第一篇：过期人才流失经验总结

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国有施工企业人才流失的原因

造成国有施工企业人才流失的原因，决非几条定论就能说清楚。可以说，国企人才流失，是特定历史与社会发展和转型时期的一种十分复杂的社会现象。先来看看国有施工企业人才都流向了哪里：一是民营、合资和外资施工企业挖走了我们的技术骨干、营销能手及其它人才，因为民营企业更高的薪酬和优厚的待遇最具吸引力；二是部分人才依靠自己的技术、经验、营销网络自己创办公司，寻求自我发展、创业之道；三是一部分人才被业主，也就是被分包商、开发商、设计、监理单位以优越的条件招募。

从总体上分析，人才流失究其原因，有主、客观两方面原因。推荐阅读：科学发展观学习笔记

主观原因有：国有建筑施工企业作为计划经济时代国家实力的主要象征之一，其在国家和社会的政治、经济地位是十分重要的。国有建筑施工企业作为国家和地方政府的附属物，其地位曾经与政权机关不相上下。多年来执行的是“统包统配”的用人制度，它要求人们具有“我是一块砖，生来任党搬”、“我是一颗螺丝钉，哪里需要哪里拧”的价值观念，而人的本性却是追求“人往高处走”自我价值实现的价值观念，即在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突。随着市场经济体制的形成，原有的计划经济体制不复存在，国有建筑企业的生存与发展问题，迫在眉睫：一是相当一批国有施工企业，经营惨淡，生存困难；二是国家的人事制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；三是住房制度改革和保障体系的建立，使国有企业的优势不复存在；四是随着经济全球化的进展，外资企业的兴起，企业与人才竞争开始国际化，为人才流动提供了动力；五是当代企业员工的观念随着经济发展不断更新，对自身价值体现有了更高的要求。正是在这种背景下，人才流失已成为一个危及其国有施工企业生存与发展的不容回避的大问题。

客观原因有：

第一，经济利益的驱动。改革开放以来，非公有制经济迅猛发展，尤其是三资企业，他们技术力量雄厚、资金力量强大，劳动生产率高，负担又少。为了谋求发展，他们求贤若渴，所以不惜重金去国企挖人才。较高的工资、福利待遇，就使不少素质高、能力强、追求高报酬的人才迅速向三资企业流动。这种情况导致国有施工企业人才流失的比重，可达百分之八十以上。所以，“没有项目愁项目，有了项目又愁没人干”就成了困扰许多国有施工企业老总的一个突出问题。

第二，寻求自身价值实现的驱动。由于国有建筑施工企业用人制度上的一些弊端，使得一些学有所成的人，英雄无用武之地。弊端之一就是严重的论资排辈现象。在职务的升迁上，职称的评聘上，科研成果的申报上，不是公开、公平，公正，往往存在这“资格”那“资历”的要求。许多有成果、有见地的人才，苦于阅历浅、资历短而被冷落，使得很多人才为了自身的长远发展，不得不另择门路或者自主创业，来充分体现自身价值和潜力。

第二篇：人才流失调查报告样本

江苏广播电视大学

开放教育工商管理专业专科调查报告

中石化南化公司薪酬管理制度现状的调查

（黑体二号）

作者：

院系：常州电大

专业：工商管理（企管）

年级：202_ 年春

学号：

指导教师：

调查单位：

调查时间：202_年2月

目录

一、中石化南化公司简介...........1（一）公司发展历程...............1

（二）公司人力资源现状...........1

二、南化公司薪酬管理制度的现状..........1（一）基本工资............1

（二）公司的基本福利制度................2（三）主要绩效考核制度...........2

三、南化公司薪酬管理制度存在的问题.............2（一）员工薪酬基数较低，无激励作用.............2

（二）薪酬等级差距过小...........2

（三）固定薪酬占的比重过大..............3（四）福利制度跟不上形势要求............3

四、对完善南化公司薪酬管理制度的几点建议..............3（一）应采用适当超前的薪酬管理模式.............3

（二）科学地制定薪酬标准，拉大差距.............3

（三）改变现有薪酬模式结构..............3

（四）设计出符合现代企业发展的菜单式福利制度..........3

中石化南化公司薪酬管理制度现状的调查（黑体三号）

薪酬管理是组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬水平、薪酬等级、薪酬标准等内容进行制定和调整的一系列活动。薪酬管理制度的合理性直接影响到员工的工作积极性和主动性，也直接影响到企业的生产成本。如何建立与现代企业相适应的薪酬管理体系，保证企业发展战略目标实现是每个企业都面临的决策问题。近日，笔者带着这些问题，实地调查了中石化南化公司的薪酬体系以，调查结果如下。

一、中石化南化公司简介（黑体四号）

（一）公司发展历程

中国石化集团南京化学工业有限公司（以下简称南化公司）是中国石化集团公司旗下历史最悠久的企业，公司位于南京市沿江工业开发区葛关路189号。南化公司前身是近代著名爱国实业家范旭东先生始创于1934年的永利化学工业公司铔厂，是中国最早的化工基地之一，诞生了中国第一袋化肥、第一包催化剂、第一台高压容器以及第一套合成氨、硫酸、硝酸装置等，创造了30多项“中国化工之最”。

南化公司按照“精简、效能、统一”的原则，打破了沿袭几十年的三级管理体制，实施扁平化改革，变三级管理为两级管理，精简大量机构，拟定38项管理目标、260项管理制度，在公司实施全员竞聘上岗。除一家托管集体企业以外，对其他所有非主体下属单位实施改制分流。

南化公司经过不断地发展，现拥有煤化工、苯化工、盐化工三大主业，成为生产经营化肥、有机和无机化工原料、精细化工、化学纤维、化工机械等6大类200多个化工产品，并从事催化剂、气体净化等项目的科研、生产的特大型化工企业，也是国内化肥、精细化工、纯碱和化工机械制造的基地之一。公司现下属有12个运行部、2家分公司（连云港碱厂、化工机械厂）、1家子公司（研究院）、1家集体所有制托管单位、1家参股合资公司（DSM公司）。

南化公司将按照中石化地区资源优化的统一部署，继续发展具有优势的三大主业，延长产品加工链，大力发展橡胶助剂系列的精细化工产品、油田化学品以及化工机械产品。目前公司正在实施9万吨每年制氢项目，建成南京地区气体中心，另外新建第三套废酸浓缩装置、锅炉烟气脱硫和环己酮废碱焚烧等环保项目，同时实施化机厂三期技术改造，并在内蒙古鄂尔多斯新建一个化工机械组装厂，将化机厂建成中石化大型非标设备制造基地。到“十二五”末，南化公司将实现销售收入115亿元，形成150亿元的资产规模。

（二）公司人力资源现状

中石化南化公司现有在岗职工14000多人，其中，管理和专业技术人员近2500人，其中具有高级专业技术职务任职资格的有270余人，中级职称1000余人。技能操作人员近7900人，其中高级技师、技师有240余人、高级工有3500多人。公司按照经营管理、专业技术、技能操作三个序列进行人才队伍建设，逐级进行岗位设置，结合“导师制”加以培养，以评选“优秀青年知识分子”、“优秀导师”、“优秀见习生”等加以激励。

二、南化公司薪酬管理制度的现状

（一）基本工资

基本工资是指按照工资等级标准支付且在一定时间内固定不变的工资。中石化南化公司的基本工资实行岗位和技能工资制度。岗位技能工资由岗位工资、技能工资和综合补贴三部分组成。

1．岗位工资

中石化南化公司的岗位工资主要是根据责任、技能、环境及劳动强度对各岗位的情况进行综合评定，分别定不同级别的岗位工资。不同的岗位级别执行对应的岗位工资标准，共分9级。最高岗位202_元，最低岗位1040元。

表1南化公司岗位工资级别表计量单位：元

2．技能工资

中石化南化公司主要根据员工学历和从事技术工作的等级（职称）及从事工作的年限，确定员工技能工资的标准。从事技术工种岗位的人员，按初级技工、中级技工、高级技工、技师等级系列对应相应的技能工资等级标准；从事专业技术的人员按员级、助理、中级、高级的职称划分对应相应级别的技能工资等级标准。

3．津贴

中石化南化公司主要是根据有关政策规定统一发放，除有毒有害、倒班岗位有特殊补贴外，员工之间基本没有差别。

4．年薪

南化公司处级及以上领导采用的是年薪制，划分为副处级、正处级、副总、总经理四个等级。其中，每月发放月度平均的60%，其余纳入绩效考核年终一并发放。

（二）公司的基本福利制度

南化公司近几年员工所享受的福利制度除了法定的“五险一金”：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金，主要还有职工带薪疗养制度和职工医疗补充保险制度。202_开始，南化公司按照中国石化的统一部署，实行了职工年金制度。

（三）主要绩效考核制度

1．经济责任制考核

从202_年开始，南化公司的绩效考核制度主要是经济责任制考核。实行全员奖金与经济效益挂钩措施，将员工岗位分为七个等级，1类到7类，奖金系数由1.0到1.5之间，将技术管理岗位分为五个等级，奖金系数从1.3到1.9之间，奖金基数从202_年的200元调整到202_年的400元。每月对应于生产产量、消耗、节水、质量、费用完成情况，进行具体考核。公司管理岗位员工考核与生产装置挂钩，按产量完成情况进行月度挂钩考核。

根据各下属单位全年各项考核指标的完成情况，实行年终奖励。全面完成各项考核指标，奖励标准为职工一个月岗位工资、技能工资及工龄工资标准三项之和，另加202_元，未完成的则要相应减发。

2．“HSE”责任制考核

南化公司另一项主要考核是安全责任制考核，采用只扣分不加分方式。每月组织检查，按各单位检查得分情况进行考核，将考核得分与个人奖金挂钩，奖金基数是200元。实行，重大责任事故一票否决制，凡发生重大及以上的生产、安全、环保、设备、质量事故，扣除责任单位当月全部奖金；发生较大生产、安全、环保、设备、质量事故，扣除责任单位30%－50%的当月奖金。公司根据发生重大及以上事故的影响情况，决定是否在责任部门和全公司范围内扣除一定比例的奖金。各单位未完成年终节能减排指标的，否决年终奖励。

三、南化公司薪酬管理制度存在的问题

（一）员工薪酬基数较低，无激励作用

沿江工业开发区原名大厂区，顾名思义，原大厂区主要是由扬子石化、南化公司、南钢集团、华能电厂等大型国有企业或改制企业所组成，还有近几年发展起来的国家级南京化学工业园的100多家化工企业。

目前，南化公司员工的月实际收入，除去各项交费，平均只在202_元左右。一些二线员工，如分析工、发货员，月收入仅为1600元左右。

而在同一地区的南钢集团、华能电厂等大型企业员工月收入都在5000—6000元以上，南京化工园内企业，员工月收入也在3000元以上。同属中石化旗下的扬子石化公司，员工月收入也在4000元以上，而且福利待遇在全区首屈一指。

无论是从横向还是纵向比，南化公司员工的薪酬基数都是比较低的，已无激励作用，这也是每年南化公司大量人才跳槽的根本原因。

（二）薪酬等级差距过小

南化公司没有根据企业现在实际情况和社会发展现状，建立工作分析岗位鉴定制度，还一直在沿用过去

南化公司的薪酬管理方式，薪酬等级差距过小，最小的级差仅为几十元，薪酬设计标准缺乏依据。这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术含量要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理地拉开；另一方面体现在劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩，缺乏对实际状况进行分析。

（三）固定薪酬占的比重过大

目前，南化公司员工的主要收入还是来自于每月的工资薪酬，固定工资占员工全部薪酬收入的70%以上，用于绩效考核的“活的”薪酬部分只占到30%左右。也就是说，不管你工作如何，是先进还是落后，贡献是大还是小，你总收入的70%是不会少的。固定薪酬占的比例过大，绩效考核部分太少。变相地鼓励了落后员工，打击了工作积极的员工。

（四）福利制度跟不上形势要求

南化公司员工的福利制度仍然沿续着多年前的形式，几乎没有改进，主要就是几种国家强制执行的保险，过于单一，与现代大型企业的要求不相适应。优厚的福利待遇是企业留住人才，吸引人才的重要手段，也是优秀企业文化的具体体现，可以增加员工的归属感和自豪感。而南化公司的福利制度已跟不上形势要求，已没有什么吸引力，这也是造成员工频频跳槽的另一个重要原因。

四、对完善南化公司薪酬管理制度的几点建议

（一）应采用适当超前的薪酬管理模式

南化公司是中石化的下属企业，薪酬水平要与企业规模相适应，与中石化企业的地位相适应。而南化公司目前的薪酬水平，已严重影响到中石化的整体形象，也给员工带来了一定的负面消极作用，对于企业今后的发展极为不利。

建议南化公司采用适当超前的薪酬管理模式，提高薪酬基数，尽量与同一地区的大型企业薪酬水平持平，或与同属中石化旗下的扬子公司薪酬水平相当。虽然，薪酬水平是建立在效益水平之上的，这可能对于南化公司目前的效益来说，做到还有些困难，但对于中石化整体来说，是完全可以做到的。而且南化公司近年来的发展是飞速的，只是适当采用超前的薪酬管理模式，这样做，无论是对南化公司本身还是整个中石化都是有益的。

（二）科学地制定薪酬标准，拉大差距

建议南化公司根据岗位实际，重新设计薪酬标准，拉大薪酬之间差距。具体要做的有：进行工作分析，确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识，它是薪酬设计的基础；进行职位评价，职位评价是确保薪酬系统达成对内公平性的重要手段；进行薪酬调查，薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平和周边企业的薪酬水平；薪酬定位，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况确定不同的薪资标准。不仅要参考企业外部同行业的标准，根据企业内部盈利能力，支付能力进行定位，寻求中石化集团公司的帮助。应选择薪资领先策略较好，这样可以吸引人才，留住人才；进行薪酬结构设计，企业在改革薪酬结构时要考虑五个方面的因素：一是其职位等级；二是个人的技能和资历；三是工作时间；四是个人绩效；五是福利待遇。

（三）改变现有薪酬模式结构

南化公司要改变现有薪酬模式结构，加大绩效考核力度。逐步减少固定薪酬部分，增加绩效考核部分，也就是加大“活的”薪酬部分。建议，将“活的”绩效考核部分增加到50%，固定部分总量不变，所占比例减少至50%。这样做符合现代企业要求，可以充分调动广大员工的积极性，留住人才，特别是那些有特殊才能的员工，更可以吸引外部有才能的人才加盟企业。

（四）设计出符合现代企业发展的菜单式福利制度

福利制度一般包括两个方面的内容：一是国家规定的强制性福利。如医疗保险、养老保险、失业保险；二是企业自身设计的福利。现代企业在自身设计的福利制度中，越来越多的选择菜单式的福利制度，这样员工就有更多的自主权，能够选择自己喜好的福利项目。福利项目设计得好，不仅能减少职工个人所得税，更能给职工带来方便实惠。良好的福利系统，一方面可以解决员工的后顾之忧，另一方面也能增加员工的归属感，提高职工对企业的满意度和忠诚度。南化公司要有前瞻观念，设计出符合自身企业发展的菜单式福利制

度，让优秀员工在菜单中自由选择。如带薪旅游，出国培训等都可以列入企业福利之中。

科学的薪酬管理体系，不仅可以吸引和凝聚优秀人才，最大限度发挥员工的聪明才智，而且也为企业可持续发展奠定坚实的基础。相信南化公司在“二十五”企业发展中，不仅企业规模、效益得到不断发展，而且实现薪酬管理制度创新，促进企业人力资本的保质增值，建立健全符合现代企业要求的高效人力资源管理体系，推动企业薪酬管理体系的持续改进。使企业拥有一支懂经营管理的高素质人才队伍，拥有一大批爱岗敬业、熟练掌握本岗位、本专业技能的有文化、有素养的员工队伍，保持企业持续发展的竞争力，从而实现企业发展战略目标。

第三篇：浅谈医药行业人才流失

浅谈医药行业人才流失

【摘要】近年来，随着政府相关部门对我国中小型制药企业的监管力度日益加强，以及《药品生产质量管理规范（GMP）》的强制执行，使得行业进入门槛增高，药企固定资产投资加大。同时，人才匮乏等市场因素仍然是大多数制药企业的发展瓶颈，这导致企业竞争力减弱，对企业的发展产生了不利影响。本文分析了中小型制药企业人才缺失现状，探讨了人才缺失的原因，并提出了解决方法，以期为企业决策的制定提供一些参考。

【关键词】 中小型企业 人才流失 GMP 人力资源管理

在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。202_年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO后，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行了GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。

一、中小型制药企业人才缺失现状

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，甚至有一些企业达到了70％。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。

1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的最大障碍。

2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。

3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。

4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等工作。

二、中小制药企业人才流失原因分析

1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。

2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。

3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。

三、解决中小制药企业人才匮乏问题的对策

1、建立科学的人力资源管理制度。近年来，随着企业重组与技术升级进程的加快，国内大部分制药企业都开始重视人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的人力资源需求规划。在此基础上，再根据人才需求规划建立具体的人才引进政策和筛选机制，对于企业所急需的高层次人才应该加大引进力度，而对于中远期规划需求的人才可通过企业内部培养或人才储备的方式来解决。引进人才不能局限于高学历的管理型人才，有着企业急需技术、能解决生产中实际问题的技能型人才，同样要下大力气挖掘。在针对高层次人才和特别紧缺人才的引进问题上，多数企业制定了一定的优待措施，包括高薪、分房、委以要职、解决家属问题、提供优质的工作环境和启动经费等。因此，针对目前高层次人才匮乏的局面，企业应该从自身发展规划出发，一方面加大人才引进力度，另一方面通过选拔企业内部有潜质的员工进行培养以缓解需求矛盾。

2、建立公平、合理的薪酬与激励机制。高技能人才是一个企业立足市场竞争不败的基石，随着市场经济的不断深化，企业对人才的需求更加强烈。面对人才流失的困境，不少企业的领导发出这样的感叹：培育人才难，留住人才更难。以前企业靠行政手段留住人才的办法已经不奏效了，为留住人才许多企业都在研究新的对策，使用新的方法，以增强企业吸引力，减少人才流失。首先，中小型制药企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。对于有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成。其次，中小型制药企业应建立灵活的人才激励机制，为人才自身价值的实现创造前提。如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，经常给予语言奖励等。采用精神鼓励和物质奖励相结合的方式来调动员工的积极性，使员工的个人发展目标能与企业的发展规划趋于一致，这样才能实现员工个人发展与企业发展双赢。

3、建立实效的培训体系。随着生物制药产业的发展，药企越来越倾向于需求复合型和实践创新能力强的人才，单纯依靠引进人才显然不现实。目前，接收高校毕业生仍是企业获得新员工的最主要途径，而当前教育体制下的高校毕业生，其知识结构过于陈旧和单一，难以满足药企的需求。鉴于此，生物制药企业必须建立起实效的培训体系，具体可选择一些不同层次的应用型高等院校，建立长期合作，实行类似“订单式”的培养。企业置身于市场中，什么样的人才适合于企业发展，适应市场需要，企业的管理者最清楚。在共同培养中，高等院校主要负责根据企业需要传授学生相关学科理论及专业知识，而药企则为高校提供实习基地和实训平台，为学校的实践教学提供真实的职业环境。通过校企合作，可有效解决学生实践操作技能相对薄弱、理论与应用脱节的问题，药企也可筛选合适的毕业生加以接收，可谓一举两得。

根据GMP要求，药企自身也应加大培训力度，制定完整的培训制度，对接收的高校毕业生应进行岗前培训，培训内容应涵盖GMP知识、综合管理类知识、研发类以及关键技术类等，以此来完成高校与企业之间的顺利对接，帮助新员工快速适应工作岗位。药企内部还应定期举行在职培训，对进入生产区或质量控制实验室的人员（包括技术、维护和清洁人员）以及那些从事活动安排工作的可能对产品质量产生影响的人员进行专业培训，通过系统培训不断提升员工素质以满足企业发展的需要。

摘 要：民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显着。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状，对其表现出的问题做一考察，并提出解决方案和对策。

关键词：民营中小企业人力资源规划战略

随着经济的发展，民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显着。目前，民营中小企业占GDP总量的半壁江山，就业人数占社会就业总数的92.7%，投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中，人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位，而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性，但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。

一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因

（一）对人力资源规划的认识不全面

人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而，企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性，诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划；在岗管理人员的管理层次不分明，权责不明晰，沟通协调性差，一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程：明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中，企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。

（二）没有战略规划或战略规划不清

由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略，因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划，往往是走一步，看一步。等到发现缺少合格人员时，才考虑招聘；发现人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬，以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷，导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，影响了企业正常的生产经营。

（三）缺乏人力资源规划的专门技术与人才

人力资源工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识，及时接受行之有效的职业培训，同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前，大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部，但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题，主要表现在：1.因招聘不来高质量人才，专业人员少，人力资源工作人员整体素质不高，专业知识储备不足，专业技能不够；2.许多人力资源工作者土生土长，缺乏系统、良好的职业培训，没有经过正规大公司的熏陶，眼界不高。

(四)人力资源规划缺乏系统性

随着经济的发展、管理的进步，现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作，人力资源规划的很多实际工作也一直在进行，但是，这些工作开展得大多不系统，不能形成一个有机的整体。比如，招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下制定，使得各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。

(五)企业缺乏培训体系

民营中小企业缺乏员工培训工作，原因有以下几个方面：1.企业本身缺乏人力资源的战略规划，安排培训随意性较大，员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力;3.企业对员工的培训持消极态度，在中小型民营企业中，员工的流失率高是一个不争的事实，这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本，甚至是成就了企业的竞争对手，这种矛盾的存在，使得企业所有者对员工培训持消极态度。

(六)激励措施缺乏科学性规范性

中小企业的激励措施或行为随意性较大，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外，企业内部工资结构不能体现出岗位的价值，表现在工资收入与业绩衔接不合理，员工感觉不公平，对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差，导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理，执行后达不到预期效果。

二、对民营中小企业人力资源规划的建议

（一）充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位

企业的核心竞争力是人，人是思维、知识、技术、创新的载体，是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构，在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的，只有用好人力资源，重视和善于进行人力资源战略规划，以己之长，克敌之短，使人力资源发挥最大的效能，方有可能在竞争中获得胜利。

（二）制定适合本公司发展的战略

美国管理学大师德鲁克指出：“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说，民营企业应根据自身的实力，选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是，不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的，经过调查考察的不多。根据波特的理论，一个公司的战略应是富于竞争的战略，而富于竞争的战略要考虑4种关键因素：公司的强项与弱项、产业的机会与威胁（经济与技术上）、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而，一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑，不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境，制定出适合本公司的较长时期的发展战略。

三）制定弹性的人力资源规划

在知识经济时代，中小企业面临的经营环境日渐复杂，充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要，保持一定的弹性，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面，妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

（四）建立三维立体人力资源管理模式

三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

总的来说，决策层负责人力资源战略规划，支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核心业务，协助决策层做好人力资源战略规划；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作，以及协助决策层做好人力资源战略规划。

（五）培养企业的核心人力资源

中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点，核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征，在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素，是决定企业生存发展能力的关键所在。因此，企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划，设计合适的职业生涯计划，以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高，并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。

人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措，相比于大型民营企业，人力资源对中小民营企业更重要。因此，民营中小企业要重视人力资源管理，要根据自身的特点，细心扎实地做好规划的制定，这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素，是中小企业构筑核心竞争力的关键。

参考文献：

[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[Ｍ].电子工业出版社，202_（8）．

彭剑锋.人力资源管理概论 [Ｍ].复旦大学出版社，202_（7）．

王子雄.中国民营企业失败原因分析［Ｍ］.中国工人

出版社，202_（1）．

[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M]，华夏出版社，202_（1）.朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社，202_（8）.

第四篇：人才流失问题

人才流失的问题

人才是企业发展必不可少的条件；人才是企业发展的源泉；人才是企业发展的动力.发展人才才是硬道理。可是，每当年底也成了企业最“动荡”的时期，因为年底是人才流失的高峰期。或是个人原因或是企业问题，企业面临着大大小小的人事变动。上至管理层，下至普通员工。也许对于普通员工你不以为然，但是一个普通员工足以影响到企业的生产力。所以人才流失绝对不是一个轻松的问题，试让我们去分析一下人才流失的缘由。

一、人才流失对企业的影响

人才流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的消极影响。特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对科技企业形成严重的损害。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

企业发生人才流失现象，不管人才是因为什么样的原因离开企业，在人们不清楚原因的情况下，将会造成多种猜忌和传言，这些都将对企业精心塑造的形象带来损失。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“ 多米诺骨牌效应”。

二、企业人才流失的原因解析

流出的人才一般不外乎三种出路:一是去待遇更好或者允诺升职的企业，二是暂时性的下岗,寻找新的工作机会或者改行，三是个人创业。我国企业的优秀人才选择离开,一般可能有以下几种原因:

1.对自己的薪资待遇和福利保障不满意

在一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题。薪资与福利方面的主要问题有：薪资水平与外部同行业、专业相比较，不具有竞争力，从而导致企业在薪资方面的吸引力降低。待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不相平衡。员工期望的基本的薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。

2.对所承担的工作缺乏兴趣

没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更重要。一个员工努力工作，希望得到晋升，或者希望能做更有乐趣和挑战性的工作却没有机会。员工为了实现自己的目标，自然会选择离开。

3.对企业的管理方式不满

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难以令员工信服，则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

4.对企业的目标缺乏认同

企业留不住人有很多方面的原因，但根本的原因就是员工对企业的认同问题。认同问题实际上存在一个程度问题。简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。

5.缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工

作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

6.对个人职业生涯的考虑

当员工在企业中感到自己有合适的工作，最能发挥自己的作用的时候，往往是工作最稳定，最有效率的时候。但随着企业的发展，个人贡献率的提高，员工对企业会有新的需求，如对薪酬的需求、职务和职位的需求、技术技能提升的需求、荣誉的需求等，如果企业对员工的合理需求不闻不问，员工的需求得不到满足，往往会人心思走。年轻的高知识人群，以及有较高技能的人员则是企业或行业人才流动的主体人群。

7、其他方面的因素

员工的流动与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变，此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。另外员工流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习或配偶的工作而造成的流动等等。

三、企业留住人才的措施及策略

现代企业的竞争，核心是人才的竞争。企业要发展，关键靠人才。企业要留住人才，必须在用人机制、体制上作较大的调整。要针对人才流失的原因，制定相应措施，不仅要治标，更要治本。我觉得应从以下几方面来着手完善用人机制。

1、企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬福利，建立有效的激励机制。第一，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。对于薪酬的发放，核心层次员工可实行年薪制，由公司经理与其进行面谈商定。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金，或给予其他物质及精神上的激励。骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层级支付薪酬，使薪酬制度化、透明化。对比较特殊的，可以在终了进行半透明的激励（必要的可参照对待核心层次员工的措施）。对一般员工，则采用完全公开、透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞

争。

2、合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要时刻注重对人才群体或个体进行心理分析，给员工以公平的晋升和发展机会。许多员工对薪资和待遇很满意，但却因为看不到未来可能出现的发展机会，尤其这种消极的预期是因为组织不公平的晋升制度和结果所导致的，因而会选择离开企业。在掌握员工心态的基础上应用适当的方法进行调节作用，做到留人先留心；同时要将企业的发展、岗位的需求与企业人才群体和个体的素质、技能相结合，知企识人、知人善任；在应用中还要注重绩效考评对员工的激励、促进作用，良好的激励手段也能刺激人才在企业与岗位上实现个人价值，从而起到一种留人的作用。

3、要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境。安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心地投入到工作中去，从而提高工作效率。环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的营造。要制定统一的团队合作行为守则，使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神；同时要制定优秀团队的标准，并作为业绩考核指标之一，定期考核。还要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。

4、当员工为企业贡献青春、贡献聪明才智的时候，企业也应为员工发展作积极的谋划。首先可以根据员工的业绩、技能、职业道德水平等综合因素，选择不同的工作岗位或本岗位不同的工作任务给予工作轮换，员工轮岗时要吸收新岗位的知识，不断提高技能水平。其次，在提拔任用时，要控制提升速度，要留有适当的发展空间。提拔太慢，影响员工积极性；提拔太快，没有发展空间，使员工产生发展到顶，另谋发展的想法。第三，对各部门不同员工，制定不同的发展策略。即使同一个员工，对其不同的发展时期也要有不同的发展策略。要因人而异，不能千篇一律。最后，在进行培训和提拔时，可以优先考虑内部员工。这样既能稳定员工队伍，又能减少人力资源成本，同时又能激励本人和周围员工。

四、结束语

“企业不怕人走，也不怕有能力的人走，怕的是出现人才断层，怕的是没有一个适合人才成长与发展的土壤。” 员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一

样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本更高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本和不二法门。

第五篇：过期承诺书

承诺书

***公司,营业执照于****年**月**日到期，因***原因到期未申请延期，自****年**月**日至****年**月**日期间所发生的一切债权债务均由本公司承担。

***公司

*年*月*日