第一篇：高效团队建设与管理沟通课纲（推荐）

经营策略与人力资源导师肖阳老师年度精品课程系列

高效团队建设与管理沟通

主讲：肖阳老师

在日常管理中，团队的指挥者往往面临层出不穷的问题：

“执行力总会出问题，上级心急如焚，下级却在隔岸观火”；

“布置命令时下属无人异议，操作过程中却总有人牢骚满腹”；

“好心当作驴肝肺，明明为了下属好，但兄弟们并不领情”；

“骨干流失严重，销售人员干好了要跳槽，干不好还要跳槽”；

解决这些问题，常见的方法是“一事一议，见招拆招”，这样做效果肯定不会好。如果不能掌握基本的管理与沟通技巧，不能站在宏观的高度，从避免问题发生、解决问题根源入手，那么一切努力都是徒劳。

中国第一营销杂志《销售与市场》首席专家肖阳老师，为您打通团队管理与沟通的“任督二脉”，从团队建设入手，把团队管理、团队沟通、团队文化结合起来，形成一条清晰的主线，带来让人耳目一新的“推理、定理与公理”。助您快速掌握短期大幅提升销售业绩的“独家密笈”。

 董事长、总裁、人力副总、财务副总、营销副总、总裁助理、等高级管理人员  营销部门总监、大区经及业务骨干

 掌握团队建设的基本原则与方法

 掌握团队管理的创新手段与技能

 掌握团队沟通的全新方式与技巧

 老话题新含意：通过学习，使营销管理者在团队文化建设上“走出误区、找到

差距”

 新话题深含意：通过学习，让营销管理者在管理疑难问题上“开拓思维、另辟

蹊径”

高效团队建设与管理沟通—内训课—诺达名师

独创性提出：

 组织管控“权利新木桶原理”

 团队建设“弱势管理理论”

 企业管理“乘法执行力”

 6—8小时

第一部分团队的建设原则

 团队建设的原则

◇ 共同愿景

◇ 坚强核心

◇ 能力互补

◇ 各司其职

◇ 生涯规划

◇ 一线案例解读：团队建设与扼杀副手现象

 团队建设的方法

◇ 内部培养

◇ 外部引进

◇ 合作交换

 团队建设的风格

◇ 儒家模式

◇ 法家模式

◇ 道家模式

◇ 墨家模式

◇ 释家模式

第二部分团队的管理原则

 责、权、利之间的关系

◇ 权利新木桶理论

◇ 一线案例解读：上级心急如焚，下级为何隔岸观火？

 过程、结果之间的关系

◇ 领导力匹配理论

◇一线案例解读：空降兵团队的“滑铁卢”

 上级、下级之间的关系

◇ 层级上升理论

◇ 一线案例解读：为什么你的工作比别人累？

 执行力的五种来源

◇ 命令清晰

◇ 资源匹配

◇ 能力适合◇ 激励有效

◇ 素质提高

第三部分团队的沟通技巧

 营销会议的六种类型

◇汇报会

◇总结会

◇布置会

◇探讨会

◇培训会

◇动员会

 团队沟通的四项内容----营销总监球心理论

 与上级沟通的方式

◇ 因目标不同而产生的差异

◇ 因信息不同而产生的差异

◇ 因推理不同而产生的差异

◇因判断不同而产生的差异

 与同级沟通的方式

◇ 战略沟通

◇ 战术沟通

◇ 冲突沟通

 与下级沟通的方式

◇ 目标差异

◇ 预期差异

◇ 权利重叠

◇ 环境变化

 与渠道沟通的方式

◇ 明确关系---五类合作形式

◇ 协调利益---四种管理模式

◇ 掌握方法---三个沟通要点

第四部分管理沟通疑难问题突破

 案例一：为什么下级要你好看？

 案例二：为什么你的命令无人干？

 案例三：为什么问题屡禁不止？

 案例四：为什么会出现法不责重？

 案例五：为什么会出现两败俱伤？

 管理问题与沟通问题的本质内涵

 管理手段与沟通手段的持续改进

第五部分团队的文化建设

 团队文化的三个层次

◇ 领导者意志体现

◇ 企业不成文规矩集合◇ 上升为宗教信仰

 团队文化与企业文化

◇ 团队文化

◇ 企业文化

 正式组织与非正式组织

◇ 正式组织

◇ 非正式组织

 正式途径与非正式途径

◇ 正式途径

◇ 非正式途径

第二篇：高效团队建设——沟通协调与冲突管理

近年来，由于冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究引起了相当大的关注。多个经济学家利用各种方法对冲突的定义、冲突产生的原因、过程模型、冲突管理的风格、团队效能、工作满意度等进行了较充分的分析，取得了显著的研究进展。本文试图将已有的一些研究成果进等归纳、整理。冲突的界定及冲突产生的原因

有关冲突的定义，学者的意见并不一致。组织行为的相关研究中，大体上可以归纳成三种不同的看法：冲突是一种行为，这种观点认为冲突发生在个人或团体之间。基于某种特定的目的，而造成不同形式的相互对立行为；冲突是一种知觉，这种观点认为冲突是存在于被知觉的状态之中，外显的对立行为必须为双方当事人所知觉，否则并不构成冲突；冲突是一种互动历程，这种观点认为冲突是个人、团体或组织间，因目标、认知、情绪和行为的不同，而产生矛盾和对立的互动历程关于冲突动因的分类，历来没有一个统一的说法。Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三类，wall和canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。本文按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五方面论述。

（一）个体特征。对产生组织冲突的个体特征的研究主要集中于个性、价值观、个人目标和角色五个方面。

（二）沟通。沟通是一种信息传递的过程，低水平的沟通往往造成协作困难，从而产生冲突。丘益中认为组织信息传递无效是由于以下几种原因：

1、传递信息者对信息缺乏真正理解，或者信息本身就是模糊的，造成接收者最初接收到模糊的或者是被曲解的信息；

2、因信息传递具功能障碍，或者信息发送者与接收者因思想、动机或认知方式不同而对信息产生误解；3．因信息传递者和接收者双方互不信任、怀疑、敌对态度而引起的信息歪曲和人为破坏．或者因诸如恐惧、紧张等其他原因造成的曲解。

4、官僚性的组织机构使得信息传递常发生信息压缩或膨胀等失真现象。因此，因沟通不畅而引起对信息的误解常常成为冲突的重要来源。

（三）组织结构。组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出，冲突很容易产生。

（四）权力。权力斗争是一个更为普遍的冲突来源。权力实际上规定了组织成员（个人或群体在多大程度上占有稀缺资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、指挥链习惯与传统等等往往成为冲突的诱因。

（五）利益。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益，部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等非经济利益。冲突过程模式的研究

一般对冲突历程模式的研究，大致可分为三类：过程冲突模式，探讨一个冲突事件的过程，并追踪其与下一个冲突事件之关系；结构冲突模式，界定情境并描述此情境如何形成冲突事件及影响冲突的行为；组织冲突模式，从组织冲突来源去探讨冲突的历程。以下就Pondy、Robbins、Thomas与Gray & Starke四者对冲突历程模式的研究，分别加以说明如下。

（一）Pondy过程冲突模式。Pondy认为冲突并非一连串的独立事件，而是一组相关的事件。Pondy将冲突分为五个阶段：潜在冲突期、察觉冲突期、感受冲突期、显现冲突期、余波冲突期。

（二）Robbins过程冲突模式。Robbins依据Pondy的过程模式，发展成冲突过程的五阶段：潜在对立；认知及个人涉人；冲突意图；行为；结果。

（三）Thomas结构冲突模式。K．Thomas认为影响团体的行为来源有四：团体的行为倾向，对团体的社会压力、诱因结构、规则与程序，团体的冲突受到这四个来源的影响。他从组织结构的观点，将冲突历程分为四阶段：挫折期、概念化期、行为期、结果期。

（四）Gray & Starke动态冲突模式。Gray & Starke从组织动态的历程观点，提出动态冲突的模式。二者认为冲突包含三个重要的层面，亦即冲突的来源、实际冲突行为及冲突的结果。

从以上冲突历程的研究，学者大都同意冲突并非个别独立的事件，而是一连串的循环历程，冲突的形成有其先前的情境因素，冲突的结果对组织会造成后续的影响，冲突的行为必须善加管理，才能消弭于无形。冲突管理风格

Thomas和Schmidt在l976年对中级主管所作的研究显示，中级主管约需要花费百分之二十以上的时间在冲突管理上，可见冲突管理和其他高阶层的管理活动，如授权、规划、激励、沟通与决策等同等重要。专家学者就其理论基础，发展出不同的冲突管理模式。

（一）Blake和Mouton的冲突管理方格理论。Blake和Mouton首先考虑到冲突的情境因素，而提出双面向的冲突方格理论的学者。他们以两个基本向度区分冲突管理风格：一为关心人们，一为关心结果的产生，由这两个向度可引申出五种不同的冲突管理风格：退避、安抚、胁迫、妥协、问题解决。

（二）Thomas的冲突管理行为。Thomas将冲突加以重新定义，并予以验证，从冲突的关心别人与关心自己两面，提出冲突管理可由专断——满足自己；合作——满足别人，两面作用，形成逃避、忍让、妥协、抗争、统合五种行为取向。

（三）Putnam和Wilson的沟通冲突模式。Putnam和Wilson致力于发展冲突管理的基模，来促进组织冲突的有效管理。他们发现，组织中上司与部署间的人际冲突主要缘自沟通的过程，沟通的行为会产生冲突、反应冲突，甚至决定冲突是否能顺利解决。因此Putnam和Wilson便着手发展一套以沟通为基础的冲突管理模式，并制定组织沟通冲突问卷。OCCI的编制是根据Blake和Mouton的五种冲突管理风格为架构编制29道题，以七点量表（非常同意到非常不同意）测量同事与同事间、上司与部署间的人际冲突，经因素分析，抽出三个因素：逃避、解决导向、控制。

（四）Sexton与Bowerman的冲突管理模式。Sexton与Bowerman分别以介入的方式和介入的意愿两层面。将冲突管理分为五种类型：求成功者、中立者、免失败者、独裁主义者、平等主义者。

有效的冲突管理风格，须配合冲突的起因、类型、范围及影响，才能发挥冲突管理的最佳功能。冲突解决的风格具有强硬与柔弱等级之分，但非强制性的竞争或是柔弱式的退避，就能适当的解决冲突，惟使用时需事情境加以配合。可见冲突的管理方式具有权变的特质。冲突对组织效能具有正反两方面的影响

（一）负面影响。组织行为学者Dubrin认为冲突会产生五种负面的影响：

1、冲突造成个人自我利益的极端发展。

2、冲突使个人情绪与心理深受影响。

3、冲突造成时间与精力的浪费，妨碍目标的达成。

4、冲突造成成员间永久的不信任。

5、冲突会造成事实与真相的扭曲。

（二）正面影响。Robbins认为建设性的冲突是有价值的，也是有必要的；没有冲突的存在。则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和停滞。Deutsch指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然有许多正面的功能；预防停滞；刺激好奇引起注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部的团结。

冲突对于组织有正面功能是有条件的，适当的冲突可以激发团队的创造力，避免团体停滞，在中等组织冲突时组织绩效最高。但是太强或太弱的冲突会阻碍团体的效率，降低成员的满足感，降低组织绩效。冲突与团队效能

Hackman和Sundstrom等人对团队作了广义的定义。团队效能是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三个方面：一是群体生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意感等）；二是群体对其成员的影响（结果）；三是提高团队工作能力，以便将来有效地工作。

（一）冲突对团队绩效和个人绩效的影响。任务冲突对团队绩效是有利的，而关系冲突对团队绩效是有害的。

（二）冲突对对工作任务投入的影响。冲突的产生容易导致成员间信任度和满意度的下降，信任度和满意度的下降又会直接降低团队的内部凝聚力，凝聚力的下降结果是导致团队内部环境的恶化和成员工作不如以前那样主动和努力，从而导致成员对工作任务的投入下降，并将最终影响团队任务的完成。

（三）冲突对团队过程的影响。冲突对团队过程的影响，体现为由于团队目标与组织目标的分歧、团队间的资源竞争、团队的项目设计与顾客不断产生的新需求的冲突等。要解决团队目标与组织目标的分歧，就必须与组织进行很好地沟通，尽可能实现目标的一致性，以求得组织对团队全力的外部支持；团队在顾及自己利益的同时也要顾及其他团队的利益，使组织项目全面顺利进展；团队项目与客户需求的冲突，最好的解决方法是通过与顾客的沟通，很好地了解客户的需求，并对项目设计及时进行改进和完善，尽可能使许多细节的问题在不断的互动中得到及时有效地解决。工作满意度

工作满意度可以定义为指一个人对其工作各种特征加以解释后所得到的结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响工作满意度。目前，关于工作满意度的概念可以归纳整体型概念、原因型概念和要素型概念三类。

（一）维度。最早研究工作满意度的Hoppock认为可能影响工作满意度的要素包括疲劳、工作单调、工作条件和领导方式等，他更多的是从工作内容、工作条件等物质属性角度定义员工工作满意度的维度，随着社会环境的变化，有许多缺陷；后来Friedlander从社会环境和员工的心理动机出发。认为社会及技术环境因素、自我实现因素、被人承认的因素是工作满意度的组成维度。在我国，许多学者根据国外学者的研究进行了工作满意度维度的本土化研究。比如，俞文钊通过对128名合资企业的员工进行研究发现影响员工总体工作满意度的因素主要有7个：个人因素、领导因素、工作特性、工作条件、福利待遇、报酬工资、同事关系。邢占军通过对国有大中型企业职工的研究表明工作满意度主要由物资满意度、社会关系满意度、自身状况满意度、家庭生活满意度、社会变革满意度等五个维度构成。

（二）测量。衡量工作满意度大多采用问卷测量法进行，国外常用量表主要有以下三种：工作描述指数（JDI）、明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）和彼得需求满意度调查表（NSQ）。在我国，卢嘉等研制出了我国的工作满意度量表，实践证明，此量表具有较好的信度、效度。它的测量结果与MSQ的相关达到显著水平，除此以外，还有一些测量方法如关键事件测量法与面谈测量法等也运用较多。

对冲突管理、团队绩效以及工作满意度的研究，到目前为止，已经有了较为丰富的理论研究成果。但对于这一领域的理论与研究，还有许多工作要做。比如：（1）冲突管理风格的构思方面。以往对于冲突管理风格的研究虽然比较丰富，但对于冲突管理风格的维度划分还缺乏统一的意见，尤其在中国背景下，在这样一个讲究人情和关系的文化背景里，冲突管理风格有何不同特征？（2）冲突管理风格与公司绩效的关系问题。现有研究大多是研究冲突对组织绩效的影响，主要分为两种观点，一种认为冲突对组织绩效具有负面影响；一种认为冲突对组织绩效有正面影响。但是，冲突管理风格与工作满意度之间的关系尚待进一步研究。（3）团队效能对冲突管理风格与员工工作满意度关系的影响问题。Lin su mei认为，角色冲突、角色模糊以及冲突的管理风格也是工作满意度的一个重要预测因素。但是现有研究并没有指出冲突管理风格是如何影响员工工作满意度的。团队效能在冲突管理风格与员工工作满意度关系之间的影响是什么，起到什么作用，有待于进一步探索。

第三篇：管理沟通与团队建设

《管理沟通与团队建设》

上课时间：2011-1-15地点：广州 培训费用：1600元，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工

主讲人：邓优 老师

培训对象：总经理、部门经理等各级管理者以及骨干员工邓优，中山大学MBA，暨南大学企业管理博士，曾任大型企业市场总监、销售总监、分公司总经理等职务。在《学术研究》、《管理评论》、《管理现代化》、《现代管理科学》等著名学术期刊上发表管理类学术文章多篇。提出了中国管理特色的“势”领导力模式。曾为中山大学MBA项目、暨南大学MBA项目、湖南大学MBA项目、华中科技大学MBA项目、广东省中小企业局、中国邮政、中国电信、中国网通、网易、南航、佳杰科技、合生创展地产、新世界地产、格力电器、金发科技、立白集团、九阳家电、汉唐证券、广州市交警支队等数十家政府机构和企业进行咨询和培训。

课程精要：

 管理者沟通的5大法宝

 法宝一：倾听

 法宝二：强有力的提问

 法宝三：赞美

 法宝四：善说的6要素

 法宝五：高效沟通者情商

 与上司交往中必须留意的事项

 高效协调会议

 高绩效团队建设

 九型人格与团队组建

 团队合作获胜的工具

 士气高昂的团队特点

 老化团队的“突破口”

 公司团队合作之“道”

 业务部门与职能部门团队合作

 如何化解团队成员冲突

【联系方式】

电话：010-62864303 62863354

传真：010-62863354

联系人：董老师刘老师

第四篇：团队建设与团队沟通

团队建设与团队沟通

1.团队建设---内涵和重要性

2.团队建设中的大局观和大局意思

3.缺乏团队意识---表现

4.缺乏团队意识---重要性

5.团队精神---行为表现

6.团队建设中---沟通方式

7.团队建设中---沟通---技巧与方法

8.如何沟通应注意---问题

9.团队精神与沟通技巧---运用、考核--培训方法案例分析 互动式讲解方法

培训时间：2013年5月21日

培训老师：待定

第五篇：建设与管理高效销售团队论文

中国连锁经营的发展现状及趋势

（一）中国连锁经营的发展现状

行业发展总体情况

一年半以来，连锁零售业的发展经历了巨大的变化。2008年初，连锁经营受CPI高涨、消费旺盛等因素影响，销售和利润均有大幅增长。但进入第四季度，增速明显放缓，直至持平甚至负增长。

金融危机对连锁行业带来前所未有的挑战，也带来了难得的快速发展十几年后的调整契机。

一．基本数据 1．2008年全年的情况

《中国连锁零售企业经营状况分析报告（2008-2009）》根据典型企业和典型店铺的数据撰写。考虑到店铺的可比性较强，对店铺的统计分析占有较大的篇幅。参与统计的各店都是各企业中经营较好的，代表了行业的领先水平。

如表一所示，各业态单店销售增幅均有所增长，这一增长是企业的有机增长部分，另外通过新开店铺等外延式增长，各个业态平均还有10%左右的增幅。因此，2008年，连锁行业的销售和店铺均保持了20%以上的增幅。

表一：2008年主要业态典型店铺规模情况

但2008年以来，各个季度的增幅极不平均。增幅变化的基本轨迹是：2008年1季度同比增长20-30%，2季度维持在20%左右，3季度普遍滑落至10%，到4季度增幅一般维持在0-5%。

从表二中可以看到，家电、百货业态由于商品的价值量大，人均劳效较高，其次为超市、药店和便利店。同时，家电也是坪效最高的业态，药店和便利店次之。表二：2008年主要业态典型店铺效率和效益情况(1)

在六个业态中，有四个业态的来客数增长为负，即百货、便利店、家电、药店，平均降幅为4.6%。

药店的毛利率最高，为23%，其次分别为便利店和百货。除药店毛利率下降、便利店毛利率持平外，其它四种业态的毛利率均有所提高。如表三所示。

表三：2008年主要业态企业典型店铺效率和效益情况(2)

2．2009年一季度的情况

一季度是连锁零售业发展十多年中，最为困难的时期。从超市业态看，销售整体同比增长7%左右，利润增长5%左右。百货业态中，销售和利润整体同比下降5%左右，环比则上升10%左右。各个地区增长情况差异较大，北京、上海、深圳等地的增幅最小，有的企业甚至为负，内地城市的增幅较高，有的维持在去年同期水平。

从上市公司的年报和典型企业的调查情况看，2009年3、4月份，企业的环比数据有所改善。

二．连锁行业面临的共性问题 1．CPI下降 2008年一季度，CPI累计上升8%，同期食品价格上涨21.0％，拉动价格总水平上涨6.8个百分点。而2009年一季度，CPI累计下降了0.6%，食品价格仅上涨0.5%。对零售企业，特别是对连锁超市的销售增幅影响明显，影响幅度超过10%。

如下图：

2．来客数降低

受收入预期、失业裁员等影响，消费者信心指数持续下降。自2006年第四季度开始,中国消费者信心指数开始从109.0的高点一路向下,去年第四季度降至77.5,为近年来最低水平,到今年一季度回升至82.5。消费意愿降低，导致门店来客数量下降，在表三中有所统计。

从不同地区看，深圳企业的来客数降低最为明显，在大型超市和超市业态也出现了来客数下降的情况。

3．成本费用提高

新劳动法的实施，对劳动密集型的连锁零售企业影响很大，2008年，企业人工成本平均有10%左右的增加，租金成本依然有提高的趋势。尽管商业物业低迷，但连锁企业签订的物业租赁协议一般都是五年以上的长期协议，协议到期后续签的租金一定会比签订时的租金高出很多。新物业的协议租金水平略有下降，但新开店一般占总店铺的10%左右，因此总体上所占比重不大。

4．利润有所下降

为保持销售的增长，维持企业的市场份额，各个业态的企业都开展了频繁的促销活动。特别是在2009年春节期间，促销力度空前。尽管维持了一定的销售增长，但企业的毛利率受到很大影响。如果采用“利润=销售额*毛利率-成本费用”的计算公式，那么式中各项都向不利的方向发展，保持企业利润水平增长有较大压力。

三．应对措施 1．强化成本控制。

面对危机，绝大部分企业的第一选择是“节流”。首先是制定详细的预算，其次，建立严谨的考核机制。在几年前，零售企业的考核大多只针对销售额，销售增加，收入提高。后来在考核中增加了毛利的内容，不仅关注销售也更加重视利润。现在，很多企业增加了成本支出的考核，而且具体到柜组、个人。

部分企业采取扁平化管理，简编、优化内部流程，降低沟通成本。有的通过合并小课组、部类等，进行岗位调整。

在能耗方面，有的企业对门店进行节能改造，节约了20%-25%的用电成本。2．联合扩充实力

中小连锁企业在竞争中原本就处于弱势，加上特殊的经济形势下，更难以与大型连锁企业竞争。为应对竞争，近年出现的自愿连锁、采购联盟在2008年得到了快速的发展。通过共建物流中心、联合采购、联合谈判和经营互助等方式提高企业竞争实力。

3．加强渠道管理

渠道的控制能力，是连锁企业规模优势的一个重要体现。2008年以来，企业的渠道管理明显加强，连锁百货企业越来越多的单品开始集中采购，大型超市企业和家电企业大多采用统分结合的方式进行渠道管理，渠道的控制力得到强化。分散的、小规模的代理商和经销商或者伴随连锁企业的规模扩张而成长，或者因不能满足发展需求而被淘汰。

4．调整商品结构

面对危机，不同业态的连锁企业都加强了商品管理。有的超市企业提出，要经营必需品中的必需品；一些百货店也在调整商品结构，减少奢侈品的比例；家电专业店调整了黑电和白电的比例。通过调整结构，加强品类管理，从表二中可以看到，除家电业态外，单品销售额均有不同程度增长。同时企业存货量减少，存货周转天数降低，百货由34.6天下降为32.9天，大型超市由28天下降至27天。

5．开展多渠道营销

2008年以来，零售企业对网上零售、电话营销、目录营销等其它渠道开展了有益的探索。在连锁百强企业中，有30%的企业开展了网上零售业务。随着新一代消费者的成长，多渠道营销将发挥着越来越重要的作用。在危机中，企业不断发现自身不足，积极调整经营策略，优化门店管理，这是在多年快速发展后的及时调整。一些资金实力雄厚的企业，利用当前物业成本较低的机会，增加自有物业或加大商业地产的投入。连锁企业已经为后续的发展积蓄了力量。

几种主要业态的发展特点 一．大型超市和超市

大型超市和超市经营的大多是居民生活必需品，因此也是受危机影响最小的业态。一年多以来，除上述共性问题外，有以下几个明显的特点：

1.生鲜经营渐成亮点

2008年，我们发现凡是经营较好的超市，共同的特点都是生鲜经营突出。生鲜不仅是聚客商品，也是盈利商品。一年多以来，超市企业通过农超对接、基地直采、建设生鲜配送中心、改善冷链物流等手段，大大提高了生鲜商品的经营能力。

特别是去年底，商务部、农业部联合下发了《关于开展农超对接试点工作的通知》，提出：到2012年，试点企业生鲜农产品产地直采比例将超过50％。这一指标将会提前实现。

2.零供关系仍需改善

受危机影响，供应商的经营也面临很大的压力，特别是中小型供应商，出现利润下降、资金短缺等情况。他们对帐期更加看重，甚至要求缩短帐期。超市企业由于频繁促销，有时在商品价格、结算方式上会与供应商产生分歧。但大部分企业在采取一些积极的举措改善零供关系，如建立供应链平台，通过系统对帐，有的连锁企业与金融机构合作，为供应商提供信用担保和结帐服务。

3.行业创新不断深化

受行业竞争和金融危机的双重影响，超市企业迫切需要改变同质化竞争的局面，实现差异化经营。一年多以来，行业中出现了高端超市、生鲜超市、社区超市等具有明显特点的细分业态，超市的经营管理水平得到深化。一些新的技术也得到了推广和应用。

4.外资主导大型超市

无论是从数量规模上，还是从经营效率上，外资大型超市都要明显强于内资。即使在是金融危机下，外资大型超市的开店速度并没有减缓，区域布局更加合理，优势更加明显。

二．百货店

百货业态受危机影响较大，但从长期看，中国的消费升级要经历一个较长的时期，百货业仍将是一个持续较快发展的零售业态。除上述共性问题外，有以下几个明显的特点：

1.业态进一步细分近几年，百货店的商品结构和业态定位经历了多次变化，实现从传统百货业向现代百货业的转变。2008年以来，百货店的业态细分更加明显，出现了折扣店、社区百货、时尚百货、精品百货、购物中心型百货等不同定位，目标越来越清晰。

2.分销渠道急需变革

目前，百货品牌商品大多采取分级经销代理的方式，在特定的区域内只能由特定的经销/代理商提供商品，连锁经营、集中采购的优势无法体现。百货连锁企业需要通过终端渠道的力量，逐步改变这种分销模式。一些大型连锁百货企业已经开始了这方面的努力。

3.服务水平加强

在企业调查和实际消费中，我们体会到百货店的服务水平得到了明显的加强。有的百货店扩大了服务台的面积，提供更多的服务；有的把服务台设置在更加醒目的黄金位置；有的设立了环境舒适的VIP中心；有的开展VIP沙龙，凝聚VIP客户。

4.全线折扣影响利润

2008年下半年以来，百货业进行了大规模的促销打折，一些企业甚至是全线折扣，带来了一些负面的影响。一方面企业的毛利水平下降，另一方面，消费者的购买行为也受到影响，即不打折不购物。

另外新开百货店也出现了专柜招商周期延长、招商资源减少的情况。三．便利店

受生活方式、消费习惯等因素限制，近些年便利店虽然发展速度较快，但效益状况并不乐观，在金融危机下，便利店更需要突破。有以下几个明显特点：

1.异业竞争力加强。

特别是超市的创新经营，延长了营业时间、与社区的关系更密切、提供更多的便利性服务，这些举措都在一定程度上抢占了便利店的市场份额。

2.注重鲜食产品开发

便利店区别于其它业态的一个重要特点是鲜食产品突出，能够提供简单的餐食。鲜食商品的好坏决定了便利店经营的成败。有的企业通过参股生产厂家，控制上游渠道；有的企业开发了品种多样的自有品牌商品。

3.提高物流配送能力

便利店营业面积小，店面几乎没有储存货物的空间，因此需要频繁补货。外资便利店基本能实现一日二配，内资便利店至大多可以一日一配。一些集团企业的便利店业态原来大多与超市业态共用配送中心，目前越来越多的便利店开始自建配送中心。4.整合网点资源

便利店的规模特点明显，只有取得适当的有效规模才有可能实现盈利。2008年，行业出现了明显的整合。如好德与可的的合并。有的企业为了提高效率，选择关闭经营不善或难于管理的门店。

四．家电

受房地产市场低迷的影响，家电零售企业面临很大的困难。家电业态的主要特点： 1.探索新的经营模式

我国家电连锁零售业态，主要存在两种模式，一种是国美、苏宁的代销模式，一种是顺电和百思买的模式。后者采取买断经营的方式，强调客户体验，利润率较高。

2.系统能力提升

家电企业在近年来的快速发展中，主要是采购驱动，管理比较粗放。通过信息化等手段提高自身营运能力，实现门店经营驱动的经营方式，是家电业态的重要选择。

3.厂商渠道的竞争

家电厂家自建的专卖店是二线以下市场家电销售的重要渠道。为了加强对市场的覆盖和对渠道的掌控力度，一些家电厂商纷纷建立品牌专卖店，对连锁家电企业形成竞争

（二）中国连锁经营的发展趋势

中国加入WTO后，国内市场呈现国际化的竞争态势，企业生存发展压力进一步增大。内外资企业跨地区、跨行业的强强联合，为大力发展连锁经营提供了经济实力。据此我国连锁经营将表现出如下发展趋势：

（1）连锁经营“电子化”。近几十年来，发达国家连锁经营的迅速发展，一个重要的方面是得益于计算机技术和通讯技术的发展，得益于条形码的开发和应用，得益于销售时点系统、电子转账作业系统、电子订货系统和物流配送系统等的发展。比如，美国“西尔斯?罗巴克百货公司”投入巨资建立起有数百台小型计算机和5万多台销售时点系统全日制工作的计算机控制系统，并引进最先进的多媒体技术、卫星通讯网络，充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商传递各种信息，做到其所属的连锁分店都处于实时控制管理之下。日本的连锁店在总部（本部）与各连锁分店、物流配送中心之间都实现了计算机网络化，使庞大的连锁店网络得以高效运作。日本“西友”公司在国内各地建立了11个物流配送中心，承担本公司及邻近地区其他连锁分店的进货、配货和送货任务。日本的“桔高”公司也利用设在全国各地的23个物流配送中心，向各加盟店提供近2/3的商品。可以断言，随着科学技术的进步，连锁经营手段将更趋现代化和电子化。

（2）连锁企业将逐步摆脱价格战的困扰，竞争将表现为：集约式的价值竞争取代粗放式的价格竞争，流通领域企业间单独依靠价格、拼数量或始终如一地以打江山的创业品牌打“持久战”、“吃老本”、“拼优惠条件”等的竞争将被视市场需求变化、不断开展营销创新、品牌创新以及开发不同获利定位的高价值、附加价值的商品或优良投资环境等集约式竞争所取代；开放式竞争将进一步取代封闭式竞争，流通领域提供商品和营销技术服务将在相互依赖中产生，国内流通竞争将进一步体现出全球性的有形与无形资产的多种竞争要素有机结合起来的公开式竞争；信息武装下的专业化连锁企业竞争将取代传统式综合化竞争。在新世纪信息流通先于商品流通的时代，流通企业将进一步创新竞争观念，树立企业为消费需求而存在的“经营顾客”的理念，进而获取“前哨信息”，聚焦主业经营，以占领市场份额。

（3）现代化购物中心将在大城市悄然兴起，外资将注入购物中心建设与管理。连锁经营的专卖店、专业店、大型综合超市等将成为现代购物中心的最佳招商对象。

（4）商业街的建设、改造将成为大城市增强城市竞争力、走向国际化的举措之一，受到地方政府的重视。商业街将出现共同投资、共同建设、共同管理、共同采购的现象。布局合理、网点多的商业街将成为网络经济发展的最佳选择对象，进而引入连锁经营管理的理念。

（5）连锁经营类型“融合化”。在零售业态竞争发展中，以经营鲜活商品、食品等为主的中型超级市场、便利店，将伴随消费者需求的改变，成为提高消费者生活质量的购物好去处，并进一步与大型综合超市和部分餐饮业形成竞争态势。另外，各种商品的大型专业店将呈现更大的发展，并与百货店形成既竞争又介入的关系。

（6）连锁经营发展空间“爆炸化”。连锁经营企业强强联合，跨区域、跨省间的合并、兼并等将不断出现，我国将出现真正意义上的全国性内资连锁大企业，并与外资合资企业形成更加明显的对抗局面。

（7）电子商务的发展将以更加务实的“供应链管理”或“提供第三方平台服务”的方式看好连锁经营企业，并得到进一步的发展，形成一定的竞争氛围。

（8）外资连锁零售业的进一步发展，将使传统经营方式的分销商处于更加被动的地位，因此，流通领域深化改革、扩大开放、结构重组、完善政策、建章立制等的必要性，显得更加迫切。

（9）国家住房改革政策的进一步落实，将促进装饰、装修、建材连锁超市的发展，同时也将促进家用电器、厨房等耐用消费品的更新换代，进而带动相关产业的发展。

（10）聪明的商家从人口普查结果看中商机，从而出现工商联手、商农联手，共同开发新产品或创造新型营销方式的趋势。连锁经营方式将更加“受宠”。

（11）连锁企业间管理人才的竞争，将成为中外连锁企业间市场竞争的核心。懂贸易、金融、法律、现代管理、现代营销以及懂专业外语或既懂经营又懂计算机应用的专业人才，将受到中外连锁经营企业的格外青睐。

（12）我国流通基础设施落后将受到政府有关部门的重视，并将受到相应的政策支持。同时，流通指导生产、引导消费、容纳就业人员、促进国民经济发展的作用，也将受到政府的重视。

（13）连锁经营方式将进一步促进工商资本相互渗透，将主要表现为：制造业以品牌为基础发展专卖连锁店；商业企业将以发展专业连锁店方式，吸引国内外著名品牌企业与之合作。工商资本渗透，将促使连锁经营资源的有效利用，连锁经营成功企业的“无形资产”将更加有用武之地，甚至被视为“投资手段”得以发展。

进入21世纪，我国零售市场的竞争会更加激烈，发展连锁经营，进行规模扩张，是增强流通企业核心能力，持续发展的必由之路

一、连锁经营提上政府工作的重要议事日程

虽然连锁经营在中国起步只有十几年，但是生命力强劲。在中国，连锁的发展在21世纪初被提上了政府工作的重要议事日程。如此高度重视流通领域这一革命性变革，可谓空前。从国务院到各部委及省市自治区，中国政府对发展连锁经营几乎都有专门政策。

本世纪以来，江泽民同志、朱镕基同志多次在公开讲话和报告中强调发展连锁经营。2002年3月15日，国务院总理朱镕基首次提及“连锁经营”。他在《政府工作报告》中指出：“积极发展第三产业特别是现代服务业，逐步推行连锁经营。”同月，国家发展委员会主任曾培炎也在“报告”中倡导要“大力发展连锁经营”；国家经贸委主任李荣融向中外记者披露：“连锁业的发展，已经提到我们的工作的议事日程。2002年我们在上海专门举行了交流会，要大力发展连锁业。”在2003年10月的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》一文中，强调“大力发展电子商务、连锁经营、物流配送等现代流通方式，促进商品和各种要素在全国范围自由流通和充分竞争”。

我国连锁经营的发展中，一直是连锁超市发展最快，一是因为较少传统百货公司的包袱，人员素质比较高；二是大量借鉴和引进了国外成功的管理经验和技术，尤其是在国外超市进入比较多比较早的沿海城市，比如深圳万佳在和沃尔玛、家乐福等世界零售巨头贴身肉搏的过程中不断学习，在与狼共舞的过程中丰富了经验，抓住了市场，增强了实力。连锁经营在我国发展虽然只有十几年，但其优越性已经开始显现出来。例如，大量集中采购、配送，与工业生产企业、农副产品基地直接挂钩，有利于减少中间环节，降低进货成本，增强竞争能力；实行规范化科学经营管理，有利于降低费用，提高企业效益；采购和销售分离，有利于防止假冒伪劣商品，净化流通秩序；统一进货，规模经营，有利于通过降低成本和费用稳定市场物价，抑制通货膨胀；直接大量向生产企业反馈市场和消费信息，有利于促进生产者调整产品结构，改进产品质量，起到指导生产的作用。

然而，我们应该绝对冷静地看到，我国的连锁经营还处在初级阶段。在欧美，连锁经营实现的销售额已占到社会商品零售总额的50～60%，而我国目前仅为3～5％而已。为此，商界和政府纷纷检讨流通产业的不足，寻找经济增长从粗放式到集约化的发展道路：对我国来说，连锁经营不仅是一种经营形式的改变，而且是商业制度的创新，是流通产业结构的重大调整。但连锁的发展模式也有多样化和程度上的不同，有了发达国家创造的经验，再加上物流技术和通信技术的革新，中国的连锁拥有很大的后发优势。

二、中国连锁经营发展趋势

据专家分析，当一个地区的人均年生产总值达到4000美元时，就标志着该地区的连锁经营时代已经到来。

这一点首先被各大国连锁企业在中国的动作所证实。近几年来，随着中国经济水平的提高，连锁经营日益繁荣起来。截至2001年末，柯达公司在中国开了6000多家冲印店；而肯德基(广东)总经理崔焕铭则在肯德基庆祝中国第500家新店开张时透露，准备考虑特许加盟。2002年3月，作为世界便利店老大的7—11继在华南地区开出70家连锁便利店后，宣布了北上开拓中国市场的战略性举措——将于下半年开进上海，与全球便利连锁店老二“罗森”对阵。而早在1996年，“罗森”就已进驻上海，至今在沪已有100家便利店。两强争利，极可能演绎一场精彩的商战。2004年月1月日本7—11进军北京，在东直门开了北京第一家7—11便利店，并准备年内再开50家以上。在2004年6月的第六届中国特许加盟大会暨展览会上，大量的国外连锁品牌参会，这些品牌来自美国、法国、西班牙、意大利、日本、泰国、新加坡、韩国以及香港、台湾地区，占到了本届参展商总数的35％，充分说明海外品牌对中国市场的重视程度。

国内也积极备战欲与国际接轨。2002年4月，为促进国内企业与跨国连锁集团的全球采购网络直接对接，中国首次国际连锁集团(全球采购)交易会在天津保税区举办：设立500多个摊位，参展商品包括纺织品、文教体育、旅游用品、工艺品、家用电器、五金工具、食品饮料、日用百货等8个大类约2000种商品。美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、英国翠丰、日本伊藤洋华堂等20多家世界著名跨国连锁集团和东南亚及中国的香港、台湾等地区的商业机构纷纷到会。这是中国加入WTO后，扩大商品出口、打造国际市场直通车的首次尝试。1．传统百货店的市场将进一步被连锁企业蚕食和瓜分

自从1999年长期稳坐中国零售业龙头老大位置的上海一百第一次被联华超市超出，联华超市于2000年和2001年保持中国零售业第一，2002年是上海华联，2003年是上海百联。可以说百货店时代一去不复返了，其丢失的地盘将由连锁企业收复。2．大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模同比有大幅度提高

如在2001年国内零售业排名前20位的连锁企业中，销售总额比2000年增长43％，大大高于2001年全国消费品零售总额增长10％的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7％，比2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点。而中国连锁经营协会的统计，2002年百强连锁企业的店铺总数达到16986个，比上年的13117个增长了29％。销售总额达到2465亿元，同比增长52％。2003年，百强连锁企业销售总额达到3580亿元，同比增长45％。有关资料显示，到2002年底上海已经建成的大卖场就有60家，而这一数字是上海2005年的目标。虽然在我国还不可能发展到像西方国家那样，几个大连锁企业占据全国大部分零售总额，但规模将不断增大这一点将是不能质疑的。2003年的扩张减缓，只是暂时的。3．跨区域拓展，全国性的连锁集团正在孕育中，地区性特征越来越淡化

如联华超市最近几年，正式采用推土机式和跳跃式发展相结合的方法，实施全国发展战略。同时沃尔玛公司也跳出了珠江三角洲，麦德龙公司也跳出了长江三角洲，正式启动其全国发展战略。

4．连锁经营方式，向更多行业的业态延伸

特别是家电和药店的连锁专业店已有长足发展；同时，也向图书馆业、教育业、保健品业快速扩展。甚至出现了连锁经营同直销相结合的趋势。5．大连锁企业之间的控股、渗透及合并与收购将愈演愈烈。

现在很多连锁企业合作，共同开发不同区域的市场，如北京王府井与上海华联合作共同开发北京市场。2003年4月上海四大国资商业集团上海一百、华联集团、友谊集团、物资集团合并为上海百联集团，就是典型的案例。

6．连锁企业销售总额占社会消费品零售总额的比重将进一步提高

据中国连锁经营协会的统计，百强连锁经营企业销售总额占社会消费品零售总额的比重，1999年是2％，2000年是2．9％，2001年是4．3％，2002年是6．0％，2003年是7．8％。可见每年在逐步提高。从全国的情况来看，到2003年底，连锁经营企业销售总额占社会消费品零售总额的比重达到15％，约7000亿人民币。

国家经贸委也明确提出了连锁业中长期规划：到“十五”末期，全国连锁店数将发展到10万个，销售额达7000亿元，占社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20％左右；年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20家，销售额在20～50亿元的连锁企业达到40家，培育5～10家具有国际竞争力的大型连锁企业集团。7．我国的特许经营的发展趋势

对于我国的特许经营的发展趋势，中国连锁经营协会郭戈平会长在第六届中国特许加盟大会上的讲话(2004年5月19日)做出了以下说明：

第一，特许经营向更多行业渗透，服务业成为发展重点。

本届展览会在100多家参展品牌中，服务业品牌比上届提高15个百分点，占到45％，涉及汽车养护美容维修、休闲健身、教育培训、家居家装等多个行业，其中汽车养护美容维修在汽车消费空前繁荣的背景，更加引人注目。发达国家的经验表明，服务业的特许经营具有非常广阔的发展空间，孕育着丰富的商业机会和概念创新。在本次展会中，我们可以看到长城网络文化家园的网吧连锁加盟，正大有一居欧式的商务酒店住房网络，还有像青鸟健身、快印先生的速印服务、环球雅思的英语培训、菜斯达的票务服务等许多新颖概念。

第二，海外品牌的加快进入将进一步带动中国特许市场的繁荣。

WTO过渡期即将结束，海外特许品牌将纷纷加快进入中国市场的步伐。同时，CEPA的逐步落实将加快香港品牌进入内地以及海外品牌通过香港进入大陆的步伐。2003年，汉堡王、加拿大最大的咖啡企业第二杯等国际知名品牌已经确定了来华发展的计划；麦当劳在天津发展了大陆第一个加盟商；美国知名的医药零售品牌Medicine shoppe授权海王星辰为中国区域加盟商。

目前，进人中国市场开展特许经营的海外品牌多为运做较成熟、知名度较高的品牌，但是，种种迹象表明，从本届展会的参展商构成来看，海外特许品牌的比重增长明显，除了肯德基，必胜宅急送、3M、DQ冰淇淋、美信医药等知名品牌，还有一些中等规模的海外特许企业出现在展场。海外品牌的进入，不仅丰富了中国的消费市场，也带来很多新的商业概念和运营模式，对国内特许市场将起到引导、促动和示范作用。

第三，潜在加盟商数量巨大，为特许企业扩张打下坚实基础。

根据《科学投资》杂志一篇题为“中国中产阶级真相”的文章的“保守估计”，中国中产阶级目前达到3000万，这部分将构成潜在加盟商的主体。另据协会对第5届中国特许加盟大会暨展览会参观观众投资能力的分析，拥有10～50万投资能力的观众占观众总数的50％。大量潜在投资人群的形成以及投资能力的不断提高，将为特许经营的快速发展提供最根本的保证。参考资料来源：

网址： http://money.163.com/09/0521/19/59S3C6T900252KFB.html 文章标题：中国连锁零售企业经营状况分析报告（08-09）作者：网易财经 时间：2009-05-21 网址：http://wenku.baidu.com/view/a3be1484bceb19e8b8f6ba6f.html?from=rec&pos=0&weight=19&lastweight=5&count=5 文章标题：连锁经营发展的趋势 作者：jiao190572518 时间：2011-04-29

网址：http://wenku.baidu.com/view/0581d31f650e52ea551898c7.html 文章标题：中国连锁经营的发展趋势 作者：至尊圆梦18 时间：2011-01-16