第一篇：打造核心团队会议

集团202_年上半年“打造核心团队”工作专题会议召开

202_年上半年XXX集团“打造核心团队”工作专题会议，于202_年7月12日-14日在XXX召开（以下简称“ XXX会议”）。会上，集团董事长XXX作了重要讲话，集团董事XXX、XXX和助理董事XXX、XXX也分别讲话和点评。“XXX会议”是集团“打造核心团队”工作一次具有重大转折意义的会议，这次会议紧紧围绕“XXX”这一主题，始终贯穿对照集团核心团队成员“XXXX”，发扬“XXX”企业精神的总体要求，始终坚持批评与自我批评，突出强调用案例剖析思想、用事实对照评判、用标准点评帮扶，不尚空谈、实干兴企，不绕圈子、对症治疗，不避问题、直面碰撞，使与会的董事会成员和各单位经营管理班子成员及特邀管理人员在思想上受到震撼、在灵魂上得到铸造、在认识上获得升华、在方向上取得纠偏、在行动上懂得标准、在追赶上晓得目标，必将深入推动各单位核心团队打造工作。

会议先后组织与会人员深入到XXX考察座谈，到XXX参观或体验，邀请XXX到会作“XXX”专题辅导报告，灵活采取分组讨论、集中汇报、统一部署等方式召开“打造核心团队”工作专题会议，使与会人员在严肃紧张、团结活泼的氛围中受教获益，使会议达到了预期目的。

会议强调，要更加深刻认识集团开展“打造核心团队”工作的重要意义，切实加强各单位工作的主动性与自觉性。要进一步树立“四个根本”的共识，为“打造核心团队”工作注入强大动力。即要进一步树立开展“打造核心团队”工作，是实现集团发展战略的根本要求，是发扬“XXX”企业精神的根本途径，是践行集团核心团队成员“XXXX”的根本方法，是提升经营管理业绩完成目标任务的根本保证的共识。要进一步纠正两种错误认识，即纠正“业务工作忙，没有时间抓核心团队打造工作”和“工作业绩比团队建设重要”的错误认识，统一思想，统一行动，统一步伐，确保“打造核心团队”标准不改变、工作不松懈、合力不减退、目标不动摇。

会议指出，要贴近工作案例，贴近思想灵魂，贴近身边团队，深刻领会和实践企业精神，深刻解读和贯彻“XXXX”，规范言行举止，规范工作管理，规范团队建设。浩致集团二十年的发展历程，就是孕育并传承“XXXX”企业精神的发展历程。“团结”，就是要让所有浩致人胸怀共同的理想、信念和事业，遵循共同的行为规范、职业操守和管理体系，共同把关乎企业当前、未来发展的各项工作办好；就是要坚持“和而不同”的原则，不搞伪团结，不做假和谐，以大局为重，敢建言献策，在争执中寻求最佳答案，在碰撞中维护大局利益。“拼搏”，就是要敢打敢拼、敢闯敢试、敢于创新、敢于实践，身体力行、任劳任怨，打破常规、大胆探索，包容试错、减少犯错，畅所欲言、共谋事业，不给反对意见者“穿小鞋”，不打压意见分歧人员。“共同发展”，就是要认清只有团结拼搏，才有共同发展；认清各自做好工作、共创发展佳绩是共同发展的基本要求。共同发展，是指我们的发展对公司、股东、员工、社会和合作伙伴都好，共建共享发展成果；以公司的发展带动员工的发展，带动经济收入提高与福利待遇的改善与提高，带动社会地位与个人尊严的提升，带动企业对社会贡献的增长。

集团核心团队成员“XXXX”，是集团各单位经营管理班子成员以上职级员工共同的思想行为准则，从八个方面规范了集团核心团队成员标准化要求，也是集团全体员工参照执行的范本大纲。

第一、要求站在与企业精神、企业文化身心融合和身体力行的高度，融入集团快速发展的创业实践，真正做到“XXXX”。

第二、要求清晰定位集团与单位的发展战略，认真执行经营管理单位班子集体负责制，发挥主观能动性参与决策，鼓励提出不同意见建言献策，反对个人主义和“山头主义”，不允许独断专行，也不允许对不同意见只听不为。

第三、要求坚决维护集团董事会的权威，制定制度、执行制度和治理公司、管理工作都要与董事会的思想保持高度一致，不得“屁股指挥脑袋”决策管理工作，要特别注重为集团总体利益谋事做事，坚持资源共享、价值共创，互帮互助、共赢发展。

第四，要求保持高度的责任感。不因惧怕犯错而推卸责任，不因挫折困难而推卸担当，不因薪酬收益而拈轻怕重，克服公司对个人是“购买服务”式的从业心理，树立一抓到底、不怕犯错，敢于担当、身体力行的风尚。

第五，要求在任务与目标面前不畏惧、不退让、不服输，有措施、有手段、有方法，增强体系管控力、文化影响力、领导驱动力，能带领团队攻坚克难，能统率队伍完成任务，能用强大的领导力和推动力让人信服，能用务实高效的结果来佐证领导力与推动力。

第六，要求有超强的学习能力。谨记辉煌在未来，创造更大的辉煌才是我们的使命；谨记集团在发展，用超强的学习力解决发展中的问题、成就新的发展才是我们的价值。

第七，要求有广阔的胸襟。对待下属既要看到优点，也要看到缺点；对待个人的情绪、习惯、作为，要以组织利益为重，处理好个人与组织的关系，决不允许个人凌驾于组织之上。

第八，要求有很好的协调能力。尤其是“一把手”必须正确处理好社会与公司、集团与各单位、各部门及个人之间的关系，同时协调好对内对外关系，取得内外两个方面的资源支持发展，减少工作的阻碍。

会议要求，集团各单位要认真落实集团“打造核心团队”“八个一”工作措施，“既打又造”，扎实推进，不尚虚功、务求实效。第一、要迅速掀起一个“学习、宣传、贯彻”“XXXX”精神的热潮。集中开好单位专题学习宣导会、单位核心团队成员专题学习对照会。第二、抓紧汇编一本“打造核心团队”工作手册。集中汇编专题会议精神及企业精神、发展战略与“XXXX”诠释。第三、精心组织每季度一次的集团“打造核心团队”专题活动。结合实际定主题，精心组织重实效，贯彻落实促转变。第四、认真召开每月一次的各单位“打造核心团队”专题会议。贴近实际、贴近思想、贴近标准，不离主题、不走过场、不流形式，以案例对照剖析，通过批评和自我批评，加强思想建设与团队建设。第五、积极创设一个平台巩固各单位“打造核心团队”工作成果。各单位要共建共享一个“打造核心团队”的平台、充分发表意见的平台、民主参与决策的平台。第六、培养造就一批符合标准的核心团队成员。坚持一手抓现有成员打造，一手抓后备成员培养；坚持正确的用人观，坚决弃用滥竽充数、无所作为的“南郭先生”，控制使用有力无心、“购买服务”的“职场达人”，打造使用当一天僧、尽一天责、撞一天钟的“职业和尚”，信任重用

胸怀浩志、齐心合力的“XXXX”。第七、建立完善一套“打造核心团队”工作评估考核机制。把“打造核心团队”工作列入战略计划管理考核体系，建立完善细化、量化、具体化的评估考核机制。第八、创新开展一系列“打造核心团队”企业文化活动。激励正能量、消减负效应，突出主题、创新方式、深化教育、注重实效。

会议号召，集团上下要紧密地团结在以XXX董事长为核心的董事会周围，全面贯彻“XXXX”精神，深入推进“打造核心团队”工作。必须坚定“打造核心团队”就是打造集团核心竞争力，就是中心工作任务，就是“一把手”工程的共识；必须落实“三个牢记”、“一个明确”的总体要求，牢牢记住集团的企业精神、发展战略和“XXXX”，始终明确“打造核心团队”的落脚点在于做好本职工作；必须加强组织领导，坚持求真务实，强化剖析检查，落实工作措施，努力打造好各单位核心团队，推动集团发展战略目标的顺利实现！

第二篇：如何打造团队

永州如何打造团队？ 编者：对广大的二级地区来说，多数就是一两条枪，两三个兵，如何打造好一个二级地区的 业务团队？这恐怕是多数二级地区管理者的一块“心病” 永州的做法很值得大家借鉴。说到团队，首先得介绍一下永州的情况，步步高在永州由宏福家电运作，宏福家电下设两个 独立运作的法人单位，一是步步高永州办事处，一是新声代电子通讯，两个单位共计有 50 多条枪，其中步步高永州办事处就有 40 余人。在永州家电业，不论是大家电，如 TCL、海尔等，还是小家电。所有家电老板或职业经理 人都知道步步高，他们经常跟我说的第一句话就是： 你们步步高的人总是那么敬业，“拚 那么 命”，富有激情，主动工作，老板在与不在都是一个样，而且个个都有能力，就象“疯子” 一样。我们自己也常称自己为“疯子”，因为我们自己心里清楚，达到巅峰状态的人在外行 看来就变成“疯子”了。一个好的团队，一定是有激情、有团结、有目标、有执行力、重协调配合、步调一致的团队，否则再有能力又能怎么样，团队成员或某些成员不愿意或不主动发挥出来，还是等于零。

一、把好选人这个关，首选合适，次选合格。所谓合适就是指具备诚信的品格，扎实的作风，能够塑造出忠诚度，有良好的心态，不埋怨，不牢骚，看事情和问题态度积极，性格乐观者。所谓合格那就是有能力。我最强调的是合适 性，我经常用米卢的一句话来作为我的口头禅：态度决定一切。一个好的团队总是由一帮好的人组成，尤其是做业务工作，大多数的工作都是独立完成，不 管制度有多么完善，总有它的漏洞。所以，人的因素尤为重要。对永州来说，合适的人主要要具备以下几个基本品质：有事业心、有上进心、有激情、有忠 诚的品格。这也是永州招聘业务员的起码条件。在招聘时候，我经常问的一句是：你来参加 步步高永州办事处的应聘的原始动力或出发点是什么。大多数想很久，有的答非所问，有的 说就是来锻炼，有的说是为了有一份好的收入。其实我内心最好的答案是：一是来锻炼，二 是为了有好的收入。原因是我认为这类人既诚实（为收入，很现实的），同时又有上进心。在选人的时候，我们有几条原则： 一是最好用工作经验少，思想单纯的人。这种人象一张白纸，进公司后，比较容易接受公司 的文化。其实，做市场不是造原子弹，技能方面比较好培养，但有工作经验的人往往有很多习惯性的东西却很难改变，所以，不如用一张白纸的人。二是绝对不使用过度注意报酬、待遇的人。这是关系到一个人的心态问

题，我说的是过度关 注，合理的关注我是十分赞同的。从来不考虑自己的奉献和为公司创造了多少效益，而一味 要求自己要有多少多少收入的人是自私的人。这类人是没有团队精神的。所谓付出才有回报。这就是一种心态的要求。三是尽可能使用中等学历的人，不用学历过高的人。对我们这些二级地区来说，“水池”太 小，养不起“大鱼”。如果没有与之相称的“池子”“大鱼”只会养死。而且，做一个二级，地区的业务，也不需要太高级的人才，毕竟，做业务不是造原子弹。一般业务员，高中毕业 就够了。反过来说，对一个中等学历的人来说，我们的待遇够好，“池子”也够大，他工作 就会有积极性，有成就感，也会忠心诚意地工作。很多地区总是抱怨不好招人，我想也跟他 们把要求定得太高有一定关系。有一句俗话说得好，“世界上只有百分之一的天才和百分之一的蠢材，百分之九十八的都是 可塑之才”。千万不要迷信文凭。我对员工的要求是：我不在乎你学了多少知识，我在乎的 是你将学到的知识用了多少。我坚信：成功的人知道行动才会有结果，失败的人信仰知识就 是力量。

二、态度决定业绩，调整好心态是我做团队的核心工作。很多的领导人没有意识到，一个团队成败的关键就是这个团队的心态和价值观的统一。团队

是由团队中每一位人才组成。关于人才，我个人理解，首先他是适合你的、适合你这个组织 的，才是你的人才，放在别人那里，那可能就会不是人才了。打个比方，如果你是一个小公 司，你请一位世界 500 强的 CEO 来做你的经理，那他一定不是你的人才。所以我说，团队 建设首先是心态的调整，使其认同这个组织的价值观，这个目标达成，他就是你的人才，而 不是满地招聘人才。所以我在调整团队的心态上花了很多的精力，这些东西却是看不见的。一个团队最核心的东西就是他的价值观统一，而且这种价值观统一也要向水一样，无声无息 地渗透在团队的每一个角落里，渗透在团队成员的内心。具体地来说，我主要从几方面下手。一是每半个月时间跟大家座谈一次，主要方法是案例结 合现实的教育策略。为此，我会针对这一个阶段团队普遍存在的问题做认真的准备。我多数 时候都用启发的方式，准备好一两个小故事，通过这些小故事来阐述道理。比如，有段时间，我们的一些主管觉得自己的工作很出色但却没有被领导赏识，有点失落。我就给他们讲了一 个故事“我是最棒的玉米”，故事说的是一棵最棒的玉米在玉米地里很出色，但主人却一直 没理睬它。当所有玉米采摘完之

后，这棵最棒的玉米才知道，主人要留着它做种子，这棵最 棒的玉米得到了最好的重用。通过这个故事，我想告诉大家，你即便是最棒的，也要沉的住 气，最终一定能得到重用。这个故事告诉我们所有人特别是步步高人一定要有一种胜不骄，败不馁，坚信世间自有公道，付出必有回报的一种平和心态。另外，我认为心态的调整有一个很重要的事情就是设身处地的关心自己的下属。这种关心必 须是发自内心的，不是浮在表面的。当一个领导真心关怀下属的时候，下属也会真心的用工 作业绩回报你。我们有个员工现在是 AV 的主管，前年，他刚来的时候，经济条件不好。恰 在此时，他的父亲生病住院了，可以想象他的经济负担有多重。这个时候，我为此专门在公 司布置了一场募捐会。为他募集了一笔钱，虽然不多，只几千块。但这种团队对他的关心却 不是用钱可以衡量的。后来这个小伙子工作非常出色，现在已经是团队的一位骨干了。作为经理或部门负责人，一定要心装你的直接下属，我常对我的五个直接下属说：我的心有 六分之一是我老婆的，还有五个六分之一分别是你们的。同时也要求你们的心也要这样来分，来装你们的直接下属。另外，我认为，调整心态还有一个很重要的环节是，当员工犯错误的时候，要以宽容的心态，设身处地的姿态，去接纳他、理解他。这个时候，他最需要的是你的理解、帮助。当一个 员工犯错误的时候，我的第一反应是将自己放在他那个位置去帮他分析，为什么会出现这种 错误，然后，我要怎么帮助他。谈到这点，我绝对不是在说漂亮话。我有两个员工，原来犯 了在别人看来是不可饶恕的错误，就是在钱物上出了问题。这种情况，很多的领导者可能会 开除了事。但我没有那样做。为了跟他们沟通，我考虑了很久，做了充分的准备。然后，我 很坦率地找他们面对面沟通。其中，有一个人很感动，结果，从那次后，他再没犯过类似的 错误，现在也是我们的一个业务骨干，工作做得很好。还有另一个我是费了很大心事，但可 惜他累教不改，最后不得不开除，但他走的时候还是心存感激，经济问题是很尴尬但又不能 姑息的。当一位员工犯错误时，我总是要求他的主管包括我自己，先不要下结论说某某不行，而应首 先问自己：对他的教育、培养、帮助、支持等，我自己做得够不够，对他的培养我是否已负 起责任。我的思维是：先自问，如果你没有尽到对你团队每一位成员的教育和培养的责任，那么，当 你的员工犯错误，那不是他的错，而是你自己的错。所谓不知者不怪罪。也可以理解为

逆向 思维吧。这就是我们常说的“负起责任，没有任何借口”心态的表白。同样的，当在一件具 体工作上犯错误时，也首先要这样想，这就是一种负责任的心态。我经常听余世维的课，他说中国人有很多优良传统，但也有很多缺点，比如说：负起责任。世界对中国人的评价中有一条说：中国人一个人是一条龙，三个人是一只虫。那就是不负责

任的心态导致的。什么事情出了错，每一位心态上首先想到的是推却责任。这是某某的错。总之与自己无关。总是力图在语言上表明与已无关，阿 Q 的精神胜利法，其实就是一种不 负责任的心态，无法搞好一个团队，害别人又害自己。在我们的团队中提倡第一句话是： “这是我的错” 然后再说工作；，第二句话是： “没有借口” ； 不论安排什么工作，首先去执行，而不是找借口。我常说“没有做不好的事，只有做不好事 的人”，不能找借口、以求得心理安慰，延缓行动力。第三句话是“问题到我门前止”。这就 叫负责责任。还有一句话就是：强调客观现由=肯定自己；肯定自己=永远没有进步。调整心态，一定要根据每位员工的特性，给予定位上的指导，让其明确其发展的方向。他一 定是心中充实的一位员工。每一位员工心中充实，整个团队就是充实的。举个例子，现在有 些父母教育子女，总是说你一定要考上某某大学，这就是典型的误导，把考上大学作为一种 终极目标，当其子女实现这个目标以后，就开始迷茫了，开始享受了，人生好象到终点了。其实考上大学只是一种方法，通过将学到的知识用出来、行动出来，对社会进步做出业绩，实现自身人生价值才是最终目的。因为目标不明确，导致很多优秀人才半途而废。调整心态还有一个很重要的工作就是想方设法使每个员工的个人目标跟集体目标同步。其 实，这两者并不矛盾。用一句通俗的话来说：大河的水满了，小河的水才能满。公司经营宗 旨有一条是： 努力创造公司和员工利益最大化。这就是作为经理的我在处理原则和方向问题 时做决策的依据。总之，我做心态调整的方法是：因人、因事、因时、因地、发自内心地随时进行随机教育。当然也要集体培训，以之为辅。

三、抓好培训，让员工从技能上不断进步。这点对新员工尤为重要，正因为新员工多数是一张白纸，所以通过一段时间的培训，他会感 到自己进步很大，学习了很多新知识，工作也很有成就感。我们的培训主要分两大块，一块是企业文化方面的，主要是以步步高的文化为基础，再加上 我们自己的一些理解。另外一块就是业务技能的培训，这方面我们有

第三篇：团队打造（本站推荐）

新东方幼儿园教师团队打造《相亲相爱一家人》活动方案

一 活动流程：

1进餐

2热身活动

3团队活动

4收拾会场，结束

二活动时间

202_年11月22日星期一

三 活动人员

1全体教师共同参与

2具体分组情况：

Ａ：谷园长，胥曰菊，张玲，李爽，张文杰，李雪梅，胥树强

Ｂ：刘创，于秀华，赵永平，亓翠云，张龙清，李璐，李真

Ｃ：柳园长，张晖，卢晓燕，魏洁，周娜，陈楠楠

四活动安排

主持人：黄荣，韩敏

音响设备，话筒：赵帅

奖品准备：刘创

桌椅准备：王磊

计时计分员：王磊

剧务：韩敏

五 活动项目：

１．蒙眼上楼：所有的老师吃完饭后在一楼大厅集合，用黑色袋子罩住头，手搭前面一个人的肩膀，依次上到五楼多功能厅，王磊事先把所有的灯关掉。（活动用黑袋子由办公室提供。）

２．开场，致欢迎辞，有请谷园长讲话。

３．介绍分组，各组选出队长，想出口号，进入今晚的团队ＰＫ．（各位老师注意了，积极表现的会有意外的惊喜哦！）

４．同心同德：每队有五分钟的熟悉与锻炼时间，然后分别是两个人一起，三个人一起，四个人一起，五个人一起，．．．．．．背靠背同时站起。

５．吹蜡烛比赛：所有队员参加比赛，每位队员站定一根蜡烛，回答主持人的问题，用答案把蜡烛吹灭，前三名或者前四名完成的老师到后面四支蜡烛前吹灭。用时最短的队伍获胜。按名次依次为３分，２分，１分。

６．你来比划我来猜：比赛规则：每队派出两位老师参加比赛，一人面对大屏幕，一人背对大屏幕，比划的内容不能涉及答案的任何一个字。在２分钟内猜出数量最多的队伍获胜，按名次依次为３分，２分，１分。（韩敏播放ＰＰＴ）

７．我爱记歌词：每队三名老师参加比赛，主持人播放任意歌曲，参赛老师在线外站定，接歌时，会唱的老师，抢前面桌子上的话筒，接对下面一句就可获胜，在３分钟内结对数量最多的队伍获胜。按名次依次为３分，２分，１分。（黄荣播放音乐）

８．抢椅子：每队６位老师参加，最后的胜出者给团队加３分，第一个全体淘汰的组为第三名，第二个则为第二名，最后的胜利者为第一名。（韩敏放音乐。）

９．小品表演：以《马路天使》为命题，即兴表演。人数不限，请小组派队员出来抽版本。

幽默搞笑版，离奇古怪，悲伤感人版

１０．激情狂欢：所有的队员全数上场，２分钟内谁舞的最ＨＩＧＨ，加３分。（王磊播放音乐）

１１．即兴创作《送给妈妈的节目》：以妈妈为主题，类型人数不限。

１２．爱心传递：每个队伍围成一个圈，把爱心纸片加在嘴和鼻子间依次往下传递，用时最短的队伍获胜。

１３．休息一会儿：全体队员围成一个圈，随音乐前行，音乐停，前面的一个人坐在后面一个人的腿上，直到所有的人能在同一时间内坐定。（黄荣播放音乐）

公布成绩，颁奖仪式，园长致结束词！

备注：所有的老师清理会场后离场。

第四篇：如何打造团队

永州如何打造团队？

编者：对广大的二级地区来说，多数就是一两条枪，两三个兵，如何打造好一个二级地区的业务团队？这恐怕是多数二级地区管理者的一块“心病”。永州的做法很值得大家借鉴。说到团队，首先得介绍一下永州的情况，步步高在永州由宏福家电运作，宏福家电下设两个独立运作的法人单位，一是步步高永州办事处，一是新声代电子通讯，两个单位共计有50多条枪，其中步步高永州办事处就有40余人。

在永州家电业，不论是大家电，如TCL、海尔等，还是小家电。所有家电老板或职业经理人都知道步步高，他们经常跟我说的第一句话就是：你们步步高的人总是那么敬业，那么“拚命”，富有激情，主动工作，老板在与不在都是一个样，而且个个都有能力，就象“疯子”一样。我们自己也常称自己为“疯子”，因为我们自己心里清楚，达到巅峰状态的人在外行看来就变成“疯子”了。

一个好的团队，一定是有激情、有团结、有目标、有执行力、重协调配合、步调一致的团队，否则再有能力又能怎么样，团队成员或某些成员不愿意或不主动发挥出来，还是等于零。

一、把好选人这个关，首选合适，次选合格。所谓合适就是指具备诚信的品格，扎实的作风，能够塑造出忠诚度，有良好的心态，不埋怨，不牢骚，看事情和问题态度积极，性格乐观者。所谓合格那就是有能力。我最强调的是合适性，我经常用米卢的一句话来作为我的口头禅：态度决定一切。

一个好的团队总是由一帮好的人组成，尤其是做业务工作，大多数的工作都是独立完成，不管制度有多么完善，总有它的漏洞。所以，人的因素尤为重要。

对永州来说，合适的人主要要具备以下几个基本品质：有事业心、有上进心、有激情、有忠诚的品格。这也是永州招聘业务员的起码条件。在招聘时候，我经常问的一句是：你来参加步步高永州办事处的应聘的原始动力或出发点是什么。大多数想很久，有的答非所问，有的说就是来锻炼，有的说是为了有一份好的收入。其实我内心最好的答案是：一是来锻炼，二是为了有好的收入。原因是我认为这类人既诚实（为收入，很现实的），同时又有上进心。在选人的时候，我们有几条原则：

一是最好用工作经验少，思想单纯的人。这种人象一张白纸，进公司后，比较容易接受公司的文化。其实，做市场不是造原子弹，技能方面比较好培养，但有工作经验的人往往有很多习惯性的东西却很难改变，所以，不如用一张白纸的人。

二是绝对不使用过度注意报酬、待遇的人。这是关系到一个人的心态问题，我说的是过度关注，合理的关注我是十分赞同的。从来不考虑自己的奉献和为公司创造了多少效益，而一味要求自己要有多少多少收入的人是自私的人。这类人是没有团队精神的。所谓付出才有回报。这就是一种心态的要求。

三是尽可能使用中等学历的人，不用学历过高的人。对我们这些二级地区来说，“水池”太小，养不起“大鱼”。如果没有与之相称的“池子”，“大鱼”只会养死。而且，做一个二级地区的业务，也不需要太高级的人才，毕竟，做业务不是造原子弹。一般业务员，高中毕业就够了。反过来说，对一个中等学历的人来说，我们的待遇够好，“池子”也够大，他工作就会有积极性，有成就感，也会忠心诚意地工作。很多地区总是抱怨不好招人，我想也跟他们把要求定得太高有一定关系。有一句俗话说得好，“世界上只有百分之一的天才和百分之一的蠢材，百分之九十八的都是可塑之才”。千万不要迷信文凭。我对员工的要求是：我不在乎你学了多少知识，我在乎的是你将学到的知识用了多少。我坚信：成功的人知道行动才会有结果，失败的人信仰知识就是力量。

二、态度决定业绩，调整好心态是我做团队的核心工作。很多的领导人没有意识到，一个团队成败的关键就是这个团队的心态和价值观的统一。团队是由团队中每一位人才组成。关于人才，我个人理解，首先他是适合你的、适合你这个组织的，才是你的人才，放在别人那里，那可能就会不是人才了。打个比方，如果你是一个小公司，你请一位世界500强的CEO来做你的经理，那他一定不是你的人才。所以我说，团队建设首先是心态的调整，使其认同这个组织的价值观，这个目标达成，他就是你的人才，而不是满地招聘人才。所以我在调整团队的心态上花了很多的精力，这些东西却是看不见的。一个团队最核心的东西就是他的价值观统一，而且这种价值观统一也要向水一样，无声无息地渗透在团队的每一个角落里，渗透在团队成员的内心。

具体地来说，我主要从几方面下手。一是每半个月时间跟大家座谈一次，主要方法是案例结合现实的教育策略。为此，我会针对这一个阶段团队普遍存在的问题做认真的准备。我多数时候都用启发的方式，准备好一两个小故事，通过这些小故事来阐述道理。比如，有段时间，我们的一些主管觉得自己的工作很出色但却没有被领导赏识，有点失落。我就给他们讲了一个故事“我是最棒的玉米”，故事说的是一棵最棒的玉米在玉米地里很出色，但主人却一直没理睬它。当所有玉米采摘完之后，这棵最棒的玉米才知道，主人要留着它做种子，这棵最棒的玉米得到了最好的重用。通过这个故事，我想告诉大家，你即便是最棒的，也要沉的住气，最终一定能得到重用。这个故事告诉我们所有人特别是步步高人一定要有一种胜不骄，败不馁，坚信世间自有公道，付出必有回报的一种平和心态。另外，我认为心态的调整有一个很重要的事情就是设身处地的关心自己的下属。这种关心必须是发自内心的，不是浮在表面的。当一个领导真心关怀下属的时候，下属也会真心的用工作业绩回报你。我们有个员工现在是AV的主管，前年，他刚来的时候，经济条件不好。恰在此时，他的父亲生病住院了，可以想象他的经济负担有多重。这个时候，我为此专门在公司布置了一场募捐会。为他募集了一笔钱，虽然不多，只几千块。但这种团队对他的关心却不是用钱可以衡量的。后来这个小伙子工作非常出色，现在已经是团队的一位骨干了。作为经理或部门负责人，一定要心装你的直接下属，我常对我的五个直接下属说：我的心有六分之一是我老婆的，还有五个六分之一分别是你们的。同时也要求你们的心也要这样来分，来装你们的直接下属。另外，我认为，调整心态还有一个很重要的环节是，当员工犯错误的时候，要以宽容的心态，设身处地的姿态，去接纳他、理解他。这个时候，他最需要的是你的理解、帮助。当一个员工犯错误的时候，我的第一反应是将自己放在他那个位置去帮他分析，为什么会出现这种错误，然后，我要怎么帮助他。谈到这点，我绝对不是在说漂亮话。我有两个员工，原来犯了在别人看来是不可饶恕的错误，就是在钱物上出了问题。这种情况，很多的领导者可能会开除了事。但我没有那样做。为了跟他们沟通，我考虑了很久，做了充分的准备。然后，我很坦率地找他们面对面沟通。其中，有一个人很感动，结果，从那次后，他再没犯过类似的错误，现在也是我们的一个业务骨干，工作做得很好。还有另一个我是费了很大心事，但可惜他累教不改，最后不得不开除，但他走的时候还是心存感激，经济问题是很尴尬但又不能姑息的。

当一位员工犯错误时，我总是要求他的主管包括我自己，先不要下结论说某某不行，而应首先问自己：对他的教育、培养、帮助、支持等，我自己做得够不够，对他的培养我是否已负起责任。

我的思维是：先自问，如果你没有尽到对你团队每一位成员的教育和培养的责任，那么，当你的员工犯错误，那不是他的错，而是你自己的错。所谓不知者不怪罪。也可以理解为逆向思维吧。这就是我们常说的“负起责任，没有任何借口”心态的表白。同样的，当在一件具体工作上犯错误时，也首先要这样想，这就是一种负责任的心态。

我经常听余世维的课，他说中国人有很多优良传统，但也有很多缺点，比如说：负起责任。世界对中国人的评价中有一条说：中国人一个人是一条龙，三个人是一只虫。那就是不负责任的心态导致的。什么事情出了错，每一位心态上首先想到的是推却责任。这是某某的错。总之与自己无关。总是力图在语言上表明与已无关，阿Q的精神胜利法，其实就是一种不负责任的心态，无法搞好一个团队，害别人又害自己。在我们的团队中提倡第一句话是：“这是我的错”，然后再说工作；第二句话是：“没有借口”；不论安排什么工作，首先去执行，而不是找借口。我常说“没有做不好的事，只有做不好事的人”，不能找借口、以求得心理安慰，延缓行动力。第三句话是“问题到我门前止”。这就叫负责责任。还有一句话就是：强调客观现由=肯定自己；肯定自己=永远没有进步。

调整心态，一定要根据每位员工的特性，给予定位上的指导，让其明确其发展的方向。他一定是心中充实的一位员工。每一位员工心中充实，整个团队就是充实的。举个例子，现在有些父母教育子女，总是说你一定要考上某某大学，这就是典型的误导，把考上大学作为一种终极目标，当其子女实现这个目标以后，就开始迷茫了，开始享受了，人生好象到终点了。其实考上大学只是一种方法，通过将学到的知识用出来、行动出来，对社会进步做出业绩，实现自身人生价值才是最终目的。因为目标不明确，导致很多优秀人才半途而废。

调整心态还有一个很重要的工作就是想方设法使每个员工的个人目标跟集体目标同步。其实，这两者并不矛盾。用一句通俗的话来说：大河的水满了，小河的水才能满。公司经营宗旨有一条是：努力创造公司和员工利益最大化。这就是作为经理的我在处理原则和方向问题时做决策的依据。

总之，我做心态调整的方法是：因人、因事、因时、因地、发自内心地随时进行随机教育。当然也要集体培训，以之为辅。

三、抓好培训，让员工从技能上不断进步。

这点对新员工尤为重要，正因为新员工多数是一张白纸，所以通过一段时间的培训，他会感到自己进步很大，学习了很多新知识，工作也很有成就感。

我们的培训主要分两大块，一块是企业文化方面的，主要是以步步高的文化为基础，再加上我们自己的一些理解。另外一块就是业务技能的培训，这方面我们有一整套的标准，我们称为业务工作的十大法宝。详细内容参见《永州业务人员基础工作及打分》。

我总是记住，人的需求不仅仅是物质需求，还有很多，比如成长需求。所以我们要提供，只有这样，团队才有稳定性和发展性。

四、规范的管理是基础。没有规矩不成方圆，一个好的团队一定有一套完善的制度做基础。制度的作用并不是要把人管死，而是要把人“管活”。此话怎么讲？一个方面，制度的目的是告诉大家不能做什么，不是要告诉大家要怎么做。一个集体，如果没有制度，大家没有共同的准绳，必定要乱套，结果，多数人的精力都会被“协调”这没有产出的工作消耗，相反，有了一套良好的制度，大家知道什么不能做，反而把精力从“协调”里解放出来了。另一方面，制度有的时候是一种高效的工具，用得好，可以帮你把工作更高效地做好。比如，我们要求每个业务员每天填三张表——《上柜组合及库存表》、《业务日报表》、《每日拜访计划表》。这三张表其实是相当好的工具，基本保证了每个业务员对自己的工作有很强的目的性和计划性，并且对自己辖区的销售情况了如指掌。有了这个基础，一个业务员将是这个片区很好的“舵手”，而不是一个“救火队员”。当然，制度也要适度，而且一定要实用。比如说业务员的表格，我们都是经过反复研究才确定下来的，事实证明它好用、管用、够用。如果表格过多，大家的精力都花在填表上，既没有什么意思也没什么必要。

五、合理的奖励、考核是保障。

薪酬和奖励问题是一个团队最敏感的问题，做为管理者，一定要想到员工前面去。千万不要等着员工来要求加薪才做出反应，尤其是优秀的员工，一定要给予相对较好的报酬，我说的相对主要是根据不同的地区有不同的水准，关键要我们的员工满意。另一个方面是奖励一定要公平、公正。我们公司在这方面做得比较完善，具体的办法可以看我们的《业务人员奖励及考核办法》。

六、授权。

为什么要授权？我的目的有两个，一是进一步激发各主管的斗志。如果没有授权，主管们大事小事都要请示汇报。不但影响工作效率，而且主管们不能养成全局思考的习惯，能力的提升空间有限。一旦授权，主管们会感到自己工作的空间大，事事自己做主，有一种很强的主人翁意识，对工作的热情会更大。另外，从工作角度出发，各产品经理、主管比我要专业，我做的细节的决策未必有他们好。当然，授权有一个度的问题，要结合自己手中的工作多少来决定，因为我手中有四条产品线，所以不能不授出一些权限。我们的产品经理对利润负责，年初我们会讨论一个利润指标，这是产品经理今年的奋斗目标。

授权可以使你腾出很多时间来考虑更多方向性问题、全局性问题，从而更稳固地把握全局。

第五篇：打造团队

打造团队

打造团队

随述；

打造自己的团队不是一个简单的事情，也不是一个短时间就能达到理想结果的事情，我们需要一定的耐心和智慧，因为这里更多的是要我们知道如何和人打交道，而且是和自己的下属打交道，它是需要很多的技巧和处理艺术的。

我们已经提到过我们建设团队的价值是一定程度上解脱我们自己，要打造出能代替我们办理应该有我们办理的事情，而让我们自己有更多的时间和精力去思考新的问题、大的问题、战略层面的问题。既然如此，我们应该在打造团队上多花费些心思、精力，努力让我们的接替者在能力上达到或超过自己。培养自己的团队，主要从如下方面入手：

首先要确定团队和个人的目标。

确定目标是要找到我们团队努力的源动力，也是形成我们团队的一个凝聚力的源头，这是我们共同的方向。

打造团队也是为了能够高效率的完成工作任务，团队的目标一般表现为团队的战略规划和全年任务目标，而个人目标可能是通过指标、具体任务作为表现形式。团队目标要结合公司的整体预算和市场推广策略方案，另外也要结合各个成员的个人目标，不能简单确定一个孤立的目标。个人目标必须建立在团队目标的基础上实现与团队目标相契合，要结合其个人能力、负责区块、费用预算、合作对象的销售量等因素，并且个人目标必须是合理的、客观的和可执行的。

不管是团队还是个人目标，我们必须要考虑其合理性、客观性和可执行性，如何做到这点？我们要注意下面这几个问题：

第一、我们必须要考虑到市场推广的进度问题。

对于一个尚未开发的区域、有过多竞争对手的区域、市场已经饱和的区域，我们都不能操之过急，不合理的目标往往会破坏我们前期市场的开发和维护，也会带来变形的、失误比较多的、急功近利的销售策略和销售跟踪服务。一个成熟的区域我们可以适当的、按照客户量、客户使用量、市场份额指标确定的目标和任务。

第二、我们必须要考虑到市场的增长速率问题。

除非是一个将逐渐退出市场的产品，我们都应该考虑到我们的产品销售的自然增长速率的问题，这里的原因有终端客户的接受度、市场份额的增加问题、客户增加问题、技术服务跟踪力度增加和完善问题等。同时按照市场自然增长速率确定目标和任务也是对销售人员、服务人员的积极性进行激励和增加公司、企业单位利润的一种方式。

第三、我们必须要考虑到个人的能力问题。

个人的能力影响和决定着目标的合理性，一个过分超过个人能力所胜任的极限的目标和任务其实质会失去它应有的作用。

第四、目标和任务应该具备一定的时效性。即我们的目标和任务一定是在一个时间段里应该达到的，因为时间这个元素关系到我们公司整体的运营计划和利润率等财务数据是否合理等问题。

第五、目标和任务应该和考评及绩效考核相挂钩。

目标和任务关系到团队的利益，也关系到我们团队所有成员的利益，这是挖掘个人潜力的最好办法，也是实现团队效用的最好方式。

其次要确定合理的工作流程，并根据我们工作内容的变化、资源的调整等因素进行适度地调整和改善。工作流程要体现不同人员地相互配合和不同资源的合理配置，以确保执行力的价值基于流程得以高效率的实现。

对于工作流程我们已经在前面做过表述，这里提到对于团队的培养，我们应该考虑两个问题：

第一、我们团队的所有成员都应该有工作流程的意识，这是实现团队合作的途径，也是提高公司、团队执行力的方法。

第二、我们管理团队也要注重工作流程的要求，要考虑到它存在的价值和修改完善它的必要。

要进行合理的职责划分，明确具体任务和目标的责任人，以能做到事有人盯，责有人担。

从团队的培养角度上我们管理者应该注意岗位职责和授权两个问题的关系：

第一，岗位职责是对权责的明确，它是我们实际工作中应该遵守的确定内容，是外在的。而授权是管理这一概念实际应用，它是内在的。岗位职责其实质就是授权，就是作为团队的领导者对团队成员的工作分配进行的授权。

第二、授权的形式不完全表现为岗位职责，还表现为对团队成员基于岗位职责所做的正效行为（姑且界定对事情基于目标和任务而做的正确、合理的解决行为）的追认。岗位职责不可能包涵我们所有的成员行为，只有对团队成员基于岗位职责所做的正效行为，我们应该予以认可，因为这有利于我们团队的价值和公司利润的实现。

我们还要懂得如何去授权，授权应该注意把握好以下几点：

第一、我们的授权是要基于有利于工作的开展和目标、任务的实现这一条件。

第二、我们的授权应该在一定的范围内、一定条件下。对授权的使用应该有其使用的条件，条件成熟，授权可以执行，反之，授权应该被终止，否则就是授权被滥用。

第三、我们的授权应该有个度，要明白我们的授权可能带来的风险。没有尺度的授权可能是灾难性的，形成我们无法控制的后果，这样的授权不仅不能帮助被授权人，反而会害了他。

第四，我们的授权应该有个监督，需要被授权人及时报告授权事项的进展情况。

应该注意培养团队成员的集体精神和荣誉感，融合企业单位积极、集体、鼓励和竞争的企业文化。激发出团队成员的荣誉感，团队的目标和任务更容易得以实现。

团队的集体精神应该融合进去公司的企业文化，而所有的企业文化一定是具有积极向上的内涵。对于集体精神的培养，我们可以从以下措施去着手：

第一、作为团队的领导者，我们需要有机会一块出去玩玩，包括唱歌、喝酒、玩牌、游泳、打场球等集体活动，这是我们所有的成员展现工作能力之外的才能的机会，是可以让我们团队有机会交流个人的情感、相互认同每个人的生活态度。

第二、应该充分利用团队集体休假等假期福利进行远游、购物等活动。

集体休假是体现公司人文关怀的重要举措，同时是考验团队成员对集体精神的维护意愿。在活动过程中排出了工作的纠葛，放松每个人的神经，在相互帮助中拉近领导者和下属、同事之间的情感。

第三，团队目标的整体实现需要个人努力，也需要个人之间的配合、协作和补台，举全队之力，更能克服困难。

对于一个团队目标，所有的人都能调动起来，在实际工作中就是能够发挥所有的能力和智慧，每个人都不是多余的，每个人都有机会出点力，每个人都应该对集体的任务和目标实现由责任。

当然对于一个有集体精神的团队，我们有责任去维护团队的利益，也有义务去维护团队的荣誉，因为它涉及到我们每个成员的荣誉。个人与团队不管是利益还是荣誉都是一体的，一荣俱荣，一损俱损。

需要培养团队成员的忠诚度。每个团队成员有了心理上的归属感，才真正能顺利地接受企业文化、才能发挥集体精神。心往一处使，劲往一处用，这才能顺利地实现团队目标和完成团队任务。

我们这里的忠诚度，不是单一的对个人的忠诚，它是对个人与集体、公司、单位的忠诚综合体，如此说原因如下：

第一，单纯的对个人、对领导者的忠诚容易形成公司、企业单位内部的不同利益体、不同的帮派，这是不符合公司、企业单位的整体利益，必须是将对个人、领导者的忠诚和对公司、企业单位的忠诚结合在一起。

第二、个人、领导者和公司、企业单位的利益应该是综合体，应该是相互的，忠诚在这个意义上才是有价值的。因为在维护领导者、团队和公司、企业单位利益的一致性基础上，个人利益才能有保障。

第三、对领导者、团队的忠诚和对公司、企业单位忠诚只有统一起来，才是个人职业精神的内涵。为了某个人的利益去忠诚实际上损害了公司、企业单位的整体利益，这样的人不会呆很久，他也呆不下去。

培养忠诚度的内涵包括以下几点：

第一、要从团队、公司、企业单位的整体利益出发行使我们职权和承担我们的职责。我们的行为需要从意识角度上考虑到忠诚的问题。

第二、我们的工作行为要基于维护团队、公司、企业单位的利益、维护整体的荣誉、维护整体的形象。

第三、不要擅自和无意识泄露公司、企业单位及团队的商业秘密。

第四、对于与个人利益相冲突时，适当放弃个人利益而成就公司、企业单位和团队的利益。这一点在一个具有人文情怀的单位里，个人的损失一定会有所补偿的，关键是在冲突时我们应该有意识去成就整体利益。

将个人利益与团队的利益联系起来，这是把个人和团队绑在一起，进而实现团队和个人的共同进步和发展，同时确立建立在公平、合理和有量化考核指标基础上的绩效制度。

我们说将个人利益与团队的利益联系起来，是指我们要有意识，要知道我们个人的利益是基于团队利益的实现。我们在实现个人利益时应该保证团队的利益已经实现，这是个人发展的必经之路。

培养团队成员中每个人的综合能力。

提高个人的综合能力问题我们已经在前面的章节中说过了，这里我们提到培养团队个人能力的两个意义和涉及到的两个问题。

培养团队成员个人综合能力对团队的两个意义：

第一、有利于提高团队的执行力。任何团队的执行力高于低都是由最差的个人执行力决定的，当所有个人执行力都强的时候，团队执行力才有可能大幅度地提高。

第二、有利于提高个人对团队的忠诚度。让每一个成员都有机会成长和提高，让他们觉得在这个团队里能够真正学到东西、丰富经历，这是增强团队成员对团队，也是对公司、企业单位的忠诚度的一种粘合剂。

对团队成员中个人的综合能力培养过程中要注意两个问题：

第一、要有合理的授权，就是要适当地给予个人一些成长的机会。团队的成员通常都是负责某一块事务，他们的能力也就可能局限在某一方面。适当地从综合能力提高的角度，增加其提高的机会，接触的新的事务处理，是我们领导者应该考虑的一个问题。

第二、要强调权利和责任是相互的，既然有承担新的工作内容机会，有提高新的能力的权力，就要有承担因这个权力而引起的责任的准备和能力。既然锻炼的是综合能力，就要按综合能力的条件去要求。

我们应该对团队成员进行专业的指导、用心的倾听、仔细的分析、悉心的引导，激发员工的自尊心和斗志，建立良好的互动关系。

对于团队成员，我们不仅要关心是否给予他们机会，还要考虑他们的成长。我们不应忽视他们成长过程中已经出现的问题、可能出现的问题，对于这些问题，从培养团队的角度上，我们要做下面这些工作：

第一、我们应该提供专业地指导。专业的指导来自于经验，来自于我们强于他们的思考、总结。对于指导，我们首先要做到既要指出问题所在，又要有问题的解决办法，其次要做到九具体的问题我们应该怎么做，对特殊的问题我们还要做哪些准备。

第二、我们应该用心地倾听。我们应该学会倾听，倾听他们对问题的是如何发现的，如何分析的，又有哪些可能的方法去解决。听的过程要有诱导性的鼓励，让他们说出来，这实际上让他们有梳理的机会，同时我们也可以结合更多的环境因素。

第三，我们要提供仔细地分析。对于他们的分析不到位的、没有分析到的、分析错误的我们给予准确地、基于特殊的环境、特殊条件的分析，这才是合理的。

第四，我们要提供悉心的引导。我们无法改变一个先入为主的人的观点时，适时地、合理地引导是必要的。对于某一方面知识缺乏的人，我们需要去引导他们关注看待问题的角度、采取的工作方法，这是一个事半功倍的方式。引导就是不要包揽所有的事，替他们去解决。

第五、我们要考虑到员工的自尊心，也要激励他们的斗志，让他们在与我们的互动中成长，实现能力的提高。互动能够真正地发掘团队成员内在积极性，也能化解一些容易被我们忽略的潜在的问题。