第一篇：项目团队建设的五个阶段

项目团队建设的五个阶段

每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。成员们不久就将加入其它团队继续工作。对一个高效的团队而言，当项目结束，配合默契的团队成员们即将各奔前程时，难免让人伤感。

五个阶段如下所述：

第一阶段：形成第二阶段：震荡

第三阶段：规范

第四阶段：成熟

第五阶段：解散

本文介绍每个阶段的背景，并以一个经历这五个阶段的团队为例。

阶段一：形成当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。

阶段二：震荡

当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。

阶段三：规范

当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人

需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。

在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。

阶段四：成熟

在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。

不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。

在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。

阶段五：解散

在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下团队成员为“关键”角色竞争他们互相了解并真心喜欢对方！

项目工作开始（阶段二：震荡）

团队成员回到他们的办公地点开始为展开项目工作。他们开始通过SharePoint互动，项目有了一个好的开始。之后争辩开始了。彼得制定的项目进度计划只是基于同穆罕默德以及艾摩亚的交流。唐娜和莎拉觉得这没有考虑到他们对于进度的参与。他们认为由于他们在团队中资历较浅，彼得就完全不管他们对于项目时间表的看法。他们对彼得的进度计划提出异议，认为该计划不可能完成，将导致团队的失败。同时，莎拉同艾摩亚争辩谁应主导项目的数据库设计开发。当莎拉得知艾摩亚在数据库开发方面比她多几年经验时，她承认当初加入这个项目就是为了开发的领导角色，以提高自己的技术水平，以便升职。如果她一开始就知道是由艾摩亚来领导，她根本就不会加入项目组。另外，穆罕默德似乎在脱离团队独自行动，他没有告知他人进展情况，也没有更新他在SharePoint上的信息。没人知道他在做什么，或是有多少进展。桑德拉最初选择旁观的身份，希望团队能靠自己解决这些问题。但是，从她过去的项目管理经验中她意识到，由她来掌控并指引团队走出这个困难时期是非常重要的。她召集所有的项目成员开了一次视频会议，重申他们的角色和责任（这是在启动会议上达成一致的），并确保他们明白项目的目的和目标。因为团队无法达成一致，她就做了一些决定。她决定让艾摩亚领导数据库开发和设计，并与莎拉紧密合作以便于她在这个领域获得更多的经验。她检查了彼得同团队制定的进度计划，就与唐娜和莎拉有关的部分做了必要的调整。她提醒默罕默德，这个项目需要团队的努力，他应当与团队的其他成员紧密合作。在视屏会议中，桑德拉重提了它们在见面会中制定的基本规则，并与团队一道确认了就团队如何决策，谁对决策负责的问题有既定的计划。

接下来的几周，桑德拉注意到争论/异议的发生都很少。一旦发生时，他们可以无需她的参与就快速解决问题。她仍然监视进展并召开例会确保团队前进的方向正确。桑德拉每个月集中团队开见面会。当团队成员的工作关系开始变好，桑德拉开始看到项目有显著的进展。

一切进展顺利（阶段三：规范）

团队已经一起工作了近3个月了。团队精神也建立了起来。很少有无法由团队本身解决的争论和异议。他们在项目中相互支持不仅是在项目工作时段，也在其他时段通过email，短信，twitter，或是电话相互交流。

进展显著！（阶段四：成熟）

这个团队现在已经可以说是“高度成熟的团队”。到达这一阶段并不容易，但是他们做到了！他们作为一个整体有效工作例如对完成一个任务的方式的不同看法唐娜和莎拉赞扬他们的努力和进展。团队庆祝了完成的里程碑。当决策需要高层的参与或是需要额外的支持的时候，桑德拉帮助团队与管理层沟通。项目进展准时并在预算范围内。里程碑事件也正在达成当然，一些起伏也是存在的。项目的每个人都将转到组织中的其他项目中去，但是没有人做同一个项目。他们会想念彼此合作的日子，也约定友情不变，在个人生活的层面上保持联系团队会退回到“形成”阶段，因为他们得学习如何同新成员合作； 重建团队方针，再次寻找适合的工作方式，学习如何作为一个整体紧密合作。或者，也可能穆罕默德又开始独自工作，不与团队分享信息无论这个团队是做什么的-都遵循团队建设的这些基本阶段。团队领导的工作是帮助团队顺利走过这些阶段；引领他们最高效地去实现共同目标。

第二篇：团队的发展有五个阶段[范文模版]

团队的发展有五个阶段.txt有谁会对着自己的裤裆傻笑。不敢跟他说话 却一遍一遍打开他的资料又关上。用了心旳感情，真旳能让人懂得很多事。╮如果有一天,我的签名不再频繁更新,那便证明我过的很好。

三、从团队的角度分析：

组织不等于团队，不可能把任何组织都当成团队。因为团队的5P要素，决定了它是区别于组织的。

团队的5P要素依次为：目标（Purpose）、人员（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。

这5个要素中，最重要的是目标和定位。只有角色的自我定位准确了，才不会出现角色冲突。只有目标明确了，才不会因为团队处于动荡期就解体。

为了说明这一点，我们来看看一下《西游团队》和《水浒兵团》。

《西游团队》中，每一个队员都有缺点：

唐僧，好人和妖精老是分不清，自己没本事，不会打妖精，只会动不动就念紧箍咒来折磨不听话的孙悟空。

孙悟空，本事大，但毛病多。受了一点委屈后，就跑回水帘洞，让人力资源部的猪总去做思想工作。为此，猪总的猪耳朵还差点被花果山的猴子煮熟吃掉了。

猪八戒，好色、懒惰、贪吃、本事很小。离开高老庄之前，猪八戒曾经对他的老丈人说，别叫我的媳妇另嫁他人哦，要等我，如果我取经不成了，还会回来跟她过日子的。沙和尚和白龙马也没什么本事，只是听话一些。

但是，他们角色的自我定位非常准确：唐僧是老板、孙悟空是市场总监、猪八戒是人事总监、沙和尚是财务总监，白龙马是物流总监。同时，团队领导唐僧的取经目标非常坚定，这个信心从没动摇过。所以，尽管有81难，这个团队还是取得了最终的胜利。

而《水浒兵团》中，人才济济。天罡星36员，地煞星72员。文有吴用、公孙胜之辈；武有林冲、武松之流。

但由于队员的角色定位不对，你不服我，我不服你，安排座次的时候曾经大吵大闹过。最重要的是宋江的目标不坚定，说什么替天行道，说什么有福共享，都是假的。后来他竟然被招安了，为了自个的荣华富贵而出卖了兄弟。结果，整个团队也被毁了，很多梁山好汉都死得很难看，宋江他也不例外。

团队的发展有五个阶段：分别为成立期、动荡期、稳定期、高产期、调整期。

成立期成员的特点是：兴奋又紧张；高期望；有焦虑、困惑和不安全感；进行自我定位并小心试探他人。

动荡期成员的特点是：期望与现实脱节；出现挫败感，连连遭到打击；人际关系紧张；对领导不满。

稳定期成员的特点是：经相互磨合后，开始信任和认可他人；注意力转移；工作技能提高，建立了工作规范和流程。

高产期成员的特点是：信心十足；掌握了协力解决各种问题的多技巧；分享彼此的观点和心得；都有使命感和荣誉感。

调整期成员的特点是：发现自己不需要依赖别人；总觉得自己的贡献最大，付出和报酬不对等；开始有单干的念头。

在这五个阶段中，最难熬的是动荡期。那携程团队是怎样度过动荡期、安全地走过创业路上的死亡谷呢？

第三篇：浅议如何加强项目团队建设

浅议如何加强项目团队建设

曾中富

工程项目是建筑施工企业的生存之基和效益之源，项目管理的好坏直接关系到企业的生存环境和发展质量。而项目管理团队作为建筑施工企业项目管理活动的实施主体，其自身建设的好坏势必决定整个项目管理的好坏。好的管理团队自然会有好的项目管理，给企业带来信誉与收益；差的管理团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。

要建设一个高效的项目管理团队，关键必须充分发挥好项目班子的积极作用，对此，笔者谈以下几点思考：

一、项目领导应让全员明确工作目标，创建沟通型团队 每个组织都有自己的目标，正是在这一目标的感召下，项目管理团队成员凝聚在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项目管理工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的目标，每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。项目班子应经常与员工交流，向每一名员工说明各个时期的中心工作，使全体员工在目标达成上取得共识。这样才能有利于项目成员心往一处想、劲往一处使。

同时，项目领导要擅于运用聚会、会议、座谈等直接有效的沟通方式，与员工开展交流。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，这样的项目团队才具有开放、坦诚的氛围，项目员工在团队中才能充分表达沟通意见，倾听、接纳其他员工的意见，并能经常得到有效的反馈。项目部要充分利用网络平台等即时沟通工具进行沟通，如建立QQ群、微信群等，大幅提高项目团队的沟通效率，进一步增强团队凝聚力。

二、项目领导应带头抓好学习，打造学习型团队 只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在不断发展的社会中创造出更多的“奇迹”。从学习的角度来讲，老的项目管理团队学习意识不强，他们多满足于固有的知识和经验，而不会自觉吸收新知识，也不积极开展横向交流。而在学习型项目团队里，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。

要打造一个学习型项目团队，项目领导需要率先垂范和组织学习，并带头学习和取得各种职业资格证书。当大部分团队成员开始认真学习的时候，就会形成强大的团队学习氛围。由于个体间差异的存在，每个人都可以发现自身的比较优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优势，来达到团队内部的互助。同时，通过团队学习能使团队智慧融入个人化理念中，以不断适应新形势下开展业务的工作需要。可以免费享受别人的工作技巧和有效方法，展示你的理解和独特设想，接受别人的启发和灵感。

三、项目领导应鼓励创新，构建创新型团队

在知识经济时代，只有不断创新才能保持项目发展的竞争优势。项目领导应该加强对创新的认识，合理充分利用各种资源，做好以下工作：一是体制创新。营造创新文化，搭建创新平台；二是激励创新。这包括物质和精神两个方面，对提出创造性想法和建议，付诸实践后实现改进或取得一定成果的，应给予褒奖，物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用，应该更多在精神层面开展激励，最有效的就是对创新成绩及时有效地肯定。三是认同创新。不是所有的创新都能取得伟大的成就，只要是创新，哪怕是一个小小的工艺改进、一个小小的管理创新，都应给予认同。美国总统肯尼迪曾说：“认同是共同前进最有效的方式”。四是服务创新。是指在形式、内容上的活动、工作要多考虑团队中全体，给每一个人都提供机会，这是一种服务。让每一个人感受团队的魅力，实现“团队为我，我为团队”的双赢局面。

四、项目领导应关爱员工，搭建和谐型团队

建筑施工企业的工程项目遍布于五湖四海，项目部员工长年累月在外地,条件艰苦且不说,与家人聚少离多，情绪难免会出现波动。项目部应树立以项目为家的思想，全力为员工营造一个温馨和谐的“流动之家”。

项目领导要懂得“家和万事兴”，要切实关心员工生活，多渠道为员工排忧解难，全方位构建员工利益保障机制，深化以项目为“家”文化，延续“家”的内涵，只有员工快乐工作、快乐生活，才能保持员工队伍的稳定，才能增强整个项目团队的凝聚力、向心力和战斗力。

项目部应坚持物质文明与精神文明协调发展，实现以人为本的管理。主要表现在工作和居住方面，如建成统一的板房办公室及员工宿舍和活动室，硬化地面，将员工餐厅设计得更加温馨，配备空调、投影音像设备、电热水器、淋浴器、洗衣机等，改善员工的生活环境和条件，建设环境优美、设施功能齐全的标准化工地。工程项目建设紧张而繁忙，项目部应结合实际，利用雨天及业余时间广泛开展文娱活动，做到文体活动“日常化”，生产大干和文化娱乐相互促进，协调发展，激发员工的工作积极性。如“篮球联谊赛”、“电影月”、“小乐队”、“项目图书角”和“游戏日”等活动，以丰富员工的生活，促进员工队伍的团结稳定。

第四篇：建设五个团队 创新审计工作

建设五个团队 创新审计工作

近年来，我们的审计工作在经费保障、执法环境、履职能力保障上大大增强，审计成果大受领导认可和社会关注。但受各种因素影响，在审计力量、专业结构、审计理念及成果利用上，与新时期社会各界对审计工作的期望还有差距。202_年，我局直面新形势，创新工作方式、突破制约瓶颈，盘活存量资源、发挥集体智慧，打破股室职能分工，建设指挥协调、专业审计、数据分析、监督执行、综合服务5个团队，开创了良好局面。

一是调动工作热情，盘活现有审计力量。随着审计职能使命愈益凸显，计划安排的审计任务、省市及地方公共性事务抽调越来越多，审计力量严重不足。加之，沅陵县撤区并乡影响，审计任务重与审计人员少的矛盾更为突出。我局建设五个团队，一方面是将政治素质硬、大局意识强、涉及领域广、行政管理水平高的区乡干部充实到指挥协调、监督执行和综合服务团队，另一方面是要在现有人力资源上下功夫，以老带新、以强带弱、加强交流、强化沟通，充分发挥审计专业人才的引领和示范作用，从学过财会，管过经济的区乡干部培养审计力量。XXX等区乡干部已成为我局审计业务中层骨干，极大缓解审计力量不足的矛盾。

二是整合人才资源，建设复合型团队。新形势下的审计工作融汇了诸多现代审计技术，涉及金融、法律、计算机、工程造价、预决算等众多领域。但我局现有审计人员以会计、审计专业为主，体报道X篇，市县媒体报道X篇，审计要情获县主要领导批示XX篇；再则是加强指挥协调、监督执行，主要是加强上下联动，部门协调配合，加强追责力度。202_年，我局共移送有关部门案件线索XX条，其中，对沅陵县万杰医院套取医保基金的问题线索移交公安经侦部门后，202_年7月立案进行侦查，通过多部门联合调查认定沅陵县万杰医院通过伪造诊疗资料、小病大治等手段骗取医保基金xxx万元，收缴违规金额35.6万元，犯罪嫌疑人陈万杰因涉嫌诈骗罪被沅陵县公安局刑事拘留，现此案已移送审查起诉。

当然，工作创新永远在路上。202_年是我局建设“五个团队”的开局之年，工作成效还比较有限。但我们相信在市局的正确领导下，博采兄弟局之长，坚持创新发展，一定会谱写出我局审计事业发展的新篇章！

第五篇：项目团队建设总结

中国五冶集团路桥工程分公司

202_年项目团队建设

总结

202_年11月30日

项目团队建设总结

202_年路桥分公司根据集团工程部下发的文件要求，结合自身情况，针对项目管理团队，制定了建立发展提升类团队和常规团队的目标与计划。同时为加强项目管理团队建设，提升项目团队管理水平，保障现有和储备团队在今后实施的各类型项目全面优质履约，并制定了详细的管理细则。

一、落实管理带教工作及课题布置

按照路桥公司管理方案要求明确公司实施两级带教，形成专家带新手，以老带新的管理带教机制，按照系统和产品分类，指定老师和带教对象。

1、由人力资源部甄选团队建设各专业岗位带教老师，并组成联合课题组。

2、指定带教老师与学员签订管理带教协议书。

3、根据公司各系统对每个人的性格特点和现状分析给学员研究课题布置完毕。并完成课题作业由带教老师评审。老师审核完毕报工程部备案。工程部备案完毕后在202_年年前择期组织召开培训总结会。（课题总计19份，目前带教老师已完成评分）

4、项目团队的实施工作汇报

各项目团队由项目经理牵头制定实施方案。积极与带教老师沟通，认真完成带教老师布置的课题并在规定时间完成。积极与各系统对口沟通，同时积极参加集团及路桥公司组织的各类培训活动。团队管理人员经常进行心得交流并对每次活动项记录都如实填报。

5、已有在建团队2个，已完成考核。

二、外请专家进行技术、施工管理讲座

积极与中铁二局等相关单位联系需找客座授课资源。同时与上述单位授课人员一起制定超高层施工、隧道施工、及临电施工授课大纲。并在7-11月份完成组织培训，共参加培训培养150人次。

三、工程系统一般管理人员个人定向培养计划

路桥公司工程口主管领导牵头工程部、技术质量部、及安全技术部联合组织对各项目系统团队人员编制学习、交流、培训计划并由各部门负责组织实施。

根据路桥公司未来的发展需求，结合公司年轻工程技术人员的实际情况，为提升年轻工程技术人员的快速成长，公司工程系统已专门制定了工程技术人员个人定向培养计划。为工程技术人员安排了管带教老师，并根据每一位工程人员的特点布置了3-4项目专业作业。该计划已在10月份全部布置完毕。

路桥工程部先后对各项目工程部管理人员制定了学习计划和具体内容（包含相关法律法规、规章制度、规范、标准），并要求在规定时间内各学员完成指定的作业（如编制施工方案或选择规范学习并制作PPT讲解教材开展“每人一讲式”学习）。同时给每一个参与学习的人员指定了带教老师，要求带教老师全面关心被带教学员在思想、素养、行为规范及管理技能等方面的学习和提高，经常性地通过谈心给予教育和指导，对不当行为要敢于批评指正、并给予帮助；

四、项目团队建设存在的问题

1、工程系统的相关成熟人才不足，致使新产品类型和部分项目工程系统的配置人员不齐全；

2、部分年轻的工程系统管理人员还是经验不足，需要进一步培养和提升。

五、202_年工作打算

在202_年的团队基础上,路桥公司结合集团要求在新的团队储备上将对在202_年系统培训工作中出现的一些苗子、骨干和其专业特长组建项目预备团队，并由成熟团队班子成员一对一带教。同时加强力度组织培训、参观学习等措施。严格落实公司的教育培训及管理带教等制度，积极组织系统学习提升，认真考核，兑现奖惩。

五冶路桥公司工程管理部 202_年11月30日