第一篇：浅析跨国公司人才本土化战略

浅析跨国公司人才本土化战略

二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业治理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是治理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营治理人员，尤其是中高级治理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级治理者。

中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘治理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的治理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、治理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的治理思想。因此，治理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，治理人员本土化是一种趋势，它越来越被证实是有效的，而且可以降低成本。”

当然，本土化经营也有明显的弱点。在治理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在治理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化治理。制度化的治理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。

企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜败的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，治理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其非凡的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。

三洋电机有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营治理干部约104人，基层督导301人。这些治理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和治理干部。②

治理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速治理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司„”③

摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“治理的本土化”原则。治理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来布满希望。为公司培养一批优秀的后备治理者，这是最有利于公司自身发展的。

毋庸置疑，许许多多在华的闻名公司，在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现治理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。

外资企业在培训上不惜重金。美国闻名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性熟悉不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。

跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：

第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。

假如大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任治理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法，也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。

第二、避免因文化差异造成的经营治理上的损失。

戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的治理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时，这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保证了公司治理人员的相对稳定。

母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成治理人员在所在国履行治理职责半途而废；母国治理人员也经常会碰到跨国提升的机会，这些都会影响治理人员的稳定。在东道国当地招聘当地治理人员则会减少这种负面影响。

人才当地化战略对跨国公司来说，带来的利益显然不止以上诸点。但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑治理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任治理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。

一是要使治理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对治理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源治理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。

跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营治理人才。跨国公司在中国本地雇用的治理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和治理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业治理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进治理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级治理人员及技术骨干与一般工人在酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。

注释：

1全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场》。1998年3月9日

2人才治理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期

3中国MBA大有可为。《中国人力资源开发》1998年第12期

4关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日

第二篇：跨国公司管理本土化战略分析

跨国公司管理本土化战略分析

张哲

11级工商管理 M01114168

摘要：随着经济全球化的不断发展以及跨国公司竞争环境的逐步变化，世界知名跨国公司正在大力推行本土化战略。行之有效的海外本土化经营，能够使跨国企业将当地资源充分利用，以便于自己的迅速发展，并且降低跨国经营的风险，从而提高本企业的国际竞争力和在海外的持续发展能力，最终实现海外投资利益的最大化。本土化战略已成为跨国巨头们实施其全球战略而采取的必要的、核心战略之一，成为当前跨国公司发展的主要趋势。

关键词：跨国经营;本土化；国际化经营

1跨国公司的本土化战略

随着全球经济一体化的发展，发展跨国经营已成为当今世界经济运行的主要特征，跨国公司在国际经济活动中已成为最活跃、最重要、最具影响力的组织形式。成功的跨国公司的经营准则是:“思维全球化，行动本土化”。跨国公司本土化是跨国公司针对东道国市场的某些独特的方面所做出的适应性调整，通过这种调整可以使企业保持或提高竞争优势，更好地融入东道国，从而取得跨国经营的成功。

在经济全球化的今天，跨国公司的本土化战略直接决定扩张的速度和资本收益，进入中国经营的著名跨国公司几乎无一不是从“本土化”入手逐步占领中国市场的。从市场调研、产品研发、销售网络、人才培养、宣传推广，乃至原料采购、管理方式，这些公司都依据中国国情和消费需求进行了改造。主要表现在以下方面:

1.1技术研发本土化

技术研发本土化是指跨国公司在东道国设立研发机构，并利用当地的优秀人才，开发出适合当地市场的产品，更好的适应市场需求的过程。设立研发分支机构，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的资本投入更具战略眼光。中国正在成为跨国公司的全球研发基地。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机:“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的要求。

1.2原料采购本土化

物资采购本土化或国产化的好处，在于节约了运输成本，省掉了进出海关的手续，而且由于在同一个地区或国家中进行贸易，不存在汇率的风险，在服务的提供上，尤其是在采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司密切地合作。同时，本地供应商较之海外供应商能更好地参与到子公司的产品开发和技术革新中去，从而使各子公司自身的供应链运作更为完善，提高供应链的整体竞争力。

1.3人力资源本土化

本土化管理是当前全球跨国公司的趋势，而人力资源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人为本，人力资源本土化，既可以增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可以节约劳动力成本，还可以利用本地人为本地的消费者服务。这些说当地的语言，理解当地传统和行为规则的优秀人才，能够与消费者、政府的管理官员，以及其他的利益相关者互动交流。目前在中国的跨国公司，几乎都是人

力资源本土化的身体力行者。因为只有本地的人才，才能真正了解本土文化特征、消费心理、消费习惯和情感需求。可口可乐中国公司在全国共聘用了15 000名本地员工，占公司员工总数的99.5%，从可口可乐中国区总裁到普通员工几乎都是中国人。而实施人才本土化战略，不仅仅是对本地人才的使用，还包括对本地人才的培养。

1.4管理本土化

在跨国公司发展初期,跨国公司一般采用以母公司为中心的管理体制。然而,随着国际市场的日益形成,知识经济的到来以及信息技术的广泛应用,跨国公司规模的日益扩大,这种高度集权的管理体制很难合理组织全球市场。跨国公司需要根据优化资源配置原则,将各管理中心迁入资源相对丰富的子公司所在地,使管理组织中心的设置亦趋本土化。

1.5营销本土化

销本土化就是指企业在全球营销过程中,考虑世界各国的传统文化差异对消费需求的影响,注重将企业整体营销战略与当地的实际营销环境特点相结合,以满足特定市场目标的要求,如,用适合当地需求的产品、能够接受的价格、方便快捷的渠道、便利的沟通和促销满足顾客。营销本土化企业的特点:一是以满足当地客户为中心;二是更加注重对产品、服务满足的多样性和及时性;三是营销活动中更加突出文化的作用,尤其是各国不同的文化特点。营销本土化主要包括产品和服务的本土化、品牌的本土化和营销渠道的本土化。2影响跨国公司管理本土化程度因素的合理确定

观察各跨国公司管理本土化进程发展阶段我认为起决定作用的包括内、外2个方面（跨国公司对管理本土化的需求、管理本土化实现的环境制约）关键因素。下面通过分析，阐述为什么在不同本土化需求和环境制约下，能帮助我们确定跨国企业如何确定管理的本土化程度。

2.1跨国公司管理本土化需求。

（1）跨国公司本土化是全球化经营战略思想的一个重要的组成部分。本土化战略要与全球战略相适应。本土化不是最终目标，最终目标在于以各海外子公司为支撑点进行全球发展战略调整，重新融合跨国公司在全球市场中的竞争优势。本土化使得跨国公司更加自如地运用东道国的资金、人力和技术，跨国公司凭借内部化优势在全球范围内调配各种资源，并且利用比较优势在全球范围内形成新的分工体系，将设计和销售活动设在市场中心区，将研究和开发及大型工程放在智力密集区，将生产放在劳动力廉价区。

（2）降低经营成本，追求利润最大化。追求高额利润是资本的天然属性，当在国外投资比在国内投资更有利可图时，资本必然流向国外。在资源与劳动力丰富的国家和地区，其资源成本会比其他地区低。同时能源和运输成本也和企业所在地与市场距离的远近有关。此外，资金利息率和税收也影响企业成本，这在不同的国家有不同的标准。而且，与外派人员相比，直接聘用本土人员，费用大大降低。因此，企业可以利用不同国家的各种成本差异，并根据自己对资源的需求，在成本最低的国家或地区从事生产经营活动，以获取投资利润最大化。

（3）寻找新的市场。各国经济社会发展水平不同决定企业在本国处于衰退阶段的成熟产品，在某些国家中是正在发展的新市场。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入期或成长期。而且各国的消费者在兴趣与偏好上也存在着差异，因此跨国公司积极实施本土化战略。

（4）建立有效的营销渠道。跨国公司进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。在国际市场上，由于资金有限和其他原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现在的营销系统，委托当地中间商销售商品，这样就可以利用中间商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会习俗的隔阂，迅速理解和开拓市场，且相对于建立自己的销售机构来说，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。

（5）树立良好的企业形象。跨国公司成功地在全球范围发展，并得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的社会形象和知名度。而跨国公司是否在当地实行人员、企业文化、物料、营销等当地化，是当地政府、企业和民众判断跨国公司是否对当地有利的一个标准。因此，跨国公司积极实行经营当地化、在当地投资项目、利用当地人力资源，以提高企业知名度，提高企业在当地的形象。

2.2跨国公司管理本土化的环境制约。

（1）适应东道国的环境。跨国本司本土化是为了增强对经营环境的适应性。东道国经营环境对跨国公司当地化的影响主要表现为制度约束和资源约束以及文化差异。从制度因素方面来看，许多东道国对外资有种种限制政策，多数国家完全限制跨国公司介入有关国计民生的行业部门，或者限制跨国公司拥有多数股权。种种的制度性约束使得跨国公司必须采取本土化战略。种种的制度性约束使得跨国公司必须采取本土化战略。

从资源配置的角度来看，除企业专有资源(核心资源)外，企业的普通资源(甚至一定程度的专有资源)也往往很容易地从东道国获取，并且相对于从母国的资源获取而言，还常常具有一定的成本优势。此外，东道国日益激烈的市场竞争也是跨国公司寻求本土化的重要因素。文化差异也是东道国环境约束的一个重要因素，文化风俗习惯等给企业的跨国经营管理造成重大影响，关系着跨国公司的成败。

（2）转移环境风险。企业在进行对外直接投资过程中面临着种种风险，主要有经济风险(汇率风险、利率风险、通货膨胀风险等)和政治风险(如政治动荡风险、国有化风险、政策变动风险等)。当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱，各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。如果跨国公司通过对外直接投资在世界各地建立子公司，进行本地化生产，将投资分散于不同的国有企业，那么，跨国公司的企业经营活动不受某一国家和地区经济萧条、政治变动、资源短缺的影响，风险被转移到不同的地区。

本土化战略的实施还有利于降低在东道国的政治风险。出于各种原因的考虑，东道国政府有时会对境内的外国公司实行一些歧视性的待遇，有时甚至会没收外国企业，或对其实施国有化，给跨国公司的投资造成巨大的损失。因此，政治风险的防御也是跨国公司在跨国经营时必须考虑的因素之一。此时，实施本土化策略，成为地道的当地公司，就有利于跨国公司化解这一问题，降低经营中的政治风险。

3跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的影响及借鉴

当众多来华投资的跨国公司学习本土企业，加快在中国的本土化步伐时，本土企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界。我们又学到了什么呢？

3.1顾客导向的市场调研

充分的市场调查研究是正确决策的先导。跨国公司实施本土化战略必须建立在对东道国市场充分调研的基础上。几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作，他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查，从中辨别和发现市场机会。

3.2有效的跨文化沟通

不同的国家、民族有着不同的文化背景，文化因素已成为影响企业跨国经营的重要因素。文化差异导致了文化冲突，文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨越国界的商务活动必然导致跨文化的管理问题，跨国公司通过实施本土化战略，从而实现了与东道国有效的跨文化沟通。

3.3全球视角的资源配置

本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、原材料、人力资源等的应用更加得心应手。这样跨国公司就可以凭借其内部化优势，在全球范围内对各类资源进行调配，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地方的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，“着眼全球，立足当地”是进行全球资源有效配置的两个基点，优化资源配置是降低成本，提高企业竞争力的重要途径。

4结语

对中国企业家而言，全面提升本企业的核心竞争能力，并推动企业的国际化发展步伐，是他们梦寐以

求的目标。通过企业的国际化经营，提高参与国际分工和竞争的能力，将是我国企业新世纪发展的必由之路。近年来，国内的海尔、海信、奇瑞等知名集团企业率先走出国门，大力开拓国际市场，取得了显著的经济效益，在海外的品牌影响日益扩大，竞争力日渐提升。然而，由于我国企业国际化起步较晚，规模小，生产经营能力薄弱，再加上管理理念落后，管理机制不健全，从而阻碍了他们的国际化发展。因此，从国外其他优秀跨国公司的国际化发展本土化过程中，找出规律，对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。

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第三篇：跨国公司本土化经营

跨国公司的本土化经营战略及其实施

一

跨国公司本土化经营战略

1.1 跨国公司与本土化的内涵

1.1.1 跨国公司:

跨国公司（Transnational Corporation），又称 多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和 宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定 联合国 统一采用“跨国公司”这一名称。

跨国公司主要是指发达 资本主义 国家的垄断企业，以本国为基地，通过 对外直接投资，在世界各地设立分支机构或 子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，因而具有共同的政策，此等政策可能反映企业的全球 战略目标 ；第三，这种企业的各个实体分享资源、信息以及分担责任。

1.1.2 本土化:

本土化应该理解成是一个过程而不是一个目的。一个事物为了适应当前所处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本土化这一概念也广泛的用于不同的行业。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引起的顾客变化而改变。

“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

1.2 跨国公司本土化策略的演变及实施原因 1.2.1

本土化实施的原因

1、许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

2、2、跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本

土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。

3、3、中华民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。

4、适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。

1.2.2 本土化策略的 演变

公司在国际化进程中，随着经营取向由“母国中心主义”到“东道国中心主义”、“地区中心主义”、“全球中心主义“的转变，从而导致本土化经营策略的产生。

20世纪70年代以前，跨国公司凭借强大的实力，一切从母国出发，充当母国对外扩张的工具，对东道国特别是发展中国家实行掠夺式经营，导致东道国政府纷纷制定法律和政策，对外国资本在东道国的活动范围及方式等加以明确限制，甚至采取没收手段交外资企业收归国有，从面使跨国公司在东道国的经营活动处处受阻，甚至难以为继。在这种情况下，特别是1980年以来，跨国公司一改过去无视东道国利益的经营战略，注意使其经营活动同东道国社会经济、法律和文化环境相融合，接受合资经营、合作经营等方式。并在经营管理权上选用东道国员工担任某些高层领导障职务，不失时机的推行当地化政策。在产品方面努力适应当地消费需求，提高合资企业产品的“国产化率”；在生产方面，交一些高附加值且有出口创汇能力的产口安排在东道国生产，强调对东道国经营发展的促进作用，满足东道国对先进技术的需求；在利润分配上，尽可能实行利润再投资；在经营管理上，一方面使其管理人员更多的了解当地文化和思维方式，从面更好的与东道国政府及社会沟通协调，另一方面，在东道国先用部分管理人员，尽可能地挖掘利用当地的管理资源，等等。

1.3 跨国公司本土化经营战略的方式

1.3.1 产品品牌本土化:

品牌，指能为顾客提供其认为值得购买的功能利益及附加价值的产品。

品牌从本质上说，是传递一种信息，一个品牌能表达六层意思。其中包括：属性，利益，价值，文化，个性，使用者。产品品牌最终面向的还是使用者，因此，品牌必须与当地具体情况相结合，即实行本土化。建立一个品牌如果不考虑当地消费者的消费行为特征，可能产生负面的影响 所以，产品品牌本土化是公司经营的一个重要战略方式。在相当大的程度上，可以说，跨国公司在中国的成功是品牌营销的成功，是国际知名品牌在中国深入人心、赢得广大消费者认同的结果。

同时，在企业开展国际化营销的众多要素中，品牌具有深厚的文化内涵和情感内涵，是最需要本土化的内容。在围绕提高品牌的知名度，建立品牌忠诚度展开的品牌宣传和推广活动中，跨国公司将国际知名品牌的人格化内涵同中国消费者心灵深处的自我形象诉求的 心理定位相联系，并根据中国人爱面子、讲攀比、喜炫耀的消费特点进一步强化和提炼，赋予品牌特有的牌格魅力。如“奔驰”的尊贵威严，“劳斯莱斯”的显赫，“马爹利”的雍容华贵，“皮尔•卡丹”的高雅时尚等等。这些品牌所蕴含的强烈而鲜明的社会地位、身份、财富的象征性价值和炫耀性价值，成为吸引消费者购买、仰望和追随的持久动力，有效地树立了品牌的高质形象，建立了品牌崇拜，极大地提升了品牌的附加价值。

1.3.2 人力资源本土化:

人力资源本土化的核心是解决企业与当地社会的融合问题。本土雇员比较熟知所在社会的宗教信仰、风俗习惯、思维方式、价值观念等，本土雇员的使用能够加快企业融入当地社会，在东道国扎根、生长。人力资源的本土化还有利于企业降低人力资源成本。据一家曾在巴基斯坦作业的录井公司计算，使用当地雇员担任一般岗位的工作，人力资源成本能节约1/3。

人力资源的本土化也是企业开展国际化经营的必然要求。许多国家都有严格的保护当地就业的法律法规，对外资企业使用当地员工有着明确具体的要求。雇员本土化的水平未能达到当地政府的要求，也会直接影响经营活动的开展。如参与竞标，本土化程度甚至直接影响到投标结果。

实施人力资源本土化并非轻而易举。首先是在管理沟通方面，如何招聘到高素质的当地雇员，又能够让当地雇员准确地理解管理者的意图，是人力资源本土化中首要解决的问题。另外，建立起一套完善的公司制度文化也是人力资源本土化中需要解决的问题。东方人和西方人在管理文化上有差异。西方人在处理问题时对事不对人，而中国人则相反，因人而异、碍于情面等，会影响到公司制度文化的执行。从根本上来说，人才资源本土化考验的是一个公司的国际化水平和企业的经营管理水平。

1.3.3 营销方式本土化:

市场营销本土化是指市场营销的学说和实践在特定的国家和地区具有基于该国或该 地区市场特征的独特性。本土化是一个过程，是在解决特定国家或地区的市场营销问题过程中逐渐形成的，是市场营销一般原理与方法同特定国家或地区市场环境相适应、相融合的结果。

市场营销本土化可通过不同的侧面表现出来，包括在基本原理指导下成功地解决了本国、本地区市场发展中的重大问题；企业在国内和国外市场营销中运用自己独特的组织系统和战略战术成功地开拓和稳固了市场：企业有其鲜明和实效的企业文化和营销哲学；理论界积极响应本国企业界在市场营销中提出的问题，总结他们成功的经验，并上升到理论高度；政府建立和完善本国市场的有关立法和制度等等。

1.3.4 资本运作本土化:

资本运营:又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性 运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。07 年6月30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向，其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公司 最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。

可见资本运作本土化也是本土化经营重要一方面。

1.3.5 产品的制造本土化:

据《2001年跨国公司在中国投资报告》资料显示，全球跨国公司500强已有近400家在华投资了2000多个项目，在北京、上海、广州等地设立各种研发中心100多家，近40家具备有相当规模。这些外籍研发创新机构不仅只研究适应中国市场的产品，还研究中国社会营销环境的变化，以具有前瞻性地全方位适应本土化的需求。如IBM公司在北京独资成立的中国研究中心，专门针对中国市场进行研究开发工作，主要任务是研究在中国市场以及将来在全球市场可以应用的先进计算机技术。“肯德基中国健康食品委员会”聘请十多位国内专家作为食品开发的后盾，从如何适应中国人的口味、饮食结构、就餐习惯、消费特点等各方面都立足于“所在地的情况”，推出适应中国人“吃得精细”的要求的食品。宝洁公司专门为中国消费者开发出百分之百的本土化产品—“润妍”黑发中草药洗发水和滋润喷雾。

同时，为了更有效地充分利用中国丰富的劳动力资源和知识资源的优势，跨国公司在产品的制造方面从原材料的采购、零配件的供应、配套厂家的选择到各项服务的获取等也都实现了本土化。摩托罗拉公司产品的平均国产化率已经达到60％。沃尔玛销售的商品45％都是“中国造”。

二

跨国公司本土化经营实施案例

始创于1837 年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年 度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

1988 年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从 此开始了宝洁投资中国市场的14年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4000多名员工。

中国作为宝洁公司全球第三大市场，其地位越来越重要。宝洁一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面，确定广州为大中华区总部，直接向总部汇报，有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。

深入管理人才本土化、将严格的内部晋升制度与面向外界的管理人员聘任制度相结 合，八方求才，高薪聘用。管理人员的本土化包括两个层面：一是高级管理人员的本土化；二是一般管理人员的本土化。为了赢得中国市场的竞争，宝洁公司应该把高层管理人员的本土化置于重要的地位。高层管理人员的本土化为公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验；同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。

公司在产品研发中要深入研究当地消费者的生理、心理特征，开发出适合中国人使用的具有特定市场的产品。在广告促销活动中，深入了解中国消费者的心理素质、民族信仰和消费习惯，利用中国消费者乐于接受的广告和促销形式进行宣传。通过并购，实现与本土企业 的战略重组，强强联合，有效利用本土企业的人员、技术及在当地的知名度和现有的销售渠道。在销售渠道上，总结宝洁公司开发市场的经验，结合中国各阶段的市场特征，制定出符合在中国运用的销售策略。

三

浅析跨国公司本土化对本土经济的影响及其对策

3.1

跨国公司的本土化战略对我国的影响：

一方面增加了中国的就业，增加了中国的税收，改变了人们的消费观念，同时它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另外，在本土化过程当中，和内资企业的竞争，通过一些并购、合资等方式，来展开的投资行为，也推动着内资企业发展，推动着国有企业的改革。所以，从这些角度来看，跨国公司的本土化，它全方位的推动着中国的政策、法规、体制的变革，制度变迁的效应是非常明显的。

另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策。

3.2 对策

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点 ： 一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划 ；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局 发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的

第四篇：外资企业人才本土化

浅析外企人才本土化

摘要：二十一世纪是经济文化全球化的大时代，在这样的前提下，涌现了许许多多的跨国企业。而这些企业现在所面临要迫切解决的问题就是怎样实现跨文化商务管理，人才本土化是其中一个较为有效并且容易实施的方案。目前在全球范围内越来越多的跨国企业在人事管理上实施人才本土化的策略，据研究表明，大约每10家跨国企业中有9家聘请本土的管理人员。这可以表明，在经济全球化迅速发展的情况下，跨国企业实施人才本土化也在其影响下成为一种必然趋势，顺应历史潮流的发展。

关键词：经济全球化文化差异外资企业人才本土化

正文：

我认为人才本土化是企业经营本土化的一部分，人才本土化的含义就是外资企业的子公司招聘当地的人才，其中较为重要的就是管理人才的本土化。在这整篇文章中，我将以中国的外资企业为例，浅析外资企业的人才本土化策略。

外资企业为什么要进行人才的本土化呢？个人认为，人才本土化能够使得公司的经营更加具有当地文化色彩，更加符合当地的市场，能够更加贴近客户。就拿中国的外资企业来说吧，中国的外资企业有八到九成的员工都是中国人。这是为什么呢？因为只有中国人才能更好地理解中国人。在了解市场需求已经营运环境的方面，中国人比外国人更能够迅速地做出正确的反应，可以降低公司营运的风险，同时也更好地开拓中国市场，把握销售时机。在某种程度上，这也是外资企业有效节约生产营运成本的一种方式，因为，中国的人才成本低廉，外资企业能够获得低成本优势。

外资企业要在中国站稳脚跟，需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务，出谋划策，以保证公司在中国的平稳运行，使公司的各种行为符合中国的国情。通用电器公司前总裁韦尔奇曾说：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。”此外，还可节省人力成本，外资企业以高薪争夺人才，相对他们国内工资水平还是较低的，从而节省大笔费用[1]。在经济全球化发展的趋势下，外资企业在东道国本地雇佣当地人才的人才本土化策略也成为了一种必然趋势，在跨国公司之间广泛流行。

外资企业进行人才本土化的最终目标就是实现公司利益的最大化，这也是所有企业公司的最终目的。

中国的外资企业必定与中国的文化之间具有很大程度上的文化差异，这也是外资企业要进行管理人员本土化的一个重要原因。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，也容易同本土的政府和媒体打交道，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用，这也使得本土管理者进行管理成为许多外资企业的一大明显特征[2]。从文化层面上看，管理人员的本土化不仅能够减少与当地文化的冲突，也能在一定程度上有利于公司的整体发展。但是，管理人才的本土化也有一定的弊端，比如，当地管理人员不能够很好地贯彻总公司的战略方针，不利于对人才的控制，也有可能导致外资企业公司设立的失败。中国人与与外国人对事情的判断还是有很大的差异的，外国人对事情的认知比较理性，会较为公平的看待一件事；而中国人呢？我们喜欢讲“法不外乎人情”，这样就容易导致与总公司的策略不符，与上级领导产生较大的冲突，这也是外资企业人才本土化的一个弊端。另一个较大的问题就是本土人才的薪酬问题，往往总公司的薪酬计划与子公司的薪酬计划是不相同的，这也在一定程度上反应了薪酬存在不公平的现象，大体而言就是本土人才的薪酬水平比非本土人才的薪酬水平低了一个层次左右。

外资企业的人才本土化有利也有弊，而这些弊端正式外资企业现阶段要努力解决的主要问题。

外资企业要更好地实现人才本土化就有必要对本地的员工进行文化配训，使员工了解文化的多样性，消除文化背景方面的差异。通过培训，本地员工可以提高文化敏感性和适应性，获得跨文化沟通及冲突处理能力。外资企业员工文化培训的一个主要途径就是获取国际经验。通过参与国际性的工作轮换或出国培训，本地员工不仅可以学会适应多元文化的新环境，而且可以学到国外同行的先进经验，有助于培养他们的国际眼光和意识[3]。

人才本土化战略是经济全球化日益深入背景下跨国公司在全球范围内配置资源的必然现象,外资企业的人才本土化已逐渐成为全球一个普遍的现象，虽然存在种种问题，但人才本土化的大趋势是不可逆转的。在我国的表现形式主要有:高薪诚聘、独立或合作培养人才及通过并购获取人才、高校掘才、网上招聘等。大多数外资企业都有合作的猎头公司，为气挖掘人才；中国的高等教育系统还在源源不断地输出高层次人才，外资企业可以在中国高校获得足够的高级人才，“高校掘才”成为了人才发掘的一种新模式；而网上招聘就更不用说了，在这个经济技术迅速发展的信息时代，网络已经渗透到生活的每一个角落，包括招聘。

跨国公司人才本土化战略影响有利有弊。

对外资企业本身来说，追求利润最大化是所有外资企业的最终目标，而人才本土化有利于利润的最大化；有利于外资企业把握市场机遇和政策机遇的客观要求，更好地开拓潜在的市场；有利于避免企业与当地文化差异的冲突,避免了因文化差异而造成的经营管理损失，提高了企业的效率，让企业获得更好更快的发展；中国的劳动力价格低廉，而且人才资源丰富，外资企业人才本土化有利于降低生产成本，有利于企业提高经营效率，获得更多的收益；人才的本土化企业有利于企业创造更多的企业价值，以利于增强外资企业的竞争力。而外资企业人才本土化的最大弊端主要是本土人才无法贯彻总公司的战略方针；对总公司的任务总有无法理解透彻也是弊端之一，但是这也是较为容易解决的问题，这已经在文章的前面详细讨论过了。

对我国以及国内企业而言，外资企业的人才本土化既有积极影响，也有消极影响。

积极影响是：外资企业的人才本土化有利于国内企业提升对人力资源管理和开发的认识，让国内企业认识到应该把人力资源管理上升到战略的高度；人才的本土化也加速了国内企业人力资源管理的国际化进程，向国际上先进的企业学习，使得自身逐渐接近世界人才的潮流——国际化人才的开发；外资企业的人才本土化有利于学习外资企业的技术和管理方法，在很大程度上促进了我国企业管理和科研技术水平的提高，是我国管理技术水平走向更高台阶的助力之一；人才本土化有利于培养坏人造就一批高素质人才，也促进了中国人才资源配置的市场化进程，是中国的人力资源市场与国际接轨，走向国际舞台。

消极影响是：外资企业的人才本土化在一定程度上削弱国内企业的竞争力，冲击国内企业与民族企业的利益，导致我国自身的企业在国内发展的进程困难重重；人才的本土化也导致高素质管理人员和技术人员的流失，因为在相比较的程度上，外资企业的工资水平是远远高于国内企业的；外资企业人才本土化有利于学习新的技术和知识，但在能够有新知识的情况下，会很容易把人的惰性激发出来，这就导致自主知识产权开发意识不高，以致于没有更多的人对新技术进行自主研究。

外资企业的人才本土化是一把双刃剑，是机遇也是挑战。我国企业应该要积极做好准备，迎接挑战。

我国的应对政策有：从战略的高度切实重视人力资源管理问题、加强对跨国公司实施人才本土化战略的政策引导、创新人才培养、使用、配置、激励机制[4],我过是社会主义国家，在大政方针政策的执行上有异于他国的绝对优势，把人力资源管理放到战略高度是我国人才市场管理的一大进步；加强对外资企业人才本土化的引导有利于在一定程度上减少我国高素质人才的大面积流失；创新培养人才和激励等措施则有利于吸引我国的乃至外国的高素质人才，有利于人才的引进。

我国企业实施健全人才保障机制的措施，有利于创造人才发挥才能的环境平台；完善国内企业的薪酬管理、绩效管理等制度，提高国内企业的外部竞争力；建立完善一套完备的人力资源管理和开发系统。这些措施都有利于国内企业面对外资企业人才本土化所带来的巨大冲击，有利于提高我国国内企业的综合竞争力，让国内企业继续在平稳中迅速发展，取得更好的利润收益。

总而言之，随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人才也成为企业竞争优势的源泉，因此，外资企业过去的那种向中国派遣外国管理人员的政策已经开始落后了，人才本土化成为国际人力资源管理发展的必然趋势。

外资企业人才本土化有助于中国政府、企业寻求正确有效的应变之策，学习和借鉴跨国公司人才开发和管理的经验，在 “引进来、走出去”过程中更好地维护自己的利益；有助于各类人才深入了解跨国公司的经营特点和管理风格，找准自己的位置，实现自己的价值[3]。

我们应该要在这种飞速发展的社会环境下，努力学习书本以及社会知识，为自己找到对自身有益的发展道路。在面对随时会来临的机遇，我们要懂得把握时机与机会，让自己能够获得更好的发展，为将来的事业道路铺下奠基石，让我们自身能够在未来复杂的经济社会环境下，拥有一条属于自身的具有特点的成功之路。

参考文献：

[1] 贺玉荣外企人才趋本土化人民日报海外版 2002-4-3：2

[2] 张德 人力资源开发与管理—人力资源的跨文化管理北京.清华大学出版社

[3] 王朝晖跨国公司的人才本土化机械工业出版社2007-1-1

[4]肖惠荣跨国公司人才本土化战略与我国的应对市场周刊（理论研究）2008，2：138-139

第五篇：跨国公司在华本土化战略对我国企业海外经营之启示

跨国公司在华本土化战略对我国企业海外经营之启示 【论文摘要]跨国公司进入中国制定并采取了本土化战略，取得了卓越的成效，这对我国企业海外经营有着积极的借鉴意义。本文研究了跨国公司本土化战略的具体内容，并提出我国企业走出去实施本土化战略的建议。

跨国公司作为经济全球化的主要载体和承担者，在全球战略的指导下，为实现利益最大化的目标，其经营活动延伸到了世界各国。改革开放以来，跨国公司已大规模进人中国。面对与其母国不同的政治制度、经济制度和文化习俗，跨国公司不得不努力与中国政治、经济和文化习俗融合，从中国实际情况出发进行企业制度创新，使之适应中国市场的需要。越来越多的跨国公司认识到本土化是解决这一矛盾的最佳方式，在“思考全球化，行动本土化”思想的指导下，制定了一系列战略措施，并且取得了卓越的成效。同时，这些战略措施对我国本土的起步较晚、不够成熟的跨国公司走出国门到境外进行投资、经营，也具有重要的借鉴与启示意义。

一、跨国公司在华本土化经营主要策略

(一)生产制造本土化

跨国公司在华的生产本土化，历史相对较长。早在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，三资企业涉足生产领域，实际就已经开始生产本土化进程。近年来，跨国公司为加快产业转移，在华建立生产制造中心的速度明显加快。不少大型跨国公司在中国已投资建立十几家甚至几十家制造企业。我国是全球最大的手机销售市场，目前，各大手机生产商纷纷大举进人中国，摩托罗拉、诺基亚、三星、菲利浦、西门子等行业巨头均将自己的手机生产线进行迁徙。又如医药行业，全球最大的25家医药生产企业已经有20家在中国设立独资或合资企业。德国化工巨头巴斯夫是全球最大的化工品生产商，在2001年初，巴斯夫与东北制药集团签订了维生素C合资协议，建立年产5.-2万吨的生产基地，从而相继关闭其在日本、美国和丹麦的维C生产基地。中国人世以后，更多的全球制药巨头，如葛兰素史克、罗氏、默克等已经不再把中国仅仅当作销售市场，他们每年投人巨资在中国市场进行临床研究并不断将生产基地移至中国。

(二)人才本土化

许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验植根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用华人精英，让华人专业经理人掌控中国市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。人力资源本土化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系，为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。跨国公司登陆中国后，大都培训、使用中国本地人才。松下公司将近千名在中国招收的员工送往日本培训，西门子公司不仅安排中国员工出国培训，而且专门投资500万美元在北京建立培训中心。特别是2004年以来跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员。

(三)研究开发本土化截止到2006年10月，外商在华设立研发中心的数量达到创纪录的980家。与之相比，5年前跨国公司在我国设立的独立和非独立研发机构总共也不超过200家。这表明跨国公司在我国投资的重点，将逐渐由传统的制造业，向研发等上游行业延伸。跨国公司在中国设立研发中心，实行研究开发本地化，可以开发适应中国市场特点的产品，有利于其产品贴近中国市场;其产品开发既能满足科学家的创新性兴趣，同时又能满足公司的商业利益，这种科研管理方式，对于中国原来科技体制下的研发机构有一种很强的示范作用。

(四)分梢渠道的本土化

“得渠道者得天下”在营销界已成为共识，跨国公司进人中国后，并不都是急着建立自己的渠道，而是首先在典型的地区或城市设立探路性质的办事处，为最终进人做一些前期准备工作。决定进人时，产品的销售尽可能地寻求当地渠道代理，以减少公关成本、协调成本，规避贸然投资失败的风险。随着对中国市场情况的日益熟悉，跨国公司逐渐加大前向一体化的力度，或收购，或新建，逐步构筑自己的营销渠道，并结合通行的营销理论和技能与中国当地的生意规则，促使自己的营销渠道通畅运作。另外，通过投资、战略合作等方式，借重中国企业中渠道建设良好者现有的营销网络，依然是跨国公司的重要选择。

例如惠普公司在中国建立了由二级代理和二级经销商组成的二级分销渠道，将渠道控制在两层以便在价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争。柯达中国公司的渠道建设，包括重组代理、加强与经销商的沟通、继续开拓在线渠道、与众多电子商务网站进行合作，使消费者在任何地方都可以方便、快捷地买到柯达的产品。百事可乐成立了规模庞大的批发协助员队伍和直销员队伍，对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉OK厅甚至机关、学校、部队、医院等单位进行全方位抢占，对零售终端进行多层次渗透。

(五)采购、生产本土化—最大可能地降低产品生产成本

以前跨国公司投资企业在设备采用和原材料使用方面，以进口为主，在国内采购的比例只有30%左右。其原因主要是外商认为国内产品不符合其采购要求，如质量不高且不够稳定、价格较高、交货不及时等。现在，这一情况有了很大改变。各大跨国公司纷纷加大在我国国内的采购力度，在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售。

如世界最大的奶制品和咖啡制造商雀巢公司，雀巢为了占据中国市场，实现在中国卖牛奶和咖啡，他们深人农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆等原料的生产开始，进行本土化运作。公司1979年4月初次派人到中国寻求合作。1982年正式谈判与中国的第一个合作项目:合资建立黑龙江双城牛奶制品厂，1990年双城厂开工后，奶源立即成了突出问题，奶产量低，质量不高。为了解决奶源问题，公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且教会农户饲养奶牛的科学方法和采奶技术，大大提高了奶农的积极性和技术水平，使原料基地的牛奶产量和质量都有了很大提高。同样，咖啡的原

料供应也采用本土化方法供给。经过努力，雀巢公司终于在培育市场的同时，也确立了自己在中国市场的地位。

(六)品牌与营梢本土化品牌是一个企业的重要标识，在市场营销中占有重要地位。品牌是跨国公司占领中国市场的第一大法宝，如欧洲两家电梯跨国公司把自己的电梯品牌定为“迅达”(迅速到达)、“通力”(通力合作)，日本三菱电梯公司和日立电梯公司，在其品牌宣传上还加上了他们所在城市的名称，如“上海三菱”、“广州日立”等，从而增加了品牌的亲和力和用户的认同感。广告宣传本土化重在塑造企业和产品的形象，是营销的重要手段，进人中国的电梯跨国公司，根据各自的特点，选择了符合中国实际的不同广告用语，如上海三菱电梯“上上下下的享受”，广州日立“天天向上的追求”，通力电梯“带您进人可持续发展的环境”等，都取得了非常好的效果。营销本土化更多地体现在细节，体现在日常的营销活动中，而不是喊几句口号就“中国”了。正如可口可乐的“阿福拜年”广告，在看似不经意间流露出经典，如果不渗透中国的风俗文化，没有长久的中国的战略作指导是做不出来的。

(七)企业文化本土化

近年来，纵观世界500强跨国公司在中国的本土化企业文化战略，我们不难发现很多跨国公司在寻找企业文化与中国文化的契合点上可谓煞费苦心、精彩纷呈。这其中有品牌理念上的中西合璧，有客户服务意识上的亲情路线，还有用人制度上的人本管理等，将中国传统文化中的重情重义、诚信守节、亲情观念、天人合一等理念与现代管理理念结合，为跨国公司在中国的发展提供了良好的文化背景。

在企业文化人乡随俗方面，松下作为一家知名的日本公司，淋漓尽致地发挥了与中国一衣带水的地缘经济优势。松下公司在中国市场的企业文化与其在世界其他国家海外公司的都不尽相同。首先，秉承了创业者松下幸之助提出的“松下之魂”，即贯彻产业人应尽之责，力图社会生活之改善和提高，为世界文化之发展做出贡献。对于崇尚道义精神，讲究“穷则独善其身，达则兼济天下”的中国人来说，这无疑为本来平庸的商业经营增添了极具精神力量的一笔，也为松下在中国的发展提供了一个长远的指导思想和发展方向。其次，松下提出了“七精神”:产业报国精神、光明正大精神、团结一致精神、奋发向上精神、礼貌谦让精神、改革发展精神和服务奉献精神。这7种精神融合了中国传统儒家精神的精髓，对于企业员工来说十分容易接受。回顾松下公司企业文化本土化的过程，我们不难发现他们的企业文化中处处体现着刚柔并济、宽严互补的精神价值观。这也成为松下公司屹立中国市场25年不败的法宝。

二、我国企业“走出去”实施本土化战略之建议

在已经充分培养和发展国内市场的基础上，有实力的本土企业可以实施“走出去”策略，参与到别国甚至是市场经济相对成熟的发达国家的竞争中去。本土化战略是企业走出去必须面对的课题，企业到底实施多大程度的本土化，或是说在哪些方面追求本土化受许多方面因素的影响。所在行业越是存在文化差异、收人与物质环境的不同，越不存在共同的顾客需求，企业就越要加大本土化的程度，扩大本土化的范围。具体说来，本土化策略应体现在以下几个方面。

(一)用适用产品占领东道国目标市场，进行产品本土化

世界各国风俗文化多样，生活消费习惯各不相同，只有投其所好，生产出适用产品，满足消费者的差异化需求，才可能在东道国市场占据一席之地。如海尔在美国根据学生群体的需求特色，设计出带折叠活动台面和带电脑桌的小冰箱;根据老年人的需要，开发出一款不必探身取物的冷柜;根据单身贵族的需要，推出一款全塑料迷你型洗碗机。产品本土化战略的成功实施使海尔产品和海尔公司在美国市场的知名度和美誉度快速提升。

(二)与跨国公司合作，搭建本土化销售渠道销售渠道是产品从企业到消费者的通道，只有拥有方便、快捷、高效的销售渠道才可能将产品及时送到消费者手中。在东道国寻求熟悉当地市场的销售代理，或者与跨国公司合作，利用它们已经成熟的营销网络，对于我国资金少、规模小、缺乏跨国经营经验的中小企业而言，不失为一条低成本、高效率的进军目标东道国的捷径。如2003年，奥康与意大利制鞋巨头GEOX公司创造性地进行了“双向借道”尝试，通过互相借用销售渠道，奥康以非常低的成本一举签下了GEOX公司57个分布于全球19个国家的代理商，极大地加速了公司的国际化进程，扩展了国际市场发展空间。(三)大胆聘用当地适用人才，实施人才本土化

与企业自派人员相比，东道国人才具有熟悉当地生产经营环境、了解消费者需求、善于与当地政府及相关部门打交道等优势。实施人才本土化战略，大胆聘用熟悉当地政治、经济、文化、法律、风土人情的适用人才，一方面能使企业的各项生产经营活动更好地符合东道国企业行为规范，更快地拓展东道国目标市场，另一方面也能减少东道国政府和民众对企业的防范抵触情绪，极大地增强当地消费者对企业的认同度。如飞跃集团分布在世界17个国家的18家分公司，除了总部派遣的一两个中国人以外，其余全部聘用当地人才，服务于集团总部和海外公司的外籍员工达300多人，这些本土化人才为飞跃集团国际化战略的顺利推进立下了汗马功劳。

(四)积极与东道国社会文化融合，实现品牌与营稍本土化

针对当地传统风俗习惯，用符合东道国社会文化特性的方式介绍公司既有的品牌及产品，或者设计推出新的适应性品牌，可以增大消费者对公司品牌和产品的认同度，从而为开拓东道国目标市场预先铺平道路。如在越南市场，力帆聘请越南球星黎玄德做品牌代言人，举行力帆摩托飞跃红河的活动，极大地强化了公司品牌在越南市场的形象，这样不仅顺利地打开了越南摩托车市场，而且成功地实现了产品出口的多元化，洗衣机、彩电、白酒等力帆系列品牌产品纷纷顺利进人越南市场。

(五)落地生根，实现生产本土化和原材料采购的本土化

在东道国投资建厂乃至设立生产制造中心，就地采购原材料，就地生产，就地销售，一是能够大幅度降低运输、人力等生产经营成本;二是可以有效地避开东道国的关税和非关税壁垒:三是可以极大地减少国际市场波动的影响;四是可以充分利用东道国自然资源丰富或生产要素成本低等区位优势;五是可以获得东道国税收、融资、土地使用等相关优惠政策的支持。如宝钢集团与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投人运行，就又启动了在巴西合资建设一座大型钢厂的项目，总投资将达80亿美元，其短期目标是实现生产本土化和原材料采购本土化，中长期目标则是为了开拓美洲广阔的汽车、电子、通讯、机械等产品市场。

(六)了解产业技术信息和消费动态，实施研发本土化

研发本土化是产品本土化的有力保证，只有立足东道国市场，及时了解消费者的消费动态，才能不断研发出新的适应性产品，持续提升东道国消费者对公司及其品牌的忠诚度。对于总体科研水平落后、技术实力不强的中国企业而言，通过在发达国家设立研发中心，不仅可以提高产品研发的本土化程度，而且还能及时了解最新的科研信息和技术发展动态，大幅度地增强公司产品的技术含量。如华为在硅谷、斯德哥尔摩、莫斯科等地设立了6家海外研究所，同摩托罗拉、英特尔、日电、微软等世界知名公司成立联合实验室，专门开发针对东道国目标市场的产品。目前，华为的产品已经进人德国、俄罗斯、新加坡等40多个国家和地区;与此同时，通过海外研发，华为还取得了具有国际先进水平的自主知识产权，截至2004年底，华为累计申请国内专利5 310件，其中授权1 028件，在欧美等发达国家累计申请专利400多件。

(七)树立企业良好形象，建设本土化公共关系

作为社会生产的基本单位，企业的生产经营活动与东道国政府、银行、工商、税务、消费者、原料供应商等息息相关，在当地树立良好的企业形象，搭建本土化的公共关系，对立足长远的企业而言不可或缺。如首钢在秘鲁投资的铁矿公司，由于没有与当地民众和工会组织建立起良好的公共关系，10年来遭遇了持续不断的抗议和罢工事件，极大地干扰了企业正常的生产经营活动。因此，中国企业跨国经营时，一是要加强与东道国各级政府和工会等民间组织的对话和沟通，或者寻找企业代言人以获取当地政府和工会组织的大力支持;二是要入乡随俗，在遵守东道国法律法规的同时，注意尊重当地关于营业时间、人员雇佣、薪酬福利的潜规则，尽量使自己的生产经营活动符合当地的风俗习惯;三是要力所能及地参与东道国的公益事业，努力争取东道国公众的好感和信任。

(八)管理本土化由于转轨经济的特殊性，我国很多企业的产权并不清晰，公司治理结构也很不规范，不是按照计划经济模式中的官僚体系设置组织机构，就是采用“血缘、亲缘、地缘”式管理模式，跨国经营时，也倾向于照搬母公司的管理机制。但随着企业海外业务的持续发展，东道国市场地位的日益提升，在东道国设立管理营运中心，以全球市场为导向建立科学的公司法人治理结构，积极实施管理本土化战略，其重要性也与日俱增。