推崇，全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈：首先是国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛高效、先进，国内的网络信息化环境也不可和美国同日而语。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台，目前国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货上出现问题。

沃尔玛的开店宗旨是先建配送中心，然后在配送中心一天的车程范围内选址开店。沃尔玛对供应商的要求非常严格，尤其是时间管理最苛刻。通常情况下，除了生鲜供应商和日配供应商之外，配送中心都需要先预约：今天下午15点送到配送中心，如果16点才去，要重新排队。这的确让很多首次跟沃尔玛打交道

青岛理工大学 的供货商很不适应。

国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，面对沃尔玛严格和完善的管理，我们的企业难免有手忙脚乱的现象。同时，我们也看到，沃尔玛在中国所开店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。

与其说国内供应商在PK沃尔玛，倒不如说是供应链管理所引发的物流配送不到位引发了这样的事件。国内的供应商应该从这样的事件中领悟到“没有高效的信息管理系统，就很难和国际先进的物流配送系统接轨”的道理。“打铁还得自身硬”。从基础做起，尽快建设高效的物流管理系统和供应链是上策。对于以高效灵活的全球物流配送系统作为成功根基的沃尔玛来说，要在中国的零售市场分上一杯羹，就不能指望国内的供应商一口能够吃成胖子。既然你要来中国开店，还是要适应一下中国的实际，不能搞“一刀切”，也不能心急，毕竟这有一个过程。

解决方法：可以尝试着建立独立的专业物流配送公司，由该公司统一负责某一区域卖尝超市的物流运输。这样，既可以降低配送成本，又可以解决供应商物流问题。而像这类共同配送模式在国外已相当普遍。参考文献：

[1]王健健：《沃尔玛物流成功给上海物流企业的几点思考》2006(33)[2]郭慧馨：《会展物流》南开大学出版社

[3]喻丽辉 王丽梅 《现代物流基础》 [4]姚国章 《沃尔玛的物流运行体系》 [5]谢凡 《沃尔玛超市配送系统分析。》

第三篇：沃尔玛物流案例分析

沃尔玛物流案例分析

沃尔玛简介：尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。如今，在“每天平价”的氛围中，每天都有数以十万计的人进出那栋装满各种商品的蓝色大房子挑选自己需要的物品，他们大多难以相信这么一家供应日常生活用品的大卖场，就是传说中的世界500强之翘楚。一家属于传统产业的零售企业，如何能在销售收入上超过“制造之王”的汽车工业，超过世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，已成为各方关注的焦点。那么沃尔玛物流成功的原因是什么呢？

灵活高效的物流配送系统

沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”

沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展瓶颈“。于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50~65%的商品集中配送。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是”干货"配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

为了满足美国车内3000多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77。5亿箱，总行程6。5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房，但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌同体育馆的庞然大物，公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼（美国国防部），甚至超过了联邦航天局。全球4000多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司同休斯公司合作，发射了专用卫星，用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

信息技术成核心竞争力

现在，几乎所有的人都知道沃尔玛在全世界的成功源自其物流模式的成功，然而，是什么支撑了沃尔玛的物流模式，使其配送中心的实践和其物流的卓越理念转化为无与伦比的竞争力？答案是物流信息技术。

20世纪70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1983年，沃尔玛采用了POS机，销售始点数据系统的建立实现了各部门物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR快速反应机制，快速拉动市场需求。凭借包括物流条形码、射频技术和便携式数据终端设备在内的信息技术，沃尔玛如虎添翼，得到了长足的发展。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，建立全球第一个物流数据处理中心，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。在物流信息实时反应的网络条件下，物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境，正是信息技术，成为现代物流企业核心竞争力的典范。沃尔玛从经济实惠的角度进行定价，并且每天的定价都不一样。庞大的采购数量使其拥有足够的讨价还价能力，从而使自己的产品定价更有竞争力，并将这种优势转换成消费者的受益。相对于其它零售商来说，沃尔玛提供更高的折扣优惠，同时，他们也从“薄利多销”的经营理念中获得了可观的经营效益。可以肯定的是，物流并不会像生产企业一样直接创造利润，而是从内部缩减成本，在整体上达到提升利润的目标。沃尔玛的实践充分证明了物流成为继原材料资源、人力资源之后的企业第三利润源。

细节决定成败 高效物流信息化管理

越来越多的大型企业注意到权威物流成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用物流管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低物流成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输物流，大胆将其物流外包给第三方物流公司——上海全方物流有限公司。

在众多本土第三方物流企业发展举步维艰的当今，上海全方物流得到百事集团物流外包青睐的关键要素，依然是其专业的食品物流管理和运作的信息化系统，这一物流管理系统由国内物流供应链管理软件供应商博科资讯量身打造。博科资讯按照百事食品的物流要求，为其量身定制、修改、调试和完善整个物流配送信息化系统，实现了仓储配送的数字化管理，真正实现了出库、入库按规则自动分配，实现了食品库存和有效期的预警功能，百事公司在全方物流提供的终端服务器上，实现了实时查询，全方物流的进、出、存情况尽在百事公司的掌握之中，百事的物流成本和业务损耗大大下降。

借助信息化技术的物流管理系统，不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统减小了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。在追逐利润最大化的征途中，沃尔玛选择了企业自

给的物流，百事选择了外包的第三方物流，最终都完美回应了物流信息化，得到了丰厚的业务收益回报。

物流模式图介绍：其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

第四篇：沃尔玛(中国)团队管理案例分析

一、基础知识

1、定义

团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。

2、团队沟通的要素包括哪些？

（1）.规范的制定。

（2）.成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。

（3）.领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力； ④把握方向的能力；⑤敬业精神

3、沟通在项目组织中的作用

（1）.使决策更加科学合理

（2）.项目组织与控制的依据手段

（3）.稳定思想，统一行动的工具

（4）.建立和改善人际关系的条件

（5）.消除误解，减少矛盾，确保项目目标顺利实现的手段

二、案例分析

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首

沃尔玛的团队建设之道：

美国沃尔玛公司总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时

间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。

沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。

沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团

队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上” 沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，但他一定会给到一些中立的不带偏见的意见让员工和其领导亲自解决，当然员工会得到跨级领导“持续保持关注”直到员工满意为止的承诺。

现在许多企业都会有这样那样的一些绩效考核,但一般都是走形式主义。所谓的“绩效考核”只能说“好”，不能说“坏”，而且还要一样好，否则就会导致无穷无尽的人事斗争，这种考核不但达不到明查绩效的目的，而且会严重破坏团队的凝聚力。但是在沃尔玛我们的人事考核相对比较正规，不仅能够会考核出一些“后进”的苗子，而且提升团队的凝聚力，这就是区别所在，因为在沃尔玛我们要求为每一个员工建立一份工作档案，其中记录着每一个员工做了些什么，那些好，那些不好，尤其是不好的部分，我们会在事发当时和当事人进行面谈，然后大家要就面谈的事宜双方签字，以免事后做考核的时候员工说管理层秋后算帐或信口开河，沃尔玛在做绩效考核时一般都会附具体的案例，以表明“考核是以事实为依据”的。而员工如果知道自己没有被管理层所“迫害”的话，一般而言还是心服口服，这样反而会增强员工对团队的信任度。

当然沃尔玛也在管理上因为团队沟通上出现过一些问题导致：物流系统失灵； 供货商关系不畅； 低价不低； 会员店遇冷；公关失策等问题。但是后来由于制定了合理的制度，优化了沟通是效率更佳。

后来沃尔玛采取的团队沟通方式：（1）、沟通前把概念澄清。

（2）、放出信息的人确定沟通目标。

（3）、研究环境和性格等情况。

（4）、听取他人的意见，计划沟通内容。

（5）、及时获取下属的反馈。

（6）、既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合。

（7）、言行一致。

（8）、听取他人的意见要专心，真正明了对方的原意。

（9）、学会换位思考，提高全局意识和协作意识。

（10）、本着对工作高度负责的态度和对事不对人的态度对待沟通与协作。

值得一提的是，突破沟通障碍，还有依赖于企业管理者是否在管理活动中潜心去做。

如果企业管理者能把管理的过程视为沟通的过程，视为相互间不断回旋的过程，把训斥和命令转为留心与倾听，像小猫小狗一样在长斯的接触中找机会增进了解，养成换位思考的习惯，学会使用多种表现路径，就可诱发和调动员工积极的心态，达成沟通平台，换来“以心换心”、“以诚换诚”的良好沟通。

从某种意义上讲，沟通已成为现在员工潜意识的重要部分，是员工激励的重要源泉。重视每一次沟通所产生的激励作用，企业管理者会发现对员工的最大帮助就是心存感激。沃尔玛做到了，所以它就克服了困难，取得了现在的成绩。

三、个人分析

从本人经历沃尔玛的员工来看，绝大多数人非常在意沃尔玛的职业经历，那是一段令人难忘的过程，他们除了钱少了点外，工作的满意度一直很高，沃尔玛中国自1996年进入中国以来连续多年被评为最佳雇主，这是一个怎样的称谓呢？看一看上面的名单就知道，比如微软、三星等，它是专门以员工满意度为主评审依据的。许多人会问为什么沃尔玛钱少还能产生如此高的满意度呢？我给出的答案是“团队建设”和“团队沟通”。

沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛的员工为什么在工资较低的情况下还依然对自己的团队，企业有如此高的满意度。那就是因为沃尔玛团队建设管理上面，在沟通这一方面给予了非常的重视。

总裁萨姆•沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。

四、通过对沃尔玛的分析对我们的启示：

1、团队沟通的职业意识

要成为职业人，你需要具备的职业意识主要有：角色意识、目的意识、问题意识、行动意识、变革意识、计划意识、短板意识、客户意识、成本意识、利润意识、市场意识、营销意识、经营意识、战略意识、效率意识、质量意识、责任意识、团队意识、创新意识、服务意识、完美意识、细节意识、舍弃意识、系统意识、健康意识、危机意识、人才意识„„

2、团队沟通的职业心态

成为职业人，你需要具备的职业心态主要有：积极的心态、主动的心态、空杯的心态、双赢的心态、包容的心态、自信的心态、给予的心态、行动的心态、学习的心态、老板的心态、羞耻的心态、奉献的心态、服从的心态、竞争的心态、专注的心态、感恩的心态„„

3、团队沟通的职业道德

职业道德是指从事一定职业劳动的人们，在特定的工作和劳动中以其内心信念和特殊社会手段来维系的，以善恶进行评价的心理意识、行为原则和行为规范的总和，它是人们在从事职业的过程中形成的一种内在的、非强制性的约束机制。谭小芳认为，职业道德是事业成功的保证，职业人必备职业道德。职业道德主要内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会„„

4、团队沟通的职业行为

职业行为包含职业人对工作、对企业、对老板、对同事、对客户、对自己等

方面的行为规范。坚守这些职业行为，就是你职业化心态素质的成熟表现。

5、团队沟通的职业技能

职业技能是工作岗位对工作者专业技能的要求，职业化心态必备职业技能主要有：角色认知、正确工作观与企业观、科学工作方法、职业生涯规划与管理、专业形象与商务礼仪、高效沟通技巧、高效时间管理、商务写作技巧、团队建设与团队精神、人际关系处理技巧、商务谈判技巧、演讲技巧、会议管理技巧、客户服务技巧、情绪控制技巧、压力管理技巧、高效学习技巧、激励能力提升、执行能力„„

五、我们在生活中怎样激发团队沟通合作？

我们在日常生活中，也必须做好与身边的人沟通。把我们的所学用在真正的生活中去，做到理论与实践相结合。虽然团队沟通合作会产生力量，但这种力量的凝聚只是一时的现象还是具有永久性，这就必须视激发合作的动机而定了。若成员之间的合作是以自愿性的动机为基础时，那么，在此动机消失之前，团队沟通合作必然会产生持久性的力量。

真正的团队沟通合作必须以别人“心甘情愿与你合作”作为基础，而你也应该表现出你的合作动机，并对合作关系的任何变化抱着警觉的态度。团队沟通合作是一种永无止境的过程，虽然合作的成败取决于各成员的态度，但是，维系成员之间的合作关系却是你责无旁贷的工作。如何激发团队沟通的合作精神

企业家最困难的工作，是让他的部属及员工凝聚于向心力，互相合作。能够做到这一点，必定是同行中的佼佼者。深得人心的领导者、经理及军事指挥官，都了解并且能够激励部属，为完成共同的目标而努力。能够把别人的心结合在一起，就能成为领导者。

在充满挑战的商业社会里，人们很容易陷入个人思想的漩涡中。然而，单干的时代已经过去，没有一个单一的公司或个人能够拥有他所需要的全部资源并完成所有的事情。成功青睐于那些懂得如何将人们团结起来，利用创造性和多样化思维创造奇迹的人。这种理念隐含在合作的力量当中并已成为一种艺术。

我们现在处于大学学习时期，在学校也要学会如何更好的与别人沟通，在团队里发挥自己的最大作用。将来步入到社会上我们也算的上有理论的人，更应该把我们的所学运用在实践中。

第五篇：核心高管离职案例解析

核心高管离职案例分析

首先，MBT公司核心高管李剑锋离职，其根源在公司的决策层，吴则平作为MBT公司的CEO，如案例中所述领导能力、决策水平有非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。

其次，公司对李剑锋离职所采取的3项应对措施存在明显的不足。具体对策：

1、立刻批准李剑锋离职；

2、与李剑锋面谈了解原因，并要求善后；

3、宣布公司原则上从内部选拔高管；并公布市场研究报告及下一经营计划；

4、立即家访胡鼎；

5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。具体分析：

1、从案例中来看，作为营运总监的李剑锋长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。因此应立刻批准他的辞职申请，一是让局势明朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。

2、作为CEO吴则平一手提拔和培养的核心高管突然离职，李剑锋理应对吴则平及公司有个交代。与李剑锋的面谈目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李剑锋帮助公司处理他的辞职后遗症。例如，吴则平和李剑锋一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李剑锋可以成为同盟者。

3、对李剑锋离职后运营总监职位的空缺，公开宣布公司原则上将从内部选拔产生。公布此项政策，可以稳定局势，分化李剑锋的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的骨干随李剑锋离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是外部挖掘人才。同时公布市场研究报告及下一经营计划，市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李剑锋，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。

4、作为公司运营事务的第二号任务，胡鼎是接替李剑锋较为合适的人选。现胡鼎家里出事了，CEO吴则平应该立刻家访胡兵，表达慰问和关心，除了不能许诺胡鼎接替李剑锋，什么都可以谈，尤其要谈MBT的发展前景、胡鼎的贡献。

5、找律师咨询同业竞业限制，准备法律诉讼。这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，但要保证如果李剑锋完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李剑锋到PPT。同时也对其他

人形成威慑，不敢轻举妄动。此举也表明公司遵守行业规则，不会违规做出到同业公司高薪挖墙角的事情。

最后，避免类似公司核心高管、业务骨干人才流失，作为公司应着重做好以下两个方面：

1、搭建一个领导能力强，决策水平高的领导班子。企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的经营管理造成一定的影响和损失，领导的决策显得尤为重要，如果让员工察觉到连领导层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。

2、加强人才梯队建设，建立企业自身的企业文化，强化凝聚力和向心力。企业应重点关注核心员工的职业生涯发展，为他们搭建平台，拓宽晋升渠道。不断将核心人才的经验积累成企业的文化和知识，建立企业自身独有的企业文化，这样即使当他们离开企业时，也会会留下他们的知识经验，从而较大程度上弱化核心人才离职所带来的损失。