第一篇：沃尔玛

沃尔玛：从乡村小店到超级

“商业恐龙”

1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全

球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风

雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财

富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美

国沃尔玛零售连锁集团。

沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至

独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛

公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经

济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950

年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名

“5－10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。

一、以顾客为导向

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国《福布斯》杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆·沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。”

沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员３米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。

二、天天低价

沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是1.2元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。

1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，从而保证了沃玛商品的最优进价。

2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分：

高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。

迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85％的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2－3％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

三、“一站式”购物新理念

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

另外，沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

●免费停车。例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

●沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

●店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

●店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

●一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

●另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

四、激励员工

员工利益与沃尔玛紧紧相联。除了让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩外，沃尔玛还实行职工入股、利润分享等制度。沃尔玛的员工为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977年，该基金只有440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发给每一位员工的红利，相当于其年薪的5.6％。此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助15％的价款。沃尔玛股票从80年代开始成为纽约证券交易所的明星，从1977年到1987年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董事会宣布自1971年以来的第10次一分为二的股票拆细，20年的股票回报高达近4000倍。参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”

员工强烈的归属感和自豪感。沃尔玛的员工不是被称为“雇员（EMPLOYEE）”，而是被称为“合作者（PARTNER）”或“同事（ASSOLIATE）。”从总裁到营业员的每一员工左胸前都佩戴着工作牌，除姓名外更醒目地印着“我们的员工与众不同。”为提高员工士气，沃尔玛还设有一连串奖励办法，如地区明星奖，特殊区域明星荣誉榜、销售竞赛奖、百货销售荣誉、控制损失奖等。得奖人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal－Mart世界》上。

充足的职工培训。沃尔玛雇佣当地人，给予训练，并鼓励他们提出问题。公司非常重视对职工的培养和教育，在总部和各级商店开设各类培训班，利用晚间上课；并设有沃尔顿零售学校、萨姆营运学院

等培训组织，专门培养高级管理人员。沃尔玛还非常注重提高分店经理的业务能力，并且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不是直接指导每家分店负责人该怎样做生意，而是要创造一种环境，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，沃尔玛的先进情报资讯系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置了专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参观有关市场趋势及商品采购的研讨会。后随公司规模的持续扩大又装置了卫星通讯系统，公司总部经常召开电话会议，分店经理无须跨出店门便能和其他分店彼此交换市场信息。沃尔玛正是通过其独特的培训方法，长此以往，迅速提高其员工的能力和业务水平。

附：沃尔玛(WAL—MART)小档案：

1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。

1962年 沃尔顿以“WaI—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1972年 沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。

1984年 美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。

1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。

1991年 在墨西哥与当地著名的CifaS． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。

1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1992年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。1993年 正式成立国际业务部，专门负责境外事务。

1996年8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

山姆·沃尔顿成功经营十大法则：

1．全心经营，比别人更尽心尽力。

2．和同事分享利润。

3．激励你的同事。

4．凡事和同事沟通。

5．感激同事对公司的贡献。

6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。

7．聆听公司内每一个人的意见。

8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。

9．控制成本低于竞争对手。

10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

思考题：

1、通过本案例，您怎样看沃尔玛的核心竞争力？

2、从沃尔玛的经验中可以学到那些东西？

3、你认为中国零售企业如何应对沃尔玛的挑战？

第二篇：沃尔玛

沃尔玛百货有限公司调查报告

公司简介

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，全球零售独具鳌头，在全球500强企业中位居前列。山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和。

沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至09年5月7日，已经在全国共121个城市开设了329家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务，在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。

公司宗旨

“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，使顾客感受到主导的服务，充分体现了企业的经营宗旨与理念，也是沃尔玛成功的很重要的因素。

沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、1 低档市场。针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

运营现状

先进的企业文化：尊重个人，服务顾客，追求卓越。

经营思想：控制成本但不降低商品质量缩减广告开支；利润分享计划员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划；同事间相互鼓励，融洽相处；向任何人学习的员工培养计划，不断提升员工素质；给予员工以肯定，肯定对公司的贡献及价值，充分尊重员工；允许失败，给员工以相对宽松的环境；擅于聆听公司每一个人的意见，积极改进，争做更好；满足并超越顾客期望；控制成本低于竞争对手；积极创新，放弃传统的观念。中国是个文化背景相当深厚的国家，因此沃尔玛想要在中国获得发展必须了解和掌握中国的文化环境，习惯风俗，人们消费观念等等，本土化策略是唯一的选择，同时本土化也是相当困难的。企业文化的建设也必须符合中国文化背景。

经营策略：其中还有所有沃尔玛员工必须遵守的企业管理理念，即“1．顾客永远是对的；2．顾客如有错误，请参看第一条，体现沃尔玛顾客至上原则” 确保了每个顾客都无后顾之忧。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

天天平价，薄利多销，通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但需要最低进价，为供应商节省了成本提供更高质量的商品，为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

价格策略：高质量的象征，沃尔市场的标志却很清楚，使你在这样庞大 的平面空间里不会迷路。每一家沃尔市场都贴有“天天廉价”的大标语，此外顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金来控制成本。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。

信息管理：总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细周到的服务。

顾客管理：沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务；免费停车，有条件的地方尽量设一些车位且可以免费停车，大大提高了顾客选择沃尔玛购物的几率；沃尔玛将糕点房搬进了商场方便顾客，顾客可以在商场里停留更长时间增加了购买率；店内聘有专业人士为顾客免费咨询。

树立良好企业形象：不仅是质量的象征，同时也主动的承担起社会责任，公益事业等，在人们心中树立了良好的企业形象。

市场策略：沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。采取了不同经营形式的品牌策略，以应对各收入阶层的变化，在中国主要是大众普遍性消费，多为中低档，这种灵活的经营策略和准确的市场定位也获得了巨大的成功。其中沃尔玛还采取了会员制的新兴经营模式。

人力资源管理：注重对人才的培养，其中诚实是人力资源管理中很重要的部分同时也是沃尔玛最重要的企业文化；用专业的心，做专业的事，沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。善待员工，公平待遇 ；在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的；同时沃尔玛鼓励员工积极进取；这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性；员工参与计划，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式

物流管理：沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统，在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能流通顺畅，降低了物流成本。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。一整套先进、高效的物流和供应链管理系统通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在中国发展出现一些问题 物流系统，难降成本;高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路, 但是

这使得沃尔玛的配送链大打折扣，对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。

信息系统，优势并不突出

现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

本土化，屡遭忽视

企业文化的问题，文化不可能被简单地复制，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同。

个人观点：关于沃尔玛在中国发展，与其他的企业一样沃尔玛要想在中国有所收获，本土化是相当重要的选择。但本土化并非是每个企业都可以做到的，沃尔玛在中国并没有实现它的低价策略，其中很重要的原因就是沃尔玛企业文化与中国的文化背景存在较大的差异。沃尔玛在中国本土化策略并不很成功，其中很重要的就是沃尔玛对于成本和质量的控制是保留有绝对的管理权和控制权的，为了保证质量，沃尔玛并未将权力下放于本土的企业经理人和管理者，一定程度上限制了本土化的进程。此外，沃尔玛在美国本土高度的信息化管理模式，供应链管理，物流管理是相当成功和高效的，是其获得高速发展的重要原因。但是在中国，特别是在西南地区，交通网并不发达，高度的信息管理模式也是受到限制的，受到国家政策以及地区发展水平的限制。因此在物流，供应链管理上沃尔玛是没有完全的优势的，就目前状况来看，沃尔玛低价策略是很难实现的，随着未来中国经济的发展，在未来的发展中将会得到发挥和发展，目前沃尔玛最重要的应该是适当下放管理权力，这是本土化能否成功的关键。此外，努力培养供应商，建立好物流网，在未来的发展中将会取得很大成功。

第三篇：​沃尔顿和沃尔玛

沃尔顿和沃尔玛

从1993年《福布斯》上发表的美国国内财产排名来看，排在第5位到第9位是沃尔玛创始人萨姆沃尔顿的后代。他们每人有45亿美元的财富。1992年去世的萨姆沃尔顿使沃尔玛成为一个神话，20年来，沃尔玛的年销售额年均增长率为35%，股本回报率平均每年增长33%。1993年底，沃尔玛的股票市值为575亿美元，每平方英尺的营业额接近300美元。当时，行业平均水平为210美元。据报道，沃尔玛在零售领域进行了许多创新，并在 IT领域进行了大量投资。

与沃尔顿一起经营公司的首席执行官格拉斯和首席运营官索德奎斯特都面临着新的挑战。该公司的销售额从1987年的160亿美元增长到1993年的670亿美元，业绩从6.28亿美元增长到23亿美元，增长了近4倍。1994年初，它成为一家经营1953家沃尔玛商店、419家仓库俱乐部、81家仓库网点（Buds）和4家超市的公司。.1994年，沃尔玛新开了 110家沃尔玛商店、5个超级中心和 20家山姆俱乐部，并计划重新定位70家现有沃尔玛商店和5家山姆俱乐部。一九九四年的收入为840亿元，资本开支预计为32亿元。

格拉斯和索德奎斯特面临着如何保持公司增长的问题。媒体也开始怀疑是否继续增长。1993年 4月，该公司与华尔街投资分析师会面时确认，1993年的收入增长率将比去年增长 7% 到 8%。这是自1985年以来，销售额首次低于10%。因此，纽约股市因过度抛售集中，交易暂停。从1993年3月初到4月底，股价下跌了22%，至26.4美元。此时，市值只有170亿美元。两人将超级中心的扩张和向美国以外的地区扩张作为主要增长手段。

折扣零售业（发现零售）

二战后，随着军用品的商业化，各种消费品相继面世，制造商纷纷通过加强电视广告来刺激消费。此外，政府的标准化工作也增强了消费者对工业产品的信心。当时，消费者经常使用的超市有助于建立自助服务的概念。这一系列趋势使折扣店的出现成熟起来。

折扣店（Discount Store）在1950年中期成为继超市之后，以极低的利润率销售日用品的行业。折扣店通常比传统百货商店低10%至15%。为了弥补低利润，我们尽可能降低了成本。我们精心布置了设施，最大限度地减少了库存，很少提供送货和信用销售等附加服务。

随着价格优惠零售方式的建立，许多公司都在全国范围内出现。销售额从1960年的20亿美元逐年增长25%，到1970年增加到190亿美元。1990年代，折扣店的销售额增长了 11.2%，新店的销售额增长了 2%。1993年，折扣业务的总销售额为 1240亿美元，分析师预测，未来五年，该销售额将以每年5% 的速度增长。

在沃尔玛正式开业的1962年10家折扣店中，没有一家一家能保留到1993年。许多折扣店，如国王，科沃维特，马莫斯马丁，W.T.格兰特，特沃古伊斯，沃尔科和扎耶，已经消失多年，并被幸存者收购。随着行业的发展，1986年排名前五位的公司占总销售额的 62%，1993 年占 71%。

沃尔玛 折扣店（沃尔玛艺术 发现商店）

生长背景（高距离）

1945年，萨姆沃顿首次开设了本·弗兰克林·弗兰奇斯商店，当时，价值提供成为沃尔玛文化的一部分。在20世纪50年代，沃尔顿拥有的本·弗兰克林商店增加到15家。1962年，沃尔顿在一个小城市开店的提议被 Ben Franklin拒绝，沃尔顿和他的兄弟伯德一起出资95%，开设了“沃尔玛发现城市 tore”。几年来，他经营沃尔玛，就像在本·弗兰克林的商店里一样。1969年，沃尔玛有18家分店和15家本·弗兰克林分店。

到 1970年，沃尔顿在阿肯色州、密苏里州和俄克拉荷马州的连锁店增加到 30家。中西部南部地区的持续增长降低了所售商品的成本。沃尔玛为了消化激增的货量，三个仓库都以低廉的价格购买商品并储存起来。虽然仓库成本超过500万美元，但沃尔顿在1972年将公司上市，以支付资金。

沃尔玛的发展战略有两种：首先是在远离大城市的5000至25，000人之间的小城镇开店。沃尔玛最初的市场进入战略是在大型分销商忽视的小城市开设适当规模的商店，以开拓利基市场。沃尔顿确信，如果小城市的折扣政策是有效的，如果它可以出售比城市商店便宜约4小时的汽车。

沃尔顿战略的第二个形式是扩张。在20世纪80年代中期，沃尔玛三分之一的门店位于没有竞争对手的地区。然而，持续扩张的商店不可避免地导致与其他零售商的竞争。到1993年，沃尔玛55%的门店与凯马特竞争，23%的门店与目标店竞争。另一方面，82% 的 Kmart商店和 85%的 Target与沃尔玛竞争。沃尔玛还渗透到西海岸和东北部，直到1994年初，它已在47个州开展业务，并计划进军Vermont、哈瓦伊和阿拉斯卡。

山姆的遗产（山姆·

1992年4月，萨姆沃尔顿死于癌症，享年74岁。他的葬礼现场被用公司的卫星系统转播到整个商店。沃尔顿有把一切都投入事业的理念。他相信保持价格比任何人都低是很重要的。在购买过程中，我们甚至认为购买时发生的差旅费用不应超过购买成本的 1%。这需要与其他员工共用一个酒店房间，并步行而不是乘坐出租车。

沃尔顿让员工了解沃尔玛的行为形式，使公司的生活变得有趣和有趣。沃尔顿在1983年押注该公司的税前净收益是否会超过8%，甚至在赌注后在华尔街跳草裙舞。沃尔顿说，人们可能认为这种行为是一个奇怪的总统，从事非常可笑的宣传活动。但他们认为，他们之所以有这样的想法，是因为他们没有意识到沃尔玛的精神是什么。

沃尔顿花了很多时间检查他商店的竞争情况。他花了数在凯马特和塔吉特停车场的车，或比较阿梅斯的钞车价格。沃尔顿知道竞争对手在抄袭沃尔玛的想法。

沃尔顿认为沃尔玛成功的最重要因素是如何对待员工。他认为，如果商店的员工希望他们关心他们的客户，他们也会对员工进行仔细的处理。沃尔玛成功后，困扰沃尔顿的是那些赚了大钱的员工傲慢行事或吹嘘。沃尔顿毫不拖延地训斥沃尔顿，强调沃尔玛的文化是服务客户。

沃尔顿说，他的管理风格是“管理与经营的一种转变”。其他人称这种风格为“你通过管理”或“管理通过洛林上你”。沃尔顿对经理们说：“我们必须对员工负责，我们必须信任他们，我们必须始终确保他们这样做。他与管理层分享所有数据，并始终以开放的心态工作。他授权了经理、客户和供应商，并计划保留版税。

销售

沃尔玛的商品是为各个市场或个别商店而制作的。信息系统通过”跟踪“使商店能够根据市场特征移动商品。各店的店长利用库存和销售资料，根据顾客的喜好进行商品展示，根据需求进行商品安排。

沃尔玛的”星期一低“（EDLP）是一个老生常意的策略，在提高客户对公司品牌的认识方面起着重要作用。此外，沃尔玛几乎没有执行促销活动。竞争对手每年只投放 50到 100个广告活动，而沃尔玛每年只投放13个广告活动。1993年，沃尔玛的广告费用占销售额的1.5%，竞争对手为2.1%。沃尔玛不仅以低廉的价格出售商品，而且为了100%保证顾客的满意度，沃尔玛还实施了”安全区“政策，无条件地接受退货。

沃尔玛专注于价格竞争力，但也赋予店长定价权。另一方面，像卡德罗或文图尔这样的商店则集中定价。店长根据当地市场情况确定价格，以最大限度地提高销售额和库存周转率，并将成本降至最低。一般来说，当沃尔玛和凯马特相邻时，沃尔玛的价格大约低2%，而沃尔玛在距离凯马特或塔吉特约4至6英里的地方分别低10.4%和7.6%。如果沃尔玛在郊区没有与大型折扣店直接竞争，则价格比Kmart旁边的地区高出 6%。到20世纪90年代初，沃尔玛的比大多数竞争对手低了2%到4%。在最近进行的价格比较调查中，沃尔玛的平均价格比凯马特低2.2%。

沃尔玛的大部分销售额来自制造商的品牌产品。但沃尔玛开始逐步推出自己的品牌。例如，健康，美容方面，狗粮是奥利的罗伊，食物是山姆的美国选择。Sams Choice等品牌被视为高级品牌，与竞争产品相比，其价格平均具有26%的竞争力，这些产品在 Sams Club 和 Supercenter等地方销售。沃尔玛希望通过可口可乐、糖果和服装等各种产品来扩大其品牌产品。

也有人指责沃尔玛在销售低价进口产品时侵蚀了美国国内的制造业基础。作为回应，沃尔玛制定了一个”购买美国“计划，用美国产品取代在商店销售的外国进口产品。我写信给美国制造商，试图让他们参与该计划。

店铺经营（商店经营）

沃尔玛70%的门店是租赁的，其余30%是直接拥有的。1993年，沃尔玛的租赁成本达到销售额的3%，低于竞争对手3.3%的平均水平。沃尔玛的商店平均面积为 80，000平方英尺，开业需要 120天。建筑成本是每平方英尺20元。1990年初，沃尔玛45%的门店不到3年，只有15%的门店超过8年。相比之下，凯马特在不到三年的时间里占10%，在8年多的时间里占85%。每平方英尺的营业额是沃尔玛300美元，凯马特147美元，目标209美元。沃尔玛的运营成本为18.1%，工业平均为24.6%。

沃尔玛的大部分商店在工作日的上午9点至晚上 9点以及周日的 12：30 到 5：30 开放。一些商店位于消费者夜间购物比例较高的地区，24小时营业。首次进入商店的顾客会遇到”人性推车“，他们在那里向顾客致以欢迎和购物车。客户服务基本上是自助的，同时处理卡和现金。

表11993年按销售额百分比分列的Prod uct类别的销售情况

类别 沃尔玛行业 Avg

软面 27 35

硬古德 26 24

固定和糖果 11 9

体育用品和玩具 9 9

健康与美容辅助 8 7

礼品、唱片和电子产品 8 9

药品 7 2

鞋子2 2

珠宝 2 2

杂项 0 2

沃尔玛于1983年将名为 UPC的电子扫描引入 POS领域。到1988年，该系统几乎被安装在专卖店。这比Kmart早了两年。商店员工使用便携式条码扫描器来支付商品的价格。扫描仪使用高频技术与商店的库存系统相关联，以帮助制定准确的定价策略并提高效率。

为了与电子扫描系统、商店、物流中心和总部通信，沃尔玛引入了卫星系统。卫星系统收集了销售数据，并提供了每日座位，使经理们立即知道哪些产品更低，哪些产品更低，哪些产品更低，哪些产品更缺货。这后来用于视频传输、卡身份验证和库存控制。因此，商店在一段时间内分析一段时间内的销售额信息、工作时间和库存损失，并将其与其他商店进行比较。从1987年到1993年，沃尔玛投资7亿美元购买卫星通信系统和计算机相关设备。

物流（Distribution）

沃尔玛使用第 2步”中心和分支“物流网络。将产品发送到每个商店的工作从将货物运送到物流中心的卡车开始。商品补充过程从POS系统开始，该系统通过卫星连接每个商店、沃尔玛总部和物流中心。沃尔玛80%的采购量来自27个直营物流中心。相比之下，Kmart 的 50% 左右。供应商在产品从仓库出发时立即付款。

沃尔玛在业内率先推出了创新的实时物流系统。”库存“是一个系统，将供应商的仓库和商店直接连接起来。通常，从供应商处运来的卡车上装载的物品在仓库中下车，并存放在仓库中，并在一段时间后运送到商店。然而，沃尔玛从供应商处运来的货物被装在从仓库到商店的卡车上。到1994年初，大约40%的货物是使用Cross-docking从四个有系统的物流设施中供应的。1993年，沃尔玛的供应物流成本为销售额的3.7%。相比之下，竞争对手占4.8%。

每家商店平均每周收到五辆卡车。退回的商品被收集到物流中心，许多供应商在沃尔玛地区经营仓库，因此很容易收集或归还。物流部门约有 2500人，他们驾驶2000 多辆卡车，其中 60%是回来时装满的。商店应该从四个组合中选择一个：交货时间和数量。大多数物流中心面积达一百万平方英尺，由 700名员工 24小时运营。

供应商 关系（Vendor 区域化希普斯）

沃尔玛被称为坚持原则的谈判者。当供应商访问沃尔玛的本顿维尔总部时，他们只在访客会议室会面，会议室只有一张桌子和四把椅子，而不是公司办公室。199两年初，沃尔玛通过透明地改善与供应商的谈判，将采购成本降低了 3% 到 4%。沃尔玛希望在总部执行所有采购流程，并尽可能回避单一供应商，并以多种形式确保供应商。

与像宝洁这样的强大供应商的关系已经从供应商关系发展到合作伙伴关系，随着沃尔玛的发展。P&G成为第一家与沃尔玛和网络相连的制造商。到1993年，沃尔玛以30亿美元的销售额成为宝洁最大的客户。这大约是P&G 总支出的 10%。

EDI 的安装使 3600家供应商能够以电子方式实时发送和接收数据，占沃尔玛销售额的 90%。该计划后来也应用于销售预测、销售计划和物流管理。通用电气、兰格勒和主要供应商使用该系统来控制商店和仓库的库存。沃尔玛每天提供兰格勒的销售数据，这些数据用于下订单，以确定数量、大小和颜色。因此，沃尔玛和供应商都减少了库存，增加了销售额。1993年，沃尔玛的信息系统成本为销售额的1.5%，而竞争对手为1.3%。

然而，沃尔玛的所有供应关系并非都成功。Gitan o的交货期或不良率无法提高，1991年销售额达到780万美元，沃尔玛占销售额的26%。

人力资源管理（胡曼资源管理）

沃尔玛经常被美国100名员工评为最佳员工之一。员工总数为528，000人，包括兼职员工，仅次于联邦政府和通用汽车。沃尔玛没有工会，30%的员工从事兼职工作。

在每个商店中，员工之间共享了销售数据、净收益、库存周转率和价格下降等信息和想法。格拉斯说，沃尔玛没有超级巨星，是一个普通老百姓的公司，有很高的成就感。员工们为沃尔玛的荣耀而奉献。

在沃尔玛，教育是分散的。管理课程在物流中心而不是总部举行，向商店负责人展示高效的物流网络，并教他们如何操作。在商店开业之前，新员工接受了来自其他商店的中层管理人员的培训。它还用于实施名为”是“的建议计划，以改进业务、消除不必要的工作并简化流程。一九九三年，超过650项建议获得通过，节省8500万元。沃尔玛还启动了一项名为”商店商店“的计划，以增加员工的商品管理责任。在这些计划下，部门主管成为他们负责的商店的负责人，在某些情况下，销售额增加了 20% 到 30% 以上。

最后，”在中心计划“是一个计划，当部门销售额低于公司目标时，它就会被咀嚼。1993年，该计划节省了 1.7%。

管理层（管理）

沃尔玛管理学院由四五十名管理干部组成，他们大多从高中或大学毕业后开始为沃尔玛工作。格拉斯，一位高级专业经理，大学毕业后在米苏里一家消费再公司工作，是少数在沃尔玛之外开始工作的人。他自 1976年开始担任沃尔玛财务管理副总裁。格拉斯在管理方面表现出色，在改善沃尔玛复杂的分销结构方面发挥了重要作用。自1987年以来，沃尔玛首席运营官索德奎斯特辞去了在芝加哥担任本·弗兰克林瓦里蒂商店总裁的工作，1980年辞去了沃尔玛的职务。在中任职。

格拉斯在萨姆沃尔顿担任公司首席执行官时，也像萨姆沃尔顿一样强调节约。沃尔玛的一位副总裁说：”大卫·格拉斯是世界上最勤奋的人之一。格拉斯骑着一辆小型汽车，在旅行时与沃尔玛的其他高管一起住在酒店房间。此外，在总部，他经常像普通员工一样使用自动售货机的咖啡。这些事情并不意味着他不是一个很富有的人。1992年，他的150万美元沃尔玛股票价值8 200万美元。然而，自1983年以来，格拉斯一直与心脏病作斗争，他努力避免在公司长期工作造成的过度劳作。

格拉斯每周两到三天在路上参观商店。他使用公司的卫星广播与全国各地的雇员交谈，因为不可能每年访问所有商店。

在比顿维尔工作的 15名副总裁每年花费大约200天访问每个地区的商店。他们经营着一个经理小组，负责管理和监督他们所在地区的商店运营。区域经理轮流负责 8 到 12个点，监督运营并提供支持。

区域副总裁、买家和经理每周巡视商店，观察现场并寻求改进。他们不得不回到比顿维尔总部，每周一次，周三或周四，从商店巡游中获得一个想法。沃尔玛没有在该地区设立总部来运营办公室，这是为了节省销售费用。通过这些努力，我们每年节省大约2%的销售成本。

每周一次的销售促进会议在星期五上午举行。格拉斯在一次会议上重点讨论了消费者产品在与沃尔玛的竞争中是如何销售的。这样的会议很实际。据一位与会者说，“我们分享所有的想法，并相互争论，但政策是，我们必须在离开之前解决任何给定的问题。包括通用电气首席执行官杰克·韦尔奇在内的外部人士经常被邀请参加会议。所有成员都热衷于创造想法，并对提出的想法进行了全面审查。直属组织的等级不如我。他们有80人参加，并自由讨论如何处理彼此的问题。

第二天早上7点，Wal-Mart的全体管理人员、经理和普通员工一起聚集在礼堂里，举行了报告会。会议的目的不仅仅是分享信息和传达指示，而是与会者的交流、交流和社交。索德奎斯特经常穿着蓝牛仔裤和明亮的无名衬衫，在入口处以非孔的仪式姿态接待与会者。

会议开始时，管理层出来，按地区（每周和每季度）报告绩效，包括总体销售额和市场份额绩效。区域副总裁报告了新开店的绩效。员工可以准确了解公司的经营状况，如果有什么问题或建议，他们有机会直接发言。这里的决定是在星期一早上在商店里执行的，其进度在周末再次检查和分析。

多角化（多面化）

在 20世纪 80 年代初，Wal-Mart开始尝试一些新的零售形式，以摆脱其原始的折扣店框架。沃尔玛于 1983年首次开设了 Sam软件俱乐部，随后在 Iowa开设了第一个以道深区德鲁格斯托尔、米苏里为萨姆·沃顿妻子命名的哈伦艺术和克拉夫斯商店。沃尔玛在1988年卖出了三只海伦的股票，1990年又卖出了14件。

沃尔玛于1987年开设了沃尔玛的第一个超级市场，并在20世纪60年代从弗雷斯特那里借用了两个哈人美国商店。海宝市场是一家占地超过 220，000平方英尺的大型商店，出售杂货和杂货。海宝市场拥有20，000至30，000种物品，创造了13%至14%的gross市场。根据我们从海宝商店的实验中了解到的数据，沃尔玛开发了一个超级市场，以更小的形式获利。

1991年，Wal-Mart 获得了唱片、视频和出版业的批发分销商，以及 Phillips 公司的西部分销网络。在阿卡纳斯，他经营着20家杂货店。沃尔玛还开发了一家廉价的销售连锁店，称为Buds，以萨姆·沃顿的哥哥的名字命名。Buds商店的年销售额为600 万至 700万美元，当折扣店在该地点开业时，以商店形式在Wal-Mart 折扣商店内接受。Buds产品的 20% 是Wal-Mart的结对产品，其余是从其他中间商采购的结对和廉价产品。

山姆俱乐部仓库俱乐部始于 20世纪 70年代，以较低的价格大量销售，将商店成本降至最低。仓库俱乐部在郊区的仓库出售零售，以会员制运营，并将9% 到 10%的毛利率反映到价格中，并返还给会员。单件数量有限，但价格低廉，可以增加家庭吸引力。会员费约占经营利润的三分之二。

沃尔玛看到仓库俱乐部的崛起，在20世纪80年代初开始推出”山姆俱乐部“，在不到五年的时间里，山姆俱乐部的销售额超过了”价格俱乐部“的销售。到1993年，山姆俱乐部几乎是普莱斯俱乐部规模的两倍。

Sams Club的经营理念是压缩仓库（仓库）类型的商店的单件数量（将近30，000家全折扣商店进行比较，提供大约 3，500个）的大量道具。仓库俱乐部是一种批发商店，以经营企业或转售给普通消费者的零售商为目标招募会员，并以批发价向他们销售商品。Sams Club经常在沃尔玛折扣店所在的区域开设，以提高物流效率，但折扣店和其他经理团队负责管理。SamsClub 的一家商店每年的出货量从8000万美元增加到 1.04亿美元。零售商和企业主成员支付了25美元的年费。注册时，要求提供营业执照或有效的州/市纳税证明。非经营者仅限于在联邦政府、学校、公用事业、医院、合作社等公共机构工作的消费者。Sams Clubs 每周营业7天，通过直接从供应商处发货，收到大约 70% 的货物，其余部分通过公司的配送中心提供。

1993年，Sams Club的销售额增长了19.5%，是美国国内仓储俱乐部连锁店中最高的。业内专家估计，1993年山姆俱乐部的毛利率为9.4%。仓库俱乐部业务的一九九四年营收计划定为405亿元，高于一九九三年的375亿元。

仓库俱乐部的过度开店导致了竞争点之间的激烈竞争，被淘汰的企业被生存企业收购的现象。1 991年，沃尔玛吸收了沃尔斯公司，并开始将他们合并为”山姆俱乐部网络“。1993年10月，普莱斯公司和沃尔索科·沃尔萨勒公司合并，合并了206家俱乐部。拥有店铺网络的普莱斯科公司变成了连锁店。

超级中心（超级中心）

Supercenter平均面积为120，000 到 130，000平方英尺，结合了超市和折扣店。此外，超级中心还包括面包店、简易餐厅、照相馆、洗衣店、眼镜店、美容院等。在沃尔玛超级中心，大约部署了450名供应商员工，70%的员工是公司的正式员工。超级中心每周7天、每天 24小时开放，出口收银台安装了大约30台计算器。

Supercenter的杂货店包括超市、独立食品店、折扣零售店和仓库俱乐部。

竞争。食品小鹰在1993年是3800亿美元的市场，比起全国的大型连锁店，当地紧密型超市更强势。超市的利润率非常低，很难达到2%的营业利润率。然而，超级中心以高利润率的专卖店形式入驻了面包店、餐厅、花店等，为提高收益率做出了贡献。这些商店在提供 35% 到 40% 的高利润的同时，还帮助提高了家庭的客流量。这些综合超市或超市也被压缩到 45，000 到 65，000 平方英尺，以提高商店竞争力。

Supercenter在 20 世纪0年代初实现了彻底增长。食品占销售额的40%，是提高集客力和价格竞争力的重要因素，但利润通常来自利润率较高的杂货和工业产品。

与折扣店业务相比，Wal-Mart如何提高利润率，同时在毛皮中心业务中的市场份额，是有点不透明的。在中小城市，销售比本地超市便宜并非易事。现有的超市也以1%至2%的利润率经营，而出售价格比这便宜意味着他们只能承受赤字。

在折扣店业务中，为了与竞争对手竞争，我们专注于开发自己的商店品牌，并以更低的价格销售大包装单位。巴英动力和系统创新的效率，以规模优势，确保了价格竞争力和高利润。然而，这种方法在食品中是很难用的。特别是在新鲜度至关重要和附近蔬菜的销售中，本地的中小型超级链具有优势。

拓展海外市场（国际 Expansion）

未来，沃尔玛的增长前景将在海外市场决定。格拉斯在最近的一次管理会议上告诉管理层，如果沃尔玛不国际化，他将无法在美国经济中发展。然而，一个擅长美国式管理的沃尔玛组织是否会在美国境外取得成功还不确定。1992年，沃尔玛首次进入国际市场舞台，并合并了美世科最大的零售商Cifra S.A。1994年 3月，沃尔玛进入加拿大，在当地沃尔沃斯公司购买了 122家沃尔科商店。收购后，沃尔玛很快开始将商店转变为自己的形式，并开始对16，000多名沃尔科员工进行再培训。

沃尔玛确保加拿大地区的商店按照多瓦尔玛的标准，在正确的时间订购正确的数量。

沃尔玛计划在1995年进入南美洲最大的消费市场布拉齐尔和阿金蒂纳。这是沃尔玛欧洲竞争对手卡雷福和马克罗抢占的市场。1996年初，沃尔玛是巴西最大的折扣商洛贾斯美国公司。与合资开了5家店。开店初期，由于激进的价格政策，数周内大量商品陆续售罄。然而，首先进入巴西的欧洲跨国零售商并没有袖前旁看。为了报复沃尔玛的激进价格，法国的卡雷福和荷兰的Makro公司进行了10%的降价，沃尔玛的反应引发了一场价格战，导致1996年第四季度损失2100万美元。因此，沃尔玛于1997年1月宣布采取措施，从2 500名巴西雇员中裁掉300名雇员。

沃尔玛认为中国是未来最具潜力的市场。目前，中国的流通市场尚未开放，外国企业无法单独进入中国。预计不久后，沃尔玛将允许其以合资形式进入中国，因此沃尔玛正在寻求一家投资公司，以在鸿孔合资进入中国。在巨大而潜力巨大的中国市场占据优势的公司有望主导全球分销市场，全球分销公司之间的角逐将争夺这一机会。

未来 展望（展望未来）

格拉斯和苏富奎斯现在看起来与圣瓦尔顿公司不同

是公司。现在的沃尔玛是一家大型、多元化的跨国零售公司。作为传奇高管萨姆沃尔顿的接班人，格拉斯承受了巨大的心理负担。格拉斯吐槽道：”我为萨姆沃顿做好了充分的准备和努力，以管理好公司，无论他是否在这里。Samwalton 的第一件事是与沃尔玛的经理、员工和供应商保持尽可能多的沟通。

随着沃尔玛规模的扩大和在工业中的日益重要，各种政治问题开始出现。在中小城市，当地商人对以低价出售的沃尔玛的反对声此起波，一些商家甚至起诉沃尔玛倾销价格，以杀死竞争对手。

例如，在Vermont，药店以低价销售药物为借口，指控药店滥用药物。法庭命令沃尔玛不要以较低的价格出售药品，沃尔玛决定对此提出上诉。

沃尔玛在奥克拉霍马的另一起价格诉讼中败诉。公营组织声称沃尔玛的价格政策是错误的，甚至有指责广告说，“如果萨姆·沃顿还活着，这些事情永远不会发生。沃尔玛保留了萨姆·沃顿的政策，并坚持并遵循了这些政策，但随着他的成功，反对和谴责的声音也越来越大。

格拉斯研究了沃尔玛的新挑战。到目前为止，沃尔玛一直专注于提高效率，只关注竞争对手。当沃尔玛很小的时候，沃尔玛就被誉为挑战者和创新者。然而，当沃尔玛现在成为第一名时，它不再是英雄，而是一个挑战的对象。很难忍受的是，不管是企业还是个人，在成功的时候，被指责的人比称赞的人多。

沃尔玛的未来与

沃尔玛于1997年发展成为当今世界最优秀的零售公司。Wal-Mart的销售额为 1048亿美元，利润为 30亿美元，在2742家商店工作的员工为 734，000 人，这令所有公司羡慕不已。然而，一些问题使沃尔玛的管理层的头变得沉重。包括新业务的发展、国际扩张、增长停滞以及过去三年股价的低迷。

1996年，Wal-Mart的停滞增长率和年销售额增长为 11%，而现有商店的销售额增长了 4.6%。过去三年来，美国最大的增长是超级中心，建立了近200家新店。然而，11%的企业销售增长与其他零售公司相似，这让投资者感到失望。沃尔玛的股价一直徘升至28美元的高点，但自1993年以来一直徘于20美元出头。

传统上，Wal-Mart在新兴业务领域积极扩张，以击败和占据优势。例如，仓库俱乐部和超级中心属于这些领域。然而，最近沃尔玛出现了一个难以应对的领域，那就是通过互联网进行电信销售。

在1994年启动的www.teniu.cc一样，销售书籍等限定商品的零售店适合在网上销售。然而，对于像沃尔玛这样经营大量商品的综合零售商店来说，他们不确定网络销售是否是正确的营销手段。

沃尔玛自1991年以来稳步扩大其全球市场，以应对全球化的美国市场即将饱和的情况。在过去的六年中，沃尔玛在北美、南美和亚洲建立了或购买了近250家商店。然而，直到1997年，海外业务的收入才从前一个财政的1，600万美元亏损转为2，400万美元利润。

CHINA沃尔玛首席执行官大卫·格拉斯说，美国学生必须学习曼达林·钱内斯和斯帕尼什两种语言才能在全球市场开展业务。1993年左右，沃尔玛决定走出美洲，进入亚洲市场。沃尔玛考虑了日本、香港、马来西亚、泰国、新加坡、印度尼西亚和韩国等多个国家/

1994年10月，沃尔玛与EK中国系统公司成立合资企业，在香港高隆为亚洲地区建立供应中心。在泰国，C.P.Group与连锁超市、便利店7-Eleven 商店和欧洲合作伙伴合作，经营 8家普通商品商店的连锁店。C.P.已经在中国合资经营了 55多家商店。同意与中国政府建立关系，将C.P China的专业知识传授给沃尔玛，帮助其证明进出口所需的原产地。

1995年，沃尔玛在东北省深圳市上海浦东区的一家商店，就在香港边境对面。宣布计划建造。沈阳市分店于1995年11月开业，上海浦东分店于1996年春开业，深圳市分店于1996年年中开业。

但在中国市场，沃尔玛和C.P.的配合是短命的。随着整个管理层的分歧日益加深，沃尔玛于1996年春季终止了与C.P.集团的合作。协议允许沃尔玛在深圳的圣城的超级中心保留其权利。和C.P.集团得以在香港和深圳的三家合资店以及上海的合资企业。

1996年8月，沃尔玛重新审视了进入中国市场的战略，继续在深圳开设山姆俱乐部和沃尔玛超级中心。今年9月，沃尔玛因错误的产品制造信息而被指控侵犯知识产权，这给公司造成了政治僵局。有传言说，中国本土竞争对手故意向中国当局泄露恶意信息，以阻止沃尔玛进入中国市场。

在英敦西亚亚洲，沃尔玛最近的目标是印度尼西亚。沃尔玛与当地首屈一指的Lippo集团合资，于1996年8月和1997年1月开设了两家分店，并签署了Licensing协议，并决定进行委托经营。两家商店在当地引起了不小的反响，口号是”哈加穆拉赫塞拉卢“，被翻译为”辣椒基地"。然而，分销过程中的物流问题在印度尼西亚也成为一个难题，就像沃尔玛在其他国家的早期进入经验一样。在目前，很难找到可靠的供应商，而且由于海关等问题，全球采购也很困难。此外，文化差异妨碍了沃尔玛的运营方式向当地员工实施。熟悉宽松管理方式的当地人无法适应沃尔玛僵硬、紧凑的系统。专家们担心，印度的店铺数量增加反而会加剧运营的错位，导致低效率增加。

第四篇：演讲稿-沃尔玛

Hi, now I’m going to present the core competence analysis.At first, the most important core competence of Wal-Mart is distribution.Wal-Mart’ distribution operations are highly automated.A typical Wal-Mart discount store has more than 70,000 standard items in stock;supercenters carry more 2,000 additional grocery items, including perishables.Such items have to be ordered frequently.Then, how to manage the distribution efficiently is the key point.Wal-Mart computers are linked directly to over 200 vendors, making deliveries quicker.Meanwhile, Wal-Mart has one of the world’s largest private satellite communication systems, which enables it to control distribution.In addition, Wal-Mart has installed point-of-sale bar code scanning in all of its stores.Wal-Mart also use the cross docking policy.Wal-Mart owns a fleet of truck-tractors that can deliver goods to any store in 38 to 48 hours form the time the order is placed.After trucks drop off merchandise, they frequently pick up merchandise from manufacturers on the way back to distribution center.This back-haul rate averages over 60% and is yet another way to cut costs.Finally, with an information systems staff of 1,200 and system links with about 5,000 manufacturers, Wal-Mart leads the industry in information technology.This means Wal-Mart is dedicated to providing its associates with the technological tools they need to work smarter everyday.With the technology, Wal-Mart is getting better, quicker, and more accurate information to manage and control every aspect of their business.The second core competence is the policy of “everyday low price”.The key point of the retailing industry is satisfaction of customers, as a long-term policy of Wal-Mart, “everyday low price” is designed for satisfy customers.And Wal-Mart has following 2 methods to carry out the policy.First is to control the purchasing cost.As Wal-Mart has developed information system, Wal-Mart is able to keep connecting with suppliers to share the information of stock, which product has a high demand and which not, so that Wal-Mart make the stock control more efficiency.On the other hand, from the 5 forces analysis, Wal-Mart has a high power to suppliers, suppliers will provide lower price to the company.Second is to control the distribution cost.Wal-Mart uses cross docking to keep the trucks loaded.The satellite also supports a strong information system to control the distribution, by the two ways Wal-Mart improve the distribution process more efficient, reduce the costs.The third core competence sustainability.According to Mike Duke, “Sustainability is an important part of our culture.It helps us to remove waste, lower costs and provide savings to our customers.”

Wal-Mart initiatives “Sustainability 360 degrees”.The environment goals are supplied 100% by renewable energy, to create 0 waste, and to sell products that sustain our resources and the environment.In 2009, Wal-Mart pledged to double its use of solar energy in California.VRIO

According to the analysis above, we can know that the distribution process, policy of “everyday low price” and the sustainability all provide competitive advantages to Wal-Mart, so they are value.Then the such strong distribution system, the ability to carry out “everyday low price” policy, and the goals of 100% renewable energy are not belong to most retailors, so they are rareness.As the distribution system will make a huge cost at first, and as the largest retailor in world, Wal-Mart has a high influence power in industry to carry the policy of everyday low price, and most retailing companies in word don’t have the ability to use renewable energy, so they are difficult to imitate.As the largest retail company, Wal-Mart has enough ability to control the 3 competences.So, the 3 core competences are competitive advantages.

第五篇：沃尔玛调查报告

沃尔玛企业文化对中国零售业的启发

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摘 要： 随着我国零售业市场全面开放，中外零售企业竞争日益激烈。我国零售企业要想在激烈的市场竞争中赢得长远的发展，就必须拥有企业的竞争优势，要具有独特的，无法被人模仿的核心竞争能力。本文对沃尔玛的企业文化与我国 零售业的现状进行剖析，对如何构建我国零售业的企业文化予以探析，以期对促进我国零售业的发展有所借鉴。

关键词：沃尔玛企业文化我国零售业启发

2010年，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，2003年、2004年在《财富》上评选的美国最受尊敬的企业中，沃尔玛连续两年都排第一，沃尔玛在全球多个国家被评选为“最适合工作的企业”之一。沃尔玛何以从一家小型零售店发展成为全球第一零售品牌？众多企业在思考：沃尔玛的成功秘诀是什么？公司现董事长罗伯逊〃沃尔顿认为，沃尔玛的成功与独特的企业文密不可分。山姆〃沃尔顿的非凡创新和他所倡导并一手建设的公司文化，是公司所有战略得以成功实施的土壤。自中国加入WTO，中国对外市场向外资开放的力度逐渐增大，国外零售企业纷纷入驻中国市场并取得了不错的成绩，中国零售企业面临着巨大的压力和挑战，在竞争中如何取得优势？国外零售企业有诸多的经验值得我们借鉴，其中，零售巨头沃尔玛公司企业的灵魂企业文化对中国零售企业构建自己的企业文化有一定的启示。

一、企业文化概述

企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，并为全体体员所认同和遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产、经营、实践、管理制度方面的体现，员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。概括起来，就是企业和企业人的思想和行为。

企业文化作为一种理论予以提出，是二十世纪70年代末80代初的事情。20世纪80年代初，随着日本企业的崛起，人们意到文化差异对企业管理的影响。进而发现了文化与组织管理融合---企业文化。进入20世纪90年代以来，企业文化研究出现了四个方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是企业文化测量的研究；四是关于企业文化诊断和评估的研究。企业文化的研究在80年代和90年代已成为管理学、组织行为学研究的一个热点，80年代和90年代因此被称为管理的企业文化时代。

二、沃尔玛的企业文化

1．沃尔玛核心价值观——三项基本信仰

(1)尊重每一位员工；{2)服务顾客；(3)每天追求卓越。

沃尔玛公司的企业文化是在创始人山姆〃沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在同事每天的工作及待客服务，成为沃尔玛独特的企业文化，这三项基本信仰正是沃尔玛企业文化的精髓和核心。

2．沃尔玛的经营理念---坚守“为顾客节省每一分钱”的原则

为顾客节省每一分钱。山姆〃沃尔顿将低价销售、保证满意作为企业的经营宗旨。山姆〃沃尔顿认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向。只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手，迅速脱颖而出的重要原因。沃尔玛的经营理念还蕴含于其“天天平价，始终如一”的经营策略中。在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”。沃尔玛在零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平实但实际上却“杀伤力”极强的经营理念，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”。

3．沃尔玛服务理念

(1)顾客永远是对的；(2)顾客才是真正的老板；（3）保证满意；（4）超越顾客的期望；（5）盛情服务；（6)三米微笑原则；（7)迎宾员；(8)日落原则。

卓越的顾客服务是沃尔玛公司区别于其它公司的特色所在。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象。表象背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力。这构成了沃尔玛独特的核心竞争能力。沃尔玛是服务而不完全是产品创造了顾客对沃尔玛的忠诚。在沃尔玛的任何一家店里，顾客都会感受到细心周到的服务，而这些都是沃尔玛服务理念的体现。

4．沃尔玛的人才理念--员工创造非凡

(1)员工是合伙人；(2)尊重每一位员工；(3)引进人才、培养人才和经常性的培训。

零售业中的管理者所面临的真正挑战是如何成为员工的真正领袖。一旦他们做到这一点，面对任何困难他们和管理者及员工一定会克服。在沃尔玛，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛始终坚信：员工是推动企业发展的原动力。

三、我国零售企业文化现状剖析

近几年我国零售业发展迅速．出现了一大批颇具规模的大型连锁零售企业．但这些企业文化建设的现状让人不容乐观。现对我国零售企业文化现状存在的问题予以剖析。

1．文化和经营的分离

文化管理已经成为企业管理的趋势，然而我国零售企业大都认为： “企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难”。企业文化和经营的分离——文化是文化，经营是经营，认为企业文化与企业经营管理是个点缀。

2．经营理念的差异

沃尔玛坚守“为顾客节省每一分钱”的原则，是建立在节约成本、保证质量、和供应商共赢的基础上。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应50%的生意。”沃尔玛一负责人解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”沃尔玛还采用“买断销售，定期结算”方式，使供应商受益，而不是完全将风险转嫁给供应商，不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使沃尔玛整个供应链管理水平得到提高。

我国的零售企业也在奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号。然而这些经营理念的实现是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。

3．我国零售业的人才理念

沃尔玛公司的人才理念是零售业里众多公司仿效的榜样。我国零售企业管理者和员工的关系多数是管理和被管理的关系。沃尔玛奉行的公仆领导，在我国零售企业中很难见到，这是由于企业的文化氛围所致。我国零售企业对人才的观念有的还停留在科学管理的阶段，认为员工就是为企业生产利润的载体，对员工培训是浪费企业资源，因此会形成一种短视的人才观，使得员工没安全感和归属感。企业至上而下形成一种推脱责任、勾心斗角、小团体的出现，使企业资源发生内耗，对企业的健康长远发展不利。

4．我国零售企业的服务理念

由于沃尔玛公司尊重员工、爱戴员工、培养员工成长，沃尔玛创造“超出顾客期望”的服务理念得以顺利实施。在我国零售企业多数停留在企业规章和员工的口号中，员工没有受到重视且没归属感，使得好的服务理念无法被员工有效实施。

5．企业文化不成体系

企业文化是企业生存和发展的内动力。以价值观为核心的企文化渗透并影响着其企业管理、经营和人际关系所有层面。我国零售业企业文化借鉴别人的多、自己独创的少；口号形式的多、主动精神的少；能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。企业文化不成体系，直接造成企业文化虚化，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为。

6．战略优于企业文化

企业文化的取向关系着企业战略的质量。在我国零售企业许多企业家和企业高层领导的思想里，总认为企业的战略优于企业文化，使得企业战略在执行时由于缺乏企业文化的有效支撑而无法得以有效顺利地实施。

四、沃尔玛的成功对我国零售企业文化构建的启示

1．目标明确

管理学大师彼得〃德鲁克提出企业的三个思考。他认为企业思考三个问题：我们的企业是什么、我们的企业将是什么、我们的企业该是什么。这也是我们思考企业文化的出发点。这个问题体现了一个企业的核心价值观。我国零售企业文化建设应重视对企业文化核心价值观的提炼、引导和实践。

2．形成氛围，产生监督力

企业文化是一种氛围。企业文化就是要在企业中形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌，形成一种优势，使大家能感受到一种融洽、和谐、积极向上的氛围。无论你走到世界地的任何一家沃尔玛连锁店中，都会感受到一种与众不同的氛围，这就是沃尔玛企业文化的外化。这使得任何一位光临沃尔玛的顾客，感受到温馨、美好、受尊重的感觉。这种氛围比制度和广告宣传更有效。

3．规范企业文化

规范企业文化，使企业文化和企业经营相互促进、相得益彰的沃尔玛在企业经营中无时无刻地不在恪守企业的核心价值观。企业文化潜移默化地融入企业的日常经营中，如其奉行的“天天平价”、“三米微笑原则”、“日落原则”、“比顾客更满意原则”成为众多企业学习的样本。因此我国零售企业应从企业实际出发，构建一套健全可行的企业文化制度，使得企业文化和企业经管理水乳交融、相得益彰。

4．核心要围绕绩效文化，建立以人为本的企业文化做企业

第一是要讲效率，企业的竞争表现为效率的竞争，企业没有效率就无法生存。然而要在此基础上建立以人为本的企业文化。沃尔玛在这点做得非常完美。沃尔玛为每一位员工提供良好和谐的工作氛围，同时利用各种制度将员工利益和公司利益结合在一起，使绩效文化和以人为本的文化有机地结合在一起。因此，我国零售企业在构建企业文化时，在分配制度上要把绩效和贡献作为员工收益的重要依据；同时注意激励模式的设计，如通过培训、职务晋升等非物质激励调动员工的积极性；通过员工参股、参与公司重大事件的决策(如工会代表员工谈工资)，从而增强员工的责任感和归属感。

5．增强服务意识，提高服务质量，营造造轻松愉快的购物环境

沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位。为企业赢得了顾客的信任，同时也带来了巨大的回报。我国零售企业应该善待员工、员工善待顾客，从赢得顾客的满意提升到赢得顾客的忠诚。要从点滴做起，在产品质量、种类、价格、包装、服务、效率和便捷程度上做足功夫，为顾客营造一个轻松愉快的购物环境。

6．企业文化与学习型组织

在沃尔玛，企业很重视员工的成长，从员工成为沃尔玛的一员开始。沃尔玛会对每一位员工进行职业规划和良好的培训：相对来说，我国零售企业对员工的培训制度还不够完善。许多国内的零售企业对所聘用的员工只是进行一次短期的简单培训或者不经培训就直接上岗。这样急功近利做法的结果无疑是对企业的长远发展极为不利。我国零售企业应把创建学习型组织与企业文化建设结台起来，使企业在瞬息万变的市场竞争中。拥自比别人更强的学习能力。没有文化支持的企业于不成大事。不去创建学习型组织的企业很可能被时代所淘汰。因此，我国零售企业在企业文化发展中导入学习型组织的理论。引领和支撑企业成长为学习型企业的一种组织文化。创建一种以学习型组织为载体的学习型文化，学习型组织是学习型文化的载体。学习型文化是学习型组织的灵魂。学习型文化是人本管理的最高层次，它高度重视人的因素，高度重视人的全面发展。

五、结语

在市场竞争日趋激烈的形势下，文化管理已成为当前企业管理的趋势，能否打造与众不同，具有优秀基因的企业文化，关系着企业能否长久不衰、基业长青；沃尔玛文化正是沃尔玛企业所有战略得以成功实施的土壤和保障。优秀的沃尔玛文化伴随着沃尔玛从小到大、从弱到强，面临的竞争对手在变、经营的环境在变、企业的战略和组织架构在变，不变的是和沃尔玛共兴衰的企业文化。沃尔玛的成功会给我们很多启示。但就构建企业文化而言，我国零售企业应该从自己的具体情况出发。从我国零售行业的现状和企业家群体的实践出发，汲取其他优秀企业文化的精髓。结合本企业的实际和中国文化的优秀基因。在其基础上给予创新和发展，使我国零售企业在企业文化的建设和企业经营方面取得长足的发展，为我国零售业能涌现像沃尔玛一样成功的企业而努力!

参考文献：

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