第一篇：富士康案例分析

富士康管理的突出特点

富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。严格的层级制度，强调对组织规则的遵守

层级制度公式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理

=低成本高效率=全球代工大王

他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。

严格的层级制度既有优点也有缺点

优点：权力关系清晰，有利于领导和指挥 ；责任明确，细化分工，操作标准化，有利于提高生产效率；管理目标一致性强，便于对部门与个人的考核；执行力强，有利于推行决策。缺点：过分强调长官意志，决策过于依赖长官个人的能力；容易让集体中的个人产生疏离感和巨大压力，造成人与人之间的冷漠；微观管理欠缺，即决策者本人没有足够时间用于细节观察；沟通能力不足，不能以人为本地解决问题；在现实生产中，基层员工往往比领导者掌握更多的信息，却缺少足够的话语权。沿用泰勒制模式，即作业标准化、规范化，可以提高生产效率

其标准化管理表现在：

生产时间：实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反 产量指标 ：以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量

人力资源结构：呈金字塔状，居于“塔尖”的高管层制定战略，中层负责分配和监督，底层员工面临的则是高度分解的、专业化的、重复性很强的高强度劳动任务

泰勒制模式的特点：

1.劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作；

2.制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；

3.实行有差别的计件工资；

4.严格挑选工人；

5.通过考察，明确职责分工。

优点：便于科学管理，提高生产效率。

缺点：缺乏管理伦理。“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

富士康通过多年的实践，理解到企业信息化实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。富士康成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中，既要学习先进经验，又需要量身定制，解决好通性和个性的关系。

富士康信息化建设紧紧围绕创优秀的电子产品这个目标。如果不能创优秀的电子产品，不具备国际化的竞争力，信息化工程也就失去了方向，失去了意义。富士康的信息化发展战略是：“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。使工业化与信息化互为依托，融为一体，整体推进。公司大力发展企业信息化管理，每年投入巨资进行全公司管理信息系统的建设，逐步实现了以生产为中心的生产控制信息系统，以财务为中心的企业资源管理系统，目前正在积极推进ERP/SAP系统，公司实施重点工程有决策支持系统EDSS、成本管理系统以及基于知识管理的WebOA系统。

第二篇：富士康案例分析

案例分析：富士康的“跳楼门”

材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。

材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。”一位分析人士说。

材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。”

材料四：2006年，苹果对富士康员工居住环境恶劣等问题表达了不满。而在2009年发布的《2009年供货商社会责任进展报告》中，苹果则指出，2008年生产 iPhone与iPod的83家中国代工厂有45家未支付员工加班费，23家工资低于当地最低工资。目前苹果已要求中国代工厂调整措施，确保员工正当收入。2006年6月15日，《第一财经日报》因为报道称富士康为“血汗工厂”，该报两名记者被富士康索赔3000万元人民币，最后迫于舆论压力撤回起诉，这一事件大大损坏了富士康公司的企业形象。

材料五：记者调查发现，富士康员工在物质待遇方面是比较好的，但员工之间的人际关系却比较淡漠。目前企业85％以上是“80后”“90后”新生代农民工，他们有着显著不同于父辈的精神诉求，“不能吃苦、个性张扬、月光一族、喜欢上网、思想有些偏激、敢想敢做”。特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，尤其是深圳这个快节奏的城市，他们的梦想更容易被现实击碎，容易出现情绪波动和绝望心里。特别是企业一心追逐利润，特别是富士康“军事化”的管理，更使年轻员工容易陷入一种“人际荒漠”。尽管富士康称自己企业的理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工的上下级关系和同事关系还是显得紧张、冷漠。网友“网事随风”认为：“富士康十起坠楼事件的死伤者均为80后、90后，最大的28岁，最小的才18岁。他们在富士康可能从事着最基础、薪水最低的工作，虽然他们本身可能存在着社会阅历浅、抗压能力差、心理脆弱等问题，但无人沟通、压力过大、需要伴侣、对未来恐慌以及高强度的工作，也是冲垮他们精神底线的重要因素。”

材料六：针对频繁发生的跳楼事件的原因，有质疑认为是富士康管理漏洞导致员工工作压力过大，富士康发言人刘坤表示企业管理是否存在疏漏他们也正在积极查找，但他认为，跳楼这一现象更应该有专业的心理专家剖析这种社会现象，而富士康多名员工的坠楼事件仅属个案，包括婚恋、疾病、家庭背景诸多综合因素，同样也是一个十分复杂的社会问题。

材料七：深圳市总工会在前期调研中并未发现富士康存在强迫加班、严重超时加班等违反劳动法规的行为，但工会也认定，富士康管理机制的“半军事化”、管理层级的“壁垒化”和“把人当作机器”的刚性管理手段，“对员工造成的心理压力乃至伤害是明显的”，客观上也是导致员工由于个人问题选择自杀的一大诱因。

材料八：“十一连跳”发生后，富士康厂区多个员工宿舍楼的顶部正在安装钢制防护栏。本来就有防护栏的，现在增高到3米；厂区车间的生产流水线上播放着节奏明快的背景音乐，陪伴员工度过流水线上的时光；而生产主管则加大了员工接访力度，比如有的主管连续接见了1000多名一线员工。从深圳市中高级人才招聘会上传来消息，富士康欲拿出多个岗位吸纳“员工关爱”及文体活动类的人才，如心理咨询师、舞蹈编导、歌手、曲艺演员、健身教练等。据现场负责招聘的工作人员表示，这些岗位主要是为了填补企业心理咨询部门和文工团的空缺。据了解，目前，富士康正制定一整套长年文体活动计划，丰富员工业余文化生活，舒缓员工紧张情绪。

阅读上述材料，回答以下问题：

你认为富士康的企业管理中存在哪些问题？

结合管理学的相关知识，如果你是“富士康”管理者，你认为应该怎样杜绝悲剧的再次发生？

案例分析参考答案（富士康的“跳楼门”）

1、要点：材料二说明了（1）富士康公司的组织文化是“虎狐文化”或者“狼文化”，这样的企业文化对企业的发展起到过积极作用，但是这种企业文化也存在明显的弊病。（2）企业文化对管理者的行为有重大影响。（3）随着企业的发展和社会环境的改变，这种企业文化的弊端暴露得越来越明显。

2、要点：材料三和材料四说明了富士康公司在实施自己经营战略的同时，忽视了企业自身的社会责任。富士康公司的社会责任存在明显的缺陷，尤其是在企业对员工的责任方面。社会责任的缺失一方面导致了企业形象的损坏，同时也导致了企业员工工作环境的恶化和员工的不满。

3、要点：材料五说明，富士康员工在主体结构上发生了改变，成为“80后”“90后”新生代农民工，他们和传统的农民工存在很多差异。材料六说明，当前社会正面临这急剧的转型，社会问题直接引发了跳楼事件。从管理环境的角度分析，前者是企业内部环境的改变，后者是企业外部环境的改变。当企业的外部环境和内部环境都发生变化时，需要企业对组织自身实施变革。富士康公司在这种情况下，未能对企业文化、组织结构等方面进行变革，导致了“跳楼门”的发生。

4、要点：（1）忽视对员工的心理疏导和人性化的管理；（2）缺乏对企业文化的变革；（3）忽视社会责任履行。

5、要点：（1）实施企业文化变革，改变企业文化上的弊端；（2）实施管理模式变革，废除军事化的管理方式，实施人性化的管理方式；（3）加强对员工心理问题的评估、疏导，帮助员工解决现实困难。

第三篇：富士康员工管理案例分析

富士康为深圳发展注入活力,构建和实施员工培训绩效评估体系

一、富士康科技集团是一家台资企业，但在深圳特区三十年发展的历程中，发挥了领跑和示范的作用。富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。集团人资处负责整个集团管理干部人才的培训，以及职位评鉴所需的培训。集团每年投入上千万元的培训经费，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。为了做到有投入有产出，集团有完善的培训绩效评估模型，并且将培训绩效评估模型真正应用到实际工作中去，每个

步骤都配有详细的表单及流程操作，能够精确到培训绩效最后的产出。富士康在实施的员工培训的实践中，首先关注于员工培训和人才培养的有效性，并建立了一整套行之有效的企业培训绩效评估体系，作为富士康战略性人力资源管理核心主题之一。通过集团企业特点及人才培养策略，探索创新了企业培训绩效评估的模型及方法，全面构建集团企业的培训绩效评估绩效考核体系，让企业能够做到从策略面、管控面、执行面三个层次进行全面规划，从而完成对集团企业培训绩效评估，流程化，制度化，常态化，全面提升企业培训绩效，发挥员工潜能，充分体现人力资源管理的价值，为组织发展提供核 动力，进一步全力配合集团发展战略。

二、集团人才培养策略与评估模式运用

富士康集团的人才开发与员工培训的特点是由集团负责整个人才的培训，以及集团培训的绩效评鉴及考核项目。多年来，富士康建立和完善了一整套员工培训评估的制度和机制，并在企业发展中，进一步落实和深入培训评估体系，为员工职业生涯发展提供了很好的实践基础。参考国内外影响最大的培训评估方法，是富士康员工培训评估体系建设的一个重要基础。他们学习和借鉴了柯克帕特里克培训效果评估模型，其效果也十分明显。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进层次：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。任何好的培训绩效评估方法，如果没有得到有效的执行，培训绩效评估都等于零，只有将详细的培训绩效评估彻底执行到底，并且落实到具体工作才能产生效力。集团在实际运用这种评估模式的实践工作中，重点从四个层面开展工作。

（一）第一阶层：反应评估。反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、方法、内容、自己收获大小等方面的看法。在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。

(二）第二阶层：学习评估。这是最常用的一种评价方式。它是测量受训人员对知识技能态度等培训内容的理解掌握程度，采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识及技能的掌握方面提高程度。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。

（三）第三阶层：行为评估。行为评估是指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学习到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际 本期主题 工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。这一阶段的评估要确定参加培训者在多大程度上通过培训发生了行为上的改进。

（四）第四阶层：成果评估。成果评估是指判断培训是否能给组织的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。成果评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

三、集团培训绩效评估与考核体系构建

在实际的工作中，集团培训部门认识到，仅有培训绩效评估模型还不够，还要将具体工作落实到现场，落实到具体的工作中去。

（一）培训目标、策略及模式考核。

培训的目标是指希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。

（二）学员参训绩效考核。

学员参训考核主要从以下2个方面，其一，工作应会方面提升，例如参加生产管理等相应课程的学员应该学会如何发掘作业及成本浪费、产能损失、质量不良的等现象，并且量化作业及成本浪费，产能损失，质量不良的技能、减少作业及成本浪费，提升工作 效率及确保质量的技能等。其二，工作能力方面的提升，例如参加了管理技术等相应的培训，学员应该利用所学的通识管理、专业技术知识及技能，设计及执行实验，搜集、分析、归纳及解释数据，按需求设计或规划流程，配合其他同仁、组成团队，进行跨组织，跨国、跨专业项目，信守专业及职场责任、伦理和道德，和客户及同仁有效地沟通，认知终生学习的重要性和必需性，并积极参与，了解管理及专业新技术和趋势，也就是各方面能力的提升。

（三）课程规划的考核。

对于课程规划的考核项目应该具体包括：培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。每一个部分都非常重要，缺一不可。企业应该根据集团人力资源战略结合集团的发展需要进行培训需求调查和分析，是我们确定培训目标后的第二步工作。培训需求调查和分析的方法比较多，可以从组成层面和个人层面即组织分析和工作分析。

（四）参训学员素质及表现考核。

参训学员素质以及表现考核主要是：完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。一是参训人数的考核。集团需要考核月/季度/年规划课时及参训人数，考虑为员工提供培训机会的次数，并计算出培训单位承担工作量的大小，会以周报或者月报或者季报的形式作出来，供公司领导参考和评估。二是学员出席率、课堂纪律、课堂表现的考核。学员出席率必需达到一定的数量，要把握课程的效果和进度，培训签要签到并统计出来。课堂纪律要规定不得在课堂内做出影响上课的行为，如接听手机，吃东西，看报纸等。课堂表现，如积极配合教员的工作等。三是学员课堂收获的考核。这部分可以用课程评估表、课程评估汇总表、学员课堂表现评分表。四是考试/作业合格率的考核。课堂考试合格率90%以上(100分制70分为合格)，学员95%以上能按时认真完成课堂及课外作业；学员心得报告合格缴交率80%以上，这是对学员的考核，衡量培训目标达成、学员应知应会掌握程度。考试、课后作业、心得报告需按要求在课后规定时间内完成并由讲师评分、记录、安排老师改卷等，这是对教员的考核。五是提案改善效益的考核。学员上完课程后，根据课程要求，在课程结束多少天后需要完成提案书，会给予3个月推动这个提案，最后提案会在15天内在提案委员会上发表、评分。这样推行提案中就可以算出为公司节约多少成本，产出多少效益。这部分评估其实就到了行为层次了。可以用提案计划书﹑提案报告书、提案评分，Know——how管制表等表单。六是培训评估报告。评估报告就是将以上工作内容进行汇总包括：小结报告,教材或讲义，学员数据及分析，考勤记录，需求调查表，课堂图片，讲师数据，提案报告及效益，经验或教训，课程评分表及学员课堂表现评分表等。

（五）讲师素质及表现的考核。

其主要是考核讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。讲师的选择，要按课程规划审查并遴选讲师，审查其PPT及表达能力，表达能力可以通过电话或者面谈等形式，讲义准备的充分性及公告的及时性，学员综合评价讲师表达、教态、课堂组织、讲授内容，讲师对学员评分(课堂秩序、与讲师的互动、作业完成情况、文明礼貌、学习态度等)在一定分以上，课前选择老师、审查讲义、学员评价讲师、讲师评价学员等等。

（六）结训学员职业生涯与工作表现的考核。

一是学员对受训知识的应用的考核。学员在课后的工作中有用到所学知识，或已具备解决相关问题的能力，这个可以从工作岗位获知，通过抽样调查、座谈会或个别征询意见，记录存盘等方式可以了解到，可以用培训成效调查表记录。二是结训学员部门主管评价的考核。每举办一次培训，在课程介绍后几个月，主管可以对学员的成绩作出发言权，例如，参加研发项目管理的学员，三个月后，学员应该可以将多学到的东西部分用到工作去，并产生效果。三是结训学员职涯规划。参加培训后，学员在一定内，他的薪资、职位等等提升，都是考核项目。很多企业员工在一定岗位上做久了，创新的能力变得更弱，通过培训、轮岗等方式可以让员工各方面的技能到提升。

（七）相关部门的满意度和支持度的考核。

集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核定培训目标、策略及模式；是否核定培训目标之评鉴及考核项目；各部门是否支持所规划的课程并报名相关人员参训；各事业单位是否支持所规划的改善提案并；各部门是否满意学员参训期间表现及学习绩效；是否满意学员结训后工作表现；是否持续地提出培训需求；各部门是否持续地提供积极性、建设性意见等等。

四、从富士康培训评估体系建设中得到的启示

富士康属于战略型管控和营运型掌控的企业集团，目前在我们国内也有很多这样的企业集团。集团型企业培训绩效评鉴及考核不仅要有完善的流程，以及每个考核项目都需要有数据和表单支持，并且责任到人，每项考核工作分工明细，以及各个考核都有相应的表单。培训绩效评估及考核的项目从策略面、管控面、执行面三个层次进行，既要考核培训的策略及模式，也要考核培训管控，当然包括课程规划、学员参训等等，更重要的结合员工的职业生涯，要考核到执行层面上去。做到真正将知识运用到实际工作中去，为组织创造绩效。在我们目前的很多企业培训中，培训绩效评鉴及考核是在做，也注重实际应用，但不完善。因此，在实际培训工作中，更需要将评鉴工作系统化、流程化，将培训绩效评鉴及考核项目落实到具体的工作中去，不仅让学员，也让培训规划者、高层决策者都把培训绩效评鉴及考核转变为一种行为，将其培训的价值发挥到最大，以提升工作绩效，完成组织目标和使命。

第四篇：富士康跳楼事件案例分析报告

目录

目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 富士康跳楼事件发生的背景及问题„„„„„„„„„„„„2 问题的主要原因及理论依据„„„„„„„„„„„„„„„2 解决问题的方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 方案利弊分析和决策„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

富士康跳楼事件发生的背景及问题

富士康科技集团系台湾鸿海集团投资，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品。

集团拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆上海、深圳等地设有近50家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群。

富士康集团在2001跃居台湾民营制造商第一大宝座；2002获Business Week 选为全球IT公司100强第3名的殊荣，2009年跃居《财富》全球企业500强第109位。

身背诸多光环笼罩的明星企业，却在数月内接二连三发生员工“坠楼”的死亡事件。从2010年1月23日截至2010年5月27日，短短的四个月内“坠楼”事件居然高达十二件，这不禁让人想问：富士康，你到底怎么了？

身为富士康CEO的郭台铭，是否有不可推卸的责任呢？

郭台铭，鸿海精密暨下属富士康科技集团的创办人。1974年成立鸿海塑料企业有限公司，1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。

2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。

2002出身的郭台铭，其管理理念带有深深的军队烙印，他认为：

• 民主是最没有效率的，领袖应该带着霸气。

• 独裁为公，长官第一。

• 走出实验室就没有高科技，只有执行的纪律。

但是这看似军令如山的管理理念，背后潜藏这什么样的危机呢？

问题的主要原因和理论依据

军事化管理

富士康采用分明的等级制度、绝对的服从制度、严格的纪律制度和严厉的惩罚制度相结合的军事化管理。

这虽然能够最大限度的拥有高效的执行力，从而提高生产效率，但也同时拥有更大的消极作用：

1、管理层与员工之间、员工内部之间缺乏有效的沟通；

2、强调员工整体的共性，压抑个人的个性，缺乏人文关怀；

3、企业缺乏民主气氛，员工想法难以引起高层注意；

4、高压管束将加剧员工的心理负担，并且极易引起反弹情绪。

最大限度追求泰勒模式

富士康的生产管理基本上追求的是泰勒的科学管理模式，其有如下几个特点：

1、制定标准化动作；

2、控制完整工序的时间，严格到秒；

3、实行低底薪工资制度，计件得酬。

泰勒模式虽然能满足企业提高生产效率的目的，但却忽视了其他因素在提高生产率中的作用。例如员工满意度，员工的心理健康等问题。

保密制度的过度泛化

1、以重罚来确保每个员工都需要遵循保密纪律；

2、在员工中实行信息戒严和信息封锁；

3、过度推行保密协议，扩大了保密协议的范围。

保密制度是获取订单的重要保证（容易获取客户信任）同时也便于管理（员工之间信息封锁）。然而这也使得员工对企业及员工之间的不信任感加剧。由拥有不满情绪的员工披露企业信息，易引起外界误解。再者，过度的施行保密措施，容易造成员工心理高压。

过于依赖大客户

富士康让大客户过多地干涉企业的正常生产和经营，听从大客户对于企业内部人事的任免，并且遵循大客户的要求只以当地最低工资为标准核算人工成本。这样做的优点是，对争取大客户的订单较有优势。然而缺点却是导致人员离职率高，也造成企业和员工的利益高度不一致。

解决问题的方案

管理上的改进

从企业内部来说，应该从以下几个方面进行改进：

1、必须重视改善员工的人际关系对生产效率的影响，加强员工与上司及员工间的沟通；

2、在人员选拨上要做到公正公平，对“台干”和“陆干”须一视同仁；

3、应该充分调动员工自身参与管理的热情，积极主动的；

4、建立通畅的沟通渠道，开放员工的言论自由，民主；

5、及时对员工进行心理辅导和安抚，关心员工的心理健康；

6、改善薪酬制度，提高基层员工的待遇。

从企业外部来讲：

1、寻求政府的政策扶持，2、呼吁社会帮助，3、各界媒体的宽容。

战略上的转变

单纯的代工模式在新的经济环境下面临新的挑战，由于依赖于上游企业，订单几乎无利可图，对于企业来说，代工的各项成本都处于上升阶段，企业只能无奈的走向压缩用人成本，企业的转型迫在眉睫。

企业转型有两种方案供参考：

1、建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变；

2、自主创新，加大研发力度，注重新技术的开发。

方案的利弊分析和决策

从富士康的技术现状来看，它虽然拥有诸多在工艺制造领域的知识产权，但却缺少软件研发的内核，如果采用购买的方式，各种技术许可的费用将大大增加企业的生产成本。

所以，本小组认为，第二个方案暂时不可选。

我们选择了第一个方案，建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生的转变。原因如下：

历史趋势

通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆转的趋势。富士康通过加班给加班费的方式，刺激员工们长时间加班，而且加班时间远远超出了国家相关规定。同时，富士康让每一位员工长年累月只做一件事情，把人当成了机器，捆绑在了生产线上。这两方面逐渐让员工变成了不健全的个体。

以富士康为代表的中国代工企业，正是因为这种极端不利于个体发展的模式，最后带来了灾难性的破坏。

成功转型的先例(比亚迪、格兰仕)

与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力的富士康不同,国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山。

本小组认为,这种差异的背后,是基于后者的成功转型。以电池起家的比亚迪,最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场,在手机零件和手机代工领域迅速崛起,是全球第一大二次充电电池生产商。

2003年1月,比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%的股权,进入汽车业,在国际国内市场上都打响了品牌。以微波炉代工闻名的格兰仕,也逐渐创立自身品牌,开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展,向综合性白色家电集团转型。

转型不成、完全依赖国际订单的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危机时受到严重影响,相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸,只有单一代工模式的富士康,其利润只能依赖于降低成本,企业的发展差异就不可避免,“单一代工模式已是黄昏产业,国内劳动力不可能被无限压榨,自主创新才是企业发展之道。”

结束语

我们认为，在大规模制造、大批量销售、微利经营的经济全球化的时代，富士康（FOXCNN）品牌的发展历程会对中国众多处于微利的企业很有启示意义；

在微利时代我们有必要重新认识品牌的涵义,重新思考品牌发展的路子,重新确定品牌建设的模式；

一：品牌生存要以规模经营为基础;

所谓品牌，应该依附于产品或服务形态上，而产品与服务提供量的大小决定了品牌的生命周期和价值大小；需求量大并稳定的产品与服务，其品牌的生命周期就长、价值就高；因而产品与服务的大量提供是品牌存在的基础。尤其是在微利时代，产品与服务的份额大小直接决定了品牌的现实生存基础。富士康（FOXCNN）的大量制造、大量销售为其品牌的生存奠定了深厚的基础；中国的众多企业应该认识到这一点；以严格的生产工艺水平、高标准的产品质量而提供的大批量产品销售份额是自己品牌生存所必需的基础；

二：品牌内涵要以技术创新为核心;

任何品牌必有自己的独特内涵，这里所说的内涵不是什么新奇的概念、花哨的承诺、哗众取宠的图标，而是真正能为顾客提供价值的服务功能；因而技术的创新是品牌价值的内涵；富士康（FOXCNN）孜孜不倦地在技术创新方面的努力为其品牌赋予了有价值的内涵；从精密组件、机箱材料、准系统组装技术到纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术、e供应链技术等，富士康（FOXCNN）的品牌内涵不断得到丰富；表现为“INTEL INSIDE，FOXCONN OUTSIDE”（内有英特尔，外有富士康）、“ ONE-STEP SHOPPING”（提供一次购足）的品牌涵义。可是中国很多企业在这方面仍然还需重视、还要化大力气去实现，形成自己独特的品牌内涵，跳出单纯的价格竞争陷阱。

三：品牌经营应重视“成本领先”的战略；

在微利时代，品牌不一定意味着高成本，“以成本领先为导向”的经营方式是品牌应对激烈竞争所必需的手段；科学而又严格的管理体系为实施“以成本领先为导向”战略的保证；富士康（FOXCNN）“以成本领先为导向”的管理体系，使其在激烈竞争的行业中始终保持向上快速发展的优势；然而中国许多企业在管理体系方面的弱点，使得“以成本领先为导向”的战略得不到有效的长期实施，无法在行业中站稳脚跟；重视科学管理体系的建设是企业寻求品牌成长而不断要练的内功。

四：品牌发展要参与到全球化产业中去求发展；

富士康（FOXCNN）在全球化经济的格局中，以自己的大量生产、优质产品、技术创新及成本优势参与到全球IT产业链中求发展，与全球化产业共同成长，以全面系统的配套能力给国际大客户提供一次购足的整合系统服务，建立自己的行业地位；而不是只在自己所处的区域市场自成体系地发展，因此成就了它今天的辉煌；而中国的许多企业还只是在组装产品方面发挥成本优势，未能参与到全球化的产业链中去，不得不落到产业价值链最低的组装环节，处处受制。要敢于参与到全球化的大产业链中去求发展，与全球化产业共同成长是中国企业品牌发展的战略目标。从“品牌”走向“自主品牌“是中国企业的历史责任。

富士康（FOXCONN）在微利时代发展的模式，给中国的众多企业及企业家提供了很好的品牌发展案例。相信中国企业在这微利时代，也将以自己的品牌实践走出一条独特的自主品牌之路，铸造成自己的、生命力强劲的国际化品牌。

第五篇：案例企业——富士康

案例企业——富士康公司

企业简介：

富士康集团在台湾省被称为鸿海科技集团。

1988年投资中国大陆，是专业生产3C产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的电子专业制造商，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。

2011年，其出口额占中国大陆出口额总量5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强榜首；

2011年跃居《财富》全球企业500强第60位，2012年进入全球企业前50强，位居第43位。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）、2012年（第43位）、2013年（第30位）连续跻身《财富》世界500强。

多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家领导人肯定：江泽民、胡锦涛、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。

2013年跃居《财富》全球企业500强第30位。

富士康标志设计直接由英文字母元素构成，标志设计大气不显粗俗，大海一样的蓝色更是体现出其企业的气魄。首先富士康LOGO的字母形式比较规整，更能体现出企业的制度是非常有条理的；就像是企业的发展一步一步稳步的发展至今。

富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。

在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。

园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设“国家创新型城市”的主力推手。

在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、阜宁、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。

在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。

在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。

在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。

富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。

富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。

富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHSWEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。

企业组织沟通体系：

富士康集团实行高压式的准军事化管理体制，将员工当成实现组织目标的工具与部件，不重视组织成员的参与，忽略组织成员尤其是基层员工的意见想法与动向及多元化的需求，缺乏不同层次间的沟通。

作为一个拥有80多万员工的大型企业组织，不仅其基层员工的交流与沟通缺乏，管理层与员工的交流与沟通也存在很大障碍。企业以半军事化的形式来管理，上下级的是一种命令与服从的关系，层级之间没有敞开沟通的渠道，不利于信息的流通，各部门的合作效率低下，缺乏有效的合作造成的损失在某种程度上来说成为组织的隐性成本，正是这个原因导致企业运行的效率下降，从而增加了每个员工的实际工作量，增加了员工的工作压力；

其次，作为一个拥有成员巨大的经济组织，其组织规模决定了其成员之间的沟通以间接沟通为主，而间接沟通的比例过大，会导致沟通双方缺乏及时的信息反馈尤其是缺乏思想沟通和感情交流，而信息反馈、思想沟通与交流的缺乏就会导致组织缺乏凝聚力，导致组织成员对于组织缺乏归属感；

再次，富士康集团忽视非正式沟通的正功能。非正式沟通具有信息传递速度快、信息内容精确度高、信息容量大、信息反馈面广等特点，具有联络感情调解人际关系和传递小道消息发泄人们心中不快、减少人际间摩擦、缓和上下级冲突等积极作用。但是，富士康集团却严格限制了这一沟通方式，郭台铭以军人化的方式来管理企业，采取铁腕管理，员工只有服从上级服从任务完成目标的使命，一切与之无关的行为方式都会受到处罚和批评，这就限制沟通的管理方式造成了员工工作满意度的下降。

组织中没有效率的沟通会造成许多问题，伴随着这些问题的出现是给员工带来较大的压力。在富士康集团中等级分明的层级制度，处于决策层地管理者发布指令，中间各层上传下达，底层工人承接工作安排，信息逐层传递，各层之间缺乏有效的信息沟通，不同生产链条的同一层级各司其责，也缺乏有效的信息往来。这样就使得各个不同层级之间掌握的信息资源较少，不利于利用整体资源提高工作效率，增大了员工的工作负荷。富士康的组织架构不仅没有提供不同的员工及上下层级的员工进行直接交流的平台，反而人为地将之分层分开，限制不同层级员工的交流，导致不同派系及不同层次间员工的矛盾的加剧与隔阂，不利于整

个组织的团结与协作，而合作效率的降低就导致员工工作任务加重，增加了企业员工承受的工作压力

会议体系及文化：

会议主要分三级：由时间触发的会议、流程触发的会议和事件触发的会议。

1.时间触发的会议。有周期性和固定性的特点，一般以月度、季度、为时间单位而触发的管理例会；

2.流程触发的会议。大型集团企业的蓝图一般包括战略、企业运营和项目管理，那么，战略管理流程上必定会触发战略会议，为企业做5年甚至是10-20年的管理战略宏图，战略会议数量少，但对公司价值大，决定了公司整体发展方向。企业经营的主要职责是管人、管事、管钱，企业要规律运作必定为人、事、钱而触发经营会议，经营会议按周期性展开，处理公司日常运营，解决公司重大问题。项目运营会议，项目是有生命周期的，项目进度、质量、成本三条边始终是项目管理的重要因素，对于项目的情况和出现的一些问题需要进行项目汇报和决策，项目运营会议数量最多，是项目开发流程触发的一系列项目运营会议，是把控项目开发节奏、提升项目管理效率和决策效率的有效工具。

3.事件触发的会议。时间和流程触发的会议一般都是定期的，在年初就已经把一年要开几个会、开什么会基本安排确定了，而突发事件产生是不能避免的，所以由事件触发的非常规会议也归纳在会议体系中。

把会议分为三级已经基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议，会议前提交资料→会中决议过程→会后文档及决策输出，三级会议体系的魅力就在于高效、协同、重心突出。

曾有人撰文写道：在富士康的年终总结检讨大会上,没有达到的目标的事业群总经理,当着下面数千号下属职工的面,在会议全程数小时一直被罚站。这样的情况估计也只有在富士康才能看到。富士康在职工每天上流水线前，都会开会，分配布置任务，安排当天的各项事务，但不会组织很多人一起开会，一般都只是上级开会再传达给他的下级，下级再传给他的下级，一级一级的开会传达，落实各项事务。

危机处理及公关：

鉴于富士康粗狂的管理模式、极为苛刻的员工工作制度、以及与员工关系处理不当出现了“十四连跳”的悲剧。

对外公关：

1、事件发生后，“富士康”没有第一时间通知媒体以及未能向相应的职能部门报告，预备对事件进行“冷处理”。此违背了原则四和六，没有保持坦诚和有效与媒体沟通。

2、因为隐瞒，处理不及时，导致危机加剧，悲剧升级，事件曝光后开始广为传播，但是公司没有很快很有效的出来息事宁人，“富士康”坐观其变，知道事件很严重。

3、没能承担相应的社会责任，甚至有计划企图签署“不自杀协议”，偌大的国际大型公司，却没有高效于此相匹配的管理制度。

4、鉴于媒体的大肆报道，富士康方面不得不召开媒体见面会。这是在媒体从各方面渠道知道后不得不做出的召开媒体见面会。

对内公关：

总体来看，富士康内部公关措施主要有一下几点：

（一）安抚员工

1．邀请媒体参观公司厂房

“十一连跳”后，富士康科技集团总裁郭台铭昨天打开厂门，邀请全球媒体进入富士康龙华园区参观，在郭台铭的引领下，记者们先后探访了生产线、泳池、员工关爱中心和医务部门。

2．开通关爱之家服务站

关爱之家，漩涡中的避风港。是非之外，心理关爱显然已成了富士康园区内的关键词。在关爱之家员工可以咨询各种问题，而工作人员会及时记录跟进，相当于搭建一个沟通平台。

3．大幅加薪，改善员工福利2010年6月2日富士康宣布，深圳厂区一线作业员6月1日起将获得加薪，幅度超过30%,从900元提升至人民币1200元，6日，富士康宣布再度加薪。若考评合格，深圳厂区一线作业员薪水将由1200元提升到2000元，增幅超过66%。

4．培养千人心理辅导师

与媒体见面的过程中，郭台铭公布了4项即将实施的举措，其中包括心理咨询人员数量上的扩充。

（二）向公众表态澄清

2010年5月24日，面对外界质疑富士康的管理出问题，郭台铭首度回应,富士康绝对不是血汗工厂，公开对外界表态：

“现在很多事都不能说，我们都默默在做。”

“但是我们有信心，很快就会把这些状况全部稳住。”

（三）总裁出马召开股东大会聚人心

富士康在一周内鸿海股价一度跌停，郭台铭亲自主持在台北的股东大会，针对股东对股价遭冲击提出的质疑，郭台铭喊话说，要股东对鸿海有信心。

但事实上由于此事件的后遗症导致该公司大量员工的流失，并且内部的不稳定，富士康公司要求员工签不自杀协议，这让在公司的员工面对高强度和枯燥的工作的同时，只会加重他们的厌烦情绪，更加留不住员工。

这不算是一次成功的危机公关处理。因为同时，这也是富士康内部管理的问题。富士康是传统的台湾企业管理风格，实行军事化管理，即重视合作伙伴，不重视企业员工，企业内部缺乏人文关怀，这也是企业文化不健全的表现，也是大多生产性企业的特征，他们认为他们品不需要直接面对消费者，声誉对他们来说可能不是第一位的。在这里，只需要体力劳动，实行绩效考核，不需要创新，因此也就导致没有企业文化底蕴。这种企业的工作繁重并且无趣，长时间工作会导致人的心理出现问题。当然出现富士康事件不仅仅是工作的原因，但有时这会成为一个催化剂。再次，我觉得，富士康事件的处理，不仅应该对于事故家属做好赔偿工作以及对外的媒体消息处理，这是维护企业形象的重要方面，也是保证企业继续发展的重要条件，同时更应该处理好关于企业文化这方面的内容。