第一篇：市场营销论文沃尔玛的成功营销管理及启示

学号：0800520225姓名：谢峰

沃尔玛的成功营销管理及启示

摘要

加入WTO以后，我国的市场化进程进一步加快，国内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。

关键词：营销模式启示沃尔玛

沃尔玛是全球最大的零售企业。在世界各地拥有4000余家连锁店，全球雇员150多万人。在《财富》杂志评选出的2001年美国企业500强中沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上第一个雄居《财富》榜首的服务业企业。2002、2003年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。

1.沃尔玛营销模式分析

1.1会员制下的“薄利多销”

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。只要认同接受沃尔玛的经营模式就会给消费者发放会员卡，如果只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，就会成为目标客户。会员制显然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

1.2商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主。在商品组合上采取“二八原则”，即用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50％以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察。其次在采购业务洽谈过程中，采取规

范化、标准化的谈判业务程序。

1.3.1谈判地点统一化

与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。

1.3.2谈判内容标准化

按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。如商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

进而将供应商纳入战略合作伙伴，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

1.4不停留送货

沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系。因而沃尔玛独特的配送体系加速了存货周转，大大降低了成本，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

1.5沃尔玛的商业地产理念

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地只需一次投资，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

1.6投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是手中又会滞留大量的供应商应付资金。因此，沃尔玛所拥

有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项日，借以获取更多的利润。

1.7知识与信息流动，数据挖掘

为适应巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，每件商品的销售都会被记录，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货总部安排货源后送往距离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时问和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近白行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

2沃尔玛营销模式的启示

自1992年开始零售巨头纷纷踏入中国，尤其是在中国加入WTO以后它们更是加快了进军中国的速度。从2004年底开始外资企业在我国的发展将不再有地域数量、规模等方面的限制可以肯定地说，外资企业发展的速度会大大加快扩张的手段也会发生改变有可能把重点转向对内资企业的收购。内资零售企业的生存与发展成了社会关注的焦点。在如此激烈的竞争中，弱小的中国零售企业如何生存和发展，沃尔玛成功的营销模式无疑给了我们更多的启示。

2.1培育先进的经营理念提高服务水平

在零售业微利的今天，企业问的竞争不仅表现在价格上，还表现在服务水平上。完善的服务体系已成为企业成功的一个关键性因素。服务质量的好坏直接影响到企业形象和发展前途。我们的企业要抛弃传统的经营观念，强化现代营销意识，尽快从短缺经济下卖方市场的思维模式中走出来，真正体现为顾客服务的思想，树立一切为消费者服务的观念，千方百计满足消费者多样化和个性化的需要，使服务贯穿于整个商品销售和使用过程中。

2.2市场定位要准确

准确的定位是企业在激烈的市场竞争中取胜的一个关键性因素。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高低档市场，有效避免了与西尔斯、凯玛特的正面冲突。针对中下层消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。世界上任何一家成功的零售企业，无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国的零售企业要想在竞争中寻求生存和发展也必须具有准确的市场定位。

2.3发展连锁经营，扩大企业规模

由于历史原因，我国零售企业几十年来形成了一个庞大的数量整体，而单个企业规模过小、实力薄弱、经营管理水平低下。反观进入我国零售市场的外资企业，基本上以大规模、连锁化、高技术的形式出现，不仅单个商店营业面积大、品种全、营销方式灵活多样，而且还充分显示了其规模优势。规模经营已成为当今零售业制胜的法宝之一。因此扩大企业规模，造就一批中国的零售业“巨头”，是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。

2.4完善职工激励机制

工作在第一线的职工，最了解顾客的需求情况和顾客满意度。员工层是企业的产品和服务传达到顾客手中的关键一层，也是公司实现自身价值。获得利润和发展的关键一环能否激起员工的工作热情、工作积极性和上进心，是企业能否在激烈的竞争中求得生存和发展的关键之一。沃尔玛将顾客、员工和领导三者关系设为倒金字塔型，最上层为顾客，最下层为领导，中间层为员工。员工直接为顾客服务，领导直接为员工服务，这种“本末倒置”的关系是一种创举。我们不妨拿来一试。

2.5加强学习和创新

落后者追赶先进者最好的方法就是向它学习，借鉴对方成功的经验，在学习和实践中创造出适合自己的发展道路。沃尔玛的创始人沃尔顿先生就非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店。沃尔玛来到中国后，沃尔顿的后人又向中国企业学习经营之道。沃尔玛正是以这种不断创新的方式赢得了一个又一个的胜利。对于我国正处于发展阶段而又面临严峻挑战的零售业来说加强学习和创新就显得尤为重要。

沃尔玛的成功是多方面的不仅因为它有先进的供应链系统，还因为它在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。相比之下，无论在宏观上还是在微观上，我们的差距都很大，我们面临的形势相当严峻。如果我们的发展与改革措施不得力，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售业发展之路。

3.参考文献

[1]吕一林.美国沃尔玛一世界零售第一[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．

[2]张福生.沃尔玛零售帝国传奇[M]．北京：民主与建设出版社，2001．

[3]杨薇等.沃尔玛帝国传奇[M]．武汉：湖北科学技术出版社，2002．

[4]艾里香．沃尔玛的商界传奇——解读《沃尔玛不败之谜》[J]．中国高新区，2009

[5]谢爱丽.零售管理运作实务[M]，广州：广东经济出版社，2005

第二篇：市场营销策略及营销管理论文

市场营销策略及营销管理

［摘 要］随着知识经济的到来，全球化的目标在更加广泛的意义上确定了营销体系的重要性。在营销体系的构建中，策略与管理是组成的重要部分，两者的重要性则决定了国际工程营销的重点则必须通过技术创新达到营销创新。

［关键词］国际工程 管理间性 战略性 营销构架

国际工程市场营销必须依附与策略的创新与管理的创新，尤其是在当前国际工程企业竞争激烈、工程市场营销管理更加具体化的条件下，国际工程市场营销必须要通过两条腿走路，逐渐实现营销资源的整合，最终达到工程市场营销的胜性。

一、国际工程市场营销策略笔者认为：国际工程市场营销的策略选择要通过科学的定位，优化的策略，优势的技术联盟以及完善的科学管理来实现的，显然在具体的营销管理中，策略自然成为管理的精髓所在。以下是我的几点思考，还请老师指正。

1．我们都知道战略对于国际化企业的重要性，往往好的战略可以促进企业在国际竞争中，忽视竞争的刚性，自然地组合成优势竞争能，重要的一点是良好的管理间性是在整个营销活动中，对于市场的基本控制与整理，最终通过群体的产业规模定位，实现国际工程市场营销的合理化资源配置。我们都知道选择适销对路的产品策略是实现有效出口营销的关键之一，我国企业应结合自身的条件与特点，避开与强大竞争对手的直接抗衡，根据目标市场的需要开发适销对路的产品，调整企业的差异化策略。

2.我国的人力资源相对低廉，而又缺乏技术核心，造成了在长期的国际工程项目操作中，价格策略成了竞争的主要手段，而低廉的价格可能造成的就是恶性竞争。缺乏核心技与过度竞争是我国国际工程企业目前恶性价格大战的直接导因，在国际市场打造中国知名品牌，首先企业间要团结。从合作层面上看，在工程竞争高度同质化、差异很小情况下，企业可按成本、竞品价格定价。

3.国际工程市场营销的文化策略文化策略是任何竞争环节的重要策略，无论是商品的营销，还是技术工程，甚至国际工程的过程环节，都需要相对的文化“韧性”来培育竞争的优势。在国际工程市场营销策略的统筹中，文化策略是培养市场购买力与市场美誉度的重要手段。我们应当注重文化策略的构建，注重企业文化，行业文化与国际工程合同施工地的企业的文化相互衔接，通过文化关对资源的有效配置，实现资源的科学管理，尤其值得注意的是要关注文化的风险性规避，通过文化策略的具体实现在营销过程中实现国际工程管理的文化营销，同时将构建强势的企业文化，并有机接纳本土文化最终形成文化张力，以求得市场竞争的最大化效益（即：经济效益与社会效益）。

二、国际工程市场营销管理的创新思考：

1.加强国际市场调研，发挥比较优势研究市场、跟踪项目、发挥比较优势、找到开拓国际工程承包市场的切入点是开展大客户营销的关键。国际工程企业与发达国家的企业相比在国际竞争力上还有很大差距，但仍有自己独有的优势。我国人口众多、劳动力低廉，有利于提高我国在对外承包工程和劳务合作方面的竞争力。我国国际工程承包企业应加强对国际市场的综合调研，对国际市场发展趋势和热点地区应有详尽的研究和有针对性的措施，对于如何发挥自身优势有一个清醒的认识，把握市场的基本特点，发挥我国企业的比较优势、市场优势、劳动力优势、加工能力优势和资源、科技的相对优势。我们的传统市场是非洲、中东、东南亚和拉美等欠发达国家市场，这并不是指我国国际工程承包企业的竞争优势强、技术水平高或管理水平高，而是其比较优势同西方发达国家相比更容易被同属发展中的国家所接受，在文化传统上更具亲和力，更容易把我国的管理、技术、劳动力比较优势发挥出来。

2.加强市场营销管理，建立营销渠道获取项目信息是我们开展营销活动的核心。针对世行、亚行、世

界500强中的企业和一些发展基金组织的项目，可以从其官方网站、工作计划上了解。同时，这些组织都有专门的机构来发标和运营项目，有专门网站发布项目信息和项目发标通知。针对分包单位、物资供应商、设计咨询公司等合作单位，应建立定期的联系和信息交流机制，及时交换项目信息，利益共享，共同承揽项目。

3．加强企业横向联系。由于对外工程承包企业与我国其他企业相比较而言，在其发展过程中，培育了独有的行业优势，拥有丰厚的专业知识、客户关系、公司信誉等无形资源，具有较丰富的国际市场经验，这正是国内企业“走出去”所缺乏的。另外，我国工程承包企业对国内建筑市场的运作更加了解，有自己完善的网络系统和信息渠道，这也是急于进入我国建筑市场的外国大承包商所借重的地方。我国国际工程承包企业市场营销管理的一个重要内容，就是要在充分发挥各自优势的基础上，最大程度地发挥协同作用，共享利益，共创繁荣。

4.巩固客户，提供增值服务提供额外增值服务、推出“全面解决方案”或一揽子服务，是大客户营销的重要策略，是大规模定制的生产模式的要求。买方市场的发展和建筑市场的逐渐规范与成熟，使大规模定制成为可能。增值服务和全面解决方案的出发点就是要站在业主的角度，结合公司现有资源状况，运作社会力量，搭建桥梁，对业主的项目从立项、融资、经营、当地网络、风险规避和经营提供全过程服务、全过程营销，通过这些增值服务、一揽子服务或全面解决方案来承揽项目，盈利大客户，建立战略合作关系，为承揽后续项目提供可能。

5.策划项目，组装社会资源我国国际工程承包企业在现有各类资源有限的情况下，如何在短期内迅速提高企业的营销能力是一件亟需研究的事情。企业的市场部门或企划部门需要为举办大型市场公司营销活动提供一个开放的平台和载体。只有通过这些载体，通过举办一些大型市场公关营销活动，研究市场，策划项目，组装社会资源，才能针对目标市场，主动出击，建立健全和巩固大客户关系网络和公关关系网络，并达到“对内凝聚人心、提升经营管理；对外产生震撼、树立企业形象”的目的。

研究市场，贴近业主，组装资源，策划项目，抓住投资源头和信息源头，建立市场营销网络和联系渠道，有助于实现真正意义上的知识管理、企业资源计划和客户关系管理；促进建立专家群体和智囊团；促进巩固外协单位和战略合作伙伴；加深与政府相关部门的固定联系和沟通；提升企业形象和知名度，让潜在业主了解企业特长及其“差别化服务”，从而在专业化的市场上巩固“差别化战略”和巩固细分目标市场，改变传统的“守株待兔”式的市场开拓方式，实现“研究市场、策划项目、组装资源”的营销战略。参考文献：

[1]张景奇： 战略联盟与我国企业国际化经营进入方式的选择[J].商业研究 2002年24期

[2]向大强：谈我国建筑业在市场全球化条件下的发展战略[J].山西建筑 2005年01期

[3]罗永泰 卢政营：不同经济类型的营销模式与隐性营销的形成 [J].财经问题研究 2003年11期

第三篇：商业营销成功启示

洋河蓝色经典的成功启示

到底是选择象中粮集团一样，用钱将“产业链，好产品”的广告砸得铺天盖地，还是象洋河一样，将所有广告集中在洋河·蓝色经典的核心产品上孤注一掷？这是个让很多做营销的总监们左右难断的事情。

让人烦恼的不是没有广告费，也不是找不到媒介，而是不知道在各种媒介上，应该传播什么样的信息，究竟是应该直接推品牌，还是推核心产品来带动品牌。双喜牌香烟将“中国喜，传天下”的“广州双喜文化传播公司”广告投的满天飞，真正知道双喜是香烟的其实寥寥无几，就象中粮一样，看了广告后知道中粮是卖什么的究竟有多少人呢？

引爆品牌，更低成本更快启动市场的方式，是首先引爆核心产品，以核心产品在适销网点的快速铺货和动销，配合核心产品的广告拉动，来快速启动品牌，这比上市伊始就狂投不知所云的品牌形象广告要强得多。当然，也有象大小服装、鞋业等品牌，靠央视形象广告的高举高打而一举成名，但前提是，人们看到那广告的时候，起码知道它是卖鞋子和衣服的，即便是恶俗至极的恒源祥，它的“羊羊羊”广告至少让人知道它是卖毛衣起家的。

洋河·蓝色经典的成功启示

做品牌，归根到底就是做生意，做生意如果找不到赚钱的机会，就失去了生意本身的意义。洋河酒厂之所以推“洋河”品牌数十年不得解，最后却靠“洋河·蓝色经典”这一核心产品让“洋河”闻名全国，销售额接连翻番，就是得益于其牢牢抓住了蓝色经典这一核心单品的入市突破机会。

蓝色经典对生意突破口的捕捉极其敏锐，在白酒行业，各渠道的竞争已非常成熟，新品导入如果没有找准自己与竞品的比较优势，是很难快速切入市场的。当然，如果有钱，可以左手拿铺天盖地的广告猛砸，右手给渠道经销商授信铺货和**终端来强攻，哪怕产品再烂，广告哪怕只是个品牌名，也能砸出个知名品牌，吸引些尝试消费，但这种逞强是不持久的，产品没有比较优势，终端无法动销，渠道库存的周转与利润就无法实现，不需要竞品反攻，自己都会撑不下去而垮台。

当初洋河酒厂决定重振旗鼓时，手头上可用于新品投入的钱并不多，若是按照白酒业传统的烧钱手法，无异是自寻死路。洋河被迫选择引爆核心产品来引爆品牌，却出乎意料的异军突起，它的成功后来被众多快消品品牌争相仿效。马后炮看成功，总是很简单。现在看来，洋河的营销团队仅仅是务实的将资源集中在蓝色经典这个核心产品上，并且锁定自己最有优势的南京市场和渠道来启动，将矛头直指当时在主力渠道占据前两名的品牌。

为了让渠道拓展和广告投放更有针对性，洋河对蓝色经典各价格层次进行了更精确的定位，它将蓝色经典区分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝，梦之蓝略低水井坊和国窖·1573，天之蓝略低五粮液、茅台，海之蓝则定位于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上，它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种，顺利实现渠道导入后，再引导升级到天之蓝，进而再推动高端的梦之蓝。

海之蓝所处的定位区间，是极其有生命力的。当时茅五剑三大巨头涨价后，终端价120元～200元的价格带虚空，而这一价格区间的产品有相当一部分消费者在翘首以盼，他们要面子、对价格也不太敏感，零售价低于120元他们会觉得低不成，高于200元的产品他们又觉得高不就，而海之蓝的强势主推，恰好切中了这个市场空档。

洋河毕其功于一役，将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上，无论是户外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸，无论是餐饮、大卖场还是社区商超，洋河蓝色经典·海之蓝成为了重中之重，在终端占据着第一陈列面和导购首要推荐地位，这种聚焦根据地市场的强攻策略，配合蓝色经典产品本身的“绵柔型”优质口感，市场很快就被蓝色经典撕开了缺口，并随着再次消费与推荐消费的兴起，缺口越来越大。等到竞品醒过神来的时候，渠道和终端已易主，再想拿回失去的江山，成本已是高不可攀，只能望其兴叹了。

无主力产品的后果很严重

以有相对竞争优势的核心产品作为品牌引爆点，聚焦资源于一处进行强攻，是一种极其保守的市场操作手法，产品是否有做起来的潜力，一试便知，若是如此都回天无力，那趁着代价还不太高，及早终结。做市场，如果可以烧的钱不多，切忌在没有想清楚生意在哪里，赚谁的钱，怎么赚钱时，就开始孤注一掷，那会让自己不明不白的最快死去。

有多少品牌聒噪了一阵子后就音讯全无，有多少品牌片面求大却一直不温不火，前车之鉴已无数，但是前仆后继的品牌依然是屡见不鲜。大到五粮液，小到河南宝丰、安徽古井贡，仍然乐此不疲的沿循着高举高打的路数，以形象广告的狂轰烂炸为产品的铺市开路。

不同的市场操作思路，会带来不同的市场销售结果。并不是每个企业都象五粮液那么财大气粗，就算不知道买自己白酒的人在哪，也能用大炮打蚊子的方式将市场硬生生启动，赚一票后就改头换面，换个牌子再重复同一个故事。如果钱不多，人群和核心产品又没找准，投一投，停一停，市场就只会面临半生不熟的尴尬。

所能得到的销售结果是显而易见的。靠名头确实能吸引一部分渠道铺货，也能带动一批非理性消费人群尝试购买，然而，由于策略方向不对的先天性不足，他们的销售人员在渠道和终端工作得极其艰难，他们不知道自己的产品适销市场在哪里，该把哪个市场作为根据地，不知道该选择哪个渠道先行切入，哪些网点是自己产品的适销网点，哪些人是他们值得合作的经销商，他们的渠道拓展会失去方向。

更重要的是，他们的终端会变得散乱。不管是新品陈列，终端物料还是导购推荐，都会失去焦点，他们不知道该把哪个产品作为主推，不知道该优先推利润产品、形象产品还是走量产品，也不知道让导购去拦截顾客去买什么，为什么买？无头绪的销售局面还会进一步蔓延到广告推广上，让广告内容变得空心化，不知道广告是对谁说，要告诉别人什么或者推荐什么，只是笼统地宣传品牌形象。并且，同步的媒介投放也会随之杂乱无章起来，从户外到楼宇，从电视到报纸广泛撒网，高举大炮打蚊子，市场费用的浪费让人触目惊心。

一旦营销决策者开始不尊重市场，以自我为主进行市场抉择，销售团队的行为将会一团乱麻。只知道品牌却不知道卖给谁，就不会有主力产品的区分，靠品牌打出知名度后，将所有产品囫囵吞枣似的灌入渠道，不是依靠市场和终端的需求态势来设定产品组合，而是自负的以自己产品研发上市的节奏来推产品，或者按库存储备来推产品，若又没有任何广告拉动与渠道分销的引导，任由经销商自生自灭，那对品牌的持续发展是毁灭性的。

不可更改的终端销售规律是，在一个单一的渠道网点上，主推的产品最好不要超过三个，什么产品都想推，等于什么产品都没推。曾经有企业老总一口气推出了十余款新品，要求渠道经理们针对每个新品都制定专案，然后一起推出，结果让人啼笑皆非。不到100个平方的专卖店，新品的各色物料都有十多种，店员根本不知道该向客户推这个，还是推那个，有时似乎好不容易把个100元的新品推出去了，却忘掉了那个顾客原本是可以买1000元的产品的，他的推荐只是人为的降低了客单量。

当然，主力产品如果太集中，甚或极端到集中于一个单品上，依靠单品打天下，如同王老吉、脑白金、金沙源等，就象把所有鸡蛋放在一个篮子里，会有风险，有点将自己置之于死地而后生的感觉，所以大多数的人做生意总是心存侥幸心理，企图东方不亮西方亮，什么产品都做，什么产品都推，往往忙来忙去到最后，所有产品全都哑火了，什么产品也没亮，还不如孤注一掷，将资源集中到一个单品上出击，反而更容易成功。

有一种担心是可以理解的，对于不甘心做区域品牌、图谋全国发展的企业而言，将所有赌注押在一个主力产品上，对全国市场的开拓可能会形成障碍。中国各区域市场对产品的消费习惯、价格承受能力都存在很大的差别，将资源过分集中于一个主力产品上，依赖快速复制样板市场的模式进行市场推广，而不因地制宜加以变通，根据不同区域不同渠道更新主力产品，调整产品结构，在异域扩张时折戟沉沙的确实不少，真实原因在于渠道和广告推广的空心化。

不区分主力产品，或者不能因地制宜对主力产品加以变通，对渠道铺货、终端陈列、终端生动化、导购推荐等造成的误区不用赘述。销售指挥盲目，团队的销售行为混乱是理所应当，但是，若销售行为得当，渠道产品结构分明，终端主推产品清晰，而广告推广却陷入空心化——媒介选择杂乱无章，广告内容空无一物，让人不知所指时，问题便显得严重起来。

局面的改变并不仅仅是改变广告和媒介投放策略，或者更换广告负责人那么简单，问题的关键是出在营销组织的架构和流程上。当一个营销组织中，品牌和销售分割独立，作业流程上无交叉与监督时，广告推广的空心化将随处可见。负责广告投放的品牌部，根本就不知道销售想主推哪个产品，想抓住哪个人群，从哪个渠道进行突破，它所进行的广告投放，自然便会自顾自的大投形象广告，并且在媒介选择上倾向于成本高昂的大众媒介，而不是盯准目标受众的细分型媒介。

分人群主推产品更高效

投放大众媒介，投放形象广告，不是真本事，用“大炮打蚊子”的方式来粗**的操作市场，稍微懂行的人都会干。广告要做得实在，就必须聚焦于销售主推的产品上，解决销售在主力产品上面临的障碍，这就要求品牌部与销售部之间建立一种日常沟通机制，要么是销售部主导品牌部，要么就是在两个部门之上，有一个既懂品牌又懂销售的人统筹协调，否则，炮弹就不会打到呼唤炮火的地方。

燕之屋卖燕窝，在大小妇产医院和中高档小区，针对孕妇主投“一人吃，两人补”的广告，让不了解燕之屋的人，都通过燕之屋的燕窝了解了它，并进而走进燕之屋专卖店，购买其他利润更高的产品。这是燕之屋的高明，将广告和销售紧密的结合在了一起。

但是反观美的，企业“大了未必美”的预言将再次得到验证。由于独立核算的事业部与事业部之间、事业部与品牌管理部之间缺乏有效的沟通，美的在广告投放上的费用损失是惊人的。在年前年后的这一段时间，无论在北京、上海、广州哪个城市，无论是地铁、户外还是电视，都可以看到美的的一系列飘飘起舞的巩丽版广告，这些广告有卖电饭煲的，有卖微波炉的，有卖豆浆机的„„看了之后就不免让人模糊，到底美的是卖什么的？

在同一个媒介情景下，受众群体是一致的，为了强化广告的记忆，美的其实完全没有必要为每个产品投一个广告牌，它可以以代言人巩丽为中心，对应巩丽在家庭生活的各个情景需求，将各个产品贯穿到一个整体的广告画面中，突出美的家庭生活电器的整体概念，以同一画面的多次接触来强化记忆，而不是多个画面的多次接触来分散记忆，那样广告成本高，效果却因主推的产品过多，反而会递减。

这是靠引爆主力产品来引爆品牌必须面临的一个复杂问题。当企业的主力产品单一，一个品牌就对应一个单品时，聚焦投放的操作往往容易成功。但当企业在同一品牌下，渠道和产品高度细分，各渠道各产品系列都有自己的主推产品时，进行广告推广的品牌管理部，该如何抉择？

求解的方式总是很多元。选择大众媒介集中投放品牌形象广告，猛砸一段时间，也会有效果，但成本高、市场优势不持久，比较可行的低成本操作方式，就是根据人群的细分，来设定主推产品组合，并选择对应人群的媒介，诉求主推产品的卖点，以分人群的方式聚焦核心产品的核心渠道、核心媒介来引爆，胜算往往会更高。

王王

贡献

QQ：247386635

第四篇：沃尔玛供应链管理的启示

沃尔玛供应链管理的启示

发表时间：2005-4-4阅读次数：17577

沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为“沃尔玛现象”。

通过对沃尔玛的研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛给人们留下的另一个深刻印象是：它的CEO李·斯科特先生，并非出身于传统的商业企业管理层或者生产、销售部门，而是从运输部门干起，再到物流副总裁，直至2000年被任命为沃尔玛的总裁和首席执行官。对于李·斯科特的任命，在过去人们几乎是无法想像的。通常人们会认为，物流管理人才能够干到企业的物流副总裁已经到头了，而总裁和CEO，即使不是产生于最重要的生产部门，也应该是身份显赫的销售或财务部门。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面的现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

这种超越来自两个方面：首先，沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

其次是沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有

卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，笔者建议我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现,并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价,如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台－商友世界,短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”而引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。

第五篇：沃尔玛企业战略管理论文

一、沃尔玛（中国）简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

（一）沃尔玛企业使命

沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。

（二）沃尔玛企业宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

(三)沃尔玛企业哲学

沃尔玛的企业哲学包括沃尔玛企业文化的核心价值观、坚持以人为本、创造轻松氛围和真诚回报社会。

1、企业文化的核心价值观

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等的服务原则和文化理念。

2、坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。即公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。

3、创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到一种独特的氛围，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。分享快乐、星期六晨会、年会和沃尔玛式的欢呼都可以体现沃尔玛轻松快乐的氛围。

4、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。常见的有生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。

二、沃尔玛（中国）企业社会责任

沃尔玛始终视自己为社区的一员，认为回馈社会是责任，而且企业社会责任已经成为业务发展的一部份。在沃尔玛，有专门的部门负责公司的企业社会责任。在中国，沃尔玛的企业社会责任主要专注于以下五个方面：保护环境、支持教育、关爱儿童、回馈社区及救助灾区。

(一)保护环境

沃尔玛在环保方面的目标非常明确：100%使用再生能源、使用零浪费、出售对环境与自然资源无害的产品。沃尔玛积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。比如2005年7月，沃尔玛捐赠20万元人民币，为上海市残疾人康复职业培训中心建设太阳能发电项目。太阳能是一种清洁的可再生资源，也是上海市政府大力推广绿色能源的应用的措施之一。该套设施的建成确保了该中心热水的供应，大大方便了在此进行康复的残疾人员。

（二）支持教育

沃尔玛认识到教育的重要性，多年来一直大力资助科研性项目、支持教育希望工程、开展雏鹰展翅计划，以实际行动支持教育事业的发展、提供多种方式帮助更多的优秀学生成才。

（三）关爱儿童

儿童是社会的未来，为了让儿童生活的更加健康、幸福，沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，比如向所在地的儿童福利院和残疾儿童学校捐赠、组织开展儿童书画比赛等活动。

（四）回馈社会

沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛各商场奉行公司回馈社区、做社区好邻居的传统，积极参与当地社区的建设和服务。公司员工也踊跃参加社区活动，帮助孤苦老人、残疾人和困难家庭等重点关注对象。除了日常开展的各种社区活动之外，各商场还会在节假日期间积极组织员工进行扶贫温暖。

（五）救助灾区

沃尔玛在美国卡特里娜飓风之后的迅速反应赢得一致的赞赏。在中国，沃尔玛在救灾赈灾方面所做的努力同样获得了当地政府和社区的好评。无论是洪水、地震还是山火、疾病，沃尔玛总是以最快的速度，联手相关部门，帮助灾民重建家园。

三、完善社会责任的对策沃尔玛成功地将社会责任融入企业日常规章制度,针对企业特点找到企业社会责任的侧重点,创新性提出企业可持续发展价值网络,拓展企业履行社会责任的外延。但仍存在不足之处，以下是对沃尔玛完善社会责任的对策。

（一）社会责任体系“本土化”仍需加强

自1996年沃尔玛进入中国市场十年来，由于对其本土化战略问题研究不够，执行不力，结果导致沃尔玛的中国市场业绩曾经一直处于亏损状态。以济南市场为例，沃尔玛虽然从人力资源，采购，经营方式，与政府的关系，积极参加公益活动等几方面将自己的竞争战略进行了本土化。但由于主客观条件的限制和对济南市场缺乏足够的了解，沃尔玛济南店的本土化战略还存在很多不足，例如选址存在问题，物流和信息系统的运作问题，经营管理的灵活性和文化融合，等等。总体上看，沃尔玛是以它的标准为主体，为本土化做了一些小的改变，但这些小的改变不足以使沃尔玛适应济南的市场。沃尔玛在济南市场表现出了水土不服。

（二）建立更为严谨和标准的企业责任体系

沃尔玛要尽量将社会责任标准中的合理要求融入企业的管理体系和企业文化之中，并把社会责任管理贯彻到企业管理的各个方面。进一步加强社会责任意识

（三）履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任

在全球经济高速发展的今天, 企业社会责任的履行直接关乎企业的可持续发展。沃尔玛通过自己的行动得到了社会各界的赞赏与认可。因此作为零售行业的领导者，沃尔在倡导履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任，积极将社会责任融入到公司的各项业务中。

（四）对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

几年全球发展最快的跨国零售企业的沃尔玛，其获得成功的最大、最根本的竞争战略就是“天天平价”。而这个低价竞争战略完全依托于它所拥有强大的物流和先进的信息网络的低成本的供应链，并由此确立起它的竞争优势。因此，沃尔玛需对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

（五）将可持续发展观贯穿于沃尔玛在中国市场的始终

沃尔玛在中国坚持贯彻可持续发展的理念，目标是减少对环境的影响。沃尔玛致力于将环保和社会标准融入到全球的采购系统，建立一条使公司自身、供应商及沃尔玛服务的所有社区都能受益的可持续发展供应链。因此沃尔玛在中国市场要将可持续发展观贯穿到底。