第一篇：团支部各组织职能

团支部工作相关内容

二〇一一年十二月二十日

团支部委员名单

书记：

副 书 记：

宣传委员：

组织委员：

文体委员：

团支部委员职责

一、团支部书记工作职责

（一）在团委的领导下，负责主持团支部日常工作，并对团支部工作全面负责。

（二）及时传达和组织学习党组织和上级团委的决议、指示。

（三）定期召开支委会和支部大会，根据上级指示，研究、计划和组织团支部的工作。

（四）经常注意掌握团员青年的思想、工作、学习、生活等方面存在的问题并及时解决，做经常性的思想政治工作。根据本支部实际，探索生动有效的团内活动形式和内容。

（五）督促和帮助团支部其他委员做好分管工作。

（六）负责“推荐优秀青年入党”工作。

（七）抓好支部建设，定期开展团的活动，落实“三会一课”制度；努力提高团员素质，增强支部的工作能力；定期总结工作，并向支部大会报告(每季度至少一次)。

（八）每季度做好向单位党支部书记的汇报工作，并做好汇报记录

（九）配合和帮助支委会开展工作。

二、团支部副书记工作职责

（一）团支部副书记是团支部领导核心的主要领导之一，书记在时，副书记是书记得主要参谋和助手，除了要完成一般委员所承担的工作外，还要对支部其他委员的工作进行协调和指导；书记不在时，要承担起书记的职责，全面管理团务工作，确保团支部各项工作有序开展。

三、团支部组织委员工作职责

在支部委员会的集体领导下，组织委员的主要职责是：

（一）负责对青年积极分子进行培养、教育和考察，提出发展新团员的意见，具体办理接收新团员的手续。

（二）了解团员的思想、工作情况，对团员进行思想教育和纪律教育，搜集和整理团员的模范事迹，建议支委会对团员进行表扬和奖励，对违反团的纪律的行为进行批评教育，并提出处理意见。

（三）了解团员中入党积极分子的情况，做好推荐优秀团员作党的发展对象的有关具体工作。

（四）协助团支部书记组织开展团员民主评议活动，并为符合条件的团员办理年度团籍注册手续。

（五）了解掌握支部的组织情况，根据需要提出团小组的划分和调整意见，检查和督促团小组过好组织生活。

（六）搞好团员统计，接转团员组织关系，按时收缴团费，办理团员超龄离团手续。

四、团支部宣传委员工作职责

团支部宣传委员在支部委员会的集体领导下协助团支部书记开展工作，其工作职责是：

（一）了解和掌握团支部的组织状况，根据实际需要，提出团小组划分和调整意见，检查和督促团小组过好组织生活。

（二）了解和掌握团员的思想状况，协助宣传委员对团员进行思想教育、纪律教育和团的基础知识教育，搜集和整理团员的模范事迹，建议团支部委员会对团员提出表扬、奖励或批评、处分。

（三）协助团支部书记提出组织生活、组织活动（即团会、团活）的方案，并帮助支部书记具体实施。

（四）了解团积极分子的情况，做好对他们的培养、教育和考察，提出发展新团员的意见，负责发展新团员的各项工作。

（五）做好团员的管理工作：评选优秀团员，负责年

度团籍注册，管理团员花名册，定期完成团员统计工作，接转团组织关系，按时收缴团费，定期向团员公布团费收缴情况；经常与系团总支组织部保持联系，完成上级组织布置的任务。

（六）做好量化管理工作，负责量化资料的收集、上交及反馈工作。

（七）经常检查本支部团员遵守团纪情况，对违纪团员进行必要的批评和帮助或提出处分意见。

（八）组织本支部团员上团课，引导团员青年阅读团报、团刊和有关文章。

五、团支部文体委员工作职责

（一）根据上级团组织的要求和团员青年的不同爱好，结合本班级实际，组织健康友谊、丰富多采的文化活动，活跃团员青年的业余文化生活。

（二）帮助团员青年建立多种兴趣活动小组开展活动。

（三）组织本支部团员青年参加上级团组织开展的各项文体活动。

（四）了解团员青年对团内文体活动和业余文化生活的要求和意见，并及时向上级团组织和支委会反映，提出工作意见和建议。

第二篇：团支部职责职能

团支部作为团的最基层组织，受同级党组织和上级团组织双重领导。在一些未建党组织的基层单位和局部区域内，团支部可以直接接受上一级团组织的领导。确定团支部的组织隶属关系，有利于加强党组织对团支部的领导，有利于上一级团组织对团支部工作的系统指导

团支部职能和意义

1、带头学习党的各项方针政策，了解国内外大事，及时传达党组织和上级团组织的工作精神，并创造性地贯彻落实。

2、主动关心支部每一个团员青年的成长进步，帮助他们解决学习、工作和生活中遇到的各种问题，向同级党组织和上级团组织汇报请示工作，反映同学的思想情况和动态，并突出建设性意见。

3、按照支部大会的决议，组织开展支部的各项活动，协调好各团小组的工作关系，促使各团小组之间、团员之间的密切配合，相互竞争，齐心协力完成支部的各项任务。

4、对于落实上级团组织的决议，组织大型重要活动、选举新的支委会、选举出席上级团员大会代表、接收新团员、对团员的奖励和处分等重大问题，要在调查研究的基础上，做好充分准备，提出初步意见，并提交团员大会讨论确定。

5、拟订团员大会的工作报告，组织上好团课，负责 开好支部扩大会议、团小组长和团员大会。

6、做好团员的组织发展和教育管理工作，组织支部组织生活会，建立支部工作档案，负责团费的收缴和上缴。

7、做好团员青年的思想政治工作，把培养团员青年具有坚定正确的政治方向放在第一位。

8、密切配合，积极支持班委会开展工作，充分发挥思想政治工作的保证作用。

9、向党组织推荐优秀团员作为党的发展对象。

第三篇：第七章组织职能

第七章组织职能

教学目的：明确教学要求：弄清组织工作的内容、组织结构设计的程序、了解和熟悉组织结构的主要形式。

教学重、难点：组织设计及组织变革。

教学内容： 组织概述、组织设计、组织变革等。

本章学习要点：

1．组织工作的内容

2．组织结构设计的程序

3．如何进行部门划分？

4．如何确定管理幅度？

5．认识组织结构的主要形式。

6．非正式组织在组织管理中的作用

7．理解集权与分权的相互关系。

8．正确处理直线职权和参谋职权的关系

第一节组织概述

一、组织的含义

作为实体本身的组织，是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合。它一般泛指各种各样的社会组织和企事业组织。组织必须具备以下要素：

1．组织必须具有共同的目标。

2．必须有分工与协作。

3．要有不同层次的权力与责任制度。

4．激发员工自愿效力。理想的组织内部关系，在于使成员自愿为组织贡献力量。

二、组织的功能

1．组织的凝聚功能。

2．组织的协调功能。

3．组织的制约功能。

4．组织的激励功能。

三、组织工作

1．组织工作的定义

组织工作作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效的协调工作的过程。

2．组织工作的内容和任务

（1）组织设计。

（2）组织联系。

（3）组织运行。

（4）组织变革。

第二节组织设计

一、组织设计的任务

组织设计的任务是要绘制组织结构系统图和编制职位说明书。

组织结构系统图简称组织结构图，是描述组织的所有部门以及部门之间关系的框图。职位说明书是描述组织中某一具体职位的书面说明。

二、组织设计的原则

1．目标可行原则

2．有效性原则

3．管理幅度原则。管理幅度是指一名领导者能够直接而有效地指挥下级的人数。管理幅度以多大为宜，在很大程度上制约着组织层次的多少，并与组织层次成反比。

4．统一指挥原则

5．权责对等原则

6．协调原则

7．双向沟通原则

三、组织设计的程序

1．确定组织目标。

2．确定业务内容。

3．部门化和层次化。

4．配备职务人员。

5．确定职责和职权。

6．联成一体。

四、组织设计的内容

1．部门划分

（1）职能部门化。是按工作内容的相同或类似性进行归类。这是应用最为普遍的部门划分方法。

（2）工艺部门化。是以工作程序为基础组合各项活动，划分部门的一种方法。

（3）产品部门化。产品部门化是把某种产品的设计、制造、销售管理工作划归在一个部门负责，该各部门对其拥有一定的职权。

（4）区域部门化。这是按地理区域划分部门的方法。

（5）顾客部门化。这是以顾客或顾客群为基础来划分部门的方法。

2．管理层次划分

管理层次划分即根据管理幅度的限制，确定组织纵向层次的设置，使得组织最高管理者可以通过职权等级链的来控制和协调组织活动。

要有一个适当的管理幅度，主要取决于以下几个因素。

（1）管理者的能力。

（2）下属的成熟程度。

（3）工作的标准化程度。

（4）授权程度。

（5）工作条件。

（6）工作环境。

五、组织结构

1、影响组织结构的因素

就企业来说，影响组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。

2、组织结构的体系

设计科学合理的组织结构，其目的是建立一个现代化的组织系统，即结构体系。包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。

3、组织结构的主要形式

（1）．直线制

直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。其结构图如图6—1所示。这种组织结构的优点与不足。它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。

（2）．职能制

职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能机构。其组织结构如图6—2所示。

这种结构的优点与不足。它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用。

（3）．直线一职能制

这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结构形式。其组织结构如图6—3所示。

这种结构形式的优点与不足。

（4）．事业部制

事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制，其结构如图 图6—4 所示：

这种结构的优点与不足。它一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

（5）．矩阵制

矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的。该结构形式如图6—5 所示。

矩阵制组织结构的优点与不足。它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

（6）．委员会制

委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。

委员会的优点与不足。

本章学习要点

1．为何要进行组织变革？

2．组织变革的动因有哪些?

3．组织变革一般采取哪些方式?

4．组织发展的趋势主要表现在哪些方面?

5．组织变革的步骤是什么?

6．组织变革会遇到哪些障碍因素？如何才能克服？

第三节组织变革

一、组织变革的性质

1．组织变革的概念

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。

2．组织变革与组织发展的关系

组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展是目的，组织变革是手段。组织发展的目的要通过组织变革来实现。

3．组织变革与稳定的关系

组织变革的关键是实现既达到组织发展的目标又不干扰正常的组织运行。实现组织变革的计划程度越高，则变革的不确定性与不稳定性也就越低。

4．组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性。

（2）使管理者更具环境适应性。

（3）使员工更具环境适应性。

二、组织生命周期理论

1．组织成长过程的五个阶段

（1）组织创立阶段。（2）组织聚合阶段。

（3）组织规范化阶段。（4）组织成熟阶段。

（5）组织成熟后阶段。

2．组织成长过程的危机

（1）成长危机。（2）自主性危机。

（3）控制性危机。（4）硬化危机。

三、组织变革的动因

1．组织变革的外部动因

（1）科学技术进步的影响。

（2）宏观社会经济环境变化的影响。

（3）环境资源变化的影响。

（4）竞争观念和市场变化的影响。

（5）国际环境变化和突发性事件的影响。

2． 组织变革的内部动因

（1）组织规模变化的要求。

（2）组织本身任务或性质变化的要求。

（3）技术条件变化的要求。

（4）克服组织低效率的要求。

（5）保障信息畅通和快速反应的要求。

（6）提高整体管理水平的要求。

（7）组织成员自身因素变化的要求。

四、组织变革的方式和内容

1、组织变革的方式

（1）．按照工作对象的不同，组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。

（2）．按照变革的程度与速度不同，组织工作变革可分为激进式变革、渐进式变革和统发展式变革。

（3）．按时变革的侧重点不同，组织工作变革可分为战略性变革、结构性变革和流程性变革

2、组织变革的内容

（1）．扁平化组

组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。

（2）．柔性化组织

组织的柔性化，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

（3）．虚拟企业

虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形势下演变而来的—种动态网络联盟企业。虚拟组织的灵活性和优势互补使之具有高出—般组织的效益，但其松散性、临时性使得组织处于不稳定的运行状态，有较高的风险。

（4）．激励型组织

激励型组织结构创新的方向主要有：（1）分享制。（2）人本化。(3)团队。

五、组织变革的步骤

1、确定变革问题

2、诊断组织状态

3、选择变革重点

4、分析限制因素

5、制定变革方案

6、全面实施变革

7、评估和信息反馈

六、组织变革的阻力及其克服

1、组织变革的阻力因素

1．个人阻力。(1)个人惯性。(2)安全心理。(3)经济利益。

2．群体阻力。

群体阻力是一种社会性的阻力。组织变革的群体阻力主要来自非正式组织。社会阻力有时也来自社会相关团体和利益相关者，如政府主管理部门、投资者等。

3．组织阻力。

组织阻力主要来自组织内部的组织结构、群体的惯性、原有权力关系的势力、专业知识更新的压力、人际关系的影响等。

7.4.2组织变革阻力的克服

克服阻力的一般途径有：

1．增加透明度，达成共识。

2．相互尊重，增进信任。

3．加强培训，提高适应性。

4．启用人才，排除阻力。

5．注意策略，相机而动。

本章小结

1．组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。组织变革是手段，组织发展是目的。

2．像任何机体一样，组织也有其生命周期。一个组织的成长过程分为五个阶段，即创立

阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需组织变革或采取, 一定的管理策略化解这些危机，才能达到组织不断成长的目的。

3．组织变革与发展受内外因素的影响，内因是变革的动力，外因是变革的条件。

4．组织应视其具体情况来选择变革方式和内容。按照工作对象的不同主要分为以机构设置为中心的变革、以任务和职能为中心的变革和以人为中心的变革；按照变革的程度与速度不同可分为激进式变革、渐进式变革 和系统发展式变革；按变革的侧重点不同可分为战略性变革、结构性变革 和流程性变革。

5，随着经济全球化、科技进步和信息技术的飞速发展，当今组织呈现出扁平化、柔性化、团队化、人本化、学习型组织等新的发展 趋势。

6，组织变革过程是一个周而复始、不断循环的过程。也是破除变革阻力、化阻力为 动力的过程。

第四篇：第四章 组织职能

第四章组织职能

组织职能概述

一、名词解释

1、组织职能

组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

二、填空

1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容

三、简答

1、试述组织职能的基本原则

(1)有效实现目标原则。(2)专业分工与协作的原则。(3)指挥统一原则。

(4)有效管理幅度原则。(5)集权与分权相结合的原则。(6)责权利相结合原则。

(7)稳定性和适应性相结合原则。(8)决策执行和监督机构分设的原则。(9)精简高效原则。

四、论述

1、试述组织职能的基本程序

第一阶段：组织设计过程，包括：

(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。

(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。

(3)选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。

(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。

第二阶段：组织运行过程，包括：

⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。

⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。

⑺反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。

第三阶段：组织变革过程，包括：

⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。⑼实施变革。

单元一组织设计能力

一、名词解释

1、组织结构

组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的本质是成员间的分工协作关系。组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。

2、部门划分

部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。不同的 第四章 组织职能

1管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。

3、管理幅度

管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少

4、管理层次

管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少的各个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能

5、事业部制

事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。

二、填空

1、组织结构设计包括（横向设计）与（纵向设计）。组织（横向设计）主要解决管理与业务

部门的划分问题，反映了组织中的（分工合作）关系；组织（纵向结构设计）主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的（领导隶属）关系。

2、按人数划分部门的方法主要适用于（某些技术含量低）的组织

3、按时间划分部门的方法通常用于（生产经营一线的基层）组织

4、按职能划分部门的优点是有利于（强化各项职能）；可以带来（专业化分工）的种种好处；

有利于工作人员的（培训与技能提高）。

5、按职能划分部门的方法较多地应用于（管理或服务部门）的划分

6、按产品划分部门的方法主要适用于（制造、销售和服务）等业务部门

7、按区域划分部门的方法主要适应于（空间分布很广）的企业的生产经营业务部门

8、按工艺过程（设备）划分部门的方法主要用于（生产制造业企业）、（连续生产型企业）、（交通运输企业）等

9、按服务对象划分部门的方法主要用于(服务对象差异较大，对产品与服务有特殊要求)的企业

10、管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着（反比例）的数量关系。当组织规模既定的前提下，（较大）的管理幅度，就会形成较少的管理层次。其中起主导作用的是（管理幅度），即管理层次的多少取决于（管理幅度）的大小。

11、管理幅度的设计必须坚持既要（有效控制），又要（提高效率）的原则进行

12、管理层次设计的制约因素主要有(有效管理幅度)、(纵向职能分工)，以及(组织效率)等

13、在组织设计中，可能产生两种典型的组织结构。一是（高层结构）形式，即管理幅度较

小，管理层次较多；二是（扁平结构）形式，即管理幅度较大，而管理层次较少。

14、集权与分权是指职权在（不同管理层）之间的分配与授予

15、组织结构形式是组织结构框架设置的模式，本质上反映一种（特定的职权关系）。

16、最早的和最简单的组织形式是（直线制）

17、直线制组织机构只适用于（小规模）企业

18、直线职能制组织形式以(直线指挥系统)为主体，同时发挥(职能部门)的参谋作用。(职能

部门)对下级部门无权直接指挥，只起业务指导作用，但在直线人员授权下可行使职能权。

19、事业部制也叫联邦分权化，它是一种（分权制）的组织形式

20、（事业部制）组织结构主要适用于规模大、有不同市场面的多产品的现代大企业

21、（矩阵制）组织结构主要适用于变动性大的组织或临时性工作项目

22、制度规范的基本功能包括（规范功能）、（制约功能）和（协调功能）

23、组织的制度规范主要包括四大类，即：（组织的基根本制度）、（组织的管理制度）、（组织的技术与业务规范）和（组织成员的个人行为规范）

24、制定组织的制度规范应遵循(法制性原则)、(目标性原则)、(科学性原则)和(系统性原则)

等四项原则。

25、不同组织的管理制度各不相同。就企业而言，管理制度主要包括（专项管理制度）和（部

门（岗位）责任制度）

26、企业的技术与业务规范主要有（生产技术标准）、（生产技术规程）和（生产定额）等

三、简答

1、简述影响组织结构的因素

组织目标与任务、组织环境、组织的战略及其所处发展阶段、生产条件与技术状况、组织规模、人员结构与素质

2、简述部门划分的原则

有效实现组织目标原则。即部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点和归宿。专业化原则。即按专业化分工，将相似职能、产品、业务汇到一个部门中。

满足社会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化，而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工作。

3、划分部门的主要方法有哪些？

按人数划分部门、按时间划分部门、按职能划分部门、按产品划分部门

按区域划分部门、按工艺过程（设备）划分部门、按服务对象划分部门

4、简述按职能划分部门的优缺点

按职能划分部门的优点是：(1)有利于强化各项职能；(2)可以带来专业化分工的种种好处；(3)有利于工作人员的培训与技能提高。

这种结构形态的弊端是：长期在一个专业部门工作，容易形成思维定势，产生偏见；可能导致整个组织对于外界环境变化的反应较慢。

5、简述按产品划分部门的优缺点

优点是：(1)能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；(2)有利于企业加强对外部环境的适应性，以市场为主导，及时调整生产方向；(3)有利于促进企业的内部竞争。

其缺点是：必须有较多的全面管理能力的人员；由于职能部门重叠设置而导致管理费用的增加；各产品部门的负责人可能过分强调本部门的利益，而影响企业的统一指挥。

6、简述按区域划分部门的优缺点

其优点是：(1)可以根据本地区的市场需求情况自主组织生产和经营活动，更好地适应市场；(2)在当地组织生产可以减少运费和运送时间，降低成本；(3)分权给各地区管理者，可以调动其参与决策的积极性，有利于改善地区内各种活动的协调。

缺点是：需要很多具有全面管理能力的人员，使管理费用增加，增加总部的控制难度。

7、简述影响管理幅度的因素

管理工作性质、管理者自身的能力与素质状况；下级人员素质与职能性质、计划与控制的难度与有效性；信息沟通的难易与效率、组织的空间分布状况、组织的外部环境。

8、简述高层结构的优缺点

其优点是：最主要的优点是主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行有效控制。有利于明确领导关系，建立严格的责任制；因层次多，各级主管职位多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作。

其缺点是：由于层次较多，协调工作增加，造成管理费用大；信息的上传下达速度慢，并容易发生失真和误解；计划和控制工作较为复杂；最高领导层与基层人员相隔多个层次，不容易了解基层现状并及时处理问题

9、简述扁平结构的优缺点

其优点是：最主要的优点是有利于授权，激发下属积极性，并培养下属管理能力；信息传递速度快、失真少；能灵活的适应市场；管理费用低；便于高层领导了解基层情况。

其缺点是：管理人员的管理幅度大、负荷重，难以对下级进行深入具体的指导和监督；对领导人员的素质要求较高。

10、简述直线制组织机构的优缺点

优点是：(1)机构简单，沟通迅速；(2)权力集中，指挥统一；(3)垂直联系，责任明确。其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。

11、简述直线—职能制组织结构的优缺点

优点是：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。

缺点是：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；直线人员与参谋人员关系有时难以协调。

12、简述矩阵制组织结构的优缺点

优点是：(1)使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势。

(2)具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销

缺点是：(1)由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原则，下属会感到无所适从。(2)工作出现差错时，不易分清领导责任

四、论述

1、试述事业部制组织结构的优缺点

主要优点：(1)对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营、独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场。(2)有利于最高层管理者摆脱日常事务，集

中精力去考虑宏观战略；(3)有利于锻炼和培养综合管理人员

缺点：(1)事业部制存在着分权所带来的一些不足，如本位主义；指挥不灵，企业整体性差；职能机构重复设置，管理人员增多等。(2)事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质，否则会造成事业部管理的困难。

单元二 选聘与培训能力

一、名词解释

1、人力资源管理

在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的计划、组织、领导、控制行为。

在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。

二、填空

1、管理者选聘有两大途径，即（外部招聘）和（内部提升）

2、确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有（职务的性质）、（企业经营状况）

和（内部人员的素质）

三、简答

1、简述人力资源管理的内容

⑴人力资源需求预测与规划；

⑵人员选聘与组合，即根据组织岗位的需要，选拔配备合适的人才，并进行优化配

⑶人员使用与激励；即将人作为一种最为宝贵的资源，通过合理使用、有效激励、科学考核、奖惩强化，充分调动人的积极性，有效发挥人力资源的功效。

⑷人力资源开发，即根据工作需要与人的自身需要，进行系统培养，以促进人的全面发展。

2、简述人力资源管理的原则

优化原则。即通过科学选聘、合理组合，实现人员配备的最优化

竞争原则。人员的选聘、组合、使用与发展不能在封闭和僵化的环境下进行。必须引入竞争机制，公开、公正、平等竞争

激励原则。即通过人员配备，最大限度地调动人的积极性和创造性

开发原则。即在人员配备和使用的过程中，通过各种形式，进行智力开发，不断提高人员的素质，最大限度地发挥人的潜能

3、简述外部招聘方式的优缺点

优点是：(1)被聘人员具有“外来优势”，如果他确有能力，便可迅速打开局面。(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。(3)能够给组织带来新的管理方法和经验。

局限性主要表现在：(1)外聘者不熟悉组织内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，往往需要一段时间的适应才能有效地工作。(2)可能产生聘用失误的问题。(3)外聘会挫伤组织内部成员的积极性（会堵死他们的升迁之路）。

4、简述内部提升的优缺点

优点是：(1)利于鼓舞内部成员的士气（给每个人带来发展机会）。(2)有利于吸引外部人

才（外部人才愿意到有发展机会的企业）。(3)有利于保证选聘工作的正确性，避免误选。(4)有利于被聘者迅速开展工作。

弊端主要有：(1)容易引发同事间的争执与不满。(2)可能造成“近亲繁殖”的现象，不利于组织的管理创新。

单元三 考核与奖酬能力

一、名词解释

1、人员考核

人员考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方法。

2、奖酬

奖酬泛指组织成员的全部劳动收入，既包括基本薪金，又包括各种形式的奖金、津贴等。

二、填空

1、（奖酬）是各类组织中基层管理者重要的管理内容与最基本的激励手段。

2、人员考核的最基本的要求是必须坚持（客观公正）的原则

3、奖酬最重要的目标有三个，最首要的目标就是（能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工

作），最直接的目标就是（对组织成员产生尽可能大的激励作用）第三是（促进员工能力的不断开发）

4、（工资差别）是指不同人员或岗位工资之间的差别，是体现工资激励性最关键的要素。

5、确定劳动差别的依据是劳动的（数量和质量）。

6、工资形式。主要的工资形式有：（计时工资）（计件工资）（奖励工资）（津贴）

7、工资制度及其设计方法。工资制度是指整个奖酬体系的制度化形式。在改革开放前，我国

基本实行两大类工资制度：（工人实行技术等级工资制）（管理人员实行职务等级工资制）；改革后，我国正在由等级工资制度过渡到结构工资制度。设计工资制度有两种方法：（综合法）（分解法）

8、结构工资制度。可以由以下几种工资形式进行组合：（基本工资）（技能工资）（岗位工资）

（职务工资）（绩效工资）（工龄工资）（津贴）（奖金）。

9、津贴主要包括（健康津贴）（生活津贴）（技能津贴）。

三、简答

1、简述人员考核的作用

考核有利于评价、监督和促进员工的工作,有明显的激励作用

为确定员工的劳动报酬与其他待遇提供科学依据

个人认识自我、组织进行考核，促进员工的全面发展创造条件

有利于管理者了解下属，以便进行合理的岗位调整及职务晋升

第五篇：组织职能案例

组织职能案例

案例１：一封辞职信

尊敬的钟院长：

您好！

我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。

昨天早上 8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我 10：00 前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。

这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！

李玲202_、5、20

【问题】

1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？

2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。

案例２：宏伟建筑设计研究院的组织结构

宏伟建筑设计院是一所甲级设计院，专门从事工业、民用建筑的设计、预算、城市规划设计以及土建勘察和施工监理。目前，该院下设有建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土勘察设计室、技术室以及行政、财务办公室等部门，共有员工200余人，是一个自主经营、自负盈亏、独立核算的企业化管理单位，国家一级注册建筑师崔院长为法人代表。

宏伟设计院曾是当地唯一的以民用建筑设计为主的市甲级建筑设计院，人员素质高、专业水平堪称一流。在基建纷纷上马建筑市场火热的时期，它几乎垄断了当地及周边地区的所有大型建筑项目。员工的收入高，相互之间的协作愉快，整个设计院充满了活跃向上的气氛。

然而，市场经济下，由于基建下马，设计院的任务急骤减少。由于大型土建项目基本没有了，只有一些类似于住宅、办公楼这样的中小型项目，设计院的优势基本上发挥不出来。在当地存在着十几家大多数为乙级、丙级的中小型设计院和设计事务所，它们虽然没有资格从事大型项目的设计，但在中小项目的竞争上却具备相当的实力。市场竞争日渐激励，各设计院为了抢占市场份额纷纷压低取费标准，这样，小的设计院因自身费用低、灵活度大反而占据了优势。宏伟院却未能及时适应市场的变化，还一味依仗着技术力量强这张王牌坐等活源上门，很少主动去揽活，结果是设计任务渐渐消失，经济效益直线下滑，职工的工作热情消失。单位又因外欠款收不回，各种费用又高，入不敷出。设计院原本和气的各科室之间也变得矛盾重重。

1994年以前，宏伟的设计室分为四个综合设计室，每个室都配备了各专业的技术人员。技术实力相当，各科室可以独立从事工程项目的设计工作。四个室之间比效益、比速度、比技术水平，竞争气氛强烈。现今，院长却常常为分配任务时遇到的问题而焦头烂额。有一次，院里有两个项目，其中一个是三层框架结构的大型商场，另外一个是工厂的厂房。当时，设计一室和四室都有工程，崔院长决定把两个工程分派给二、三室，结果，二、三室的主任为争抢大型商场这个项目而争得面红耳赤。因为三层框架结构的大型项目虽然面积大，但结构非常规整、简单，可充分利用计算机出图，在较短的时间内可以便可完成设计任务，收取的设计费很高，用土话说是个“大肥活儿”。相比之下，厂房的设计工艺要求很高，结构复杂，修改返工的情况时有发生，工期拖得也相对较长，收取的设计费又低，真可谓是一件吃力不讨好的事。

为了改变这一状况，领导层决定对企业内部进行改革。经开会讨论并听取群众意见，决定将综合设计室改为专业设计室，划分为建筑设计室、结构设计室、设备设计室、岩土设计室和技术室五个专业室，设计任务由各室主任在室内分配协调，确定设计人员。

这样，每次的工程任务先下到建筑设计室，由建筑专业设计人员做方案，然后画出条件图发给结构、水暖和电气专业，各专业设计人员再碰头提出各自设计时需要的条件，以便相互之间能协调统一，工程须按预先定好的日期设计完成。一天，结构室的陈主任气冲冲地找到崔院长诉苦。原来，某工程预先定好一个月后出完全图，可建筑方案刚刚定完，施工条件图却迟未发下来。结构设计的计算量与出图量都很大，短时间内很难完成，即使加班加点抢进度完成，设计质量也难保证，结构设计一旦出现问题，便容易发生大事故。但因为不在一个科室，又没办法催。建筑室主任也觉得很难办，由于甲方的要求高，又是外行，想法也变来变去，致使建筑方案改了多次，搞建筑的刘工抱怨道“这外甲方真难侍候！”最后总算是在崔院长的敦促下建筑专业的条件图发到了各专业设计人员的手中。在设计过程中，搞结构专业的张工与刘工因为几个梁和柱的尺寸和位置争论不休，刘工埋怨张工把梁、柱的尺寸设计的过大，有些梁设计的位置不当，影响了建筑的造型和空间感觉；张工怪刘工做建筑方案时没有充分考虑到结构专业的设计要求，因而结构设计很难达到令建筑满意的标准。这时搞水暖设计的小宁又来找到刘工和张工，说建筑与结构的设计方案不利于水暖设备的安装，局部管线位置也很难确定，但三人经过仔细研究最终还是达成了一致意见。可谁知，等到各专业全部出完全图会签时才发现，小宁设计的管线需在墙、梁上开的洞口有些未能通知张工和刘工，刘工在画建筑施工图时发现条件图中所做的修改有些也未能及时通知另外几个专业的设计人员，结果每个专业都需要返工，特别是结构得重新上机计算，图纸的改动量非常大，令张工和陈主任非常生气，崔院长也为此事非常恼火。分配奖金时按既定比例分大家都有意见，尤其是张工，觉得自己出图量最多，返工量又特别大，又是别的专业造成的，理所应当提高比例，可刘工和小宁以及搞电气专业的小王觉得张工返工自己也有责任，不能全怪别人，结果几个人闹得都很别扭。最后，院长决定比原定的不变，院里再拿出额外一部分钱作为返工费按返工大小分给各设计人员，几个人才觉得平衡了，但相互之间总觉得有些尴尬。

眼下，崔院长为宏伟院的前途伤透了脑筋，整个外部的大环境形势十分不利，内部又纷争四起。如果你处在院长的位置，你将会做什么？

分析讨论题：

1、请根据文中的描述绘制出宏伟设计院改革前后的组织结构。

2、如果你是院长，你会采取何种组织结构？

案例３：谁拥有权力

王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年

轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。

然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。

【问题】

1.王华明和严高工的权力各来源于何处？

2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？

3.这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向

总经理提出你的建议以改善现状？