第一篇：市场部运作思路

市场部运作思路

一、市场部运作基本设想

营销是企业的龙头，市场部是营销的龙头，营销计划是市场部的龙头。

市场部运作首先围绕营销计划（传统意义上的营销策划）这个核心工作与流程（尽管比较虚），先支持现有的渠道销售。

然后逐步推动品牌运营、市场推广和新产品策划三项具体的工作与流程（逐步做实）。

二、市场部营销计划的四个步骤

1、营销战略（STP）：市场细分化、客户目标化、产品定位化；

（1）市场细分化：根据市场信息与整理分析，对市场需要特征进行市场细分，而不是根据产品线进行市场细分。譬如国家级三甲医院、地市级医院、县乡级医院的传统简单分类，再譬如综合医院、专科专业医院的简单分类。

可以根据市场需求特征进行分类：如分成A、B、C、D、E、F六类。同时说明：市场需求特征的分类是市场部核心工作，是一项创新的、极富挑战性的长期战略性工作。

（2）客户目标化：根据市场细分化界定出适合我们公司产品服务和经营理念的终端客户，即目标客户群。

譬如终端医院分类中A、B、C、D、C、F六类中A、B、C、D四类适合我们公司，可能是我们公司的目标客户群。

（3）产品定位化：根据不同类别的目标客户的需要特征，对公司

产品和服务进行有效定位，可能通过产品与市场矩阵找出最佳组合，实现准确的战略定位。

譬如终端医院分类中的A类是国家三级医院，与现有产品（如现有的麻醉产品和护理产品）与未来产品（如血滤等）结合，明确哪些是比较适合A类客户的产品与配套的服务，以及新产品和服务。

2、客户价值组合套餐与价值主张（USP）：基本价值、附加价值、关系价值

（1）客户价值组合套餐：不同的目标客户类别，必须体现不同客户价值的组合套餐，可以分成现状的组合套餐和未来的组合套餐。

譬如A类客户（国家三级医院）的基本价值包括高品质、包装精美和较高的价格等，附加价值包括周到的送货和售后服务（可以设计成一级服务或星级服务）、技术活动、学术活动等，关系价值包括代理商关系、省办主任和渠道经理个人层面的关系，以及公司高管、品牌和形象等公司层面的关系。

（2）客户价值主张：不同的目标客户类别，必须体现不同的客户价值理念。譬如A类客户（国家三级医院）的客户价值主张可以针对基本价值提出：品质高于一切!或关怀无微不至！等。

需要说明的是客户价值主张与广告语比较接近，可以成为公司的广告语或市场推广活动的主题口号。

（3）客户价值补充（与研发结合）：客户价值组合套餐包括现状和未来两类，现状客户价值组合套餐支持现有的渠道销售，而未来的、创新的客户价值组合套餐需要与产品研发有效结合，形成产品研发计划。

3、品牌策划与包装（CIS）：理念策划与包装（MI）、行为策划与包装（BI）、视觉策划与包装（VI）

（1）品牌理念的策划与包装（MI）：围绕驼人集团的企业文化与核心价值观，结合客户价值主张来进行品牌理念的提炼。

譬如A类客户（三级医院）可以提出：品质至上，人文关怀！

（2）品牌行为的策划与包装（BI）：围绕品牌传播的主要媒体与渠道进行品牌运营的策划与包装。

譬如针对A类客户（三级医院）的媒体宣传、学术活动等。

（3）品牌视觉的策划与包装（VI）：围绕品牌传播的主要视觉表现进行品牌表现的策划与包装。

譬如针对A类客户的宣传资料、展台风格、产品包装和活动现场等，甚至参与的人员衣着都要根据A类客户的特征进行有效的视觉形象设计。

4、整合营销计划（IMC）：整合营销对象、整合营销路径、整合营销方式

（1）整合营销对象：必须明确营销针对的不同目标客户类别具体的人员对象，譬如医院院长、科室主任等。

（2）整合营销路径：不同营销对象有不同的营销传播路径，譬如广告媒体、会务活动等，不同的对象有不同的媒体和活动接触。

（3）整合营销方式：不同营销对象和路径，最终要落实到营销方式上，主要包括四类——（人员）推销、（会务）活动、（媒体）广告和（政府和医院）公关。

二、市场部营销计划的五个方面

1、渠道部——人员销售计划：即整合营销方式中的（人员）推销。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对客户主要对象（院长和科室）制定产品推销行动方案。

人员销售计划包括四个方面：人员销售目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

2、市场部——会务活动计划：即整合营销方式中的（会务）活动。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对主要对象（院长和科室）制定（会务）活动行动方案。

会务活动计划包括四个方面：会务活动目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

3、市场部——品牌运营计划：即整合营销方式中的（媒体）广告。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对主要对象（院长和科室）制定品牌运营行动方案。

品牌运营计划包括四个方面：品牌运营目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

4、大客户部——公关计划：即整合营销方式中的（政府和院长）公关。通过目标客户分类、现状的产品组合定位和客户价值组合套餐，利用品牌形象的策划和包装工具，针对主要对象（政府职能和院长）制

定公关行动方案。

公关计划包括四个方面：公关目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

5、市场部——新产品/新服务策划计划：即客户价值组合套餐中的未来与创新。围绕不同目标客户群的需求特征，针对现有产品服务与客户价值的差距，以及潜在的需求和趋势，进行产品服务和客户价值创新策划，并制定出新产品/新服务策划与设想的行动方案。

新产品/新服务策划计划包括四个方面：新产品/新服务策划目标、主要指标、主要路径和措施，以及配套的人员分工和财务预算。

第二篇：市场部运作方案

市场部运作方案

一、经营目标

202_年毛利500万元，其中，项目融资中介服务费100万元，项目孵化管理费350万元，资金短期拆借收入50万元。

二、工作内容

（一）拓展/维护项目投资渠道

（二）拓展/维护融资渠道

（三）寻找潜力项目进行调研、评估，形成投资建议书，供投资人做决策参考。

（四）投融资相关手续办理。

（五）公司品牌推广，在重庆投融资市场形成一定的知名度。

（六）新能源、电动汽车、生物医药等朝阳行业研究，寻找有投资潜力的项目。

（七）拟定公司业务流程，形成投融资指南。

三、人员配置

根据预定的经营目标及工作内容，市场部拟定编制6人，其中经理1名，负责市场部的全面管理工作。项目投资主管/专员3人，负责投资项目渠道的建立及项目的寻找，调查、评估等。投融资主管/专员1名，负责融资渠道的建立及闲散资金的筹措。市场内勤1名，负责行业信息的收集，及相关项目档案的建立、宣传文案拟定等。

市场部组织架构图

备注：以上为公司初期市场部人员配置，根据业务发展可增加相应岗位及编制。

四、薪酬及绩效

经理：基本工资5000元/月+绩效/提成主管；基本工资3500元/月+绩效/提成专员：基本工资2500元/月+绩效/提成内勤：基本工资2500元/月+绩效/提成绩效/提成：市场部按业务收入的8%计提，各成员的具体分配方式，另行制定分配办法。

可与员工签订目标责任书，在经营目标完成的情况下，经理年薪20万，主管年薪12万，专员年薪8万，内勤年薪6万元。

五、业务拓展费用预算

业务拓展费用预计35万元，其中宣传推广费用24万元，差旅费5万元，公关招待费5万元，办公费1万元。

以上为市场部基本运作构想，若可行，在加盟公司后，做进一步细化和调整，形成可实施的落地执行方案。

第三篇：中小企业市场部运作策略.

一般来说，对一个企业，市场部就是公司的战略部和参谋部。换句话言之，即是公司的“准星”，“准星”瞄向哪里企业就会往何处去！从工作内容层面看，小到一个平面广告的设计，大到公司促销计划、媒体公关策划、营销计划、区域市场运作及公司发展战略规划的制定与部署，等等，都要有市场部统筹和前头组织相关部门，为公司进行前瞻性的设计和规划。

可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部，败也市场部。但是，综观关内诸多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可数。除国内各个行业的几大知名企业外，一些中小型企业几乎很少设置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色，渐渐变成了言听计从的不折不扣的执行者。进一步说，在很多中小型企业当中，更多的是将市场部直接定位于销售部的支持性服务部门，并没有将市场部拔高到了公司的战略层面的高度，说得通俗点就是公司打杂的部门，而那些从事市场部工作的策划等专业人员，也逐渐沦为文员的角色。笔者在服务客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员，谈论他们所在公司市场部的尴尬的工作状况等问题，说“市场部人员，做着文员的活，拿着策划人员的不菲薪水”。听到这种现象，内心不免为存在这样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。

当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。

笔者通过10年中3万多家企业考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：

一、职能定位的问题。

前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对

公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。

二、团队能力的问题。

在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。

三、部门内部组织框架设置的问题。

相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。

四、部门工作统合和引导的问题。

一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个运作，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。

部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。

五、部门之间协调的问题。

相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。

从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。

六、绩效考核的问题。

这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核 的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。

七、理论和实践的问题。

在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。

此前曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。

八、内外和外力整合的问题。

一些中小企业在发展到一定阶段，往往甚感力不从心，尤其是在一些重大事件行销活动或规模性的主题活动和品牌推广中，需要适时借用行业内知名品牌营销服务机构，助推企业企业达致各项营销指标。这是企业发展的必经阶段，也是有效整合行业资源的重要手段。而这期间，企业市场部往往是连接公司决策层和与品牌营销服

务机构相互沟通和思想传达的主要关键性部门。在借用外部资源的同时，一些企业往往忽略的企业市场部的作用和功能，单纯或盲目一味的依靠外脑，陷入“外来和尚会念经”的怪圈。对企业来讲，“外脑”相对企业市场部虽有比较专业的知识和行业丰富的经验，但仅仅依靠短短一到两个月的时间了解公司的实际运营状况，还不够全面，真正谙熟公司内部相关资源状况的还是在公司服务多年的市场部门主要职责人员。所以，这就要求公司决策层正确而公正地进行内力和外力资源的调控和整合，取长补短，将资源效能发挥最大化，为企业量身制定比较“合身”的运作和指导。

九、工作思维导向的问题。

市场部相对同级部门的财务部、办公室等职能部门而言，最大的区别就是从事的是前瞻性的工作，没有恒定的工作标准和模式，是一种智力创造和运用的脑力劳动。因此，每天的工作、每阶段的工作都讲究一种创新的时效性。综观国内一些中小企业的市场部，普遍存在部门整体工作计划在推进前缺乏事前综合性分析，推进的各项工作缺乏科学性评估等前瞻性的谋划与分析等问题。这就要求部门主管应站在公司和营销中心的高度，对部门不同阶段工作重点了然于胸，清楚认识阶段的工作的轻重缓急，对员工的阶段工作成效，重点工作成效体现在及时进行指导、点评上，真正起到把关人作用，以便部门成员逐步进行改进，从而整体提高团队作战技能。

第四篇：202_市场部工作计划(思路)

202_市场部工作计划(思路）

一、【检讨与愿景】

202_年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。

二、【工作思路】

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。(此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;

c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;

3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组 市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。品牌小组计划主要执行工作：

1.【规范终端门店品牌形象】202_年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;

2.【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：

组长：市场部经理 副组长：营运部总监 顾问：副总经理

执行队长：营业部经理 组员：门店主管

备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。

三、【管理团队】

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。

d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行，未能很好的主动出击，完成市场部应该实现的领导部门的职责，且202_年间市场部间接性人员不足，市场部很多工作在一定程度上受限，202_年，希望在合理完善的人员配置上，完成市场部应该起到的策略规划作用。

2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。

5、编制增加费用(增加编制2人)——3600元*2人*10个月(3-12月)=72000元

四、【市场分析+市场调研】

1、竞争激烈

近年来，公司同仁辛勤而有效的生产营运运作，奠定了扎实而迅速的生产营运管理经验，建立了有一定客户资源的终端连锁门店，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。公司一直以来定位为终端社区档服务，产品销售及门店选址均较公司经营定位相吻合，但由于同行业某些品牌的大举发展及成功的市场营销手段，外加今年来公司经营成本(原料成本、人工成本、铺租水电费用上升等)日益增加，且增加较多，使家家知品牌在市场竞争中变的前进艰难。

2、整合资源

我公司立足深圳23年，为深圳区域烘焙行业中起步较早的饼家之一，一直以来，家家知以深圳本土传统品牌进行品牌经营，传统品牌优势以成功进驻深圳社区居民消费者心目中。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。市场部作为家家知后期发展部门，虽然在202_年中市场部工作成效未见显著，单经过一年的摸爬滚打，市场部工作开始由被动初触主动，对市场变化及市场变化应对较简易，后期活动开展中会相应占据主导地位。

3、市场调研

五、【品牌推广】

公司产品经过多年的市场运作，在切合自身定位的区域市场内，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，202_年我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

1、品牌形象

为了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土传统品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。(特殊市场除外)在所有产品包装上强化家家知—二十年深圳品牌，突出产品特点“新鲜、美味、健康”;统一公司门店招牌及终端陈列形象，给消费者统一的品牌连锁的视觉效果;制定统一的广告宣传模板，在广告宣传上，严格审核，坚决杜绝错误、偏色、不符合公司要求的设计制品发出门店，不定时对门店宣传品进行相关巡店维护，202_年市场部设计师将承担起门店形象管理维护职责，定期对门店形象进行巡查，对终端门店形象全权负责(市场部审核、总经办复核)。

2、产品定位

根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力;同时，进一步深化家家知品牌影响力及竞争力，202_年整年计划打造家家知品牌产品(拳头产品)，丰富拳头产品种类，整年全力对家家知拳头产品进行推广(产品促销、店员激励、平面宣传、网络推广)，最终打造属于家家知独有的品牌产品，提升品牌及产品竞争力。

结合对同行业竞争对手产品研发、上市、销售情况调研结果，主导本公司产品研发及发展方向，定期上市新品，淘汰原有销售较差产品，保证家家知产品销售竞争力。(具体产品调研方向见202_年市场调研制度)

3、网络建设

销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强网络渠道的建设，积极完善及更新网络渠道，使销售网络更趋稳定。进一步开发微信、微博的推广宣传渠道，丰富网络宣传活动内容，使网络推广更具广泛有效化，扩大市场竞争范围。针对202_年下半年开展的微博微信外包工作的开展，202_年上半年继续以外包形式对微博微信平台的管理运营，相对较专业的进行这两平台的宣传推广。

202_年团购渠道的经营也将是市场部工作的一大重点，针对202_年团购市场的萎缩及家

家知团购经营情况，202_年团购推广坚持不间断多单(最少三单)团购在线(保证足够的团购通路)，做好门店团购接待服务的稽查，坚持对团购评论及时回复及解决，既可以保证团购的收入，又可以对家家知品牌在网络上宣传做好前期筹划。

202_年最后一季度家家知微博微信公众平台采取外包形式进行管理，但初期效果并不理想(主要原因：前期无较扎实粉丝基础;无系统的网络推广定位;前期与外包公司无较好的业务沟通)，13年外包管理费用12000元/季度，202_年外包管理费用预计6-8万元。

4、客服接待

客户服务是公司联系客户的纽带。维护客户资源，防止客户流失，提供优质的产品后继服务。既要在客户中积极推广公司品牌经营的宗旨、服务、理念、产品，又要汲取协调客户的建议、需求、投诉等，使双方在合作中互利互惠、协调发展、和谐共赢，保证公司品牌对外的统一正式的服务，让公司在消费者指点中发展，是公司品牌得以壮大的有力的群众消费基础。

202_年，重点发展公司品牌文化，规范公司品牌经营，就必须重视消费者对公司品牌的建言及公众认知情况，专门的客服专员，重点记录消费者对公司品牌经营的建议、需求、投诉等内容，将消费者投诉内容在投诉当天传递给相关部门，相关部门于12小时内处理好相关投诉事件，并由客服专员于最迟36小时内回复给消费者，解决消费者投诉事件。

5、市场推广

202_年中市场推广工作基本为零，主要由于市场部对外部合作机会寻求太少，较少对外部进行走访及合作了解。202_年中，市场部将重点安排对外部市场的走访及了解，针对202_年外部市场推广合作较少的情况，14年市场部市场经理将安排外部调研及外部合作洽谈较为重点，争取签订长期推广合作以季度一家(共四家，含品牌推广、业务推广等)。

202_市场推广项目工作中主要围绕新品发布、渠道招募、媒体传播、市场活动、整合营销、销售公关几大板块开展，其中，在13年基础上增加渠道招募、媒体传播、整合营销、销售公关四大板块，计划将公司作为深圳传统品牌推将出去，将品牌内涵更大范围的传播出去，扩大家家知品牌影响力;且通过渠道招募、销售公关等手段帮助门店寻求更多的业务合作关系，帮助门店业绩提升。

市场推广费用预计8-15万元。

六、【工作进度】

常规节点促销活动此处略 第一季度：

1、确定本的广告宣传策略(拳头产品推广+日常宣传)。

2、结合市场情况制定出活动计划。

3、抓好市场信息和客户档案建设(市场调研)。

4、制定市场推广策略及执行方向。

5、会员卡/购物卡推广方案的执行。

6、启动14年市场调研制度(完成门店周边宏观市场调查+门店周边竞争对手经营调研)

第二季度：

1、策划推出二季度促销活动+品牌推广。

2、配合公司推出市场活动。

3、结合各分店市场情况做好驻点营销工作。

4、中秋营销方案的制定及相关工作的执行筹备。

5、季度拳头产品推广活动。

6、14年市场调研第二波(门店一般消费者消费行为调查+调查与本公司有关产品信息调研)。

7、根据公司品牌需求执行品牌媒体宣传计划并相应实施执行。

第三季度：

1、中秋门店氛围的营造及中秋营销活动的执行。

2、新款生日蛋糕上市工作执行。

3、暑期门店推广活动的执行落地。

4、策划开展旺季上量产品的促销推广。

5、结合拳头产品的推出制定及执行第三季度推广活动。

6、14年市场调研第三波(市场动态调查+其他主题调查)。

7、公司宣传视频的拍摄制作。

第四季度：

1、完成常规节点的促销活动执行。

2、对一年间市场调研结果进行总结分析，制定15年公司及市场部发展策略及方向。

3、制定年前会员推广活动及执行。

4、做好全年工作的总结及来年工作计划。

七、【资源配置 】

1、需要把市场活动经费由市场部统筹安排，总经办严格审查后执行。

2、各分店的促销、新品推广、市场合作推广活动要报营运总监批准后由市场部统一协调开展。

八、市场费用预算(略)

14年市场部费用在原202_年市场费用基础上，增加编制费用约计7.2万元;网络推广(微博微信)外包费用6-8万元;市场推广费用预计8-15万元;市场调研项目费用1-1.5万元;

其他项目费用较202_年无较大变化。

预计：202_年市场费用增加22.2-31.7万元。

针对13年公司市场费用特点(无及月度市场费用预算，临时性费用过多且公司上下无任何把控)，14年针对市场费用板块应由市场部根据月度市场销售情况提出月度市场费用申请，由总经办审批后市场部整体负责月度市场费用的把控，如门店需求市场活动申请时，市场部根据市场费用使用情况酌情批准并对门店活动有一定的主导及限制性，和对门店活动结果的负责和监督。

总结：成者王、败者寇。

每个公司的市场部发挥的功能都不一样。特别是现在成立不久，如何能高起点、高效率需要公司资源、人力各方面支持。如何让市场部的工作与市场有效衔接，真正地做一线业务员的好参谋、好帮手，也是市场部人员需要考虑的首要问题;而深入市场，与营业部并肩作战，是市场部人员工作的关键一步。

第五篇：公司改制后运作思路

新公司运作大会讲话稿提纲

一、公司改制基本情况介绍（略）

二、新公司组织架构、部门设置及人事任免决定

1、新公司组建后，其管理层次将由原来的五级管理层次减至三级管理层次，即总经理级、经理级、员工级。管理层次的减少，将有利于提高办事效率。

2、在部门设置上，新组建的公司设五个经营管理部门，即企业发展部、项目建设部、合约部、计划财务部和综合部。各部门岗位编制暂定为32人，各部门职责及人员编排具体如下：

1）公司领导层

总经理1名，由姚文军担任

主要职责：负责公司发展战略、经营计划、管理目标的制订、实施和落实。经理助理1名，由陈嘉担任

主要职责：协助总经理制订、分解、实施、检查和落实公司经营计划和管理目标。

2）企业发展部

部门负责人：邬明

主要职责：负责项目前期可行性分析、论证、跟踪及信息搜集与分析；

负责项目前期拆迁、勘察、规划设计、项目报建及前期证照手续办理。

主要岗位编制：8名

1、企业发展部经理1名，2、经理助理1名

3、CI策划师1名

4、营销策划师1名

5、规划工程师1名

6、协调专员2名

7、规划报建员1名

3）项目建设部

部门负责人：赵金强

主要职责：负责项目在施工设计、施工管理、销售、物业及项目后期证照办理

等方面的督办及协调工作

主要岗位编制：6名

1、项目建设部经理1名

2、经理助理1名

3、水暖工程师1名

4、电气工程师1名

5、土建工程师2名

4）计划财务部

部门负责人：张世学

主要职责：负责公司财务、会计、统计及融资、资本运作管理

主要岗位编制：4名

1、财务部经理1名

2、会计2名

3、出纳1名

5）合约部

部门负责人：魏德慧

主要职责：负责项目合同谈判、签定、审核、管理

主要岗位编制：4名

1、合约部经理1名

2、造价师3名

5）综合部

部门负责人：成和彬

主要职责：负责公司行政、人事日常事务及法律事务处理。

主要岗位编制：8名

1、综合部经理1名

2、总经理秘书1名

3、行政秘书1名

4、前台接待员1名

5、人力资源专员1名；

6、机要员1名；

7、司机2名。

公司新的组织架构和部门基本职责确定后，各部门负责人应在两周内根据公司确定的基本原则制定本部门具体工作职责及部门员工岗位描述，并将上述工作任务汇总后交综合部，综合部组织会审后以公司文件形式下发各部门。

三、新公司运作思路

1、切实转变思想观念和工作作风，实现由“生产性”公司向“经营性”公司转变。

公司改制，实际上是一种经营机制、创新机制的改变。公司由原来的国有体制变为现在的私营股份制公司，其管理机制、经营环境、用人机制和创新机制将与改制前的公司有着本质的区别。如何在激烈的市场中求生存、求发展，如何实现由“生产性”公司向“经营性”公司转变，将是新公司组建后我们在座的每一位员工都必须认真思考的问题。实事求是地讲，面对激烈竞争的房地产市场这个大舞台，我们还有许多员工心理准备不足，知识技能不够，过去较宽松工作环境下的自由散漫，得过且过的工作状态可以肯定地说已成过去，新公司运作机制无疑将带来一场管理体制上的革命，“高效”“灵活”“创新”将成为新公司运作的主流。因此，转变我们的思想观念和工作作风，以全新的工作姿态和工作面貌投入到新的工作中去，学会在市场中找“饭碗”，求发展，这是新公司运作对我们提出的最起码的要求。

2、建立和完善公司两大经营管理系统，即经营系统和管理系统。

1）公司经营系统：为公司的“龙头”系统，主要任务是通过市场创造利润，其根

本在于创造企业的“效益”。该系统主要由总经理负责落实，并由以下核心人员或部门组成。

总经理；

企业发展部；

计划财务部。

2）公司管理系统：为公司的“基础”系统，主要任务是通过管理达到“省钱”的目的，其根本在于提高企业的“效率”。该系统主要由总经理助理负责组织落实。并由以下核心人员或部门组成。

总经理助理；

综合部；

项目建设部；；

合约部。

3、建立和完善部门经理责任制，严格部门经理的考核和奖惩制度。

部门经理是公司经营管理的中坚力量，是公司管理体系中的中流砥柱，规范严谨的责权机制是一个公司迈向成功的前提和基础。公司改制前，实事求是地讲，我们有部分部门经理是不称职的，没有当好管理者角色，新公司运作后，公司将加大对部门经理的管理力度和授权力度，具体地讲，就是公司定期对各部门经理下达该部门的经营目标和管理目标后，全权由各部门经理组织实施，部门经理对目标完成情况和部门员工工作状态对总经理负责，并由总经理或总经理授权部门根据工作目标完成情况对部门经理进行奖惩，至于部门经理对下属员工如何奖惩，公司授权部门经理根据公司的相关制度进行处理。当然，在对部门经理权力下放的同时，公司会加强对部门经理的监管力度，并建立一套完善的权力约束机制，要让部门经理始终感觉到权力是一把“双刃剑”。

推行经理责任制的目的，就在于让部门经理真正担当起职业经理人的责任来，把该管的事管彻底，提高部门工作效率。经理权责制的推行，必将触动经理的每一根神经，充分调动部门工作积极性和增强员工的责任感，彻底改变公司“和平共处”“有福同享”的管理现状，达到“权责明确”“管理规范”“奖惩分明”“以变制变”的管理目的。

4、建立和完善三大机制。

1）用人机制。

在用人机制上，公司将逐步营造“人人都是人才”“赛马不相马”用人氛围，并将通过严格的考核，实行能者上，庸者下用人机制。

2）激励机制。

在激励机制上，公司将通过薪酬杠杆对业务素质高、专业技能强、对公司有较大贡献的员工加以奖励，同时对不求上进，不思进取，不求有功，但求无过的员工加大惩罚力度，直至淘汰。

3）约束机制。

在约束机制上，公司将通过规范、健全的监督管理机制来预防和控制员工的不规范行为和损害公司利益的行为。

5、建立和完善四大基本制度体系

1）行政管理制度：这是公司日常办公秩序的基石。在行政管理制度建设上，我的基本思路是强化制度执行力度，树立制度权威；减少管理层次，加大管理幅度，提高工作效率；加大各级管理人员的管理力度和授权力度，增强管理层责任感；明确部门职责和操作流程，规范部门业务运作；加大成本控制力度，降低经营成本；建立和健全约束监督机制，有效推行目标管理。

2）人事管理制度：这是公司劳资管理的基石。在人事管理建设上，我们将始终围

绕“以人为本”的用人宗旨，用好人，盘活人；公司的薪酬、福利将充分体现“多劳多得”“创新优先”的激励机制；

3）财务管理制度：公司财务管理的基石。

4）合同管理制度：公司经营管理的基石。公司经营活动开展主要通过合同的签订、履行、变更、终止和索赔来体现。因此，搞好合同管理，是我们顺利实现经营目标的有力保障。在合同类别上，公司目前主要有三种，即工程合同、财务合同、行政办公类合同，这三类合同主要由合约部、计划财务部、综合部管理。对于公司所有合同的签订和审批，实行签、审、批分离制度，即合约部对合同价格条款独立行使复核权，计划财务部对合同支付条款独立行使复核权，综合部对合同法律条款独立行使复核权，所有合同只有经以上三个部门行使复核权后，才由总经理或其授权代理人批准生效。经批准生效后的合同原件及其与合同履行有关的来往函件原件，均由综合部档案室集中保管，各业务部门只保存合同复印件。

以上四大基本制度为公司纲领性文件，其它方面的管理细节一切以此为基础来展开，只有这样才能确保制度的统一、完整和规范。

四、对员工的要求和希望

各位员工，公司的改制对我们既是一种机遇，也是一种挑战。说它是一种机遇，是因为改制后的公司将以一种灵活的、全新的模式和机制运作，每位员工都将获得更大的发展空间和施展才华的舞台，并由此获得丰厚的回报。说它是一种挑战，是因为我们大家都将面对无情的市场，我们不得不与强大的竞争对手“短兵相接”，谁拥有了市场，谁就在市场中取得主动权，相反，失去了市场，也就意味着失去了一切。正因为如此，所以我们必须时刻保持清醒的头脑和高度的责任心。但是，通过公司改制这段时间来看，部分员工斗志松懈了，组织纪律焕散了，特别是部分素质较好的员工也表现出了不应有的懒散状况，这是我们不愿看到的。客观地讲，公司改制需要更换一批不符合公司要求的员工，补充一批新鲜血液，但是，任何一个公司改制，都需要保留一批业务素质较高，操作技能较强的员工，我们新公司也不例外，对于这批员工，我相信他们是能够适应公司发展需要的，公司也会极力换留，相反，遇到一点挑战就自暴自弃的员工，决不是公司想继续留用的员工。所以我希望目前在岗的员工应当立即行动起来，以一种良好的心态、饱满的热情和高昂的斗志一如既往地投入到当前的工作中去，为新公司的发展作出新的贡献。