第一篇：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划[本站推荐]

生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：

1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

[编辑本段]

生产计划的任务

1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

[编辑本段]

生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

例：生产汽配行业的一种凸轮，名称代号：kj9082、生产多少—数量或重量；

因客人订单需要10000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产10500只，方能保证10000只的交货量。

3、在哪里生产—部门、单位；

因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化是在生产的各个工序班组间加工，包括：铸造、锻压、车床、铣床、高频淬火、磨床、清洗等。

4、要求什么时候完成—期间、交期。

假如客人订单的交期要求在本月的20号，那么公司生产到完工应在20号之前完成，以确保客人能在时限内收货。

[编辑本段]

生产计划的用途

1、物料需求计划的依据；

2、产能需求计划的依据；

3、其他相关计划的制定依据。

[编辑本段]

生产计划的种类

按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

划分种类 对象 期间 期别

大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季

年度生产计划 产品群、产品别 1年 月

中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月

月份生产计划 产品别 零件别 月 日

小日程（短期）周生产计划 产品别、零件别 周 日

日生产计划 产品别、零件别 日 小时

[编辑本段]

生产计划应满足的条件

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2、必须是有能力基础的生产计划；

3、计划的粗细必须符合活动的内容；

4、计划的下达必须在必要的时期。

[编辑本段]

生产计划的标准

1.作业计划的标准

作业及加工的场所；

-------某某计划标准按照gb******(当中的gb是指在中国境内生产的企业，*****是指行业名称)；加工厂所可以是外协或本公司内生产，具体生产单位则是生产部。

作业及加工的种类、顺序；

例；种类是指某种产品需要涉及到加工而产生的多少道工序，比喻上述所说凸轮加工，顺序则是指按完成凸轮制造而先做什么，后做什么，意思是将所有生产凸轮的工序进行排列。

标准工时等。

2.制程计划、余力计划的标准

作业及加工制程别的负荷基准。

作业及加工制程别的能力基准；

-----制程计划是指制作与生产的工作程序，余力计划是指企业自身的生产能力与现有的生产能力差，比喻：本身企业每天生产1000只，那么现在我在生产800只，那么说明企业所提供的资源最大可以再生产200只，当超过总产量1000只，说明企业的生产能力饱和，这时如在增加生产那么我们必须相应增加设备与人力及各方面资源了。

3.材料、零件计划的标准

零件构成表及零件表；

安排分区、供给分区；

批量大小、产出率。

4.日程计划的标准

加工及装配基准日程表；

批量。

5.拟定库存计划的标准

库存管理分区；

订购周期；

订购点、订购量；

安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

[编辑本段]

生产计划指标

制定生产计划指标是生产计划的重要内容。为了有效的和全面的指导企业生产计划期的生产活动，生产计划应建立包括产品品种、产品质量、产品产量和产品产值的四类指标为主要内容的生产指标体系。

1、产品品种指标

产品品种指标是指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅反映企业对社会需求的满足能力，还反映了企业的专业化水平和管理水平。

产品品种指标的确定首先要考虑市场需求和企业实力，按产品品种系列平衡法来确定。

2、产品质量指标

产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要指标之一。产品质量受若干个质量控制参数控制。对质量参数的统一规定形成了质量技术标准，包括国际标准、国家标准、部颁标准、企业标准、企业内部标准等。

3、产品产量指标

产品产量指标是指企业在一定时期内生产的，并符合产品质量要求的实物数量。以实物量计算的产品产量，反映企业生产的发展水平，是制定和检查产量完成情况，分析各种产品质检比例关系和进行产品平衡分配，计算实物量生产指数的依据。

确定产品产品指标主要采用盈亏平衡法、线性规划法等。

4、产品产值指标

产品产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便进行不同行业间比较。根据具体内容和作用不同分为工业总产值、工业商品产值和工业增加值三种形式。

[编辑本段]

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利

用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

? *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

? *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

? *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

? *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

? *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

? *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

[编辑本段]

编制生产计划的步骤

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性

第二篇：浅议生产物流系统及其运作方式

浅议生产物流系统及其运作方式

摘要：近年来，正确的生产物流的运作和管理给制造企业带来丰厚的利润，增强了企业的市场竞争力，于是越来越多的企业开始关注生产物流运作方式的合理化选择问题。本文介绍了生产物流系统的概念，从常见的生产物流系统运作方式出发，通过分析对比的方法比较其运作原理上的差异，总结出不同运作方式的优缺点和适用性,并对影响企业生产物流运作方式选择和决策的关键性因素进行了探讨。

关键词： 生产物流;运作方式;MRP;ERP;JIT;TOC

Discussion of the Production Logistics System & Operation Mode Abstract:In recent years,many manufacturing enterprises made good profit by the proper operation and management of production logistics,which also improved their marketing competence,so more and more companies began to pay attention to the problem ,how to choose the suitable operation mode of production logistics system.This paper introduced the conception of production logistics system.After analysis and comparision among the common governance of production logistics with regard to their operating principles,it summed up the advantages,disadvantages and feasibility of different mode and dicussed the key factors,which impacted on the choice and decision-making of the production logistics system’s governance.Key words:production logistics;the operation mode;MRP;ERP;JIT;TOC

1.引言

中国加入WTO后，激烈的市场竞争要求企业必须降低成本才能生存，因而，物流作为企业的“第三利润源泉”日益受到社会和企业的重视。当前, 物流主要有两大领域[1], 一是存在于流通领域的物流, 或称为面向流通领域的物流, 也即通常所说的社会物流、大物流。另一大领域是存在于生产领域的物流, 或称为面向生产领域的物流, 主要指企业物流,具体包括从供应物流、生产物流、销售物流到回收物流、废弃物流整个过程的物料流动。随着经济全球化趋势的加强，中国成为“世界工厂”、“制造业大国”，使得国内许多企业纷纷将目光从流通领域投向生产领域，而生产物流更成为关注的焦点，如何选择合适的生产物流系统运作方式成为制约企业发展的瓶颈问题。

2.生产物流系统的定义

从系统工程的角度出发，生产物流及相关活动都离不开相应的实体依附，而这就构成了生产物流系统。具体来说，生产物流系统就是将生产目标完成和生产顺利进行必须的物料、设备、部件、动力、加工件等，综合成为一个物流系统并能使生产物流总体最优化和高效化的综合体[2]。生产物流系统的功能包括生产计划与控制、厂内分装、挑拣和搬运、在制品仓储与管理、质量检验与控制等。

3.生产物流系统运作方式

生产物流系统是一个复杂的综合性系统，要使该系统物流更顺畅，运作更高效，就必须确定和选择合适的生产物流运作方式。目前，发达国家比较常用的物流运作方式有三种,分别是以MRP、MRPⅡ、ERP原理为指导的推动式生产物流运作方式、以JIT思想为宗旨的拉动式生产物流运作方式和以TOC理论为依据的生产物流运作方式。下面就对它们进行分析对比，指出各自的特点和应用范围。

3.1 运作模式的对比分析

MRP(Material Requirements Planning 物料需求计划)兴起于20世纪60年

[2]代，其基本思想是围绕物料组织准时生产。MRP仅对物料进行计划，MRPⅡ(制

造资源计划)则是在MRP基础上演变得来的，既考虑物料又考虑资源，可以统一规划企业的生产经营活动，把企业管理的各子系统都融合入MRPⅡ的系统中，使物料、设备、生产、技术、资金等可以在这个系统中优质高效地运作，以有效使用企业资源，增加利润。ERP又是在MRPⅡ的基础上通过反馈来的相关信息，把客户需求和企业内部的活动以及外部供应商的制造资源整合在一起，形成的一种充分遵循客户要求制造的供应链管理思想的功能网络结构模式。这三种原理虽然有所差别，但它们的产生均体现出了人们对生产物流认识的发展过程。从宏观角度来看，它们均是从构成一个产品的所有物料出发，通过分析系统功能结构，一级一级地制定不同阶段的物料需求计划，并在实践中不断改善，扩大运用范围，从一个企业单独的生产物流延伸至与其关联的上下游的所有生产物流。总的来说，这三种原理的运作都是基于“推动”的生产物流管理理念。

JIT(Just in Time, 准时制)源于丰田汽车公司的“看板”管理系统，是日本20世纪五六十年代研制和开始实施的生产管理模式，其核心思想是“在需要的时候按需要生产需要的产品”。基于JIT的运作方式就是以JIT思想为指导，树立市场需求导向的理念，供应链最终端的需求“牵引”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程，下一道作业工序根据上一道作业工序提供的信息提取材料或零部件，以此类推，层层相依，环环相扣，按照客户需要的时间、需要的地点、需要的数量生产所需的产品，表达和满足客户的需求，由下游工序上溯，来启动上游的生产和运输的物流组织方式。

TOC(Theory of Constraints，约束理论)是以色列物理学家及企管顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M.Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的，它实际上是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。TOC认为，一切妨碍企业实现整体目标的现存的或潜在的因素就是企业的约束(瓶颈)。基于TOC的运作方式，就是运用TOC来识别企业的瓶颈或约束所在，并进一步确定如何实施改进以打破和消除这些约束，做好非瓶颈环节的资源配臵，从而实现整个企业的 “有效产出”。

3.2 优缺点和使用范围的归纳

3.2.1优缺点描述

基于MRP、MRPⅡ、ERP原理的运作方式适应面广，增强了改变主计划的能力，基本原理和实施方法也非常简单明确，这是其优点，同时，这种运作方式本身也存在一些缺陷，由于受许多因素的干扰，外部需求的波动，内部运行异常情况的出现，都会造成计划变化滞后，使得库存和在制品量大，制造周期延长；另外，实施这种运作方式需要及时精确地掌握各种库存和使用信息，才能发挥正常功能，这就意味着经常需要更改公司的运行方式和更新文件，比较繁琐。

基于准时化思想的生产物流运作方式虽然在一定程度上克服了上一种运作方式的缺陷，尤其在缩短生产提前期、简化物料流程、降低废品率、减少库存和在制品、快速排除生产系统故障等方面效果很突出，但也存在一些不足：生产系统中的不均衡是绝对存在的，JIT对波动和设备故障产生的不均衡的承受能力较低，尤其是瓶颈资源的故障将严重影响产品的交货期；成功实行JIT运作方式需要很漫长的时间准备；不重视瓶颈资源的控制，致使有限资源分布不合理。

基于TOC的生产物流运作方式优势很明显：充分利用瓶颈因素，灵活安排计划调度；综合了推拉两种方式的优点;认为生产能力不平衡是必然的，保证生产

物流和生产节拍的同步性；生产提前期不需要预先设定；能够柔性地实现计划和控制的集成和统一。当然，这种运作方式也存在一定的局限性：系统瓶颈的识别需要十分慎重，一旦瓶颈判断失误或出现偏差和滞后等都会对整体效果的优化产生巨大影响；由于存在瓶颈漂移，增加了生产管理的难度；TOC本身存在着操作欠规范的局限性，只着重短期优化，对企业长期战略决策没有任何意义[3]。

3.2.2 适用范围区别

第一种运作方式属于计划主导型管理方法[4]，其核心为“计划”，它集中于计划和流程，擅长于解决手工难以实现的详细的生产计划安排，因此主要适用于大批量生产产品的工厂企业，对于生产规模较小的公司，其作用不大。在以装配为中心的企业，使用价值更高，其余类型的公司则较低;第二种运作方式属于需求拉动的现场执行与控制主导型管理方法，其核心在于“控制”。它集中于生产过程本身，侧重于生产运作流程的简化和控制，因而主要适用于少品种、大批量、重复性生产类型，需要非常稳定的生产周期，但难以适应较大的需求变化；最后一种种运作方式是一种能力计划和现场作业管理动态结合的方式，尤其适应于多品种、中小批量生产规模及产品生产的随机性强，计划制定、执行和调度工作复杂的场合。

4.生产物流运作方式的选择

企业选择生产物流运作模式时，应综合考虑以下几方面的因素，首先最主要的是技术性因素，即从生产物流运作方式本身的优劣势和适用性来考虑是否和企业的生产类型、生产规模及目标等相适应。在技术可行性确定以后，就要考虑经济性因素。反映运作方式经济性的指标主要包括投资额和盈利性等，投资额就是采用某种运作方式的成本，包括不同运作方式下设施设备所耗费资金的多少、物流成本的大小、人力资源投入状况及顾客服务的成本状况等；企业是以营利为目的的机构，所以盈利性也是很重要的指标：在自营方式下，盈利性主要表现为某种运作方式所带来的生产成本的节约，以及产品质量、服务水平的提高，企业信誉和形象的改善等[5]。最后要考虑的就是管理性因素，即评估企业对运作方式的运用和管理能力，包括企业对设施设备的保养维护和管理能力如何、企业现有员工业务知识、技术水平和管理沟通能力如何、企业自身内部和外部的信息管理能力大小等。这就是要考虑的三方面因素，只有从这三方面着手，定性或者定量分析，才能为企业选择一个可行性强、效果好又经济实惠的运作方式。

5.结束语

运作方式的选择是一个艰难而复杂的决策过程，除了把握以上原则，更重要的是真正做到从企业的实际情况出发，量体裁衣，因地制宜，找出适合自身发展的最优运作方式，才能使企业获得长远的发展和质的飞跃！

参考文献：

References：

[1] 徐辉,梅强.中国制造企业生产物流发展分析与研究[J].江苏商

论,2007,(2):53-

54XU Hui,MEI Qiang.Analysis and Research of Production Logistics

Developmentment in Chinese Manufaturing Enterprises[J].JiangSu Commerical Forum, 2007,(2):53-54

[2] 邵建平,郭超英,崔明等.生产物流管理[M].北京：中国社会科学出版社,2005

[3] 王军强,孙树栋,余建军等.集成化生产计划与控制模型[J].计算机集成制造

系统，2005,11(9):1223-1228

WANG Jun-qiang,SUN Shu-dong,YU Jian-jun,et al.Integrated production

planning management & control mode.Computer Integrated Manufacturing Systems[J],2005,11(9):1223-1228

[4] 陈建华,彭鸿广.基于时间竞争的MEPⅡ、JIT与TOC集成化生产管理模式[J].工业工程与管理,2004,(6):75-79

CHEN Jian-hua,PENG Hong-guang.Integrated Production Management

Model of MRPⅡ,JIT and T0C in Time-based Competition[J].Industrial Engineering and Management,2004,(6):75-79

[5] 李敬,司银霞.现代制造企业物流管理模式探讨[J].商场现

化,2008,(5):88-89

LI Jing,SI Yin-xia.Discussion of logistics management mode in modern

manufacturing enterprises[J].Market modernization,2008,(5):88-89

第三篇：什么是生产计划

什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。

一个优化的生产计划必须具备以下三个特这：

1.有利于充分利用销售机会，满足市场需求；

2.有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；

3.有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。

生产计划的任务：

1.保证交货日期和生产量；

2.使企业维持其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3.作为采购的基准依据；

4.将重要的产品或物料的库存量位置在适当水平；

5.对长期的增产计划，做人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容：

1.生产什么东西—产品名称、零件名称；

2.生产多少—数量或重量；

3.因客户订单需要1000只，那实际生产应考虑到报废的产生，我们需要投产1050只，方保证1000只的交货量。

3.在哪里生产—部门、单位；

因生产制造行业的特性，显然我们主要是在生产部门完成指标，细化市在生产的各个工序班组间加工。

4.要求什么时候完成—期间、交期。

假如客户订单的交期要求在本月10号，那么公司生产到完工应在10号之前完成，并且西药考虑物流运输的时间，以保证客户能在时限内收货。

生产计划的用途

1.物料需求计划的依据；

2.产能需求计划的依据；

3.其他相关计划的制定依据；

生产计划的种类：

按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表：

【按时间周期分类】

表格数据暂时无法显示

【按计划层次级/作用层次分类】

主生产计划（MPS）

次生产计划（次MPS）

PS：此种分类常见与实际应用（尤其在有实体工厂的公司）。无论主、次生产计划（或主MOS、次MPS）其表现实体均是某个工序的计划安排。

第四篇：生产钢结构企业2017安全生产计划

2017年安全生产工作计划

各位领导，下午好！为了有效地防止和遏制安生事故的发生，完善和规范企业安全生产监督管理，保障员工生命财产安全，为我公司发展营造良好环境，现制定2017年安全生产工作计划如下。

一、贯彻方针，明确责任。贯彻“安全第一，预防为主”的安全生产方针。实施“行政第一把手是安全生产第一责任人”，“管生产必须管安全”的安全生产原则。

二、总体目标。追求最大限度的不发生各类事故、不损坏人身健康、不破坏环境。做到“五个为零”：死亡及重伤事故为零；重大火灾事故为零；重大设备事故为零；重大环境污染事故为零；重大电器失误事故为零。

三、完善安全生产管理体系。公司成立“安全生产委员会”，设专兼职安全员。车间设立以车间主任为组长的“安全生产领导小组”，对车间的安全管理工作全面负责。

四、加强检查，及时发现、处理生产过程中的安全隐患。

检查重点有：公司安全管理制度的落实情况；岗位责任制、操作规程的落实情况；各项安全措施的落实情况；危险作业车间场所的安全状况、特殊作业人员持证上岗情况及各级安全管理人员的履职情况。

根据钢结构生产施工特点，工人操作应注意以下安全基本点：（1）进入生产车间必须戴好安全帽，扣好帽扣；（2）二米以上的高空作业无安全防护设施的，应系好安全带，扣好安全钩，任何人不准向上或向下乱丢物品及材；（3）不懂电气和机械设备的人严禁使用和玩弄机电设备；（4）在操作中应监守工作岗位，严禁酒后作业；（5）特种作业人员必须经过有关部门专业培训，考试合格，取得操作证书，才能独立操作；（6）车间现场严禁穿高跟鞋、拖鞋、赤脚和赤膊操作；（7）施工现场安全防护设备、安全标志、警示牌等设置到位。安全员及相关负责人要及时发现和记录施工中发生的事故隐患、违章作业等不安全问题，按照“四不放过”原则，进行调查分析，及时整改，对有关人员进行表扬和批评，视情况进行奖励和罚款，以儆效尤。

施工现场材料堆放要整齐、严格遵守安全生产各项规章制度，落实安全措施，做到:三不伤害不伤害他人、不伤害自己、不被他人伤害。

五、加强员工安全教育与培训，提高员工综合安全素质。安全教育，主要包括安全生产思想、知识、技能三方面的教育。

1.安全生产思想教育，主要是通过宣传国家、政府的安全生产方针、政策及公司的安全管理制度，提高员工对安全工作的认识，切实把安全工作作为天字号工程、作为头等大事来抓。

2.安全知识教育，就是通过专业安全培训，使职工掌握基本安全知识、安全常识及安全注意事项。

3.安全技能教育，就是结合本工种或本专业的特点，实现安全操作、安全防护所必须具备的基本技术知识。

4.事故教育，就是在安全培训中，结合典型事故进行分析，找出事故发生的各方面原因、今后应采取的安全措施、总结事故应吸取的教训，防止今后类似的事故的发生。

具体日常性安全教育按下列形式进行：

①在每天的班前班会上说明安全注意事项，开展小组讨论，讲评安全生产情况； ②开展安全活动日，进行安全教育、安全检查、安全自救培训、安全装置的维护等内容；

③召开安全生产会议，专题计划、布置、检查、总结、评比安全生产工作； ④召开事故现场会，分析造成事故的原因及其教训，确认事故的责任者，制定防止事故重复发生的措施；

⑤组织安排专家讲座，总结发生事故的规律安全培训，有针对性地进行安全教育。

六、易燃易爆品管制度。

1.企业的易燃易爆的管理主要是抓好易燃品的使用、存放的管理，以及可能引发燃烧、爆炸的行为管理。我公司主要是抓好易燃易爆气体的管理。要保证易爆气体离明火源的距离在6米以上。电焊工、气割工在点火之前要清理易燃易爆品，要保证可燃性气体如乙炔、液化气、切割气在距离6米以上。氧气与液化气、乙炔气、切割气的距离在3米以上。

2.气体库是可燃性气体集中存放区域，因此不准在库内吸烟、点蜡照明，不准存放易燃易爆化学物品；各种气体要分类贮存，严防混放。同时，在及时通风，严防可燃性气体在库内大量集聚，防止发生危险。同时，库内还应备有灭火设备，防止发生火灾时能够及时扑灭。

3.电气开关、接头应防止产生电火花及漏电等，防止引发火灾及触电事故。凡接线拉电必须由电工完成，严禁私拉乱接。电工架设线路、安装电器灯具，设置保险设施都必须严格按照电气安装操作规程和国家安全技术标准进行，不准随意拉、接电源和安装设备;加强对所管辖范围内的线路、电器灯具、电器设备进行检查，发现短路、过负荷、接触不良应立即反馈并进行整改，不准使用影响安全生产、有缺陷的电器和电源线。

安全就是生命、安全就是效益、安全就是服务，安全生产人命关天，稳定发展安全为先。我公司全体员工一定提高认识、坚定信心、再接再厉，真抓实干，在安全管理工作中做到居安思危，警钟长鸣，全力以赴抓好安全生产工作，顺利的完成2017年安全生产各项工作任务目标。

第五篇：企业建立战略运作系统

近年来，国内外的管理书籍与企业管理热点问题都在谈论战略、执行与细节，但是这些理论在企业实际运行过程中没有真正从企业管理根本上解决问题。究其原因，的确有许多问题值得深思与探讨。我们认为在企业发展战略规划的过程中，其竞争的强弱是决定企业能否持续成长的关键，而企业发展战略规划目标的实现主要依靠是战略运作系统作为保障体系。

一、制定符合企业自身的发展战略规划是战略运作系统的前提条件

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应首先制订长远的战略规划，而确定一个远大的发展目标，其目标应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。当然，目标也不能定得太高而脱离实际，否则，企业发展战略规划没有实现目标的可能性，就会事倍功半。最好的办法是能将总体目标具体化。

要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的战略措施和战略步骤。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真做好企业长远战略规划工作。如何制定长期經营计划，应有以下几个步骤：（1）确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。（2）进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。（3）构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。（4）设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。（5）设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。（6）编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

总之，制定符合企业自身的发展战略规划是企业战略运作系统建立的前提条件。

二、量化细分企业目标是实现战略目标的有力保障

企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业在某个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，该领域的企业员工也会轻视自己的工作。

有管理人士认为，企业能否通过目标获得竞争优势，主要取决于企业目标陈述的贴切性和清晰性。他之所以强调目标的“贴切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意义上的目标是企业整体的计划确立后，将其分解细化，落实到全体员工中去，使全体员工围绕着这个目标去工作。其二，目标的实现不是喊出来的，它还体现着企业对细节处理的能力。也就是如何把整体的目标细化分解，变成各个公司的具体目标，变成每个人的具体工作任务。这就是实施目标时细节管理的体现。

现实中，通过细分目标提高工作效率的企业有很多。青岛海尔集团就是一个很好的例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

做好目标细节的量化并不需要花太大的资本，关键在于企业能不能去做。企业必须用心做事，加快培养细节的量化意识，不断创新目标细节的量化制度。这样，才能使员工的积极性得到充分发挥，使产品和服务质量得到不断的改进。

三、建立战略执行系统是企业战略运作的核心

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4r管理模式。4r系统的具体构成是：r1（ready-all）

—执行的计划与预算系统；r2（responsibility）—执行人的岗位职责系统；r3—（review）执行效果的检查系统和r4—（result）执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：

1、执行的计划与预算系统

计划

与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定预算规划；在计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统：“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4r系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4r业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

四、建立强有力的查核体系是推进战略运作系统的锐利武器

人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检查缺乏力度；只考不检，考核便失去行使依据。强有力的查核是推进战略运作系统的锐利武器。

执行系统的难点在于检查，因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护身符。

企业传统的做法总是安排布置得多、检查落实得少；突击性检查得多、日常性检查得少；口头要求得多、实际落实得少；表面严格的多、具体过硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促，就难以保证有效的执行力。

加大核查力度，实际上就是推进了执行力，提高企业和员工的执行力，一个重大措施就是：考核监控与奖惩机制。任何事情，没有了监控与考核，都会不了了之，这是人类的惰性使然，因为懒惰是人的天性。但是事业和企业要发展成功，就必须克服惰性，其中非常重要的一个方法就是加强监控与考核，并且运用好奖惩机制进行导向。

严格的工作考核检查制度与奖优惩劣相结合，能充分调动员工的工作热情。通用电气公司对每个员工的考核是经常性、制度性的。每年初，公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。

每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底作总结考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理评审。主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和使用方向；对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。员工的评价报告要经本人复阅鉴字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用建议要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。通用电气公司的经理们从长期的实践中，深深地懂得了加大核查力，实际上就是推进了执行力，这种核查制度是企业成功的最有效的保证。检查评审不仅用于企业管理，而且适用于一切需要管理的团体、机构，是保持机构效率和提高执行力的重要措施。在企业管理中，上级对下级要进行定期和不定期的查核，这种查核不应该是走马观花、搞形式主义，而是要实实在在地解决问题。但在管理实践中，有些管理者只注重布置工作，不重视监督检查，有的虽然也有检查考核，但往往流于形式，这样根本不能保证决策的贯彻执行。监督和检查，是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环。从某种意义上说，加大查核力，实际上就是推进了执行力。

五、选拔合适的人到恰当的岗位是建立战略运作系统的基础

有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力与战略运作系统的重要途径之一。

企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，需要十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。让合适的人做合适的事，才能突出有效执行的能力，否则就很难达到目的。我们知道，执行力是有界限的，某人在某方面表现很好并不表明他也胜任另一工作。比如：一个工程师在开发新产品上卓有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一窍不通。同样道理，正如我们不能依靠排球运动员去操办一场超级排球大赛；不能让医学家去当药品销售商一样。我们不能因某人在某个行业的名气、地位就认为他能做好另一专业的工作。这个道理对任何行业录用人才都是适用的。所以，企业在选聘人才时，应考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。只有选择适合职位要求的人才才能为企业创造价值。管理者用人不是抓住一个是一个，关键要看他是否符合自己的需要，是否和自己的决策对路。否则，那些被招来的人就会成为管理者的包袱。杰克·韦尔奇曾这样说过：“我们能做的一切，就是把宝押在我们选择的人身上。所以，我的全部工作便是选择适当的人。” 大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事。能找到拥有执行能力的人。

如何提高执行力，其关键的一点是找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略。卓越的企业领导人所做的第一步不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他们首先选合适的人上车，请不合适的人下车，然后将合适的人安排到合适的位置上。不管环境多么困难，他们都遵从这样的原则：首先是选人，然后才确定战略方向。

让合适的人做合适的事，远比开发一项新的战略更重要，这个宗旨适合于任何一个企业。执行的过程就等于下一盘棋，要尽量发挥人才的资源优势和潜力，找到最合适的人，并把他放在最合适的位置上，把任务向他交代清晰，就可以做到最好。