第一篇：连锁零售企业的客户关系管理模式 零售企业管理

连锁零售企业的客户关系管理模式

09级市场营销 李微

摘要：21世纪是一个“客户经济”的时代，我国连锁零售企业要想在国际竞争中获得竞争优势，就必须转变管理理念，实施以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为中心的连锁零售企业客户关系管理系统，从分布数据中得到有用的信息、获取分析决策模式和知识，支持连锁商业企业经营决策，将零售业的“商品经营”演绎成“信息经营“，有效的开发和利用客户资源、同业务伙伴供应商保持良好的合作关系、提高企业经营决策水平、最大化零售企业的客户价值进而赢得和保持企业良好的竞争力。

关键词：连锁零售企业;客户关系管理;管理模式;消费者;供应商

一、引言

随着经济全球化进程的加快、互联网的普及和电子商务的兴起，国际大型连锁零售企业已潮水般抢滩中国零售市场，截止到2007年底，世界50家最大零售企业已经有四分之三以上在中国投资。面对拥有雄厚资本与先进管理理念的大型外资连锁零售企业的双重“示范与压力”，如何提高经营管理水平、如何最大化挖掘市场价值、如何提高连锁零售企业的核心竞争力已经成为学者和经营管理者关注的焦点问题。

二、连锁零售行业及知识理论的发展

（一）国外零售行业发展：

零售行业全球竞争的加剧，使得零售市场从卖方市场转变为买方市场，同时伴随同质化竞争的加剧，零售企业迫切需要通过为客户以根据需要设计产品、提供个性化服务等为代表的4C策略来获得和保留客户。现代营销大师菲利浦．科特勒在其著作<市场营销管理一分析、技术、实施和管理》提出：“据估计，吸引一个新客户的成本通常是保留一个老客户的五倍”，因此，企业不仅要通过各种策略吸引新客户还要通过各种手段提高客户的满意度、忠诚度，从而保留住老客户。

国内连锁零售企业的发展

中国零售企业的发展历程，同时也是信息技术在零售业中应用范围不断扩大的历程。在竞争日益激烈的零售企业，如何降低经营成本、提供个性化产品和差异化服务、提高消费者的忠诚度和满意度对提高连锁零售企业的竞争力显得尤其重要。目前，连锁零售企业间的同质化竞争已越来越激烈，只有实施了面向连锁零售企业的客户关系管理系统，才可能为客户提供区别于对手的更物美价廉的商品、更迅速的市场反映、更好的差异化服务。在这种情况下，CRM的应用可以帮助连锁零售企业树立以客户为中心的战略思想，实现从以4P(Product、Price、Place、Promotion)为主向以4C(Customer、Cost、Convenience、Communication)为主管理模式的转变。

（二）客户关系管理

1、客户关系管理的含义

客户关系管理(Customer Relation． ship Management，CRM)是企业从各种不同的角度来了解客户的需求，以开发出满足客户个别需要的产品或服务的一种企业程序与信息技术相结合的企业管理模式。

2、连锁零售企业的CRM的概念和内涵

面向连锁零售企业的客户关系管理是一种商业策略，是一种“以客户为中心，商品驱动、供需联动”的现代的零售企业管理模式，是贯穿于连锁零售企业整个供应链的一种经营理念，其以终端消费者客户需求为导向，满足消费者客户需求为动力，通过与上游供应商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。

3、客户关系管理的意义

（1）客户是企业发展最重要的资源之一.在人类社会从“产品”导向时代转变为“客户”导向的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。通过对客户资料的深入分析并以此制定的个性化销售方案将会显著改善企业营销业绩。

（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理.企业与客户之间发生的关系，包括销售过程所发生的业务关系及售后服务过程中发生的各种关系。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力，降低营销成本，控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。

（3）增强客户满意度与忠诚度.如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也是有生命周期的。客户的满意度和忠诚度保持周期越长久，企业的相对投资回报就越高，从而给企业带来的利润就会越大。由此可见保留客户非常非常重要。保留什么样的客户，如何保留客户是对企业增强客户满意度与忠诚度提出的重要课题。

（三）连锁零售企业客户关系管理模式

1、RCRM的结构分析

面向连锁零售企业的客户关系管理就是一种“以客户为中心，商品驱动、供籍联动"的现代连锁零售企业管理模式，贯穿于连锁零售企业整个供应链的始终。其以终端消费者客户需求为导向，以满足消费者客户需求为动力，通过与上游供成商客户的动态选择联盟、企业内部客户优化组织管理、业务流程优化、经营决策分析支持、客户服务支持等手段实现增强连锁零售企业客户保持和客户认知能力，从而提高客户满意度、忠诚度，并获取客户的长期最大价值。通过面向连锁零售企业客户关系管理的概念可以看出连锁零售企业的客户关系管理过程是一个由业务伙伴供应商、企业内部组织和终端消费者参与的复杂砬程，在整个过程中各种客户相互依存、相互作用，因此，片面的强调任何一个方面，必将影响到整个连锁零售企业客户关系管理的绩效，甚至会起到相反的作用。

2、RCRM中的消费者分析

R-CRM的最终目标就是通过提供满足使终端消费者满意的商品和服务而提高连锁零售企业的竞争力，因此，展开对连锁零售企业终端消费者的分析对于企业及时识别市场需求、调整企业战略和措施，都具有重要意义。通过对终端消费者分析的概括和总结，主要包括消费者细分、消费者行为分析和消费者价值分析等三个方面，并且这三个方面并不是相对独立的，而是相互交叉、相互融合的组合在一起构成一个多维组合型的消费者分析模型。

（1）消费者细分

在“以客户为中心，消费者需求日益个性化、差异化”的时代，无差异化营销和差异化营销战略使连锁零售企业营销投入与产出越来越不成比例．实际上，博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R·CRM)研究不同的客户对产品和服务的需求程度是不一样的，如果对所有客户提供同样的产业和服务，不但不会取得良好的市场效果，反而会事倍功半、得不偿失，为此必须要根据消费者的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对于客户进行分类，并提供针对的产品、服务和营销模式，最终满足消费者的需求，消费者细分不仅可以增强连锁零售企业目标的准确性，而且还可以使企业有限的资源发挥出最大的效用。

（2）消费者行为分析

对消费者进行分类一般是按照消费者的一些自然属性或消费后产生的历史数据进行细分的，但是消费者在购物过程中其行为、心理是在不断变化的，为此要对消费者进行行为分析，纵向深入分析其在消费过程中的购买动机、购买频率、对产品或服务态度【瑚等，从而从深层次上理解消费者的满意度、忠诚度、品牌转移等问题，真正理解消费行为的变化，并针对不同的消费行为及变化制定个性化营销策略，满足消费者需求。

（3）消费者价值分析

消费者价值就是消费者购买所支付的和企业为之投入的成本之间的差只，也就是通常所说的消费者利润。消费者的价值有现有价值和潜在价值两个方面，一般是两个方面指标的组合，即消费者的终身价值，消费者当前价值主要是受毛利润、购买量、服务成本等三方面因素的影响，而潜在价值还要受信用度和忠诚度等因素的影响。可以将消费者按照价值细分为不同的层次类别，然后对不同类别提供不同的产品和服务，或者是将低价值的客户向高价值客户转变，以实现零售企业的资源最大化利用，提高竞争力。

3、RCRM中的供应商分析

在整条供应链中，消费者是商品流的终点而供应商则是始发点，同时供应商也是资金流的始点和信息流的终点，即任何一个需求最终都要成采购，而需求的满足则最终要追溯到供应商对订单提供商品的实现程度。可以说供应商提供商品质量如何、服务如何、协同商务的能力如何会直接关系到整个供应链虚拟企业的博士学位论文面向连锁零售企业的客户关系管理模型(R-CRM)研究竟争力，会直接影响到连锁零售企业的赢利能力，所以必须要通过建立供应商分析评价指标体系和模型，对供应商进行全面、完整、系统、科学的综合分析评价。

对连锁零售企业供应商进行分析评价就是要选择优秀的供应商、淘汰不合格的供应商，为此首先要对供应商进行分类，在分类的基础上分析评价供应商的主要影响因素，然后对供应商从横向和纵向进行分析和评价。

（四）连锁零售企业客户关系管理的发展趋势

1、三维结构的各个分析指标还需要进一步细化、系统全面化：各个连锁

零售企业千差万别，著眼点和关注的重点不同，分析指标也会不同，因此，需要

进一步完善指标。

2、将算法进一步完善：针对连锁零售企业的客户分类、供应商评价选择、分布式决策的算法进一步完善，或者将本文中提出的算法和其他的分析方法相结

合，以不断修正模型和算法。随着市场体系的日益完善，我们已经进入了一个买方市场时代。选择空间扩大、购买取款、消费心态和购买行为越发成熟，是客户再不会对某一企业或者产业盲目地保持绝对忠诚。

参考文献

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[4]王荇.李彗基于聚类的客户细分方法研究[期刊论文]-电脑知识与技术 2008(z1)

[5]刘汉进，倪沈冰，张莉娜．零售型企业的供应商分类管理研究．南开管理评论川，2005,(02)．

第二篇：浅谈零售企业的库存管理模式

龙源期刊网 http://.cn

浅谈零售企业的库存管理模式

作者：曹红菊 刘 桓

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要]库存管理是体现供应链管理实用价值的重要指标，而传统的供应链库存管理模式把着眼点放在供应链上各级库存的水平参数上。文章通过研究零售企业的库存管理的运作模式及构成方式，揭示了零售企业的库存管理方法和特点，以达到优化供应链上库存水平的目标。

[关键词]推动模式；拉动模式；库存管理；供应链管理

[中图分类号]

[文献标识码]A

第三篇：零售连锁企业的特点

连锁零售业的发展状况在过去的几十年中，以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军，最近几年，连锁企业的销售增长均在50％以上，预计2003年中国100强连锁企业将实现销售额3500亿元。门店总数将达到20000个左右，连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额将在8.0％以上。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一，即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。

连锁商业物流的几个特点相对于工业物流，商业零售物流特别是连锁商业的物流特点有：

1、变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。

2、订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。

3、拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。

4、退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货(正品、残次品)等问题。

5、更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。

6、保质期：消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。这些特点使得商业零售的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持。

连锁商业物流的主要方式大型零售企业建立自己的物流配送中心在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。目前沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯、吉西膨尼等国际大零售商，都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有很丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。

供应商自理物流由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货。由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的配送运作成本高，且配送对店铺的响应速度受到供应商物流水平的限制，同时也依赖于店铺和供应商信息交流的效率高低。

第三方物流近年，由于国际流通业竞争越来越激烈，一些国际大零售商逐步尝试立足主业经营，走专业化发展，逐步将本企业的物流配送业务委托给社会上专业化的物流配送企业为自己服务，这种发展趋势越来越明显。

我国目前制造商使用第三方物流的较多，其产品通过第三方物流公司送到零售商的配送中心或区域性中心。零售行业采用第三方物流的并不多，但也有一些连锁超市在尝试使用第三方物流。其中一个就是我们北京物美集团公司，2001年开始物美委托和黄天百对其店铺进行物流配送。物美在北京有便利店和便利超市300多家，和黄天百是一家专业第三方物流公司，在欧洲占有较大的市场份额。物美与和黄天百合作，让其为所属的200多家便利店进行配送。

物美应用第三方物流的几点体会：(1)、专业合作，互利共赢：物美与和黄天百专业

物流公司的合作突破了中国商业企业自办物流的小而全观念，充分利用社会资源和国外先进经验。(2)、提高效率，节约成本：集中配送提高了物流效率和对店铺订单的响应速度，使得商品配送的时间缩短，物流成本比较低。(3)、方便供商，降低商品进价：配送中心统一、批量进货，可提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本。

第三方物流这种物流方式，真正能使流通领域不同环节的企业职能分离，使企业在竞争发展中体现有所为，有所不为，使连锁企业集中精力搞好主业，搞好零售，这种能使不同企业将自身经营资源集中，并选择本企业有竞争优势的事业，全力以赴地去发展的物流形式将会得到越来越多的企业的青睐。第三方物流可以实现对物流配送环节的专业化管理，可以节约连锁企业的经营成本。但对连锁企业的信息化水平要求很高，要建立电子数据交换系统(EDI)、自动订货系统(EOS)、销售以及库存的统计管理系统等，否则很难高效率地与物流企业沟通。连锁企业和第三方物流信息系统之间，一般要求：(1)硬件、软件和数据报表等的匹配和兼容(2)信息流程清楚、功能明确(3)商流、物流、信息流的协调和整合。同时对于第三方物流公司而言，产品越单一，效率会越高。而连锁企业经营的品种少的几千种，多的上万种，对于第三方物流公司而言，对其管理能力也是一种挑战。

连锁商业物流的下阶段发展趋势(1)零售企业的配送中心将增加或加强冷冻生鲜食品的配送功能随着零售市场的竞争加剧，居民生活水平的提高，人们对快速食品、生鲜半成品和冷冻食品的需求增加，大型零售企业的设立食品加工中心和配送中心是物流配送的一个趋势。(2)以批发为主导型的食品配送中心将出现有实力的食品批发企业以组织商品、面向独立经营的单体超市门店开展以食品为主的配送服务，也将是我国专业化物流配送中心建设发展的趋势。如肉类、蛋类、菜类、牛奶、面包、冰激淋等专门经营这些新鲜食品的物流配送企业，将伴随消费者生活水平的提高和对这些商品质量的要求，形成集物流、常温仓储、冷藏、包装、流通加工、配送为一体的多功能物流中心

第四篇：零售企业

零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。

为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。引言：采购物流在不同的企业里，重点有所不同。在加工制造型企业，采购基本上是采购原材料、零部件、毛坯料，甚至有时候还是半成品。在零售企业里采购的一般是商品，而不会去采购原材料和零部件,而且商品也有销售包装，有配套说明书。

采购有政府采购、企事业单位采购，他们采购的重点在日常用品，比如笔纸、电脑等。所以采购包括企业采购和政府采购，企业采购有生产型企业的采购，还有零售型企业的采购。观念的采购，比如引进一套培训系统，引进一套软件系统……这也叫采购，只不过是比较特殊的一种采购方式。

政府采购在加入WTO以后也采取了招标的方式，不像以前那样，固定的几家供应商，现在为了降低成本、提高效率，有时候也采用比较灵活的方式。

正文：沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首——沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：

独特的历史背景 1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

沃尔玛何以获得如此巨大的成功？这还要归因于它在财务上一以贯之的价格策略——平价策略。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的哲学是，假如我以单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，少赚了一半的钱，但卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。

通过降低商品的价格推动销售，从而获得比高价销售更高的利润。这就是沃尔玛坚持平价背后的哲学。

达到这一目标，沃尔玛采用的方法不是降低商品质量，而是在质量保证的情况下，努力从其他方面节省开支，从进货渠道到分销方式再到营销费用、行政开支等，这家公司精打细算。

低价快速采购。沃尔玛从进货渠道入手，严格控制商品进价。沃尔玛以进货量巨大、帮助供给商进入世界市场等理由，要求供给商提供最低的价格。一般来说，它是直接从工厂以最低的进货价采购商品。厂商要为其提供发货服务，将货品发送到配送中心。

早在1983年，沃尔玛就建立了最大的私人卫星通讯系统，这个系统帮助企业解决了总部与分店之间的沟通问题，加快了决策传达和信息反馈的速度。总部的高速电脑与分店以及发货中心相连，一旦某种货品库存量减少到某一个点，电脑就会向总部要求进货。商店最近的发货中心接到总部的指令后，将安排发货时间以及路线。不超过28小时，商品会被补充到相应的商店。

上述环节也与供给商息息相关，卫星通讯网络系统使配送中心、供给商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短时间内完成“填写订单→各分店订单汇总→送出订单”的流程，提高了业务运转的高效性和准确性。

由于避开了代理商等中间环节，直接从制造商进货，从而使拿出代理商的一部分利润给制造商成为可能；此外，沃尔玛实力强大，能够保证给供给商一些优惠政策，比如更短的现金付款期。

这样做对于沃尔玛的好处在于，库存小，降低风险，降低资金积压的额度，保证资金高速运转。

采取仓储式经营。规模效应使得商品的销售成本降低，在沃尔玛的山姆会员店，毛利率极低，这要求它单店的销售规模低则上千万美元，高则上亿美元。因此，山姆会员店一般选址在那些非商业繁华地带，周边人口达到40万~50万。租金便宜，装修简洁，所有的货架空间被用于储存和陈列商品。商品单位销售规模大，品种单一，多用大包装，降低单独包装的成本。

降低营销费用、行政开支等支出。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和3％。以天天平价的口号作为最好的广告，沃尔玛很少做促销广告，相对于一般的大型百货公司，沃尔玛的电视或者报纸广告少得可怜，但这不意味着它没有竞争实力。节省广告费用，推出更低价的商品，沃尔玛通过这一做法来获取更多的客户。

在沃尔玛，行政办公条件和陈设都以简单著称，这里没有豪华的装修、昂贵的家具以及厚厚的地毯。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。对于员工来说，他们熟知的不仅仅有大型削减成本的措施，还有上百条削减成本的小技巧。沃尔玛要求采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个治理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。但所有工作都高效运转。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头——美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨

及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市, 大量的供应商可以提供专业化服务, 集中配送反而难以体现高效率。

沃尔玛的采购模式基本代表了目前国内零售企业的经营思想。较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：

可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：

中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。

但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%-30%之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。

二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。

社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：

正确的配送中心选址, 可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。

确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。

进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60%以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。

综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。

“在其他的地方买不到”是沃尔玛最希望提供给顾客的会员价值。直接向供货商提出生产要求，并给产品冠以沃尔玛的品牌，而且仅在沃尔玛连锁店内进行销售也是沃尔玛的特色之一。目前，沃尔玛店内的自有品牌占到总商品20％—25％。超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。靠第一种方式取利的时代已基本结束。从供货商手里找钱是第二种方式，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，则是目前大多数中国超市所采用的办法。因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，沃尔玛则一直钟情于第三种。它花费4亿美元从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网。现在，沃尔玛每一间连锁店都能通过卫星传送信息，每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。这样，沃尔玛最大限度地发挥了公司的运输潜能、提高工作效率，据调查，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。通过降低成本，沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，从而成为消费者的最佳选择。

结语：对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。供应商的选择与评估里比较关键的一点就是要求稳定的质量。供应商要按照企业的要求来选择，这就涉及到供应商与企业的配合问题。所以从企业操作的角度看，采购物流最应该注意的是供应商的质量问题。不光是产品质量，还有供应商的服务质量、管理质量。

对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为他定级，成绩不好的供应商就应该被淘汰。

采购过程中，还要侧重于采购模式，南方有一些企业，对采购进行外包，这也是采购整合、采购流程再造的一种方式。一定要采购目前急需的东西，采购应该有了订单以后再去采购，否则采购来的就是库存。

日本丰田汽车提出“库存是万恶之源”。戴尔公司的老总说：“我们没有库存，我们如果有库存的话，那库存的只是信息，我们不库存具体某个东西，而是库存某个信息，把信息库存起来。”世界500强的首位——沃尔玛成功经验有两点，第一是降低成本，第二是消灭库存。

采购订单可以来自生产线上，也可以来自于销售。对于制造型企业来说，生产的订单，就是生产需要的原材料、零部件。对销售型的企业来说，采购就是采购商品，要由市场的需求来拉动采购活动。

少批量、多批次、多品种，已经成为大家公认的一种模式，没有人愿意自己投很多货。现在要批量小、库存小、仓库小。80年代初，企业仓库大，货物多，表示企业有实力，因为那个时代，只要能生产出来的，就能赚钱。现在如果仓库很

大，货物很多，那将意味着这个企业的商品不能有效的流动。“永远不要买得太多”，不只是沃尔玛采购时的策略，也取决于他高科技的物流方式。沃尔玛作为世界第一大零售商，带来了新理念、经营方式和现代化管理手段，以及国际惯例和先进经营模式。

第五篇：如何完善连锁零售企业的财务管理

如何完善连锁店的财务管理

连锁店作为一种商业形式，在国外已有近80年历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为

主的连锁店萌芽，90年代初期进入初创期，目前连锁店已进入细分差异化竞争阶段。随着全球经济一体化进程的加快，国外连锁企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内连

锁店在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。就此，本文浅谈一下如何加强连锁店财务管理的问题。

建立及完善连锁店发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理。“全面预算”就是对企业的一切经济活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年的年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析，在此基础上，连锁店总部会同有关部门和门店对下一年的企业目档进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充，编制财务预算初稿，最后由经理室通过后下达。我们对财务预算实行“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如投资项目由发展部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和办公室管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。“重要项目报告制度”主要适用于各连锁门店，报告的内容是费用开支，报告的目的在于控制。因为各门店都是独立核算单位，为加强对其管理，规定凡在预算外的开妈一律报总部审批；预算内凡属于总部监控的费用如广告费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。重要项目报告制度不但能使总部及时掌握下属门

店监控项目的开支情况，而且有利于门店加强管理意识。

财务预算在执行过程中，要突出预算的刚性，管理的重点要落实过程控制。财务部门要及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法。对由于预算原因造成的偏差，要修正预算指标，使预算真正起到指导经济的作用。

（二）认真对街各项投资决策。

1、参与投资项目的可行性研究分析，完善投资项目管理。投资项目决策的前提是可行性分析。由于业务和财务考虑问题的角度不同，财务从投资项目初期参与，共同进行研究分析，可以使投资方案更趋完善。我们采用的方法是在对投资项目调研结果基础上，由发展部和财务部各自测编一套可行性分析报告，然后经有关部门论证，决定项目可行性，再按集团规定程序上报、审批。从实践看，这样做确实提高了项目投资的成功率，降低了投资风险。

2、实行基建项目的招标制度。招投标是一项专业性较强的工作，作为建设单位的连锁店总部在这方面往往缺乏经验，为保证招投标内容的客观、公正、合理，维护各方经济利益，可请富

人专业知识和实践经验的社会中介机构参与。同时加强合同管理，防止合同与标书不一致的现象出现。

3、实行工程监理制和竣工项目的审价制。工程监理是代表建设单位对工程全过程的动态管理，它维护的是建设单位利益，所以通过监理不仅可以有效地对工程质量和施工进度进行监管，保证工程按时保质完成，而且可以控制成本。对峻工项目实行审价制也是完善工程项目管理的一项有效工作，过去施工单位工程决算高冒问题十分突出，大型工程项目竣工后又不审价，导致企业资产流失。现虽然大部分企业实行了工程竣工审价制，有效遏制了施工单位工程决算高冒现象，但仍款根本制止。所以企业对竣工项目仍有必要委托中介机构进行工程审价。财务在付工

程款时须根据工程进度控制付款，严禁超预算付款。

（三）加强资金管理。加强资金管理是财务管理的中心环节。大型连锁店具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。

1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，连锁店总部投资管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。原则上开设两个账户：一个是基本账户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算账户用于日常开支以外的各项资金收付，如销纲款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实行

监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定账户。

2、进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出，从而对进一步提高资金使用效率

起到积极作用。

3、进行资金运作，广开企业财源。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁店销售最大特点是货币资金流量大，而进货款一般实行约期付款方式。所以，企业从上次付款结束到下次付款期间，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁店发展到一定规模时，可短期运作的资金量会相应增加，可以委托货款、短期证券投资和资金托管待方法进行资金运作，增加企业

效益。

（四）加强存货管理。加强存货管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁店商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点；在销售形式上，顾客自选为主。鉴于这些特点，企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

1、进货环节。首先，总部要建立统一的商品目录，不论是门店自行采购还是总部集中进货，所进商品必须是目录内的，这样做的优点有利于加强对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商口目录不定期进行完善，坚持优胜劣汰，凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。其次，要建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主、人工修正为辅的进货决策系统；财务在进货环节主要是控制商品的进价，每次付款前，都必须打开客户信息数据库进行核对，以防供应商价格

高开、折扣少算等情况。

2、储存环节。财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果反馈给进货部门，修正计算机进货决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于销售形式是开架自选，应

加强商品的盘点工作，通过盘点促进库存管理和有效防止商场失窃，降低商品损失率。

3、退货环节。企业退货涉及进货退出和销货退回两个方面。因商品质量、款式、价格等因素是进货退出买断经营商品，业务与财务信息传递必须及时正确，防止发生坏帐。某些超市如经

营装满建材的建材超市，推出多余商吕可以退回的售后服务内容，对于销货退回的重点管理是把好商品质量关，防止已损、变质商品回流入库。

（五）健全内部控制制度。连锁各门店业态相同，操作流程统一，管理要求一致，这就便于企业标准化管理。实行标准化管理，首先是建立和健全企业规章制度，重点侧重两个方面：一是岗位责任，即明确规定各个岗位的工作内容，职责范围、要求，以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程，无论是大的项目，还是小的费用开支，都要规定操作流程程序，明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时，必须同充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制，对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查，要制定相应的考核办法，奖征要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩，保证经济业务正常安全运行。

建立计算机分析和管理系统

（一）实行会计电算化联网管理。目前的连锁店不再是孤立的、单一的卖场。总部对各门店联网后，可以通过远程查询功能，进行即时监控。监控的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在监控中发现问题及时提出改进意见，从而提高管理效率，增强了会计管理的广度和深度；而且为公司所有门店提供了统一的账务系统和核算模式，为

企业实现全国连锁在财务管理上提供了技术保障。

（二）建立财务信息互换中心（财务MIS系统）。对财务部内部而言，由于连锁店多、面散，总部经常有很多信息需要及时通知门店；反之，门店也有许多信息需要反馈总部。因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统，很有必要。在这个M IS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流，或者串联Net Meeting，召开财务例

会，这对于解决连锁企业内部往来业务的核销，解决相互间的帐务问题很有帮助。

对外而言，这样的一个MIS系统，拥有对外的接口，通过权限的控制，让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字，以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策，同时

将他们的要求和态度反馈到财务部，让财务部能迅速提供资料或做出财务处理。

（三）建立财务资金电子审核系统。由于连锁店地域的分散性和总部资金集中管理的特性，往往给门店用款的审核和支付造成不便。也就是，门店需要用款时，由于门店离总部太远或总部有权签字者外出，影响审批的工作效率，同时也不利于总部财务的资金预算安排。利用电子审核系统则可以避免以上矛盾。审批人无论在何时何地均可以登上系统进行审批，电子签名、审批

通过后的“单证”流向财务部，财务部再根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付，这就增强了用款的时效性，便于财务的资金安排和资金的预算管理。

（四）及时进行数据的分析。要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析模块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分析数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。分析指标主要有：商品周转率、毛利率、保本点、相关指标对总体指标的影响程度等。通过指标分析，可以完

善库存结构，加快商品转转，进一步提高企业获利能力。

三、建立统一的资金结算管理中心

建立统一的资金结算管理中心是连锁店发展的必然趋势。我们实行的是门店确认、总部付款的方式。而确认要到供应商送货后若干天才能办理，确认后供应再把销货发票送到相关门店。所以，供应商收取一笔货款至少走两次。随着门店数的增加，供应商工作量很大，而且这种结算方式不利于连锁企业向外拓展。因此应建立一个统一的结算中心，这个结算中心拥有一个基于INTERNET平台，可以向供应商提供各个门店的结算清单，收到供应商发票后再统一支付，即方便供应商查询核对，减少了供应商的结算手续，提高了效率，也有效控制了资金，利于资金的预算安排。