第一篇：民生银行小微金融2.0版升级（小编推荐）

民生银行小微金融2.0

版升级

202_年以来，民生银行小微金融2.0版建设升级，在业务结构优化、组织架构调整和流程再造等方面实现了质的提升。

民生银行已将原隶属零压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 售银行部的小微金融部独立，设为总行一级部门，在部门内部设置独立的规划、销售、产品、风险、资管、作业和数据中心，进一步提升小微金融战略的核心地位。

同时，民生银行启动分行转型，其核心就是小微金融2.0版的实施，按照“模压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 块化、标准化、规模化”的原则，强化分行层面规划指导、集中营销、集中运营、售后服务等模块的标准化操作，持续完善和优化小微流程再造。如今，民生银行大多数分行都已经设立了小微规划与营销策划部、小微销售管理部、小微售后服务管理部等部门，全行的小微金融组织架构体系进一压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 步完善。

随着民生银行总、分、支行小微经营机构的变革，目前已基本形成小微专业支行、小微支行和小微离行式自助银行（配置符合小微企业需求的现金封包机等自助机具）的物理渠道布局，并搭建了小微网上银行、小微手机银行和小微电压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 话银行的空中服务渠道体系。民生银行小微客户经理的手持销售工具“小微宝”已通过移动互联技术实现了接单操作的无纸化和后台集中评审作业的实时互动，目前这一机具已投入运营。

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n3f6 调整和流程再造等方面实现了质的提升。民生银行已将原隶属零售银行部的小微金融部独立，设为

202_年以來，民生銀行小微金融2.0版建設升級，在業務結構優化、組織架構調整和流程再造等方面實現瞭質的提升。

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n3f6 民生銀行已將原隸屬零售銀行部的小微金融部獨立，設為總行一級部門，在部門內部設置獨立的規劃、銷售、產品、風險、資管、作業和數據中心，進一步提升小微金融戰略的核心地位。

同時，民生銀行啟動分行轉型，其核心就是小微金压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 融2.0版的實施，按照“模塊化、標準化、規模化”的原則，強化分行層面規劃指導、集中營銷、集中運營、售後服務等模塊的標準化操作，持續完善和優化小微流程再造。如今，民生銀行大多數分行都已經設立瞭小微規劃與營銷策劃部、小微銷售管理部、小微售後服務管理部等部門，全行的小压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 微金融組織架構體系進一步完善。

隨著民生銀行總、分、支行小微經營機構的變革，目前已基本形成小微專業支行、小微支行和小微離行式自助銀行（配置符合小微企業需求的現金封包機等自助機具）的物理渠道佈局，並搭建瞭小微網上銀压路机维修 www.teniu.cc

n3f6 行、小微手機銀行和小微電話銀行的空中服務渠道體系。民生銀行小微客戶經理的手持銷售工具“小微寶”已通過移動互聯技術實現瞭接單操作的無紙化和後臺集中評審作業的實時互動，目前這一機具已投入運營。

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n3f6 在業務結構優化、組織架構調整和流程再造等方面實現瞭質的提升。民生銀行已將原隸屬零售銀行部的小微金融部獨立，設為

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n3f6

第二篇：民生银行小微金融服务探索

民生银行小微金融服务探索

摘要：商业行为因为梦想而伟大。中国民生银行自202_年创设“商贷通”品牌以来，始终坚持“小微企业银行”的战略定位，以创新的经营理念和商业模式，突破小微企业金融服务的诸多瓶颈问题，真正为广大小微企业提供了强大发展助力。截至202_年年末，民生银行累计向小微型企业发放贷款达到8400亿元，服务于近100万的小微客户，按照每户平均10个就业岗位计算，信贷资金直接惠及的岗位超过230万个。

一、小微金融的背景

小微金融定义：小微金融（microfinance）是银行对比中小企业还要小的金融企业的服务。民生银行董事长董文标给出的如下定义已经得到广泛赞同：银行贷款500万元以下的属于小企业，贷款100万元以下的个体工商企业则属于微型企业的范畴。由此可以判断，“小微企业”解基本就是“个体工商户”。

随着利率市场化、人民币国际化以及金融脱媒趋势的形成，商业银行依赖传统利差收入的增长模式难以为继。民生银行顺应经济金融环境的变化，结合自身资源禀赋，对发展战略进行重新审视，制定了打造“特色银行和效益银行”的差异化经营战略，将大力发展小微金融业务作为结构调整和战略转型的重要举措，创新推出专门服务于小微企业的“商贷通”业务。发展“商贷通”业务，一方面可以破解小微企业融资难题，有利于构建和谐社会，是民生银行履行社会责任的集中表现；另一方面可以优化民生银行业务结构，实现财务绩效目标和盈利模式再造，有利于摆脱银行同质化竞争困境，走出一条不同于同业的差异化发展之路。

当前，民生银行“商贷通”业务在市场上已全面铺开，组织体系日益完善，产品服务不断丰富，流程和制度建设取得阶段性成果，商业模式渐趋成熟，业务规模迅速提高。

202_年，民生银行三大战略定位中明确提出做“小微企业银行”，在这一战略定位的指引下，当年商贷通余额突破1000亿元大关。

202_年，民生银行推出小微金融2.0提升版，明确提出为小微企业提供全方位、综合性的金融服务，深化推进小微金融战略。202_年，民生银行提出“聚焦小微，打通两翼”的经营战略，并将此写入二五发展纲要。

二、小微金融的实现方式

（一）、运用大数法则，坚持规划先行

民生银行运用大数法则，坚持规划先行的思路，做好行业规划工作。“商贷通”业务具有户数众多、客户分散、信息采集难度大、风险较大等特征。运用“大数法则”测算出特定行业的风险概率，甄选“商贷通”业务进入的行业，能够迅速地找到有效客户群体，并对其进行批量营销，实现“商贷通”业务在特定行业的受众群体量规模化，风险可控的目的。同时，做好行业规划是合理确定和调整“商贷通”业务的规模、布局、发展路径和业务结构的重要依据。通过开展行业规划，可以积累行业发展变化的历史数据，并以此为基础分析该行业与社会经济发展相关关系，预测总量金融需求，为合理确定“商贷通”总体规模、技术标准和空间布局提供技术依据。更为重要的是，依据市场规划调查所取得的产供销数据，结合客户的调查工作，可以掌握市场运行特征，评价运行效能，为调整客户标准、开发策略以及风险管理提供重要的参考。

(二)、创新组织架构，提升专业化水平

民生银行解放思想，创新思路，积极构建适合小微业务发展的组织体系。为了大力发展“商贷通”业务，实现“小微企业的银行”的战略定位，在组织架构方面进行了以下创新：在总行层面，围绕“商贷通”业务流程，建立专门的机构--小微企业金融部，负责全行“商贷通”业务的规划推动、产品管理、团队管理与培训等工作；在分行层面，根据“商贷通”业务特点，以“效率优先、兼顾风险管理”为原则，增设零售银行小微企业金融部，主要负责“商贷通”的行业规划、业务推动、产品管理等工作；设置零售银行风险管理部，主要负责“商贷通”业务的审查、审批、贷后管理工作以及其他零售业务风险管理职能。高效、专业的组织管理架构的确立，实现了专业化经营和风险管理，为我行实现“商贷通”业务的快速发展提供了组织保障。

(三)、设计全新模式，提高运行效率

由于小微企业贷款具有要得急、频率高、数量少、风险大、管理成本高的特点，使用传统公司大客户的金融产品和服务流程将无法适应现实的需要，因此，必须重新 设计流程作业模式，实施标准化作业。民生银行从客户需求出发，整合各类资源的业务流程，优化内部劳动组合，明确岗位绩效指标，建立服务承诺制，设计出简捷、高效、准确，能够支持大规模业务量的全新作业流程。新作业流程有两个特点，一是将授信评审环节前移至市场开发环节，真正做到客户批量开发、批量审批、批量管理，迅速扩大了贷款处理能力；二是将可标准化作业的流程分解动作，使各岗位专精于本岗位的核心技能与效率，并通过非核心业务外包、多种用工方式组合等形式，大幅降低单笔交易成本，迅速走向“信贷工厂”处理模式。全新流程作业模式为“商贷通”业务的大规模跨越发展奠定扎实基础。

（四）、整合产品与创新，探索新型商业模式

民生银行将发展小微业务的切入点放在开发既能满足小微企业金融需求，又能符合风险控制要求的新产品上。通过整合与创新，针对小微企业的实际需求，设计和推出了与之配套的“商贷通”系列产品。破除“抵押物崇拜”和“报表崇拜”，找准小微贷款与风险控制的结合点，创新推出互保、联保和信用等多种抵押、担保组合方式；针对小微企业多元化的服务需求，批量提供资产、结算、存取款、理财和消费信贷业务等全方位的服务；变传统贷款业务为综合金融服务，推出“商户卡”、“商户俱乐部”、“小微服务热线”等专属服务。民生银行在全国范围内已经形成服装品牌经销商、家具建材经销商、超市百货供应商等融资解决方案，在区域形成核心企业供应链、通信设备、丝绸纺织、食品饮料、文化创意、包装印刷、精密机械等行业融资解决方案，在茶叶、工艺陶瓷、大闸蟹、文化创意等行业形成特色行业解决方案。

三、小微金融的风险管理

适应客户需要制定差异化风险管理策略民生银行遵循差异化原则，制定适应小微客户需要的风险管理策略。

一是在规划基础上考虑各地区的经济特点、信用状况，分别制定各分行授信风险的行业、客户、担保组合策略，强调风险组合管理。

二是制定差异化的产品风险策略。以主动信用授信方式锁定高端目标商户，对目标行业和客户积极发展小额信用贷款；积极推动特定法人保证方式下的融资贷款，强调通过监控资金、监控物流等措施强化对还款来源的控制能力；做深做透以标准化房产抵押担保为代表的融资贷款，强调通过标准化操作实现高效。三是制定差异化的授权策略。改变过去行政级别的授权方式，形成“因人授权、因产品授权、因地区差别授权”的技术人才授权模式，最大程度的提高审批效率。差异化风险管理策略极大地满足了小微客户对银行效率的期待。

四、总结

小微金融是民生银行的大梦想，已经有成千上万小微企业在民生银行的帮助下度过了金融危机的难关，实现了发展致富的梦想，而民生银行的大梦想也在变得越来越清晰，越来越真实。毫无疑问，在梦想前进的道路上仍将面临困难与挑战，但终将在成千上万小微企业的关爱下梦想成真！

参考文献：

【1】浅议商业银行开展小微信贷业务的必要性及风险控制，《商》 202_年 第15期 作者：马隽

【2】消费信贷与小微信贷市场——“分”享未来“贷”动增长，《中国信用卡》 202_年 第8期 作者：崔艳红

【3】小微大计：商业银行小微信贷服务之道，《福建金融》 202_年 第10期 作者：蔡水花

姓名：蔡丹丹

学号：1217415049 班级：12金融

日期：202_年12月28日

第三篇：民生银行小微企业金融服务方案

民生银行小微企业金融服务方案

一、解决小微企业主融资需求

（一）小微贷款：50-500万；生产经营类客户，信用及资产良好。

（二）经营性微贷：三无：无抵押、无担保、无保证金；灵活：按月付息，到期还本，提前还款无违约金；每笔最高限额50万；审批快捷：快速放款，最快24小时审批放款

（三）信用卡办理：

钻石卡额度：人民币30万－100万

豪华白金卡额度：人民币10万－30万

标准白金卡额度：人民币5万－10万

金卡额度：人民币1万－10万

工作证明，社保证明，房产证明，购房合同，车辆行驶证，他行信用卡复印件，二、解决小微企业主的结算需求

（一）民生银行刷卡机---乐收银

装机零手续费、零租金、实时收款、当天到账！

刷卡手续费0.78%，26元封顶。活动期间还可获得手续费全免优惠！活动持续期间，日均达到15万，可再继续享受全免手续费优惠！商家可指定20个账户免费转账（50万元每笔）！

（二）信用卡+借记卡POS机，对于交易量较大的优质商户，可申请更低费率。为您提供更安全，更优质的结算服务！**POS机流水及商户卡流水是融资时银行参考的重要数据之一，各商户应有意识的经营自己的现金流，在需要贷款时能迅速获得审批！

三、民生银行代发工资服务

凡20人以上经营实体均可申请代发工资业务，民生银行卡年费、工本费等费用全免，全国汇款全免费一秒到账！员工在代发工资半年后，可以申请我行的信用卡及相关消费贷款。

四、享受民生银行提供的理财产品服务。包括短期流动资金理财服务，1天-1年均有，收益是活期的10-25倍，用流动资金，赚取理财收益。还有更多期限的低风险、高收益的理财产品供选择！

五、民生银行的小微企业交流活动。民生银行是民营企业的银行，小微企业的银行，高端客户的银行！拥有大量的优质小微企业，我们将不定期举办各种交流活动，让大家互相沟通信息，寻找商机，促进合作！

第四篇：民生银行全行推广小微金融2

民生银行全行推广小微金融2.0版

“民生银行处在小微金融发展的新阶段，正从粗放式的增长方式向集约化经营转变。”民生银行小微金融部总经理赵志敏近日表示，在经历了近几年的飞速扩张后，民生银行正在全面推进小微金融2.0版建设，以实现小微金融业务质的提升。

2.0版带来增长方式转变

202_年，在各类金融机构进入小微金融领域、互联网金融方兴未艾的情况下，民生银行实施小微金融业务的流程再造，围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等6大模块，着力实现实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。今年3月，民生银行小微金融售后服务系统上线，为打通流程环节、贯联6大模块奠定了基础。5月开始，小微金融2.0版在南京、天津和西安3家分行试点实施，经过评估验收后，于6月上旬陆续在全行推广。“小微金融2.0版落地后，民生银行小微金融业务的增长方式将发生明显变化。”赵志敏表示，小微金融2.0版不仅解决了原有流程中不顺畅的节点，有效提高了流程效率，还梳理各团队、各流程的衔接，有效释放了生产力。此外，加大IT系统对业务流程的支持，不仅使小微作业标准化、统一化，还实现全流程管控风险，风险更加可控。

小微金融2.0版落地，还对民生银行分行转型产生了巨大的推动作用。从试点情况看，相关分行的组织架构更加清晰和固化，分行的规划制导开发能力、集中销售能力进一步增强，售后服务和综合开发水平也不断提升。

小微金融业务模式创新不断

作为民生银行首创的几大小微金融业务模式，“一圈一链”、小微特色支行、城市商业合作社等一直备受小微商户和同业的好评。据介绍，目前民生银行正在探索优化“一圈一链”模式，针对圈链不同情况，分类设计提供产品：对于圈类客户，在规划项下统一批量化开发，并根据商圈年交易量和小微企业数量，区别设置小微专业支行、小微支行和小微自助银行；对于链类客户，正在着手打造“链式”小微模式。

目前，民生银行小微专业支行已达104家。随着团队配置全部到位后，专业支行的整体运行模式平稳高效，小微贷款不良率低于全行平均水平。经过两年多发展，民生银行发展的城市商业合作社达4200家，共有会员17万户。城市商业合作社实现了五大平台整合，民生银行在此平台上推出互助基金，促进了小微客户抱团发展。

小微金融战略地位不变

“当前经济金融环境下，小微金融商业模式面临巨大的挑战，但民生银行不会为了控制小微贷款不良率而刻意收缩小微金融业务。”赵志敏表示，民生银行继续把小微金融作为战略业务，其核心地位不会发生任何变化，并将在信贷额度、财务资源、人力资源等方面持续加大支持力度。

202_年3月第一个工作日，民生银行将原隶属零售银行部的小微金融部独立，设为总行一级部，在部门内设置独立的规划、销售、产品、风险、资管、作业和数据中心。小微金

融部作为核心战略的承接部门，在小微金融战略执行上将逐步实现专业化、专门化、精细化，小微金融将逐步成为民生银行利润构成的主要来源之一。

相关链接

小微企业金融需求出现新变化

中小银行是融资首选渠道

202_年，在经济增速有所放缓、结构转型稳步推进的宏观环境下，小微企业营收有所增长，但成本及支出上升较快，盈利状况改善有限，整体经营状况仍面临较大挑战，对小微金融服务的需求也提出了更高要求。调查显示，超过六成的企业利润持平或下滑。四成企业表示存在资金需求并得到满足，长期资金需求大幅增加。36.8%的受访企业表示不存在资金短缺问题，43.8%的企业表示存在资金融入需求且得到满足，19.4%的企业表示资金需求未获满足。在有借款的企业中，56.78%的企业存在中长期资金需求，这一比例较上一年增长近一倍。近半数企业表示感受到融资成本的上升。企业对于贷款利率和所获额度两项服务要素的满意度相对较低。近三成企业表示出现过无法按期偿还情况。中小银行是小微企业寻求融资的首选渠道。74%的小微企业首选向银行贷款，显示银行仍然是小微企业的主要融资渠道。选择中小银行作为首选融资渠道的企业占比（32.89%）远高于大型银行（12.44%），显示中小银行是当前小微金融服务市场中当仁不让的主力。相比大型银行，中小银行在贷款授信灵活度、综合服务水平等方面具有优势。在小微企业对“额度”、“抵押形式灵活度”、“贷款资质考核标准”、“贷款流程信息透明度及服务水平”、“还款方式灵活度”几项指标的满意度评分中，满意度最高的企业首选融资来源均为中小银行。一些非银行类融资服务机构在速度、额度等方面具有独特优势，有效契合了小微企业的融资特点。

近八成企业主要使用现金支付，理财、信息及支付结算服务需求较大。调查显示，除贷款外，48.8%的企业希望获得理财服务，45.1%的企业希望获得信息交流服务，41.4%的企业希望获得支付结算服务。在支付结算中，用现金支付的企业占比达到78.7%，支票（50.9%）和银行卡转账（43.8%）的占比也较高，显示出小微企业在支付方式上更多考虑的是操作便捷与资金安全。

小微客户批量开发

民生银行实践新商业模式

小微企业规模小、数量多，具有“地域集群分布、供应链关系紧密、社交关系紧密”的产业特征，以及“行业分布分散、资金需求短小频急、抵押品缺失、资金需求行业差异性明显”的资金需求特点。基于此，民生银行围绕“批量化、模块化、规模化”的核心理念，通过“一圈一链”、“专业支行”、“小微城市合作社”等业务模式进行小微客户批量开发，走出了一条独具特色的小微金融商业模式之路。

“一圈一链”批量授信项目超900个

商圈开发模式即“一圈”。在开发商圈的过程中，民生银行通过科学规划，对客户分类分层，依照大数定律建立风险模型，在商圈可对小微客户迅速实现批量化开发。具体来看，主要分为三个步骤：一是科学规划。首先是从整体上对小微金融在某一区域的布局进行全局性部署，然后制定有针对性的规划开发方案，进行营销策划，设计相应的产品组合以满足客户需求、实现初步引入。二是批量客户引入阶段，即落地团队主要对客户进行分层管理、批量开发。三是售后综合服务，即根据合作的情况提供立体化的服务。

产业链开发模式即“一链”，存在两种情况：一是由一个核心企业以及为核心企业服务的小商户和小业主组成，可以根据核心企业的交易信息向其上下游小微企业提供综合金融服务； 二是由关系紧密的众多上下游企业组成，可以通过对某个企业的切入，随后充分挖掘其上下游产业链并进行拓展。

持续提升的商圈开发模式与“聚焦小微、打通两翼”的产业链开发模式密不可分，二者相互融合有利于小微客户开发的进一步提升。目前，民生银行在全国围绕“一圈一链”的批量授信项目已超过900个。

小微城市合作社实现资源共享

民生银行认为，基于区域内的小微企业可能会形成某种正式或非正式的社会团体组织、小微企业主之间的社交关系非常密切的情况，打造客户整合的大平台将有利于综合业务、客户转介的开发，走出一条特色化综合化发展道路。为此，民生银行建立小微城市合作社，搭建资源共享、经验交流和信息沟通的平台，组织小微企业抱团发展，帮助它们实现了管理提升和业务成长。

立足小微城市合作社，民生银行专门开发了以小微互助基金为代表的系列专业产品，强化对合作社会员的金融支持。合作社除了提供融资服务之外，也是融智、融商的平台。合作社内部一般是相对统一的行业或者商圈，民生银行还为客户提供撮合等综合服务。合作社中的小微企业客户可以优先加入互助合作基金获得贷款，也可以先享受其他服务再申请贷款，亦可以参与平台中的互动活动。合作社多层次的服务吸引了小微企业客户的加入，同时互助基金也通过会员缴纳的一定比例的担保基金，建立起小微企业信贷风险的“安全垫”。

小微金融专业支行服务多样化需求

小微金融专业支行发展模式，是民生银行基于小微企业涉及行业多样化的特点，针对行业特色，提供专业化的产品与服务，从而实现客户的高效开发。作为区域内细分行业的专家，专业支行专注于该行业的客户开发，依托区域经济特色，结合地缘优势，聚焦特色行业和商圈，向小微企业提供包括融资、存款、结算、财富管理和售后等一揽子的金融与非金融的服务。

目前，民生银行设立的小微专业支行达到104家，贷款余额超过1000亿元，不良率远低于全行平均水平。由于专业化的团队专门针对小微企业进行开发，可以迅速把握行业资金运用特点、潜在风险点、行业发展趋势等信息，大大提升了服务小微企业的专业化水平。

让小微金融之“根”扎得更深

民生银行运营模式持续变革

民生银行小微业务运营模式的优化方案，不仅有利于信贷资源的合理配置，形成了规模

效应，而且提高了业务运作流程的效率，通过准确细分客户，设计标准化产品，提高了产品和服务的市场竞争力。如今，“做强分行、做大支行”的小微金融2.0新模式正在为民生银行构建一个更高层次的制度体系，它使民生银行的小微金融在更大程度上关注到小微企业客户，围绕小微企业创造了更加有效和丰富的流程。如果说小微企业客户是“根”，那么民生银行的“根系”将更加庞大，更多的制度红利也将由此而生。

信贷作业集中处理

202_年，民生银行在上海设立了小微业务处理中心，开启探索和实践“信贷工厂”模式之路。民生“信贷工厂”模式以系统工具支持和业务流程细分为基础，通过集中数据信息、集成产品标准、集中专业团队的“三集中”方式实现信贷作业的集中处理。

配合工厂化模式运作，民生银行基本形成了“标准产品”快速处理、“非标准产品”专家受理的运营机制，在时效性方面最大限度地满足了客户需求。贷前审查阶段，民生银行设计了不同产品的审查工艺，固化了审查岗位的标准动作。贷款审批阶段，通过“审查岗作业软件”，实现了审查意见的系统自动合成，提高了贷款审查工作的自动化程度，加强了审查岗位的品质管理。

民生银行通过“人工监测+审查岗作业软件”方式建立的半自动任务分配引擎，初步解决了贷款任务池的分配问题；开发功能强大的软件，实现了第三方信息的快速自动搜索与核实；对系统进行改造和升级，内嵌评分模型，满足信贷工厂集中审查审批的需求；针对存量贷款信息，收集整理34家分行和主要二级分行所在城市的房产价格数据、销售及按揭政策数据、行业收入数据等信息，建立专业数据库，为贷款审查、审批等提供参考与支持。

小微金融走进2.0时代

为了实现“最优秀的小微金融服务商”的战略目标，202_年民生银行全面推进零售转型，以“做强分行、做大支行”为目标，对分支行小微金融、小区金融的相关职能进行彻底改造，并以此为基础，推动小微金融走进2.0时代。这一做法，几乎是对传统银行经营模式的又一次革命。

一是小微业务流程再造。围绕分行零售转型，民生银行实施小微金融业务的流程再造，围绕小微风险、规划、销售、作业、资管、售后等六大模块，着力实现“标准化管理、模块化生产、规模化开发”。以此为原则，民生银行以小微综合开发为核心，破除条块分割和客户私有化，制定小微项目协作营销流程、小微授信业务集中处理流程、小微售后服务流程和小微资产管理流程，建立了更加科学的模块化流程管理体系。

二是建设强大的分行。分行对小微金融相关部门的组织架构和职能进行重新调整，重点强化了分行的集中业务规划、集中营销策划、集中销售管理等职能，改变了过去依赖支行或者个人能力“跑马圈地”式分散拓展市场的状况，而是集中力量、统筹部署，对重点目标客户群提供强有力的服务。支行层面则集中精力做好小微客户落地提升和售后服务，从而变革了原有的两级管理、一级经营、支行分散作业的传统模式，进一步提升了风险管理能力和批量化开发能力。

风险管理模式借力提升

民生银行搭建小微金融新流程体系

作为小微金融的领军银行，民生银行在国际金融危机爆发后即开始小微金融服务的尝试和探索，逐步打破了抵押物崇拜，推出大量信用类产品，在小微信用风险管理方面迈出了关键一步。

放弃抵押担保手段后，如何进行风险管理，成为发展小微信贷业务的挑战。民生银行曾尝试过互保、联保的模式，但这种模式下风险感染率非常高、客户退出难，群体性的担保方式涉债面比较广、处置难度大、成本高。民生银行优化风险管理模式，提出了促进会项下的合作互助基金。该互助基金以分行为单位，不对行业和客户及客户群数做限制，由风险保证金及风险准备金组成，风险保证金只对借款人个人承担有限责任，当贷款全部归还后，风险保证金全额退还借款人； 风险准备金则是最后的“安全垫”，如未发生风险，贷款结束后风险准备金归银行所有，相当于风险拨备。

民生银行在总结实践经验的基础上，构建了适合小微金融业务和风险管理模式的组织架构，即围绕“聚焦小微、打通两翼，做强分行、做大支行”的方针，对管理模式进行优化设计，将小微业务模块化、标准化和规模化，持续完善和优化小微流程再造。在优化后的管理模式中，总行不再是批项目、批客户，而是审批分行的规划，并对分行进行规划项下的转授权，然后由分行具体批项目、批客户。

在信用评分法应用于信贷决策后，民生银行进一步升级授信决策水平，启动了决策引擎项目，建立了从客户信息整合、客户评价和定价模型、评审及业务运用的一整套流程体系。该体系符合小微客户的特点，提高了信贷决策管理的效率、收益、精度和可靠性，不仅为民生银行提高小微金融业务风险防控能力奠定了坚实的基础，还为实现微贷业务的规模化提供了强有力的技术支持。

首先，决策引擎项目根据小微授信特点，将信息范围从行内信息扩展至行内外信息，并实现信息的在线整合，即客户电子档案的生成、存储都可在系统平台上完成；除接入评审系统外，还全面支持销售系统和售后服务系统，最大程度地降低信息不对称带来的风险。其次，在小微2.0提升版中，决策引擎项目紧密结合小微业务特点，重点设计开发了商圈类、产业链类和产业集群类的小微客户评分和评价模型，具有显著的战略支持作用和应用特色。

最后，决策引擎项目完全基于IT系统的全流程优化，科技应用程度高，实现了小微业务电子化作业，极大地提升了运营效率。

第五篇：金融界采访民生银行零售银行小微金融部总经理

●金融界：民生银行如何在4000万企业群体中选择自己的细分市场？同时这个风险权重又是如何设置的？

周斌：这个问题很好。（在小微信贷的细分市场方面）民生银行有三方面的考虑。第一，民生银行在分支机构布局上（目前有32家分行，500多家支行网点）大部分都选择中国目前经济最为活跃、商业最发发达、市场经济条件相对成熟的区域。网点的选择为小微金融的发展提供了一个很好的支撑。

第二，目前国内中小企业这4000万的群体呈现出高度垂直的分布，我们总结为“一圈一链一散户”。“一圈”即为商圈。无论北京、南京、上海、广州，放眼看去，只要有城市的地方，一定会有商圈。商圈就会形成自己的特色。比如王府井打造的就是“百年”概念。我们支持的后海就是随着都市文化兴起的。以北京为例，世贸是高档商圈，西单是百姓商圈，王府井是旅游消费商圈，灯具可能去十里河灯具市场，IT消费可能选择中关村等，商圈在我们所在的这些城市是呈显性特征的，这也是我们称之为的“商圈战略”。

其二，“商圈”中存在 “三缘”，即人缘地缘亲缘，里面有千丝万缕的联系，有很多规律，明显的即为产业链与交易链。随着社会的高度细分，越来越多的行业越来越强调供应链或销售链管理。这其中就有很多机会。这些点民生银行都能很好的梳理出来。

其三，“散户”上来说，民生银行有500多支行，按照董事长的战略，支行要进社区，走进人们的生活。所以我们的支行不是空中楼阁，都有自己一定的覆盖面，都是找的非常好的商业地段、社区地段、市场地段，都能形成很好的有效的覆盖面。

这是民生银行（小微企业信贷）从总体上来讲的一些特色。

●金融界：您可否结合风险权重的设置，更细致的讲一下何谓民生银行小微金融“有所为有所不为”？

周斌：首先我们是有一个区域分类。举一个例子，北京和西安都是古都，但当前，北京从城市定位、人口总量、消费能力等方面，西安都是无法等量齐观的。那么，同样一个产品，没有必要在两个城市中做成一样的东西（两个城市虽然曾有相同点，但现状已完全不同）。所以我们首先有一个区域（风险权重）分类。

第二是行业分类。在风险文化中，有一个很重要的理念就是，“选择抵御经济周期波动、（经济周期波动对其影响）相对较小的行业”。民生银行此前做了一个“投资者日”，把民生银行的一些机构投资者带到浙江去做访谈和参观，让他们亲自与我们的客户做面对面的沟通交流。其中有一个做袜业的客户（就用一个很生动的例子说明了我们的风险观）讲到，08年金融危机时，对西方人来

讲，可能他会减少旅游、外出就餐等消费，但不会减少对袜子的支出。因为袜子是生活必需品。民生银行目前在一些细分的行业中，就专门有行业（风险权重）政策。

第三，结合到不同的融资方式（来确定风险权重），我们坚持“收益覆盖风险”，或者说收益至少要覆盖成本。找银行借钱大概有四种方式，最常见的是三种：抵押、保证、信用，质押的很少。很明显，抵押、保证、信用的风险缓释标准是不同的。

所以说，我们按照这个类别，结合行业，再加上区域分类，能保证一个很好的定价管理和风险控制能力。总之，还是感谢客户，遵章守法，也感谢我们自己的团队，大家很辛苦。你想想，都是100多万一笔，一单单的签，苦口婆心的沟通，不容易。

●金融界：我想起来有一次参会，刘明康主席说他做行长的时代，信贷员都是跑出去田间地头（考察抵质押品情况）非常辛苦，而现在的信贷员大多是坐办公室。从您刚才的话中，我感觉到民生银行的信贷员也是很辛苦的。

周斌：是的，但是他们收获也很大。我们现在很多一线客户经理都是80后，就像董事长说的，正是小微金融业务在民生银行的开展，让这些80后的年轻人生活充满了激情。这一点我也很有感触。80后的这批孩子大多是独生子女，受到呵护较多，对他们身边的事情关注较少。而通过小微金融，用他们自己的话说就是“他们的目光停留在从未停留过的地方，他们的脚步开始丈量他们从来未走近的市场”。我们之前谈到的“一圈一链一散户”与他们之前的生活是有距离的，因而他们觉得很有意思，在传统的银行领域，发现了自身价值，因为帮助人和学到新的东西是每个人的本能。包括我自身也同样觉得目前的一切很有意思，深入研究他们的商业模式与形态等之后发现不是理所当然。江浙商人讲过一句话“小商品，大市场”，而我们给加了一句“小生意，大智慧”，把小生意做好，做的淋漓尽致，是需要这些经营者全心全意的投入。

民生银行小微金融风控：从源头把控 从执行坚持

●金融界：刚才您说到风险时，我想到前几天采访中小企业协会企业管理中心陈主任时，他提出一个问题：目前一些银行的风险控制的太好，应该再适当放大。目前民生银行对小微企业的风险控制和容忍度如何？

周斌：其实我不太同意这个观点。举例来说，开车的人，都希望这一生平平安安。而我做小微金融来说，内心也希望每笔业务都可控，没有必要刻意去制造不良。虽然贷款质量好坏有一个滞后性，但整体上从接近三年的时间来看，民生银行小微企业信贷的平均贷款周期不到8个月，相当一部分客户已经开始进行

第二次或第三次融资，所以说风险是可控的。我们有必要好好去选择，把钱借给合适的人。

就好像我们没有必要非把车交给一个新手去开。这其实还是谈到细分。陈主任我也很熟，他希望我们不要把这个把控的那么严格，勇气再大一些，我还是觉得没有必要。民生银行把很珍贵的信贷资源交给我们，我们就有必要经营好。不管怎么样，一辈子不想出车祸是我心目中的目标。应该系安全带就系安全带，上高速让开到 120码就开到120码，两个小时就休息一下，严禁酒后驾车，出远门把车保养好，这些基本的规则，你把它坚持好，为什么不能把风险降到最低呢？如果现在没有红绿灯，夜晚也没人，上高速120码的限速也没有，安全带你也不系了，那么出事是正常的，不出事是侥幸。作为一个职业经理人，我还是觉得不出事好。

民生银行小微金融发展：以专业和专注来应对竞争

●金融界：目前各大银行都纷纷加大在中小企业信贷、零售银行等业务方面的投入，在这样的情况下，民生银行将如何突出自身的特色？如何强化竞争优势？

周斌：各家银行进入到这个市场是一个好事。这个生意不是民生银行一家能做得了的，而且民生银行一家来做，时间长了也会出问题。所以要竞合，不要恶意竞争。在突出特色强化优势方面，第一，民生银行的小微金融目前进入到第二个阶段。如果说“商贷通”强调融资，那么现在“商贷通”的2.0版更多的是强调一种综合金融的服务。所以你可以看到，民生银行最近半年来在小微企业的全面金融服务上做了很多突破性的变化。我们的理解随着我们对客户的认知、随着我们对客户服务的加深在变化，从民生银行目前的数据来看，小企业融资难是8个月，那么还有4个月呢？你刚才也谈到，小企业的金融知识欠缺、对银行了解不足、开户很难、结算很难，在生产经营过程中，又面临招工很难、留人很难、征地更难、用电也很难，他们（发展）确实来之不易。

所以董事长说，民生银行在给小微企业“融资”的同时，还要给它们“融智”。民生银行有“财富大讲堂”，像学院一样，形势非常多样，有在支行开展的，有在社区开展的，有在网点开展的，其目的就是“融智”，也让目标客户更多的了解我们，使用银行的产品，合理的应用银行的金融工具。这是民生的一个愿景。这也是民生银行的应对竞争的第一个举措。

第二个，通过两年多的实践，我们发现自身越来越专注（小微企业金融服务）。比如对行业的细分上，去年就把行业准入更聚焦为七八个行业。下一步，民生银行将会打造一批小微企业金融服务的特色支行，它们就专注一两个行业。我们希望下属的支行中，有做石材的支行，有做地板的支行，有做大米的支行等，其它的不做，用专业和专注来应对竞争。也希望同业同样是这种心态，市场是足够去细分的。

民生银行小微金融2.0：与客户一起来做新金融服务

金融界：您刚才讲，民生银行推出“财富大讲堂”，这实际上是“授之于渔”，教小微企业如何去做，如何去应对。您也谈到，民生银行小微金融2.0版也已推出。您可否谈一下小微金融2.0版有何不同？

周斌：概括起来说有五个方面。第一是业务范围不同，更宽一些，下个阶段将向法人渗透。

第二是产品更多样。大家总认为支持小企业的发展好像就是借钱给它。其实借钱不是最主要的，最主要是赚钱。所以我们响应的也打造多种多样的产品。第三是在风险定价的管理上，担保方式的变化上，会有更多的突破。第一年小微企业信贷还是比较谨慎的，抵押贷款接近九成，当时因为效率高，也赢得市场认同。去年，在担保方式的应用上，我们解放思想，是在全国范围把“互保”、“联保”等信用类产品推向市场的第一家银行。目前民生银行强担保方式的贷款和弱担保方式的贷款比例已经降到了三七开，后期还希望降到五五开。抵押不一定是最好的方式。今年民生银行推出的一些产品，如“超短贷”等，就是尽最大的努力帮助客户降低融资成本，缩短融资周期，这样民生银行也就有更多的能力来支持更多客户。

第四是在服务方面，民生银行会有创新。

第五是在在对客户的评判上，不会再简单的围绕“借钱”、“存钱”等概念，我们强调的是综合金融服务，强调对客户生命周期的管理。比如，民生银行小微企业信贷是做500万以下信贷服务的，当这个企业达到一定标准的时候，我们一定要退出。当客户没有达到我们预计目标的时候，就一定要转换。这样一来，能够保持一个持续、良性、能构造民生银行小微金融可持续发展的商业模式。我觉得这是民生银行2.0和其它银行不一样的地方。其它银行目前更多的还是在强调贷款。民生现在有足够的时间和客户来帮助我们，一起来做新的金融服务。

金融界：您之前说小微企业现状时，用了很多个“难”，而现在民生银行又要去做小微企业的综合金融服务，这会否是一种挑战？

周斌：其实这没有很大的挑战，虽然挑战是难免的。一定要从客户那边去分析。中国的第一代小微企业创始人已到一定年龄，面临财务转移和企业继承等问题。第二代小微企业负责人有足够的视野、足够的信息，我在调研中发现小微企业的第二代接班人基本上都接受了良好的教育，因为信息的获得，他们在视野上有别于第一代，这也将带来银行服务的改变。比如你和一个50岁的人谈网上银行，会比较费劲。但你和一个30岁的人谈网上银行，他会认为你很落后，因为他已经用了N年了。（民生银行小微企业金融服务2.0立足于综合金融服务）是一个基于时代发展的判断。

金融界：跟新一届的小微企业负责人去做朋友。

周斌：沟通方式不同，成本就可以降下来。比如跟第一代小微企业负责人沟通就需要开会，而开会十次，他可能就听进去一次，因为他的心思在生意上面。而跟新一代的小微企业负责人沟通，则可以用E-MAIL、微博、短信等多种多样的形式，这些我们称之为“碎片信息”的管理，都可以让他们了解，民生银行是谁，民生银行可以做什么，民生银行可以为你提供哪些支持。

周斌：千万不要找高利贷 走进民生银行来看看

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