第一篇：沟通在管理有效性研究

沟通在管理过程的有效性研究

【摘 要】： 在日益激烈的企业竞争中，沟通已成为大多数企业实现管理目标的必然手段，可见沟通在企业管理中发挥着越来越重要的作用，而目前在现实中企业管理沟通的实施常常事与愿违。本文主要阐述了沟通在企业管理中的作用，其次分析了管理沟通中存在的障碍，最后针对目前大多数企业所面临的障碍提出了一定的发展策略，从而帮助企业管理者更好地管理企业，增强企业竞争实力。关键词：企业管理沟通发展策略

一．沟通在企业管理中的作用

（一）何为企业管理沟通

企业管理沟通即为实现企业目标而进行的组织内部和外部的知识、信息传递和交流活动。管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现企业管理目标的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。

在企业管理运作中良好的沟通会促进企业的有效管理，成功的企业管理必定要依附于合理有效的沟通。

（二）沟通在企业管理中的作用

企业管理有四大职能，分别是计划、组织、领导和控制。合理的沟通在企业管理职能中起到一定的作用，成功的企业管理必然需要良好的沟通支撑。企业沟通是企业管理者与企业员工密切合作的桥梁，因此企业管理沟通在企业运作管理中起着举足轻重的作用。

1.沟通对企业管理计划的作用 及时的沟通能够加快企业管理计划的实施进度。每个企业在不同阶段都会对根据企业的相应目标做出不同阶段的计划，尤其针对国家法定节假日黄金周等假日期间，各个企业都相应地制定不同的目标计划。例如酒店会在出行黄金时期推出优惠活动，以期待更好地实现酒店营业额的目标计划。活动前酒店领导者会将活动计划目标以及相关事宜下达到各个部门高管，此时若有后勤部门经理由于沟通不善无法及时将通知下达部门员工将会导致整个酒店经营不能达到预期的营业额。可见及时的沟通是企业目标的实施的关键一环。

2.沟通对企业管理组织的作用 企业领导者为实现企业目标而进行资源配置，设立正式的责权分明的职位分工结构，需要从沟通中了解企业内部员工的工作优势和劣势从而将员工进行合理的分配，使员工最大限度地展现自身的工作能力。沟通还能作为激励员工积极工作的有效手段，企业组织成员之间的相互协作也是沟通的一种手段。大型的超市下设的部门较多，企业管理者既要合理分配好员工的工作还要组织好各个部门工作间的相互衔接。超市卖场的各个部门间员工的工作需要卖场店长对员工进行合理地分配并且根据卖场具体情况组织好员工间协作使卖场工作得以顺利有效地进行。例如超市生鲜部门的工作相对繁琐且工作量大，需要各个超市门

店的店长合理组织好员工工作并且及时分配好员工间的协作。早上开店前若有生鲜货品配送到门店时不仅需要生鲜员工积极地参与生鲜货品卸货上架的工作，同时还需要防损部门员工协助生鲜员工安全卸货入库，其他部门同样需要在完成本部门工作的同时还需要协助生鲜部门的工作，例如生鲜员工人手不足的时候帮助生鲜员工将生鲜菜品的进行合理地分配扎捆以便菜品的销售。每天营业结束，各店长还需要做好门店营业统计，营业员对当天的收银情况进行汇总防损部门参与监督，争取在最短的时间内结束并且有效地汇总工作。这种种繁琐的工作都需要管理者对各部门员工进行合理地沟通协调分配工作，可见沟通在组织中也存在着不可磨灭的黏合作用。

3.沟通在领导中的作用

企业领导者在企业管理中起着领导带头的作用，领导者既要对事物发展有一定的前瞻性还有具备一定的感召力。不仅要引导下属工作的同步前进们还要感悟上级管理者的意图。管理者必须借助管理沟通来展示自身的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用以此赢得下属员工的追随和支持。领导者一味地将自己的权威建立在下属员工面前，不仅得不到下属员工的拥护而且还容易使得上下级间关系破裂，最终导致企业工作无法顺利进行，因此言语亲和、善解人意的沟通就是企业管理中领导者与下属紧密合作的润滑剂，不仅领导者工作顺利完成，最终还能使各下属员工得以顺利完成工作。可见耐心的沟通在企业管理领导中其中至关重要的作用。

4.沟通在企业控制管理中的作用 企业管理控制就是在企业计划实施的过程中有效地参与管理，最终达到预期的效果。若管理控制过程中任何一个环节出现问题都会导致企业目标计划无法顺利完成。企业管理控制的工作需要不断地防错、查错、纠错。管理者需要根据企业计划设定相应的工作规范，定期开展工作管理绩效评估，及时发现并纠正消除错误偏差，控制工作的方向和质量，最终保证计划得以顺利完成。例如超市的督导部下达超市卖场检查发现卖场工作的问题应及时反馈并提出相应解决措施，不仅要使卖场员工能够虚心接受批评还要认真改进工作更要杜绝同样的错误出现。这其中就需要相应的沟通工作才能使卖场员工意识到自己错误的同时还能防微杜渐，最终使卖场的经营节节攀高。由此可见，行之有效的沟通方式不仅使管理工作得到立竿见影的效果还能催化管理工作得以顺利进行。

二．沟通在企业管理中存在的障碍

（一）内部因素

不同的组织结构存在着不同的管理问题因此引发的沟通问题也显而易见，组织内部能否有一个共有的价值观、信仰和习惯体系也是影响着沟通在管理中的作用发挥。直线职能型组织企业中管理者必须在特定的范围内履行职责。一旦组织的规模扩大，结构变得更复杂，管理者就会发现没有足够的时间、技能和方法进行沟通并提高管理效率。同时各职能部门之间的矛盾可能会导致整个组织的目标被肢解的支离破碎从而使总体目标的实现成为泡影。矩阵型组织中的沟通问题需要管理者面临新的组织形式和结构根据以人为

本的原则和科学高效运作的原理，顺应组织发展和变化，创造出全新的沟通方式。除此之外，企业内部还需要有良好好学习和合作文化氛围，最终使企业管理的沟通工作得以顺利开展。

（二）外部因素

不同的的外部环境由不同的顾客、竞争者、供应商、投资商与融资机构、行业协会和政府部门等相关组织构成，另外由于经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成的环境都会影响着沟通的发挥。复杂的环境要素构成的环境影响着组织管理者的沟通和工作，并且复杂的构成要素也需要更多的管理者参与管理工作，最终导致组织结构越来越复杂使组织的集权化程度降低。而多变的环境要素也同样影响着管理者的沟通工作。环境要素的可预见性高组织管理者可以指定相应的规章制度约束成员的行为，若可预见性低则需要组织具有弹性的机制和柔性的管理模式，以适应不断变化的外部环境。

（三）管理者类型及其管理模式 不同类型的管理者都会用其独特的管理模式参与企业管理工作，因此他们都会用其自身独到的沟通方式与下属员工沟通交流。若管理者的沟通方式与下属员工的接受方式有冲突会导致沟通失败最终使企业目标无法顺利进行。

二．企业管理中的沟通策略

(一).重构组织结构 在激烈的市场竞争中，企业管理者必须与时俱进将组织结构进行重组，根据企业自身的具体情况合理分析问题存在的根本最终提出相应的重组措施，使企业管理再次顺利进行在日益增多的竞争者中立于不败之地。

(二).营造新型的组织文化氛围 营造开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，才能满足员工的自我需求。可以在工作之余组织员工参与协作性强的娱乐活动，或者组织员工定期参与文化培训或者技能提升培训，使员工能更好地为企业献出自己的力量。

(三).健全完备高效的沟通网络

拥有健全完备的沟通网络能使企业内部间的沟通能顺利进行的同时保护公司机密不外泄。公司员工还可以在内部沟通网络中参与工作讨论提出解决意见或者向高层领导指出公司间不和谐的现象，公司高层领导还能在内部沟通网络中了解各个部门员工的情况防止”富士康”事件的发生。

(四).提升管理沟通能力

管理者自身也需要提升自己的管理沟通能力，在沟通工作中感同身受关心下属员工的的身心健康，还要学会高瞻远瞩提高沟通的有效性，在面临突发事件时能够随机应变根据不同的环境和对象采取不同的沟通方式，最后管理者还应学会自我超越才能清楚地反思自己改进自己的沟通方式。

第二篇：外资跨文化管理沟通研究

摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。

关键词：外资企业；跨文化管理沟通

一、跨文化管理沟通概述

1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。

2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：

（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。

（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。

（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。

3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。

二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略

1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。

（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。

（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。

（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。

2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。

三、外资企业跨文化管理沟通策略

随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：

1、正视差异，求同存异。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“求同存异”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到求同存异，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。

2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。

（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。

参考文献：

[1]张云锋，于晓东。跨国公司的跨文化管理[J].中国外资，2004，（05）

[2]刘悦。跨文化管理的主要问题及其对策[J].北京城市学院学报，2007，（06）

第三篇：如何提高沟通的有效性

如何提高沟通的有效性专业：工商管理姓名: 学号：

摘要：所谓沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的有效性，受多个因素影响，包括沟通方式、沟通态度、沟通心情、沟通技巧、沟通者的表达能力以及理解能力、沟通时的语调语速、沟通者的受信程度等等。生活与工作中遇到的很多棘手问题都是源自于沟通不畅。所以，如何达到有效沟通却是一门不折不扣的学问，也是现代社会人的必备技能。

主要参考资料：[1] 朱启臻.组织行为学[M].北京：知识产权出版社，2007

[2] 顾琴轩.组织行为学[M].上海：上海人民出版社，2007

[3] 里基?W.格里芬[M].组织行为学.刘伟译.北京：中国市场出版社，2008 关键词：沟通、有效性、提高

一、沟通的概念

沟通是什么？形成沟通离不开两点：发送信息者和反馈信息者。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，沟通过程由表达—倾听—理解—表达循环。

二、沟通的目的沟通其实是一种联络感情的重要手段，通过有效的沟通能增进双方的信任感和亲和力，对团队凝聚力的提升也有很大的促进作用。另外，沟通还是一种相互学习的有效手段，通过沟通了解彼此的理念、思路、方法等，能够弥补个人的认识误区和知识盲点，孔子的“三人行，必有吾师焉”说的就是这个道理，即使和比自己知识、阅历低的人沟通也会有所收获的。如果我们都抱着学习和谦和的心态去沟通，想效果不好都难。

三、如何提高沟通的有效性

（一）培养积极的沟通意识

在工作中，生活中，遇到问题的时候，一定要积极沟通，拥有主动的意识，而不是任由事物发展，任由别人处置。积极的沟通意识有助于沟通顺畅，提高信息传递效率。

（二）拥有良好的心态

沟通要谦和、真诚、委婉、不厌其烦，切忌居高临下、盛气凌人、不耐烦。与不同的阶级的人沟通时，要很好地区别自己的语气。作为主动沟通者与被动沟通者，都需要一个和谐的心态去进行表达或者倾听。拥有一个良好的心态，在意见出现分歧时，才不会钻牛角尖，错解他人表达的意思。

拥有良好的心态，能很好的控制自己沟通时的情绪波动，以免发生过激行为。

（三）运用沟通的技巧

沟通常常以说（语言表达能力）为主，肢体语言为辅，适当时运用画、写。

1、语言表达能力

语言表达能力具体指用词准确，语意明白，结构妥贴，语句简洁，文理贯通，语言平易，合乎规范，能把客观概念表述得清晰、准确、连贯、得体，没有语病。

提高语言表达能力需要做到：（1）多听，是在与别人交流的时候多听别人的说话方式，从中学习其好的说话技巧，从而提高自己的语言表达能力，也是为多说做准备。由于国考申论的特殊性，所以听的时候一方面学习好的说话技巧，另一方面听的时候要有侧重点。例如听新闻联播，学习其对时事的报导性、概括性、新闻性的语言。

（2）多读，是多读好书，培养好的阅读习惯，从书中汲取语言表达的方式方法和技巧，知识会增加语言的素材，增加一个人的气质涵养，而多读也是为多写做准备。而读的时候也和听的时候一样，一方面增加素材，另一方面读的时候要有侧重点。可多读人民日报的社论，学习其对事物评价、分析的表述方法和语言。

（3）多说，并不是逮什么说什么，乱说一气，而是有准备、有计划、有条理地去说，或者是介绍，或者是演讲，要说得好、说得精彩，必须有充分的准备，而这一准备过程和实际说的过程，也就是在练习语言表达的过程。

（4）多写，平日养成多动笔的习惯，把日常的观察、心得以各种形式记录下来，定期进行思维加工和整理，日积月累提高写作技巧，在平时的写作练习过程中，也可以同时养成整洁的好习惯，在申论考场上不会因格式、字谜、标点或卷面给阅卷老师留下不好的印象。

2、肢体语言表达

我们可能会注意到，那些比较著名的演说家、政治家，都很善于运用富有个人特色的身体语言。这些有特色的身体语言并不是与生俱来的，都是经常有意识地运用的结果。

身体语言的使用一定要注意与自己的角色以及生活情境相适应。北京某名牌大学的一个毕业生，到一家公司去求职。在面试时，这位自我感觉良好的大学生一进门就坐在沙发上，翘起二郎腿，还不时地摇动。如果在家里，这是个再平常不过的姿势，而在面试的情境中，则很不合适。结果，负责面试的人连半个问题也没有问，只是客气地说：“回去等消息吧。”最终的结果可想而知，他失去了一个很好的工作机会。

改变不良的身体语言的意义，是消除无助于沟通反而使沟通效率下降的不良的身体语言习惯。有人在与人谈话时，常有梳理头发，打响指等习惯，有的人还有掏耳朵、挖鼻孔的小动作，这些都会给人家留下不好的印象，有时会让人觉得很不礼貌。同时，这些无意义的身体语言会分散对方的注意力，会影响沟通的效果。

3、诚信沟通

沟通时要以诚待人沟通要有诚意，以取得对方的信任并与被沟通者建立感情，在于员工沟通中尤其重要。既然要与员工沟通，就要与员工进行信息上的交流，让员工发表自己的意见，这时应给员工创造一种轻松、和谐的气氛，让员工觉得这是上司在征询我的意见，邀我参与，这是他信任我，相信我能做好。当然，下属也未必比你差，有时做的会很出色。在交谈时，尽量给员工创造展示自己的机会，使员工的积极性和创造性能充分的发挥。相信无论对企业，还是对自己都是有好处的。提高双方的信任度，使管理者可以接纳下属内心各种真实的想法，让员工感到什么话都敢跟你说，一旦员工对管理者在某一方面的不信任可能会波及到其他方面的不信任，因而管理者尽量在各方面得到员工的信任，是有利于相互之间的有效沟通的。沟通是领导者激励下属的基本途径，领导者应通过运用领导艺术，采取符合员工心理和行为规律的激励措施，来调动其积极性。每个员工都有受人尊重、社交和爱的需要，包括人与人之间的沟通交流，可以是这些需要得到满足。经常性的沟通和交流也可以使人们彼此了解，消除彼此的隔阂和误会，消除和解决矛盾与纠纷，从而有利于良好人际关系的形成。创造非正式沟通的机会正式渠道要么信息传递过慢；要么信息经过精雕细琢，已经失去了原味；要么信息量太大，废话却太多。而有意识地建立其非正式沟通

机制，才能最有效地提升沟通效率。很多企业都没有为员工提供茶水间，又或者茶水间档次太高，只是为老总们会见客人而设的。在闽南的一些企业，由于有传统的喝茶习俗，常常会设置普通的茶水间。因此，很多员工——来自不同部门、不同层级——都可以来这里使用。在喝茶、喝咖啡的过程中，大家就可以进行沟通。有的沟通是情感上的，有的沟通是工作的，甚至于有的时候是来吐槽的。当企业提供了这样的一个氛围后，沟通的效率就会大为提高。西方有一种“风水”，叫做办公风水学说，该学说认为，安排关键的几个部门共用茶水间，可以极高地改善沟通，提高绩效。

第四篇：沟通在绩效管理中的体现研究(论文)

沟通在绩效管理中的体现研究 ***

（****级本科班公共管理专业）

摘要:

绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。目前国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果并不明显。笔者认为，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理问题的核心所在。可以说沟通决定了绩效管理的进程，缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果。

关键词:

沟通绩效管理以人为本体现

随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧，人们越来越深刻地认识到，人力资源是企业、社会的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的，有效的绩效管理是提高企业员工素质的关键一环。在绩效管理中，如何有效的提高绩效管理就显得尤为重要。

一.沟通在绩效管理中的重要性

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。【1】从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比； 沟通指的是在工作中激发动力，领导委派工作并向所有的员工进行传达时(或是反向传递信息时)所做出的特定的行为和技巧要达到的目的。

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。根据社会主义和谐社会发展的总体要求，社会主义社会是一个“以人为本”的社会，坚持以人为本，才能更好地处理人民内部矛盾，才能更好地激发人们的创造活力。只有坚持以人为本，才能真正实现人与自然、人与社/ 6

会、人与人自身的和谐发展。绩效管理的核心思想也是如此，让员工充分参与绩效管理，在实现组织目标的过程中实现个人价值。

因此，在绩效管理中，绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，贯穿于始终，是影响最终绩效的关键因素，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，从而最终实现员工和企业同步发展。

二.目前我国企业绩效沟通的现状及存在的问题

2.1我国企业绩效沟通的现状

绩效管理一直是我国企业人力资源管理的重点和难点，但是目前的现状却不容乐观。根据 “中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状”调查报告表明，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作，考核效果也不理想。数据表明，只有72。2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67。3%，其中约一半（占总体32。7%）还执行不力。其中，1044家实施人员绩效考核的企业中，59。1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1。7%。【2】说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。我国企业绩效沟通现状具有如下特征：第一，企业人员绩效管理现状较差，考核效果一般，人员绩效考核还没有普遍成为企业必须进行的一项人力资源管理工作。第二，中部参加调查的国有企业比重大，员工考核管理的统计结果高于其他地区企业。第三，国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般；私营企业实施考核效果好。第四，金融业、水电煤气业、交通仓储邮政业建立有考核制度的比重高，执行情况令人不满意。第五，上市促进企业提高人员绩效考核管理水平。第六，企业规模越大，员工绩效考核的规章制度和实施管理相对较好；中小型企业人员绩效考核效果差于小企业和大型企业。

通体来说目前我国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段。在我国目前企业实际的绩效管理工作中，绩效沟通是最薄弱和最容易让人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业仅仅在考核结束后将结果简单的通报给员工，有的企业甚至直接将绩效沟通的环节省略。

2.2 我国企业绩效沟通中存在的问题

2.2.1 绩效沟通与反馈机制缺失

目前在许多企业中绩效管理都是以“暗箱”的形式进行，考核的过程、指标、结果及考

核结果的运用都被当作“机密”，这样就使员工对绩效管理产生抵触心理，进而妨碍对员工的指导作用。

2.2.2 消极地进行沟通

沟通就应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与，而在很多企业中所谓的“绩效沟通”只是人力资源部门将绩效管理的相关目标、任务、结果向员工做一个通报，员工只是处于被动接受的地位，即使有疑虑也无法得到解决。

2.2.3 绩效沟通过程简单和间断

有的企业是在绩效管理开始设定目标的时候进行一次绩效沟通，有的是在一个绩效管理循环结束的时候对照考核结果对员工进行一次指导，但很少有企业的绩效沟通贯穿于绩效管理的整个始终，持续不断地进行。

三.沟通在绩效管理中的体现

3.1 实现持续有效绩效沟通的方法

根据绩效管理循环的阶段和特点，可以将绩效沟通分为4个阶段，这四个阶段涵盖了前期控制、同期控制、反馈控制三个环节，以滚雪球方式不断循环从而实现螺旋上升。

3.1.1准备阶段的绩效沟通：传播理念，注重引导

很多员工对绩效管理存在明显抵触情绪，这种心态一方面反映出员工对绩效管理体系缺乏了解，另一方面也暴露出企业沟通工作的不足。因此，企业在实施绩效管理之前要做好充分全面的沟通工作，要把绩效管理的目的、目标，以及方法用途普及传播给企业员工，使他们明白绩效管理的最终目的是客观的考察员工工作的优劣，以扬长避短实现绩效的持续改善。在此阶段可采用全员培训、专题讲座、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.1.2 前期的绩效沟通：达成共识，目标认同

绩效目标的制定是整个绩效管理体系中最重要的一个环节。在绩效目标制定时，应采取面谈的方式进行双向多次的沟通。通过企业正式的战略沟通渠道将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，将企业经营方向转换为绩效指标，产生共同的方向和目标。首先，通过目标本身的沟通让员工明确并认同自己的工作目标，明白自己该干什么；其次，要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，是员工明白该怎样干，怎样才是达成目标所要采取的最佳措施；最后，需要沟通完成目标所需的支持与帮助。最终双方达成共识与承诺，避

免在绩效管理实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

3.1.3中期的绩效沟通：跟踪辅助，克服障碍

绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确并认同绩效目标后，员工开始执行绩效计划。在执行中，管理者通过沟通了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。同时，要求管理者注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优点和不足。对于优点，要及时给予表扬和奖励，应以事实为依据，态度要明确，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于缺点，应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高，要真诚的提出，帮助其改正和调整从而使得员工的行为不会偏离绩效目标。同时，要特别强调的是在沟通过程中应该让员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。

3.1.4后期的绩效沟通：目标考核，指导激励

后期的绩效沟通主要是绩效考核结果的沟通和下一阶段的行动计划，主要包括员工绩效目标完成情况、原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。第一，结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工能够了解自己的实际表现并有机会提出对考核结果的意见，最终对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成德各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要，制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。根据激励制度对员工上一阶段完成的绩效目标进行奖励，同时还要强调一时的结果并不代表未来并帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。第四，行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

此外，除了这4个阶段的持续绩效沟通外，还应注意两个问题。第一，绩效沟通的效果如何还受到诸如企业的文化氛围、沟通渠道、管理者风格、企业制度等因素的影响。第二，绩效沟通虽然主要是一种内部的沟通，但也不能忽视与外部的沟通。与员工有工作联系的外部客户对其绩效的评价也应当通过相关渠道及时反馈给员工本人，因此，绩效沟通应该是全方位的持续沟通。通过以上各个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

3.2绩效沟通常用的技巧

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小级或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。

3.2.1倾听技巧

在进行绩效沟通时，主管经理可从如下角度培养自己的倾听素质：

（1）呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。

（2）避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。

（3）呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。

（4）不要随意打断下属。在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。

3.2.2反馈技巧

（1）多问少讲。发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。

（2）沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？”

（3）反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。

（4）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应避免用评价性标签，如'没能力'、'失信'等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

（5）应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说'你应该„„，而不应该„„'这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：我当时是这样做的„„

（6）把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

（7）在正式沟通的过程中，要时刻鼓励员工，认可他的岗位对部门、对公司和重要，你也要让员工了解公司下一阶段的工作目标和重点是什么，反复明确本部门的职责和任务是什么、下一阶段对应公司目标的工作重点是什么，告知员工的岗位和工作对部门的重要性，使员工能得到认可和归属。

现在企业越来越强调绩效沟通对绩效管理的作用，更有甚者把沟通称作绩效管理的“灵魂”，绩效源自管理。对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。只有在绩效管理的过程中进行持续不断的全面的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

【1】“管理上市”系列丛书（《绩效•剑》、《文化•道》及《上市•策》）

【2】《中国企业人力资源管理调查报告——人员绩效考核现状》

第五篇：沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

沟通在中小企业绩效管理中的体现研究

【摘 要】：在中小企业绩效管理过程中，沟通相当重要。中小企业绩效管理的活动实践证明，企业管理者用70%的时间去与他人交流，30%的时间用于分析处理相关事务。绩效管理不仅需要专业的知识技能，而且越来越需要与他人沟通的能力。只有通过贯穿绩效管理的沟通的始终，才能使其思想深入人心，才能使中小企业沟通顺畅，上下合力，打造中小企业人力资本的竞争力。

【关键词】：沟通 ；绩效管理

The Study of Communication in Performance Management Abstract: Communication plays more and more important roles when it comes to Performance Management.As it has proved in the performance management, managers use 30% of their time to negotiate and talk with their business, while 70% is used to communicate with others.Performance Management is not only need professional knowledge and skill, but also needs more and more communicate skills.Only by this, the enterprise can communicate with each other smoothly, it will be better development to create more completive of human resource capital.Key words:

communication;performance management

绩效沟通是管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。而绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划（P）、绩效实施（D）、绩效考核（C）和绩效反馈（A）四个阶段的循环操作过程是实现组织目标和员工发展的动态管理过程。沟通是整个链条上相当关键的一环，能否做好绩效沟通是决定绩效管理是否发挥作用的重要因素。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作的开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时的排除障碍，最大限度的提高业绩。绩效沟通贯穿绩效管理的各个环节，在绩效管理的初期，上下级为了达到企业的目标，双方之间进行沟通交流，达到在双方共识的基础上顺利的开展工作。在绩效实施过程中，根据下属在工作中的实际表现，上级对其的工作态度，流程和标准，工作方法等方面进行沟通指导。在绩效考核过程中对员工的表现业绩方面进行考核，总结和评估，交流和反馈。最后，将考评结果反馈给员工本人，以此可以得以改进。

一、沟通的目的

（一）在计划阶段的目标

其目的是管理者与员工对工作的目标和标准达成一致。

（二）绩效辅导阶段的目的

1.员工汇报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向主管求助。

2.主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

（三）在绩效评价和反馈阶段的目的

主要是对员工在评价期间内的工作进行合理公正和全面的评价。以利于下一次的改进。

二、绩效沟通的意义

（一）对管理者的意义

1.通过沟通帮助下属提升能力，让员工可以增强自己的专业技能；

2.及时的有效沟通可以帮助主管人员去全面的理解被评价员工的基本工作情况，有针对性的提供相应的辅导资源； 3.有助于提高评价工作的有效性，使得企业的效率得以提高。

（二）对员工的意义

1.沟通可容易让员工发现自己的不足，从而让自己可以确立自己改进的重点和改进的方向；

2.上级与员工之间的沟通，可以给员工自己一个发表自己工作感受的契机，能够让企业更加理解到自己需要发展的空间。

三、沟通在绩效管理中的必要性

在科技迅猛发展的今天，信息也在不断的增长，使得人们的工作性质发生了重大的变化。竞争的需要使得企业不断的改变战略，改变生产和经营模式，无论是管理者还是员工都面临着一个不断变化的工作环境。

为了适应这种变化，管理者和员工都需要通过双方之间的沟通来解决各自所面临的问题，要知道沟通可以帮我们应付各种各样的变化。

四、沟通的作用

绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。沟通是协调各个体、各要素，使得中小企业成为一个整体的凝聚剂，是中小企业与外部环境之间建立起来的桥梁，同时，它也可以让上下级关系处在和谐的环境中，使得上级可以有效地去激励下级，可以更加有效地去实现领导职能的发挥。

（一）有助于提高决策的正确率

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。

（二）有助于增加员工工作的协作性

现代社会是一个相互依存的社会，中小企业亦是如此。中小企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。

（三）有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气

沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。在进行工作好坏评价时，及时的通过正确的渠道和管理方式反馈，以便于员工可以获得鼓励与动力或者及时的去调整自己。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大

家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。

（四）有利于消除员工的不满情绪，减少冲突

大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。这样，不仅会致使中小企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于中小企业的持续发展和员工的稳定团结。因此，总的来说持续不断的沟通作用在于使得与绩效管理有关的每个员工，包括管理者都能获得自己所必需的信息，让信息在管理者和员工之间共享，自由互通。

五、绩效沟通中存在的问题

尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，但是在现代中小企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的中小企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的中小企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。

（一）沟通目标不明确

就目标来讲，中小企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动中小企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标导致沟通失去应有的效果。

（二）沟通的内容不全面

在一些绩效沟通中，由于没有事先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，从而导致面谈提纲和相应资料缺失或不够详尽，同时加上准备不足，绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，往往导致面谈出现“冷场”，这样整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。

（三）沟通技巧使用不当

没有掌握沟通的技巧，仅仅形式上进行了沟通，实际上并没有达到沟通的效果，整个过程中管理者用极端化字眼对否定结果进行描述，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说--听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）。让员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。在沟通中管理者与员工虽然坐在一起，进行了谈话，但整个过程不但达不到沟通的效果，还让员工产生抵触情绪。

（四）沟通网络不畅通

当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。

（五）沟通缺乏正规性

沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。在不同的时间和场所沟通所产生的效果是不一样的。不恰当的场所和时间选择会给绩效沟通带来消极影响，只能使沟通达到“事倍功半”的效果。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一

位管理者在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。

六、进行持续绩效沟通的方法

沟通有各式各样的方式，口头方式与书面方式，会议方式和谈话方式等。并且每种沟通方式都有相应的优点和缺点。因此，重点是在不同的情境下选用什么样的沟通方式。所有的沟通方式可以分为正式的沟通和非正式的沟通。(一)正式的沟通

1.定期的书面报告（在绩效管理中比较常用）

定期的书面报告主要有：年报，月报，季报，周报，工作日志。2.一对一正式会谈（是持续绩效沟通中特别有效的一种方式）3.定期的会议沟通

对于团队式的会谈，管理者更应该充分考虑所有团队成员或应该参与会议人员的工作安排，根据每个员工的不同情况安排绩效沟通。

(二)非正式的沟通

主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的，或者必须采取会议或书面形式。事实上，非正式的会议，闲聊，喝咖啡间歇时所进行的沟通交谈，或是著名的“走动式管理”都有许多的优点。常见的非正式沟通方式主要有： 1.走动式管理

走动式的管理是比较常用的，也是比较容易奏效的一种沟通方式。主管人员在员工工作期间不是得到员工的座位附近走动，与员工进行交流或帮助员工减轻困难。但是这种管理需要适度，否则会使员工出现逆反情绪或心理压力。2.开放式办公

它可以让员工处在一个比较主动地位置，使得主管与员工之间的沟通的主动性增强，同时也是整个团队的气氛得到改善。

3.工作间歇式的沟通

主管人员可以在各种工作间歇是与员工进行一些比较轻松的话题的沟通，从而引入一些工作中的问题，并且尽量让员工主动提出一些问题。4.非正式的会议

七、沟通的技巧

采取适当的沟通可以消除沟通中的负面影响，也就实现了组织的有效沟通。因而，无论是对组织中的沟通还是组织间的沟通，有效沟通的实现取决于对沟通技能的开发和改进。

（一）明了沟通的重要性，正确对待沟通

管理人员十分重视计划，组织，领导和控制。对沟通常有疏忽，认为信息的上传下达有组织系统就可以了，对非正式系统中的小道消息常常采取压制的态度，这就表明中小企业管理层没有从根本上重视沟通。

（二）创造一个相互信任的,有利于沟通的小环境

沟通是应该坦诚，给员工信任和安全，不可使用带威胁的词语，以询问的管理方式进行，通过员工的询问来获得更多的信息，以便帮助员工解决问题。

（三）沟通时应具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息

要让员工知道自己的想法和需要，以便于员工更好的配合工作。沟通应该及时，出现的问题要及时沟通得以解决。

（四）不要仅仅只看到问题，更要看到成绩

鼓励多于批评的沟通更加有效。更加符合绩效管理的原则。

（五）培养“听”的艺术

注意倾听，少说多听是沟通得有一个重要的技巧，因为多听能够获得更多的信息，注意倾听别人在说些什么，不要带着自己的观点去听。

（六）沟通时要把重心放在“我们”上边

比如“我们如何解决这个问题”，“我们如何使它变得更加容易些”，或者更好一点的是“我如何才能帮助你？”

（七）缩短信息的传递链，拓宽沟通的渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。如减少组织机构的重叠，再利用正式渠道的同时，开辟高层管理者至基层管理人员的非正式的沟通渠道，以便于信息的传递。

（八）加强平行沟通，促进横向交流

八、结束语

沟通作为一个重要的技巧，在管理中使用非常广泛。没有了沟通，就没有了彼此之间的协调，没有了相互了解，甚至就没有了一个组织赖以存在的基本要素---共同目标。如果一个企业不能进行有效的沟通，那么它将会失去它的追随者，即使你没有拿把刀捅自己活着从桥上跳下去，你依然会失去那些追随者的智力资本，从而导致企业的机会错失，使得效率低下，逐渐走向失败。所以，沟通在中小企业的绩效管理中处在相当重的地位。有效的沟通可以对付中小企业合并的阵痛，各种疑难账目，员工们萎靡不振的精神状态，使得中小企业的目标性增强，有着不断的新的突破，以及员工们对企业的高度的忠诚，形成一种经得起考验的领导文化以及中小企业文化。所以管理者应当结合自己的管理时间不断的探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大的收益。

参 考 文 献：

[1]杜映梅.绩效管理[N].对外经济贸易大学出版社 ,2003 [2]周三多.管理学.高等教育出版社，2009 [3]李维安（译）.有效沟通[N].中国人名大学出版社.2004(11)[4]林汉川，邱红.中小企业管理.北京：高等教育出版社.2008（6）[5][美]托马斯.D.兹韦费尔, 管理就是沟通 [N].中信出版社.2004(7)[6]王皓.谈谈企业中的有效沟通[J].2000 [7] [美]R.勒德洛，F.潘顿，有效沟通[N].中信出版社.1998 5