下载文档第一篇：实施ERP的关键成功因素分析
系统化、信息化的管理是企业提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的实施正是解决此问题的有效途径。然而据安达信公司的调查统计,从1991年起计算,中国企业引进的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ项目中约有50%的项目彻底失败,约有30%至40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成,只有10%至20%的项目能按期、按预算成功实施。因此,对企业实施ＥＲＰ的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标是综合国内外现有研究成果,结合国内企业实施ＥＲＰ的实际情况,识别出影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,从而为中国企业实施ＥＲＰ战略提供可靠的理论指导。
一、文献回顾
关键成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相关概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)将其引入到ＥＲＰ的研究范畴,将关键成功因素定义为确保ＥＲＰ项目成功所必须注意的一些因素。
在国内研究方面,大连理工大学的仲秋雁等人在大规模文献回顾的基础上将ＥＲＰ关键成功因素分为5个大类:领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。通过实证研究最终确认五类因素是中国企业实施ＥＲＰ的成功关键因素,其中变革管理和业务流程重组对中国企业ＥＲＰ实施成功的影响最大。重庆大学的李奔波等也对ＥＲＰ实施影响因素进行了实证研究,该研究中将实施ＥＲＰ的影响因素分为项目组织成员的素质、项目预算、管理基础、软件选型、项目实施等几类。结果表明:项目组织成员素质、ＥＲＰ项目预算、企业管理基础、ＥＲＰ项目实施是ＥＲＰ实施绩效的显著影响因素,而项目组织成员素质则是根本影响因素,而软件选型与ＥＲＰ实施绩效没有显著的正相关关系。
暨南大学的刘少云(202_)在他的研究中,通过文献研究及理论分析,描述了若干成功实施的因素,之后辅以案例验证的方法去验证了所描述的成功因素的有效性,结果发现在20个因素中有3个非技术性因素是实施ＥＲＰ成功的关键中之关键,就是:(1)要有高层领导的重视及支持,(2)要加强员工培训,(3)要重视业务流程重组(ＢＰＲ)。他最后建议企业在购买ＥＲＰ软件前,先做好这3个因素,尤其是ＢＰＲ,要做渐进的,从而减低风险,提高实施成功的机会,令企业整个经营管理的变革过程更加有效益。
二、案例研究
为了更好的结合我国ＥＲＰ实施的实际情况来确定影响ＥＲＰ实施的关键成功因素,本文选择一家以制造为主业的大型国有企业作为研究对象,该企业成功实施了国内一软件供应商的ＥＲＰ软件。作者对该企业实施ＥＲＰ的整个过程进行了详细的调研,并通过与企业中参与了ＥＲＰ项目实施的几位部门负责人的深度访谈,进一步地了解了该企业推行ＥＲＰ状况,结果总结出如下一些工作对该ＥＲＰ项目实施的最终成功起着至关重要的作用:整个项目实施过程都得到了企业的高层领导的全力支持;聘请了专业的咨询公司作为ＥＲＰ项目实施商;吸收了业务部门经理参与到项目小组中,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用;成功的业务流程的调研;进行了多层次全方位的教育和培训;项目小组内部以及项目小组与客户之间会经常性地进行交流与沟通,强调团队合作;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理,在整个项目小组中,项目经理负责整个项目管理的工作。
三、专家顾问的访谈研究
本文采用访谈研究的目的在于从具有丰富ＥＲＰ实施经验的专家、顾问那里获得对研究问题更深层、更具体的数据资料,从而可以结合文献研究、案例研究所得到的结果,更好地确定影响ＥＲＰ成功实施的关键因素。本研究选择了四位具有丰富经验的ＥＲＰ实施顾问,四位高级ＥＲＰ实施顾问来自于三个国内ＥＲＰ软件的供应厂商,具有三年以上的ＥＲＰ软件的实施经验。访谈的形式采取电话预约,上门拜访的形式,在访谈开始阶段,向每位实施顾问表明本次访谈的目的及意义,之后结合事先所确定的访谈提纲进行深入的访谈,访谈提纲大致内容如下:您认为实施ＥＲＰ项目的过程当中最关键的因素有哪些?还有哪些因素,也许这些因素很微不足道,但您认为它会对最终实施效果产生积极或消极的影响?根据您的经验,造成一些ＥＲＰ项目实施成效不明显的主要原因有哪些?在项目的实施过程中经常会遇到哪些问题或困难?访谈的过程中进行了录音,以防止重要信息的丢失。对四位专家顾问全部访谈结束后,对通过访谈所收集到的数据进行了汇总,总结如下:专家顾问一致认为ＥＲＰ的实施人的因素最重要,包括企业各层的管理人员、企业的员工、实施顾问、项目经理、项目实施团队等,其中企业各层管理人员的态度是重中之重;除了人的因素还有其他一些因素对ＥＲＰ的实施效果起着重要作用,如:企业本身的管理基础、适合企业自身业务发展的软件、制定明确的里程碑、项目团队内部以及与客户之间要保持良好的沟通、全方位多层次的培训、实施费用的有效管理、基础数据的准备与转换等等;造成实施成效不明显的主要原因,各位专家顾问没有统一的答案,认为和企业自身的实际情况相关,总之失败的原因往往是多种因素综合导致的。
四、关键成功因素的确定
结合文献回顾、案例研究以及专家访谈的研究结果,本文确定了如下16个影响ＥＲＰ实施的关键成功因素:
1.高层领导的参与与支持。ＥＲＰ项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ＥＲＰ实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标,实施ＥＲＰ是为了配合企业经营目标的实现,因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视及支持。
2.聘请外部实施顾问。聘请并适当地利用合格有经验的ＥＲＰ实施咨询服务顾问是实施ＥＲＰ成功的重要条件之一,咨询顾问是介乎企业与软件厂商的中间人,有独立客观的立场,具有较好的跨学科的知识,辅以实施方法论的指导,能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。
3.企业本身的管理基础。正如一个高级实施顾问所言“ＥＲＰ工程是一个锦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混乱,那么ＥＲＰ的实施只会使企业的管理更加混乱,同时如果公司员工的基础素质较低,那么买回来的东西没有人为去驾驭,又有什么意义呢!”由此可见企业本身的管理基础对ＥＲＰ的实施起着重要的影响作用。
4.项目小组的能力与构成。项目小组将参与ＥＲＰ项目整个的实施过程,因此项目小组的能力将对实施成效起着至关重要的作用,项目小组一般由软件供应厂商和企业方代表共同构成,企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来,并承担重要角色,ＩＴ部门仅起到支持作用,软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能,只有这样的项目小组才能更好的保证ＥＲＰ项目的成功实施。
5.项目经理的能力。ＥＲＰ项目的实施涉及到企业的方方面面,同时要做大量改革及协调的工作,这些工作要由项目小组来承担,因此,项目小组的领导人———项目经理的能力至关重要。项目经理的核心职责是在给定的资源(资金和人力)和时间条件下,完成特定的任务。
6.企业各层员工的态度。只有企业各层员工都有学习先进管理思想与方法的积极性,具有对改革的信心,实施ＥＲＰ才有群众的基础.因为员工是最终的系统使用者,所以只有员工具有积极的参与态度,才会使用户需求与系统质素达到完美的配合。
7.企业流程重组。企业在实施ＥＲＰ系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ＥＲＰ与ＢＰＲ相结合,实施ＥＲＰ必须要有与ＥＲＰ相适应的企业流程。企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观念的重组、组织的重组等等,对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ＥＲＰ系统之间的匹配,因此企业流程的重组对ＥＲＰ的成功实施起着至关重要的作用。
8.教育和培训。教育和培训的目的是为了增加员工对ＥＲＰ相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ＥＲＰ,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ＥＲＰ后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的,并且培训是分层分级进行的9.交流与沟通。交流与沟通包括客户与项目小组之间的交流沟通,项目小组内部之间的交流沟通。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训,ＥＲＰ项目组是一个团队,也就意味着团队成员之间必须要通力合作,才能保证项目成功。项目经理要时刻注意, 防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。同时,项目经理一定要向客户强调一点,那就是,ＥＲＰ项目实施成功不是顾问一方努力就可以了,它必须要有客户的紧密合作。缺乏交流只会导致一些重复工作,减缓项目进展,甚至导致项目失败。
10.明确的里程碑。在ＥＲＰ项目实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始,就需要让项目组所有成员知道每个里程碑,以及目标。大型ＥＲＰ项目的实施往往时间很长,这样项目刚开始,项目组成员有一种错觉,认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分,制定短期的实施目标,让项目组成员时刻保持高效的工作状态,如果这些小的目标都能按时完成,那么整个项目按期完成就有了保证。ＥＲＰ项目实施时间长,对顾问和客户来说,成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解,让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标,可以激发项目团队和客户的积极性。
11.基础数据的准备与转换。某位高级ＥＲＰ实施顾问在访谈的过程中说:“在某种层面上讲ＥＲＰ成功三大因素依次为,人、数据、技术。”可见基础数据准备的重要性。如果录入的数据是不准的话,计算器运算的结果必然是毫无意义的,尤其是最初ＥＲＰ实施的数据转换更要确保转换时的准确与完整,因此,数据转换需要事先制订转换策略,确定是手工输入,还是用程序进行转换。一般原则是,如果数据量不大,可以采用手工输入的方法,否则需要考虑用程序来进行数据转换。
12.严格控制项目范围。在ＥＲＰ项目实施过程中一旦软件供应商和企业方确定了项目实施范围以后,如果企业方提出某项新的需求,而项目需求又会显著地改变项目范围,项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和企业方达成协议,如果要满足这项新需求,必须延长项目实施时间。正如一个高级实施顾问所言“如果项目经理对实施范围控制不力,接受企业方提出的新需求,但没有改变项目完成日期,这会使项目组成员感到灰心,因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作,特别是如果最初的计划本来就很紧时,更是如此。”
13.有效的时间管理。一个大项目的成功实施受到三方面的约束即时间、成本、性能,也就是说一个项目的成功必须在特定的花费,特定的时间内达到指定的成效,因此要保证ＥＲＰ项目的成功实施就必须做好项目的时间管理。而且,时间问题还同时牵涉到项目范围、成本、质量等方面,如果时间管理得不好,其他问题也就不可能管理好。
14.实施费用的有效管理。在项目实施的三个约束中,项目花费也是至关重要的一个影响项目实施成败的重要因素。在实施的过程中项目小组要做好项目成本的有效管理,同时企业也要始终保证每一笔项目资金的及时到位,这样才能确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标。
15.适合企业自身发展的ＥＲＰ产品。实施ＥＲＰ前要选择好一套适合自己业务发展的软件,软件需求配合企业的业务需求,在进行软件选择的同时不仅要考虑软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
16.最小限度的个性化更改软件。在ＥＲＰ实施过程中,尽量避免更改软件去个性化地适应流程,要尽量重组现有的业务流程去适应ＥＲＰ软件的运作,同时过分的个性化更改软件可能会影响到系统的稳定性,从而影响最终的使用效果。因此为保证最终ＥＲＰ项目的实施成功,应尽量最小限度的个性化更改软件。
从以上阐述中可以看出,所确定的影响ＥＲＰ实施的关键成功因素中“企业本身的管理基础”以及“明确的里程碑”是在国外的相关研究中没有被涉及过的,而例如“指导委员会的使用”等关键因素,却在访谈过程中及案例研究中没有被涉及到。
综上所述,本文确定了影响ＥＲＰ实施的16个关键成功因素,为软件供应商和顾问公司以及今后将要实施ＥＲＰ的企业在制定实施策略时提供坚实的理论基础,从而有效地提高ＥＲＰ实施的成功率。
第二篇：ERP成功实施因素分析
网络信息安全论文
课程名称：网络信息安全系科：信息科学系学号：09712217姓名：
日期：202_年6月1号
ERP的实施与成功因素的定量分析
摘要：21世纪以来，随着市场竞争的加剧，企业不断通过管理创新来提高综合竞争力。ERP作为一种新型模式，受到各大企业的重视，ERP实施中如何实现管理创新值得探讨。
关键词：ERP 业务流程重组 管理创新成功因素 定量分析
1.文献量分析
文献量 累积量 增长率
202_年 6 6
202_年 2 8-300%
202_年 19 27 900%
202_年 4 31-500%
从时间序列来看，从202_年以来，对ERP方面的论文并不稳定。09年应该是受到经济危机的影响，相关方面态势下降。10年呈高峰值，也就是ERP在中国中小企业实行的高峰期。
2.文献学科分类分析
文献
篇数
公路与水路运输 机械工业 汽车工业 档案及博物馆
冶金工业 自动化技术
有机化工 无机化工 建筑学 会计 交通运输经济3 4 5 21 33 52 企业经济
计算
轻工业电力信息工业
审计 机软
手工业 工业 经济 经济
件
矿业工
宏观经济
程
贸易经济计算机硬
件技术
这是202_年以来所有ERP相关文献涉及的方向。根据图表，我们可以发现，ERP涉及面之广。涉及最多的企业经济共有52篇。大多数领域都涉及到经济，由此可见中国企业目前对ERP的重视程度以及ERP对于经济的影响程度。相信未来，ERP涉及到的领域会更多。
3.研究层次分析 行业指导(社科)(28)
基础研究(社科)(14)工程技术(自科)(7)职业指导(社科)(4)政策研究(社科)(4)
标准与质量控制(自科)(1)行业技术指导(自科)(1)经济信息(1)
层次分析法是一种定性和定量相结合的，系统化，层次化的分析方法。由于它在处理复杂问题上的实用性和有效性，在各个领域都有广泛的应用。从分布来看，行业指导占多数，说明大多数作者是以顾问的身份对企业的ERP实施进行指导。作为研究的紧随其后。其他层次相对较少。
4.主题分析
一．企业资源计划（ERP的概念）
(ERP)是20世纪90年代初期出现的，它提供了一套完整的、集成的解决方案，来有效的整合企业的资源(材料、人力资源、财务等等)，其目标是实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度。现代信息技术的广泛应用促进了知识经济时代的快速发展。
ERP系统作为现代信息技术的重要组成部分，也因其能给企业带来巨大的变化而受到了越来越多的管理者的关注。但是ERP系统作为企业的管理变革项目，在其实施过程中必定存在着巨大的风险。根据我国有关方面的不完全统计，我国企业在应用ERP／MRPⅡ系统方面投资已超过80亿元人民币，已有近干家企业购买了ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，真正按预算成功实施系统集成的只占10％-20％，并且在实施成功的10％-20％中又大多为外资企业。
二．ERP成功实施因素分析
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
1、ERP系统成功的关键在于实施
ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入Array0年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。
因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。三.ERP系统实施的关键因素分析ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：(1).用户信息满意度
当前，国外把用户信息满意度(UIS ? User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;* 软件设计与实施之间的差距;
* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。
由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。
行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。
(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与
高层决策者长期支持和参与。在众多的文献中，都将高层决策者的长期支持和参与作为ERP成功实施最重要的因素之一。ERP系统实施是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资源的合理使用，同时ERP系统的实施也是一项管理变革的活动，需要高层决策者的快速决策和推动，因此这项工作从立项—开始就需要得到高层决策者的支持和参与。企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:
1.企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。
2.企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和
车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。
3.企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。
4.项目管理能力。在ERP系统实施中对各种有关因素进行有效的管理，并不是一件容易的事情。具体来说，制订好整个ERP实施项目的预算进度时间表，其中包括建立明确、量化的ERP应用目标，实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等，其中时间及成本的控制尤其重要，而且预算进度时间表要经常按需要做出调整。此外，作为实施过程中的最重要的角色，企业方项目经理和顾问方的项目经理的选择是企业ERP实施的关键所在。要选择具有综合能力的项目经理，其中的综合能力是指项目经理要对企业的流程有着充分的了解，并且在企业具有一定的威望，有协调能力。
(3)ERP系统实施成功关键在于员工积极参与企业文化的发扬
员工和顾问的积极参与。企业应把握全员的不同需求，把ERP实施号企业发展战略及全员业绩考核有机结合起来，促使他们能够自觉主动地投入到ERP实施中来。此外，应鼓励顾问积极地帮助员丁解决问题，顾问应与员工分享他们的专业知识及成功经验，令员工深信ERP项目是可以成功的，从而达到激励员工的目的。
1.企业文化。企业文化是企业在长期的经济活动中围绕食业的最高目标所培育形成的价值观念、道德规范．行为准则、员工素质以及蕴含在企业制度、企业形象及企业产品或服务之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目标应与企业的经营目标一致。因为ERP是产生于西方，有西方的管理文化背景，企业要改变自己的企业文化去适应ERP所带来的管理目标，这种经营目标的变革也是一种企业文化的变革。
2.适当的协调沟通。全面且开放的协调沟通能保证信息和数据的精确。客户需要知道他们对ERP流程和问题的反馈是否被接受，以及是否产生作用。全面且开放的协调沟通还能够保证组织学习能力的提高。协调沟通能够使员下了解项目的计划、范围，目标和活动。明确的协调沟通能帮助企业持续地改进ERP实施过程。
四．ERP成功实施案例
1.高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）
公司简介
高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。202_年，其总营业额达到106亿美元。ERP实施概况
高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料
清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。
2.戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）
公司简介
1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。202_年其总营业额达到1421亿欧元。ERP实施概况
采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。202_年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。结束语
随着信息化的发展，ERP作为最重要的企业信息化手段，其采用已经成为一种不可逆转的趋势。企业所面临的小是采用与不采用ERP的问题，而是如何成功实施ERP的问题。本艾总结了ERP成功实施的7个关键因素，并对其进行了分析。总之，只有对ERP有—个正确的认识，了解清楚ERP成功实施的因素，克服、纠正一些在实施时容易犯下的错误，ERP项目的实施才能取得成功。
在激烈的竞争中，企业不断改变自己的模式来适应市场变化，管理创新给了企业发展壮大的机会，ERP作为一种新的管理模式在实施过程中怎么实现创新需要我们进一步去探索。
参考文献：
第三篇：ERP实施成功要素分析
ERP实施成功要素分析
有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
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1、ERP系统成功的关键在于实施[/b]
ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
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2、ERP系统实施要素的分析[/b]
ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：
(1)UIS — 用户信息满意度
当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：
* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;
* 软件设计与实施之间的差距;
* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。
由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。
分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多
了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。
有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。
行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。
(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与
企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:
①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。
②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。
③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。
④ ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。
⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位
ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。
培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。
(3)从基础工作抓起
先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。
ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：
* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。
* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。
* 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。
同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。
* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。
(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用
ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。
项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。
第四篇：关键成功因素分析法
关键成功因素分析法
关键成功因素分析法（Key Successful Factors [KSF]，Critical Success Factors [CSF]）
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什么是关键成功因素分析法？关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。
关键成功因素(key success factors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。
关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。
关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。
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关键成功因素的4个主要来源
关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：
个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。
竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。
环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。
暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。
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关键成功因素的8种确认方法
环境分析法（Environmental analysis）：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。
产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。
产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。
竞争分析法（Competitive Analysis）：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。
产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。
企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。
突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。
市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。
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关键成功因素法的步骤
关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：
1、公司定位；
2、识别KSF；
3、收集KSF情报；
4、比较评估KSF；
5、制定行动计划。）
1.确定企业或MIS的战略目标；
2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；
3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；
4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。
关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。
行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。其具体操作过程是采取集中讨论的形式对矩阵中每一个因素打分，一般采用两两比较的方法，如果A因素比B因素重要就打2分，同样重要就打1分，不重要就打0分。在对矩阵所有格子打分后，横向加总，以次进行科学的权重分配。一般权重最高的因素就成为行业关键成功因素。下表为运用判别矩阵方法设计的行业关键成功因素分析表。
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关键成功因素法案例分析
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案例一:运用关键因素分析法分析财务战略[1]
采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系。关键因素分析法（KSF）是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。关键因素分析法是以关键因素为依据来确定评价系统信息需求的一种总体规划的方法。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的。
通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层面：
第一个层面为财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为筹资策略、投资策略和股利分配策略。
第二层面为关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：
(1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。
(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系因此，本文选取资金效率资金风险资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。
第三个层面为关键业绩指标层关键业绩指标（KPI）是关键因素在评价活动的实际应用，其关键两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标该指标层既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本总资产周转率等定性指标主要反映战略方向财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势公司提供信息的及时性与有用性等指标因此，该指标体系为定量指标与定性指标的有机结合体这一层面将关键因素分解为具体的财务策略评价指标这三个层面之间的关系如图所示：
财务战略绩效评价指标体系图
基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。
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参考文献
1.↑ 昝新明.基于关键因素分析法的财务战略绩效评价体系设计[J].财会
通讯(综合版),202_,(10)
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第五篇：世界级国家图书馆关键成功因素分析
世界级国家图书馆关键成功因素分析
张收棉/李丹/程鹏/赵悦/韩新月
202_-10-28 16:18:27 来源：《图书馆建设》(哈尔滨)202_年8期
【英文标题】Key Successful Factors of World-class National Libraries
【作者简介】张收棉，现工作于国家图书馆研究院，馆员，北京100081；李丹，现工作于国家图书馆研究院，馆员，北京100081；程鹏，现工作于国家图书馆研究院，副研究馆员，北京100081；赵悦，现工作于国家图书馆数字资源部，副研究馆员，北京100081；韩新月，现工作于国家图书馆数字资源部，馆员，北京100081
【内容提要】我国国家图书馆应紧紧抓住文化大发展大繁荣的历史机遇，积极分析其他国家图书馆的关键成功因素与经验，为自身的发展提供借鉴。美国国会图书馆、英国国家图书馆和澳大利亚国家图书馆是公认的世界级国家图书馆，虽然其关键成功因素各不相同，但仍具有一些共同点：采取国际化视野、全球性占位；不遗余力地优化、巩固馆藏资源基础；以用户需求为导向，品牌效应显著；善于合作；拥有持续、系统的战略管理体系。这些成功经验为我国国家图书馆的进一步发展提供了有益参考。
National Library of China should seize the historic opportunity of the vigorous development and prosperity of culture, and actively analyze key successful factors and experience of other national libraries in the world, in order to provide reference for the development.US Library of Congress, the British Library and National Library of Australia are well known world-class national libraries.Though these national libraries have different key successful factors, there are some common characteristics: taking the international perspective and the global footprint;optimizing and consolidating the basis of collections at full steam;serving user guidance, and stressing brand effect;paying attention to cooperation;building the sustainable, systematic strategic management system.Their successful experience could provide useful reference for the further development of National Library of China.【关 键 词】国家图书馆/美国国会图书馆/英国国家图书馆/澳大利亚国家图书馆National library/US Library of Congress/The British Library/National Library of Australia
国家图书馆是国家文化的象征、图书馆界的龙头，对内引领全国图书馆行业的方向，对外则展示着国家的文化实力。对于我国国家图书馆来说，其顽强拼搏、奋力发展不仅仅是为在社会中争得一席之地，更重要的是传承、发扬中华文化，提升我国在国际上的文化竞争力。当前，我国国家图书馆恰逢文化事业大繁荣大发展的良好契机，为了更好、更充分、更有效地利用这次历史机遇，应该积极分析、挖掘位于世界前列的其他国家图书馆的成果与经验，为我国国家图书馆事业的进一步发展提供借鉴。
美国国会图书馆、英国国家图书馆和澳大利亚国家图书馆在国际图书馆界具有较大的影响力，它们在各方面的发展都非常出色，是公认的世界级国家图书馆。笔者以这3个国家图书馆为例，通过相关资料调研，深刻剖析这3个国家图书馆的关键成功因素，并且根据这3个国家图书馆的发展状况，探讨世界级国家图书馆所具有的共同特征，旨在为我国国家图书馆的未来发展提供有益参考。美国国会图书馆关键成功因素分析
关键成功因素是指那些对组织的成功起关键作用的因素。美国国会图书馆无论是发展历史、设备规模、馆藏特色还是管理理念、服务水平，都堪称世界一流。使其傲然成为世界图书馆界鳌头的关键成功因素大致如下。
1.1 与美国政治核心集团——美国国会的特殊关系
美国国会图书馆与美国国会的密切关系是由其起源决定的。美国国会图书馆的最初设计目标就是为国会议员及其他政府机构的公职人员服务，随着规模的不断扩大才将其服务范围拓展。现在美国国会图书馆仍由美国国会领导，为国会研究和咨询提供服务的任务主要由国会研究服务部和法律图书馆负责。美国国会还专门设有图书馆联合委员会，具体负责领导国会图书馆的工作。国会图书馆馆长即由该委员会提名，经总统批准任命，并经国会参议院投票确认。202_年，美国总统奥巴马及第一夫人米歇尔·奥巴马担任了由美国国会图书馆发起和组织的美国国家图书节名誉主席，这从侧面体现了美国政府与总统对国会图书馆的重视，同时进一步提升了美国国会图书馆的影响力。
早在1950年美国国会图书馆建馆150周年纪念时，著名的馆藏专家Ranganathan就曾写下这样的评价：“作为国家图书馆，美国国会图书馆比其他国家图书馆要幸运得多，因为它有美国国会作庇护人。这种特权使得美国国会图书馆成为世界上最有影响力的国家图书馆。”[1]美国国会图书馆与美国国会的特殊关系为其赋予了很高的政治地位，增强了其号召力，对其经费保证、资源采集、项目开展等方面都有很大帮助，同时也为其吸引了众多优秀人才。
1.2 专家级馆员团队
美国国会图书馆拥有高水平的人才队伍，其各部门主任都由相关专业的精英担当，曾担任中文部主任的Arthur W Hummel博士就是全美国最知名、最有声望的汉学家[2]。1980年，美国国会图书馆还曾建立学术委员会，由22位代表各学术领域和学科的著名人士组成，负责检查相关主题领域的知识状况和图书馆藏书对该领域研究的有效满足程度[3]。国会图书馆所拥有的研究员已涵盖各个专业领域，其中一半以上的研究员拥有博士学位，不少研究员还是来自世界各国图书馆学界的专家学者。
然而，美国国会图书馆所拥有的不仅仅是大量的专家级馆员，最重要的是这些专家级馆员形成的团队。这个团队为了实现共同的目标而相互协作，合理利用每一位成员的知识与技能，最终产生了整体大于局部之和的效应，将美国国会图书馆推向世界图书馆界的顶峰。这个团队中的成员都具有不畏艰辛、勇于开拓的共同特质，一代又一代的专家级馆员团队为美国国会图书馆的发展积淀了深厚的锐意进取、不断创新的精神。
1.3 锐意进取、不断创新的精神
美国国会图书馆锐意进取、不断创新的精神主要体现在不断提升服务层次、探索资源存储与服务方式及创新项目组织模式，以保证项目的顺利推进等方面。
美国国会图书馆在《1997-202_年战略规划》中确定的工作重点之一是“尽可能使其馆藏易于检索”[4]，而《202_-202_年战略规划》将该项重点转变为“促进馆藏的有效利用”[5]，《202_-202_年战略规划》则进一步提升为“确保知识和信息的获取，促进对图书馆资源的创新性使用”[6]。从易于检索到有效利用再到创新性使用，美国国会图书馆工作重点的变化是其不断根据信息环境的变化积极调整服务策略、提升服务层次的重要体现。
为应对信息环境的变化，美国国会图书馆积极利用先进的信息技术创新资源存储与服务方式。为有效解决全国性公共数字遗产有效访问与保存的服务问题，美国国会图书馆与DuraCloud联手发起试验计划，检验利用云技术进行数字内容永久存取的情况[7]。美国国会图书馆推出的“iTunes U美国国会图书馆影音专区项目”，是利用图书馆博客Twitterfeed和YouTube频道吸引用户的方式，充分体现了与时俱进的服务理念与手段。
此外，为补充“美国记忆”资源，美国国会图书馆在图书馆界发起“国家数字图书馆竞赛”，以竞赛的方式收集有关美国历史文化的数字文献。这种以竞赛形式建设馆藏虚拟数字资源的做法是图书馆界的首次尝试[8]。英国国家图书馆关键成功因素分析
英国国家图书馆也是走在世界图书馆界前列的楷模，虽然同为国际图书馆界的枭雄，但其风格与美国国会图书馆有着很大的不同。美国国会图书馆处处透露着“霸气”，英国国家图书馆则时时表现着“绅士”的含蓄与通达；美国国会图书馆以统筹国家甚至世界级信息法则制胜，英国国家图书馆则以精深的服务谋求长远发展。英国国家图书馆之所以能取得现在的成就，主要取决于如下关键成功因素。
2.1 健全的市场营销体系
在市场经济条件下，英国国家图书馆充分认识到引入市场运行机制对保持文献活力的重要性，较早地设立了市场部[9]。英国国家图书馆将世界各地信息市场进行划分，由专人负责搜集、分析、整理反馈信息，为决策的制订提供参考。英国国家图书馆在202_-202_年实施机构重组时，将市场部更名为战略营销与公关部(Strategic Marketing and Communications)[10]，下设公共和区域营销、业务营销、销售与营销、融资、公关等工作组[11]，并将该部门的职责确定为：面向图书馆关键客户制订市场营销策略；设计、宣传和发布英国国家图书馆品牌战略并推进实施；负责内部沟通和资金筹集，通过开展合作项目拓展图书馆的影响范围[12]。
为深刻认识并更好地发挥自身价值，202_年英国国家图书馆发布题为《提升我们的价值》的报告[13]，其中利用条件价值评估法(Contingent Valuation)分析了英国国家图书馆对英国经济产生的影响。英国国家图书馆将用户群划分为科研人员、企业群体、图书馆、青年学者及一般公众5种，在《提升我们的价值》报告中制定了基于这5种用户群的需求导向战略。
2.2 浓厚的服务意识
作为世界上最伟大的图书馆之一，英国国家图书馆真正实现了以服务作为立馆之本的服务理念，其浓厚的服务意识并非一朝一夕之功，是历经悠久历史积淀形成的。它对用户服务的追求不仅体现在高质量、高效率和及时上，还体现在运用各种技术手段对馆藏资源进行深层次的加工揭示、为用户提供价值增值型产品和服务上。
为满足全世界各类用户的信息需求，英国国家图书馆无论在服务项目还是服务方式上不断推陈出新，以丰富的内容、多样的形式、简便快捷的服务将英国国家图书馆与用户紧密联系起来。英国国家图书馆利用安全的e-Delivery(一套提供完整的无线传输物流配送管理自动化的作业平台)和及时数字化，在获得请求后两个小时内将文献传递到用户桌面。为改进对历史馆藏的访问，英国国家图书馆还将6.5万册19世纪的文献通过亚马逊网站为英国、美国、德国和法国的读者提供访问，允许亚马逊公司利用其按需出版服务获取大量的绝版文献[11]。
此外，英国国家图书馆的企业服务模式也具有很高的参考借鉴价值。其商业和知识产权中心帮助企业家、投资者将创意转化为成功的产品和服务，提供对商业和知识产权数据库与出版物的免费访问，并组织召开专题会、研讨会等。该中心的“Ask an Expert”项目为企业提供了推动业务发展的建议和想法。此外，在医药行业，英国国家图书馆为英国前50强的所有企业提供文献服务。
2.3 有效的内部控制系统
英国国家图书馆的内部控制系统是一种持续的过程。该过程主要包括识别实施英国国家图书馆政策、实现其目的和目标所面临的主要风险，评估风险的性质与程度，并有效、经济地管理这些风险。英国国家图书馆采取了一系列的控制措施，包括内部审计，设立馆藏安全委员会，建立业务持续计划，制订反欺诈策略、政策与控制措施，重视资金的效率与价值，开发战略发展项目——《202_年愿景》，编制管理报告等，并利用企业风险注册表(Corporate Risk Register)展示与实现图书馆整体目标相关的危机群。同时，为了将危机管理方法嵌入规划与监测过程、寻求战略和操作计划之间的协调，英国国家图书馆还建立了局部危机注册表。局部危机注册表能够根据局部计划审查并监测经营风险，是图书馆有序管理的关键。
对于每种风险，从开始到结束，从采取可能的减缓措施到接受危机、监测危机直至度过危机，英国国家图书馆都采用一致的管理方式，并通过一系列的专题会和培训课程将风险管理融入到组织各层级的日常管理中。其内部控制系统有效辅助了英国国家图书馆目标的实现。澳大利亚国家图书馆关键成功因素分析
澳大利亚国家图书馆以结果为导向，注重成绩。澳大利亚国家图书馆的成功与澳大利亚人秉承的严谨、细致的优良作风不无关系。具体来说，其关键成功因素主要体现在以下几个方面。
3.1 澳大利亚政府对图书馆事业的重视与大力支持
澳大利亚政府对图书馆事业的重视与支持，首先体现在其成熟、有效的图书馆立法上。世界著名的《泰晤士报》星期版就曾对其称赞道：澳大利亚图书馆的一切服务都是依法免费进行的[14]。澳大利亚是世界上颁布图书馆法较早的国家之一，早在1960年就已颁布了较为完善的图书馆专门法——《澳大利亚国家图书馆法》，这部法令是澳大利亚国家图书馆事业得以昌盛发展的保障[15]。澳大利亚国家图书馆能形成今日之馆藏和服务特色并跻身于世界级国家图书馆之列，该法令起了非常重要的调节作用。
澳大利亚政府非常重视图书馆的现代化信息服务。在20世纪90年代规划和建设信息基础设施时，联邦政府专门发布了题为《建设有创造性的国家》的声明，特别强调图书馆信息服务在国家信息基础设施建设中具有不可替代的作用，同时为了保证全国图书馆资源为所有澳大利亚人服务，联邦政府还与各州政府通力合作[16]。
数字信息的长期保存是现代社会延续人类记忆的关键。数字信息保存实践中，各国政府都采取了实际行动进行协调和支持，其中最为突出的是澳大利亚政府，它出台的一系列相关政策极大地促进了数字信息保存工作的有效开展[17]。澳大利亚政府的支持是澳大利亚国家图书馆数字信息采集与长期保存项目取得成功并在世界范围内产生巨大影响力的重要保证。
3.2 领导与合作效力的灵活运用
澳大利亚国家图书馆不仅担负着传承民族文化的责任，也承担着对全国图书馆进行调节控制的职责，由其牵头开展的全国图书馆馆际互借合作、文献联合采购等工作为全国图书馆的资源共享打下了良好基础[18]。澳大利亚国家图书馆还非常注重与本国相关信息机构的合作，与多个全国性信息文化机构建立密切的合作关系，从而有利于对全国信息基础结构方面的一些关键性问题进行协调[19]。澳大利亚国家图书馆馆长简·弗勒顿就曾指出，合作是澳大利亚国家图书馆诸多事务中最为关键的一环[20]。
澳大利亚国家图书馆开发的内部系统澳大利亚保存和获取网络文献资源项目(Preserving and Accessing Networked Documentary Resources of Australia，简称PANDORA)，已经成为全球网络信息资源保存领域中一个成功的保存项目，这使得澳大利亚国家图书馆在网络信息资源保存方面远远领先于国际上其他国家图书馆。此项目的成功得益于澳大利亚国家图书馆对领导与合作效力的充分发挥。为了推动该项目的顺利实施，澳大利亚国家图书馆在全国范围内建立了与州图书馆及其他学术机构的合作框架。虽然澳大利亚国家图书馆是该项目的绝对领导者，但在实际工作中很注重与合作伙伴的交流，并采取顾问机制以利于沟通协作。PANDORA项目负责人认为该项目的成功归于两个方面：最主要的一方面是澳大利亚国家图书馆在其中发挥的领导作用；另外一方面是澳大利亚图书馆之间的良好合作传统[21]。
3.3平衡计分卡管理模式的有效实施
202_-202_年，澳大利亚国家图书馆在毕马威(KPMG)咨询公司的协助下，建立并实施了平衡计分卡框架[22]。平衡计分卡是来源于企业绩效管理领域的重要工具，它有助于领导者全面统筹战略、人员、流程和执行4个关键要素，平衡长期和短期计划、内部和外部问题，以确保组织的持续发展。
平衡计分卡辅助澳大利亚国家图书馆制订各种有利于图书馆实现战略方向的计划，同时也是向国家图书馆委员会报告绩效的基本工具。平衡计分卡绩效报表不仅有助于管理者识别资源重点分配领域，还为管理团队提供了监控重要项目的工具。为确保平衡计分卡能够反映当前的战略方向和重点，澳大利亚国家图书馆每年都会对指标和计划进行评估，并设计新的指标以更密切地反映绩效。通过平衡计分卡模式，澳大利亚国家图书馆各个机构针对一些关键性问题达成了共识，如读者的价值、与外部合作伙伴之间的关系、图书馆的承诺、财务方面的义务和责任、图书馆的工作流程及整个组织的运作等[20]。
平衡计分卡是一种对于交流复杂信息非常有效的方式，能够有效地将战略规划、战术计划和绩效评估无缝整合。实践证明，平衡计分卡方法在改进绩效并确保澳大利亚国家图书馆很好地应对未来挑战方面取得了成功，得到了员工和包括澳大利亚国家图书馆理事会在内的利益相关者的广泛认可。世界级国家图书馆的共同特征
美国国会图书馆、英国国家图书馆和澳大利亚国家图书馆虽然具有各不相同的关键成功因素，但他们在服务理念、管理措施和发展方向等方面仍具有一些共同特征，而且这些特征在其他世界级国家图书馆身上也同样有所体现，归纳起来主要有以下几个方面。
4.1 国际化视野，全球性占位
在知识经济时代，信息是重要的战略资源。作为各国信息资源集散地的国家图书馆，在国际信息竞争中肩负着战略重任，并在全球范围内不断延伸着自己的触角。美国国会图书馆将自己的使命确立为向美国国会和美国人民提供资源，维护和保存全世界的知识和智慧进而为子孙后代服务。从使命陈述中可以看出，美国国会图书馆的馆藏资源建设面向全球，而其服务最终聚焦于本国。其国际化则主要体现在多语种馆藏、国际化项目和国际化馆员等方面。英国国家图书馆将自己定位为世界级文献信息中心，提出了“开发世界知识”的口号，表明该馆收藏全球信息资源、保存人类文化遗产的发展方向。澳大利亚国家图书馆的海外收藏主要为社会与人文科学领域的文献，多年的持续收集使其在该领域已具备支持重大回顾性研究的能力。可见，在国际图书馆界甚至是国际信息服务业界占据重要地位并产生强大影响力，应是各国国家图书馆积极追求的目标。
4.2 不遗余力地优化、巩固馆藏资源基础
图书馆馆藏资源的基础不仅仅指馆藏资源的数量，还包括信息组织与揭示的方式。综观国际上比较有实力和影响力的国家图书馆，他们不仅馆藏数量庞大、范围广泛、种类多样，更重要的是他们对馆藏资源组织与知识揭示的重视及不断改进的观念。世界级国家图书馆都努力追求将馆藏中各类资源聚合为一个有机整体，从而使用户的访问与利用更方便。美国国会图书馆在《202_-202_年战略规划》中将馆藏内容方面的战略目标确定为“扩大和保存一个统一、通用、可获取的知识体”[6]。英国国家图书馆的发展目标之一是以创新方式整合馆藏文献及其他资源，并在《202_-202_年战略规划》中将整合物理馆藏的存储与保存作为战略重点，并提出用创新的服务及一体化进程支持英国的研究，倡导数字科研环境与传统科研环境的整合[23]。澳大利亚国家图书馆在《202_-202_年数字资源保存方针声明》中也提出要不断整合知识体系，以弥补现存缺陷[24]。
4.3 以用户需求为导向，品牌效应显著。
对于现代图书馆来说，文献保存只是一种手段，传播和利用才是最终目的。国家图书馆作为一国的总书记库，所占有的纸本、数字资源是其他各类型图书馆所无法比拟的，因此它在促进知识的传播与利用方面肩负着非常重要的责任与义务。国际上比较有影响力的国家图书馆均以用户需求为导向，积极拓展服务项目，通过优质、多样化的用户服务树立本馆的品牌。美国国会图书馆将“改进图书馆内外部用户无缝查找并利用图书馆资源的体验”[6]作为战略目标，努力寻求新的具有创造性的方法以提升图书馆的服务水平，并打造了“美国故事”、“美国记忆”等多种特色品牌服务。英国国家图书馆向来注重世界级高水平服务，其文献提供服务历经40多年的历史始终处于世界领先地位。“人在澳洲”、“图片澳洲”、“音乐澳洲”等是澳大利亚国家图书馆深受用户欢迎的特色服务，其PANDORA项目的网页存档系统作为澳大利亚网络资源的精选更是为其赢得了国际声誉。
4.4 善于合作
在资源有限的制约下，竞争与合作并存。善于合作的组织能够借助其他组织的资源增强自身的优势，在实现双赢的前提下完成本组织的目标。美国国会图书馆鼓励管理者、员工、用户和各个利益相关者参与本馆计划、执行、评估和改进的整个流程，与参与者及时、开放、透明、持续地进行沟通。其“美国记忆”、“国家数字化报纸”、“网络存档”等项目，都是通过与多家机构的合作得以成功实施的。英国国家图书馆也具有很强的全局观念，积极与国内外合作开展项目以获取最好的效果，特色馆藏就是其开展国际合作的重点对象。同样，澳大利亚国家图书馆也通过合作改进为本国公众提供的信息资源服务，为了实现特定目标，澳大利亚国家图书馆还努力发展合作关系。
4.5 持续、系统的战略管理体系
战略管理是高层管理者通过对组织外部环境与内部条件的分析，对组织的经营活动进行根本性和长远性的规划指导，以谋求组织的持续生存与发展。为应对信息市场竞争对图书馆行业的冲击，图书馆界在探索新的管理与运行模式时，发现了战略管理在图书馆的应用价值。战略管理能够促进图书馆管理者密切关注外部环境变化，及时抓住图书馆发展的机遇，同时规避可能对图书馆构成的威胁，有利于图书馆优化配置内部资源；有利于引导图书馆内部各部门的高效运作，发挥组织协同作用；可以对图书馆员产生激励作用，并使全体馆员自觉融入图书馆的价值理念和发展目标之中[25]。从20世纪60年代开始，欧美国家的图书馆就以战略规划为工具，审视图书馆的内外部环境变化，阐述社会使命和价值观，向政府与公众传达图书馆的服务理念与社会价值[26]。美国国会图书馆、英国国家图书馆和澳大利亚国家图书馆等世界级国家图书馆，不仅在形式上具有专门的战略规划部门和系统、持续的战略规划文本，而且在其实际的经营运作过程中也处处可以感觉到其协同一致、目标高远、反应迅速等战略气息。
美国国会图书馆、英国国家图书馆和澳大利亚国家图书馆的关键成功因素，充分体现出他们对本馆优势的有效利用及其制定的管理与发展机制对本馆的适宜性。当前，我国国家图书馆正处于快速发展阶段，应注意及时总结、反思已取得的成就和尚存在的不足，在借鉴世界级国家图书馆成功经验的同时，还应结合自身特点努力寻求突破制约本馆发展的有效途径，并且在充分发掘自身优势的同时，探讨并有效利用本馆的关键成功因素，以期早日步入世界级国家图书馆行列，为我国文化竞争力和信息竞争力的提升做出贡献。
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