第一篇：2010班组管理活动策划书-01

班组管理活动策划书

活动的内容：先进班组管理经验技巧分享与讨论

活动时间：2010年9月1日

举办单位：北京福田汽车蒙派克工厂 涂装部运行一班

一、活动背景：

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理的基础。提升质量、生产效益、成本损耗和员工士气都源自于车间的管理，班组长的管理水平、监督技巧的好坏直接关系和影响着企业的经营绩效。因此、开展先进班组管理经验技巧分享讨论对提高和稳定铲平质量、降低成本、提高现场管理水平有着重要意义。

二、活动目的：

学习交流先进的班组管理经验与技巧；分析当前班组管理中现在的突出问题并探讨相应的解决办法；总结并推广当前班组管理中获得成功的创新案例。是为了提升我们班组长的综合专业素质。让每位班长都能在自己关键岗位上做出优异的成绩，为公司的将来的发展道路上能够培养更多的优秀的班组长。

三、活动简介：

将7月份参加福田汽车第一期优秀班组长培训班的课程精要与各班组长进行分享交流，并将其应用于当前的班组管理实践。

四、活动地点及负责人：

涂装部办公室，运行一班班长张学岩

五、活动步骤

（一）前期准备：

1、活动申请

2、动员各班组长准备活动材料

3、制作活动相关文件及讲义。

（二）活动方案：

1、分析课题对先进的班组管理经验技巧进行分享，如：《沟通与技巧》、《三基管理》、《班组长的综合素质》、《班组管理技巧》和《班组团队建设》等。

2、组织各班组长对现阶段自身存在的不足进行的讨论。

3、组织班组长对当前管理中存在的难点与突出问题进行深入探讨，并提出解决办法。

4、举例说明在班组管理中较为成功的创新点并推广应用。

（三）注意事项：

1、提醒各班组长做好活动前充分准备。

2、控制好活动的整体时间与进程。

六、预计影响：

1、传播先进的班组管理经验与技巧。

2、充分发挥各班组长人员的主观能动性和生产积极性。

3、提升各班组长与会全体人员的团队凝聚力。

4、合理组织人力、物力、充分利用各方面信息。使班组生产均衡有效的进行，最终做到按质、按量、如期，安全得完成上级下达的各项生产计划指标。

第二篇：标准化管理活动先进班组推荐材料

驻马店市豫龙同力水泥有限公司 标准化管理活动先进班组推荐材料

在豫龙同力水泥公司2008年的标准化管理活动开展中，窑系统工段从狠抓设备管理入手，积极创新思路，将标准化、精细化管理融入到生产管理当中。通过扎实开展各项标准化管理活动，生产管理取得了显著成绩，2008年，大窑全年运转率达到94.17%，比国内先进水平93%提高1.17%，创造了大窑连续运转104天的省内最高纪录。

一年来，窑系统工段在标准化管理方面积极开展了以下工作，并取得一定成效。

一、大力宣传标准化及“5S”管理，认真学习、领会、落实标准化管理、精精髓理念，树立用标准化管理促进本职工作的思想认识。利用班前会、每周例会做好5S宣传培训，反复强调5S管理，并汇报相关5S实施的完成情况。

二、窑系统对各类规章制度、操作规程进行增补10余项；对窑系统主机设备现场标示牌及主要巡检内容标牌进行了设臵、增补。对现场进行了无用物品有效撤离和卫生清扫，并能很好的坚持。

三、响应公司的号召，积极开展5s管理、精细化管理。

（一）2008年，窑系统工段以“抓管理，促落实，抓重点，促发展”为主要指导思想，组织完善了本工段有各项规章制度、操作规程以及各项考核方案等管理制度，使精细化、标准化管理在生产中落到实处。

1、建立健全5s管理相关规定，相继出台了《5s检查制度》、《固体废物堆放规定》、《节能降耗管理制度》等一系列制度，保证了生产现场的整洁有序。同时，以开展标准化管理为契机，加强设备巡检管理，实施标准化巡检。

2、修改经济责任制。我们充分利用经济杠杆的调节作用，在公司2008年制定时，在生产部经济责任制里增加了大窑运转率专项奖罚制度。以90%（含大修，全年大修时间逐月分摊）为基数，月平均每增减1%奖罚熟料车间3000元。生产部根据实际情况制定具体奖罚制度，把奖罚指标按个人在设备管理中所占的责任比重大小分解到相关人员。起到了激励先进，约束后进的作用，提高了全员参与设备管理的意识。

3、完善《生产及维修主副修设备承包责任制》。维修工段长把窑系统主附机设备一台一台分片承包到每个员工，具体是生产班倒班人员以日常监护，保养为主，常白班包片主修以修理、建立辖区设备台 帐，详细记录设备名称及其易损件和备品备件的规格型号、使用情况和库存情况，易损备品备件的更换周期和更换时间为主。每一台设备承包到个人，既有生产班人员24小时巡回检查，又有常白班人员的每天两次巡检，做到设备有问题早发现，早监护，以便集中停窑处理。车间每天又排专人监督巡检及劳动纪律的落实情况。一旦制度出台后，不论职务高低，岗位差别，上至部长下至员工，一律按章办事，使制度这个管理中的法宝在生产中发挥得淋漓尽致，真正成为企业发展的得力助手。保证了大窑的运转率，避免了设备突发事故的出现。

3、完善责任追究制度。每次计划检修或临时维修，我们实行项目负责人制定，并进行备案。按设备维修周期制定不同的维修质量保证时间，如果不能达标就要对责任人进行处罚。另外我们还制定了因为责任事故导致大窑止料将给予200元/小时罚款。考核不讲客观，不讲情面。但罚不是目的，在处罚责任人的同时，我们组织技术人员和当事人分析事故发生原因，制定相应的防范措施和制度。虽然不能完全避免事故的发生，但是可以杜绝同类的事故再次发生。

4、完善设备故障隐患排查制度。做好预防管理、提前发现设备隐患是做好计划检修和设备安全长久运行的关键。我们为设备故障隐患排查设臵了三道网。第一道是运行班的岗位工，第二道是维修工段长 白班包片主修，第三道是由车间组织，机械、电气工程师、电钳维修工段长参加的设备检查小组，每周至少一次对全车间设备进行设备隐患排查。这三道的检查结果都统计归档，针对不同故障制定检修计划。对其中发现较大隐患的给予奖励，建立长效激励机制。在四月份大修中共发现了回转窑大齿圈裂纹，入窑提升机胶带夹板断等27项重大隐患。为车间计划检修赢得了时间，正常生产过程中发现故障隐患6处，为一次停机多处处理隐患创造了条件。、在大修期间针对影响窑长期运转的五级顶、分解炉顶、四级顶、五级到四级烟道顶、四级到三级顶彻底打掉，避免了因预热器掉顶而停窑。

（二）细化巡检内容、工艺流程细，从小环节发，谋求新发展。

1、细化巡检内容。窑系统工段对严格按生产系统的巡检线路，具体到每台设备、每个位臵、巡检时间、巡检内容、巡检次数、检查要求、处理方法都作出明确、详细的规定，实行定点、定时、定内容、定路线标准化巡检，并不断完善优化相关内容。标准化巡检的实施，消除了以往巡检中大面积撒网，目标不明确、内容不清晰、疲于应付的盲目性，使设备故障率大大降低，巡检效果显著提升。在熟料车间员工的共同努力下，2008年，大窑全年运转率达到94.17%，比年初计划93%提高1.17%，多生产熟料10万吨，仅此一项就增加利润800万 元。

2、加强中控操作，每周一、二围绕着窑系统的稳定运转开讨论会，交流经验，加强中控与巡检的联系、沟通。从小的环节作起，加大巡检力度，使磨、窑稳定在良好的状态。同时把四、五级、分解炉的顶，三级到四级、四级到五级的烟道顶重新浇注，避免因掉顶堵塞预热器而止料停窑。

3、优化工艺操作参数，为提高产、质量提供了有力的保障。窑系统工段制定了详细的点火升温操作规程和投料操作步骤，减少了工艺事故的发生和对耐火材料的损坏，使窑系统耐火材料使用寿命明显提高。截止到2008年12月份，大窑仅更换耐火砖22吨，是2007年同期的22.7％，其余耐火砖使用寿命有望超过一年或更长。为生产任务的超额完成奠定了良好的基础，也为今后大窑耐火材料使用寿命的提高积累了宝贵的经验。进一步优化了窑操和磨操生产中应遵守的工艺纪律，要求操作工应在规定的范围内调整各项参数，不允许私自超越上下限，稳定了窑况、磨况。2008年共完成熟料生产任务1804630吨，完成了年计划的104.9%。熟料f-CaO合格率在生料合格率52.2%的情况下达到了92.3%。

（三）积极开展对标管理，寻求新突破。①把生产目标层层分解到班组和个人，每月制定详细的产、质量、成本计划与当月的实际情况进行严格对比，分析波动原因并提出改措施。②在车间主任和工程师办公室设立回转窑产、质量情况、设备运转情况图板，及时准确填写各项数据，做好各月对紫。③在生产现场设臵了窑系统各指标完成情况看板，根据要求时限填报各项数据，使每位员工都能了解本人、本班组的生产及各项指标完成情况，以此鼓励先进，鞭策落后。

成绩的取得在于经验的积累和自我的不断完善，下一步我们将在保持原有优势的基础上，继续关注细节，在 2009年的工作中，进一步加大标准化管理实施力度，促使良好素养的快速形成。

2009年2月11日

第三篇：班组管理

燃运二班管理规定

1.交接班、班车到达之后先到会议室开班前会（如需岗上交班不开班会），班会后抓紧换工作服接班，整点之前到岗（班车晚点除外），交班整点前20分钟前不准下岗。

2.集控室人员负责系统设备的运行操作、监视和联系就地巡岗人员、清理人员、检修及铲车司机人员等，有问题时要及时通知班长来协调处理，并做好班中运行记录，交班时要做好记录并把问题向下班交代清楚。

3.巡检人员上岗时要做好自身安全和劳保措施，按规定在接班30分钟内把自己巡检路线的设备和辅助设施巡检一边，通过看、听、闻、摸把发现的问题及时反馈给集控室，同时在巡检卡上注明设备问题。交班前30分钟内要把设备问题汇报集控式，并在巡检卡做相应的记录，同时集控室人员要把岗上人员反映的问题做好记录，该上缺陷的要及时上缺陷，有必要时汇报班长及值班领导，上岗期间不得违章作业、脱岗、睡觉、干私活，没事不要到集控室，更不准到换衣室睡觉，要按规定巡视设备不得提前和推后签巡检卡。

4.翻车机主值交接班时要全面掌握翻车机系统情况及负责摘扶钩和移动给煤机巡视人员的调度，翻车机设备出现故障时就地人员不要操作翻车机主值要第一时间通知检修人员，然后再通知集控室或班长，集控室要做好记录并汇报班长或值班领导。如因就地人员或主值操作不当使设备故障扩大由部里进行考核处理。

5.斗轮司机除了负责设备巡检安全运行外，要严格按照煤场专工要求取煤堆煤，不得有取错煤和转错煤现象，如造成后果由部门进行考核。

6.煤仓间巡检人员要加强仓位巡检遇到仓位过低。断煤，仓口倒烟现象要及时通知集控室安排上煤。上煤期间要按规定做好入炉煤粒度分析，发现粒度不符合要求要及时通知集控室安排处理。

7.凡是有违反以上规定和安规、运规、操作不当、没有及时发现设备问题造成设备故障扩大的或人为造成生产设备故障及违反劳动纪律的，除部门考核外一律扣除当月个人小指标作为班中二次分配，其他人员因此受牵连被考核的由责任人全额补偿。

8.岗位调整：c6c7滚轴粗碎王爱荣、c8刘梅、c9c10范振英陈大龙作为c9c10辅岗，班中有歇假人员时替岗。三岗一月轮换一次，轮换方式c9c10到c8到c6c7滚轴粗碎到c9c10以此循环。其他岗位暂不动。

燃运二班

2013年元月5日

第四篇：班组管理

班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

第五篇：班组管理

班组管理

郭锐文

（酒钢集团西部重工股份有限公司铸造车间）

摘要：作为企业中最基层的组织和各项工作的前沿阵地，班组对企业目标的实现、企业效益的增加起着支撑性的作用，因此，班组管理是企业各项管理中的重点之一。笔者立足我公司的实际情况，根据的现场管理的实际和经验收集、积累，谈谈自己对班组管理的一些意见。

关键词：班组；班组长；人员；成本；效益引言

1.1 班组

班组是为实现企业的组织目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺或产品（劳务）而划分的基本作业单位。班组由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成，相对独立的完成特定的生产和服务任务。班组是企业最基层的组织，是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是企业最活跃的细胞，是企业各项工作的落脚点，是企业精神文明和物质文明建设的主要阵地。班组与企业的关系，如同地基与大厦、大海和航船：没有班组作为扎实基础，企业大厦将无法立足于松软的沙滩上；有了班组雄厚的实力，企业之舟就可在市场的大海中乘风破浪[1]。

1.2 班组管理

对于一个企业来说，管理在提高劳动生产率、保障安全、节约成本、增加效益等方面起着非常重要的作用。班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理工作，其职能在于对班组的人力、材料、物力进行合理组织、有效利用。作为企业最基本的组织和最基层的单元，班组与企业在管理上是点与面的关系，班组的实际效能实现直接影响着企业最终目标的实现，因此班组管理对于企业来讲非常重要。班组的基本职能有两个，一是为企业创效，而是人才培养。

1.3 班组长

班组长是班组中的领导者，是企业生产管理的直接指挥和组织者，是企业最基层的负责人。班组长在企业中扮演者生产组织者、参与者、执行者等多重角色，是实现企业各项工作的关键人物[2]，是班组管理的关键和主要责任人。

作为企业中的兵头将尾，首先，班组长是企业战略目标的执行者；企业对于班组长的执行力主要体现在班组长对企业决策的传达、解读与组织实施，只有班组长将企业的各项决策落到实处，才能从正面影响企业决策的实现。其次班组长是企业文化的宣贯者；企业文化是企业老一辈员工价值观精华的凝结，班组长应在班组中将企业文化进行宣扬贯彻，用企业文化提升班组的团队意识和凝聚力，从而在班组各项工作中实现“1＋1＞2”的效果。再次，班组长是员工与领导沟通的纽带；企业中管理技术人员每个人都有自己特定的职责，不可能投入很大的精力于与每个员工的沟通，因此班组长承担着了解员工状况与需求并及时将其反应给相关领导的职责。班组管理的内容

班组管理是企业各项管理的基础，是增强企业活力的源头，是企业一切工作的出发点和落脚点[3]，是提升企业核心竞争力的法宝和利器。班组管理是企业最基本也是最复杂的管理，班组管理得当与否关系到不按组工作能否按计划整体推进，能否将每项工作落实到位，能否将每项工作做戏做活，其主要内容包括人员、设备、材料、质量、成本、工期、现场、安全和绩效等方面。

2.1 人员

班组成员作为企业的生产主体，其素质与水平影响到班组的整体效果，是企业中最不可控的因素之一，因此人员，对于班组来讲班组成员的管理是班组管理中最主要的方面。

2.1.1 人员日常管理

1、用制度管人

“不以规矩，不能成方圆”。在一个企业中，上至企业各管理部门，下至车间、班组都有相关的管理制度。对于班组成员日常管理，班组长首先应该以身作则，带头遵守各项规章制度，然后引导、要求班组成员遵守各项规章制度。其次，班组管理首先要遵循公平原则。对于违反规章制度者，无论班长本人、班组骨干还是普通成员，都要一视同仁按相应管理办法提出其所对应的考核方案，切记“因人而论”。再次，班组管理不能教条化。在公平考核的同时，班组长应进行说服教育、循循善诱、以理服人，推广个例，让违反规定者本人以及班组其他成员意识到违反相关规定会造成的相应后果，从而从根源上杜绝问题的再三出现。

2、用企业文化管人

企业文化是凝聚员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论[4]。对于很多企业来说，企业管理者注重的是企业文化对外表现出的企业自身所具有的精神和内涵而忽略了企业文化对内部员工的导向和管理作用。作为企业前辈们精神的积淀和价值观的精华，企业文化其本来就是管理内部员工最好的工具。班组长应该以企业文化为基础，对班组成员进行系统、全面的企业文化教育，培养班组成员本企业文化的认同感，让企业文化根植于每一个人心中，使班组成员从企业文化、企业中获得归属感，从而从内心深处产生“企业就是家”的意识，使得班组成员爱企业、自觉自动自愿的遵守企业的相关管理制度，让企业文化发挥发挥其最大的职能。

3、用理论联系实际管人

每年、每个季度、每个月企业、车间都会有相应的文件、制度下发至班组。班组长应认真履行其执行责任，对每份文件进行解析，并针对班组现场实际进行文件分解说明，将文件细化至具体的作业过程，使得班组成员具体操作、行为简单化、明确化，从而提高班组的执行效率。

2.1.2 人才培养

人才，是企业和社会发展最核心的要素。对企业而言，人才培养一方面是管理、技术及营销人才的培养，另一方面是操作人才培养，班组就是企业实现操作人才可持续发展的“主战场”。班组人才的培养主要有以下几个方面：

1、培养班组成员的企业认同感和归属感

企业需要忠实的员工，忠实的员工可以扎根企业，以企业为家，处处为企业着想，将企业利益放在个人利益之上。班组成员的企业认同感和归属感培养要以企业文化教育为主要方式进行。除此以外，班组长要时刻关注班组成员的情绪、了解班组成员的精神状态和所面临的困难，以人本关怀为基础去贴近每一个成员的生活，让班组、企业成为员工坚实的依靠。

2、培养班组成员的操作技能

操作技能是班组成员需具备的基本技能。在操作技能培养方面，班组长应牵头带领班组骨干成员以手把手、理论联系实际、与新入职成员和技能水平偏低成员结对子，进行帮、扶、带，使操作技能能得以传承，从而提高班组整体技能水平，使产品质量与效益节节攀升。

3、培养班组成员的团队精神

班组是一个天然的团队。一个完整的班组有班组长、安全员、设备员、材料员、民管小组长等等，相对于临时组建的团队有着得天独厚的优势。班组长作为团队的领导者，需做好班组成员团队意识的培养工作。班组团队精神的培养可以以每一个项目、甚至每一个生产环

节开展团队训练的方式进行，通过团队训练，提高班组成员技能水平、增强班组成员之间团队协作能力、提高班组成员的团队意识，让班组成为一个有机的整体，从实际效能上达到“1＋1＞2”的效果。

4、培养班组成员的学习能力

不断的创新，是一个团队保持竞争优势的关键所在[5]，创新理念可通过学习来产生。“学习是进步的阶梯”，班组作为一个团队，团队的智慧远远高于个人的智慧，当一个班组真正开始在学习的时候，就能产生高绩效，班组成员的成长发展速度也会大大加快，所以培养班组成员的学习能力显得尤为重要。班组在这个环节中要做好带头作用，尤其对于青年成员和新入职成员，要介绍与工作相关的书籍并组织班组成员进行学习，要从员工的观念上灌输学习意识，并及时将理论知识转化为实际操作技能，为班组、企业的效益提升做出班组应有的贡献。

2.2 设备

设备作为生产力三要素中的“劳动工具”，代表着现有的科技水平。现代化的工厂，班组生产作业与设备是分不开的。对于特定的设备，班组一般都有专门的成员负责。对于负责设备的班组成员，首先应掌握设备的保养、维护知识和方法并按要求对设备进行维护、保养，使其保持良好的工况；其次要具备熟练操作设备的能力，能满足生产的需求并能排查、解决设备一般的故障。

2.3 材料

原材料、设备备件一定的库存是维持生产正常运转最基本的需求之一。因此，班组材料员应与车间材料员共同建立原材料及设备备件台账，对原材料及设备备件的库存进行日、周、月监控并形成消耗台账，以便合理的、有计划的上报其采购计划，建成有效的“库存-计划-采购-库存”模式。

2.4 质量

班组是企业生产质量管理中的一个重要环节。随着企业经营形式、生存环境的变换和生产工艺的不断改进、更新，班组的质量管理应市场的需求必须达到到科学规范、精细管理的要求。这就要求班组做好标准化作业工作和全员参与质量管理。班组长作为班组的领导者和技术骨干，应与相关技术人员一起共同分解公司、车间质量管理目标，指定符合实际的班组质量目标并加以控制实施。班组可参照P（计划）D（实施）C（检查）A（改进）循环，与车间技术人员、检查人员一起以开展以全过程质量管理和PDCA循环为方法的闭环质量管

理，在班组作业过程中积累原始数据，及时分析、总结，以稳步提高产品质量、提升产品经济效益。

2.5 成本

班组成本管理包括成本定额制定、成本计算、成本数据分析、成本改进几个部分。新的经济形势下，企业对于班组一般都制定有相关的成本考核制度，对原材料、动力能源、劳动生产率等都有一定的定额考核指标。针对企业的相关制度，首先，班组应该制定更加详细的产品消耗定额。班组产品消耗定额应不大于企业对班组制定的产品消耗定额，这样班组才能保证每个考核阶段内成本有奖无罚，使班组成员切实受益。其次，班组应注重作业流程的优化。合理的安排和紧密的衔接有利于班组整体劳动生产率的提高，在当前效率就是效益的大环境下，提高劳动生产率可以有效降低成本。再次，班组应与车间管理技术人员一起优化产品生产工艺。最后，班组长应带领班组积极强化挖潜增效意识，切实挖潜增效工作。

2.6 工期

工期是企业信誉的保证。企业对班组的每一项生产任务都有明确的工期，班组工期管理重点在于工序节点工期的管理。工期管理过程中，班组长一方面合理安排生产任务、做好班组成员的分工，另一方面要做好定期检查制度。班组工期管理与设备管理、材料管理、质量管理等密不可分。只有在设备、材料满足生产的条件下，合理确定生产节点工期，严格按照工艺流程操作，保证产品的质量，才能保证班组产品工期计划的实现。

2.7 现场

现场管理的好坏直接决定着企业管理工作的整体效果。现场管理在保证产品质量、提高生产效率、降低成本方面起着重要的作用，同时，生产现场的有序管理可以展现企业良好的人文环境，对企业获得新客户、稳定与客户合作关系起到了一定的促进作用。“5S”现场管理是一种有效的现场管理方法。“5S”即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。很多企业案例说明，通过推行“5S”现场管理法可营造出一个对错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在的提升员工的品质。班组长应带领班组成员以“5S”管理方法为基，做好现场管理工作。

2.8 安全

安全生产是企业必须关注的重大生存问题。作为企业生产的前沿阵地，加强班组安全建设与管理是控制和减少各类事故、创建良好作业环境最为实际和有效的途径。在开展班组安

全工作方面，班组长首先要提高自身素质，强化安全管理能力训练，从岗位技能、管理知识、文化素质等多方面进行培训。其次，要培育本质安全型班组成员，加强安全第一理念的灌输和引领，不断创新载体，丰富内涵，利用班组成员易于接受的方式方法将安全理念根治于心、外显于行，真正成为想安全、会安全、能安全的本质安全型班组成员。

2.9 绩效

班组绩效管理是促进班组工作开展、提升班组管理水平、调动员工积极性的有效手段。班组绩效管理首先要确立合理的绩效考核方案，班组长应与班组成员一起制定相对公平的绩效考核办法，以公平、公正、公开的原则落实各项考核，对班组成员所反映问题要及时沟通，对绩效考核方案中不合理的地方要及时改进。其次，班组长要牵头组成班组考核工作小组，管理班组日常考核工作，班组考核工作小组应不定期对班组各成员工作完成情况进行检查、评估，按班组绩效考核方案提出相应的考核并进行班组公示。结束语

班组管理工作是企业各项管理工作的重点之一。班组管理应跟上时代的步伐，与时俱进，在自主管理的基础上有所创新。班组管理内容庞大，班组长要牵头做好各项工作，并带领、督促班组成员完成企业下达的各项指标，为企业发展做出应有的贡献。

参考文献

[1] 马鼎斌.管人理事.兰州: 兰州大学出版社, 2010.[2] 如何做一名优秀的班组长.现代班组, 2011(12):26.[3] 张沛.卓越绩效对标活动中的班组管理.现代班组, 2011(8):10.[4] 黎群.试论企业文化的形成机制与建设.北方交通大学学报, 2001,25(5):65.[5] 王静芳.浅谈班组长在加强班组团队建设中的作用.文艺生活·文海艺苑, 2011(5):260.[6] 刘铁忠,李志祥.企业安全管理能力的概念、内涵与层次.生产力研究, 2007(14):116.