第一篇：班组岗位人员管理认识

班组岗位人员管理认识

班组作为车间整体中心一个相对独立的个体，有它的独立性，但也必须依存于集体中才能得以展现它应有的活力，就像生命单元是最微小的细胞，每个细胞的健康成长才能使的整个生命个体充满鲜活的动力和创新力，分解班组一直以来以铸建的“个体细胞”为出发点，着力于打造和发展最优秀班组，以同样间的团结心释放团队凝聚力，而凝聚力充分体现人员管理中，人是班组中最活跃，变数最大的因数。物要人来管，人要人来管，人要人来帮，看到春节小品中演绎的人与人间的关系在处在的情况时，迫不得已举出了“农夫与蛇、狗与吕洞宾、东郭先生与狼、郝健与老太太”今天我在这里也有一则小故事与大家分享“小黑羊救命”。

举例：农夫家养了三只小白养和一只小黑羊，三只小白羊常常为自己雪白的皮毛而骄傲，而对小黑羊不屑一顾“你看看你身上像什么”黑不溜秋的，像锅底，像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了，就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时的抽他几鞭，小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一切外出吃草，走出很远，不料突然下起了鹅毛大雪，他们这能躲在灌木丛中相互依偎，不一会灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们，农夫上山寻找，起初

因为四处雪白，根本看不见羊羔在那里，突然农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只小羔羊，农夫抱起小黑羊，感慨地说，多亏这只小黑羊呀，不然大家都要冻死在雪地里了。

从这个故事我们可以看出：十个手指头有长短，花出水有高低。班组内性格各异职工都有，作为班组的管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，而应人而异，最大限度地激发他们的潜力，比如让勤学老练在技术岗位工作，活跃勤恳的从事多样性检修，从这个意义上说，没有无能的职工，只有不适的方法，下面就是我班组人员管理方面一点肤浅的感悟，短文和大家交流。

1、带人从苦做起

从上文可以这样说，没有不好的职工，只有不适当的工作方法，在车间对各岗位补充新职人员时，已经考虑到了其班组作业特点，根据实际安排岗位，分到班组，我想不能与抱怨车间为什么没有给我一个德才兼备、文武双全的陆逊，如果从这个角度看待事的话，我说西施之美，沉鱼落雁，抱得美人归，想法可以有，但都是梦。现实工作是很实际的，鱼和熊掌不可兼得，新职就像一瓶矿泉水，清澈无形，是你需要例在哪去涛就把他的形态而不是解渴饮品，随口饮之，那样是对人不负责任的行为，我认为“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，自古圣贤多磨难，很多时候没有

磨难，难成大器，表面上看，艰苦的作业状态是可怕的，他可使人意志低迷消沉，但能够促使新职成熟，促其坚强，新分配到班组的新职，不论是大学毕业还是退伍军人，都安排在主体力作业中，经过一周有人哭了说：“我怎么能干这项工作”我就诚恳的告诉他，一个胸无大志的年轻人，才能将困难看成洪水猛兽，退宿刚上班，另找门路，将会一事无成，只有在困难中磨难锻炼意志，才能暂时崭露头角，给人以良好评价，这样意识在班组中既能一批勇挑重担，敢于担当的优秀人员，也能在用人时信手拈来，如×××，×××经过一段时间的磨练，完全胜任分解作业的多项工作，踏实了心情稳步工作。

2、带人从细节做起

前二堂课，蔚工长、姚工长都谈到了，天下大事、必做于细，细节决定成败的案例，在古往今来有着不胜举的个例，我认为不好好高骛远，不脱离实际，作为人要实，脚踏实地，真抓实干，从细节抓起，才能提高人员单兵作战能力，分解组从表面来看，从事简单的体力工作，大部分的作业量人搬没有技术含量，而就这伤工作，每个螺栓的分解，每件配件的退卸是与组装进行的反方向作业，不用心、不细心是难以完成，日常交谈中，让职工说老实话，干老师事，不能有侥幸的心态来对待作业过程，思考为什么，以组装技术角度来换位思考我该怎样做，在自己的工位中最大限度的降低分解

时认为造成配件的损坏和误工现象，不会干就从基本方法学起，拜师带徒，从操作技能上下功夫，解决怎样干的问题，虚心学习，细心操作。在此过程中，既能抓好职工的技能教育，也能端正人员对待本职工作中的态度，达到善始善终，善作善成。

3、作业要有领头羊

“火车跑得快，全靠车头带”我们可以看到在很多企业里，都讲“羊群效应”我看我们分解组是最适合这样管理模式，在这首先要认识到自己班组的工作特点及工作性质，不能盲目的照本宣科，照葫芦画瓢，我们分解作业组承担着轮对抛丸各项作业，共有七大块岗位，13个结合点，人员作业管理模式宏观是整体，微观是小群体，这里必须有“羊群效应”管理模式，发挥小样群体中领头样作用，在班组岗位中，闫玲、刘泽军等工作在不同区内，在分解检修作业中是有威望和信用的，是班组攻坚难型的内部引领者，总是能身先士卒，不怕脏、不怕累，抢在先，干在先，有着群体观念，不顾一切住前跑的带头思想，也是跑得最快，干的最好带头人，只要你选中的人来带团队，就要对其充满信息，达到疑人不用的心境，而业在领说时，不断改进方法为其树形立样，授权树威，二者自然合一才能发挥作用最大化，拉动群体往前走。其次不能让领头羊，孤军奋战，为其配好一个得力助手，遇事有商量和解决的伙伴，这样能为班组综合管理分忧解

难，才能疑心聚志，提高团队整体作战实力。

4、提倡快乐工作方法

快乐首先是喜欢，喜欢自己所从事的工作，无论从事什么工作，艰难、困难、烦恼都是客观存在的，问题就在于你怎样看待它，每天都能拥有一份好心情，在工作开端很重要，将一份愉悦的心情融入到班组交班会中，用简单易懂的语言传达各种管理生产信息。在作业中提倡消减难度小窍门。在工余时间聚在一起，幽默开心一刻，都能使一天繁重的工作来舒压，我是这样说也是这样做的，在作业中，大力倡导“一个篱笆三个桩、一个好汉三个帮”的团队精神，分解缺人，小件补，小件缺人，轴箱补先前有着苦中作乐和单兵作战功底，人员面对困境时，认识自身不足个体而是整体是一个集体，成员之间的团结、友善、互助、和乐融融，自然事半功倍，自发郊游，节假日聚餐，畅所欲言，谈家庭、谈生活。在休闲娱乐中一句相互鼓励的话，传达领导的表扬，使快乐近在眼前，触手可得。

5、认真对待结合部

我们班组共有10个结合部，对应车间四个班组和结合部的质检岗位、结合部的顺畅决定着车间起始作业的效应，而每个岗位结合部都有着不同的作业形式和特点，人在其中起着承上启下的作用，结合部不能成为班组之间的分界线，人员应当在服务观念，承责意识上着手，班组抓好全盘控制，对应交接，车间规定交接的原则是交者不清，按者责任，如图所示：我这样看待结合部工作的。

“工作一分钟，负责60秒”我们所涉及的结合部会用心尽责处理，还请各班组支持配合，我会也将在职工中一点点坚持引导，每天每年一点点进步提高，慢慢铸就班组成员的进取心，就像电视演到的一样，付出足够的耐心来帮助许三多、明灯一样指引他度过人生迷茫的沼泽，何愁他不死心塌地的追随这你，何愁他不为集体奉献力量，苦能将许三多这样的烂泥都附上了墙，我们还有什么做不到的呢？

第二篇：班组人员管理（本站推荐）

班组人员管理

一、定岗定员管理

是班组组织建设的重要方法，在对班组出勤状况和技能状况进行动态把握，同时做好人员后备管理和补员工作，才能在人才大流动的条件下保证班组的正常运转

一）班组定岗管理

班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设置和技能要求来确定人员的编制，如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，则要求应明确其需求变化规律

一）根据工艺确定生产岗位

根据生产工艺确定随生产岗位，根据作业内容配置相应的人数。一般来说，一个岗位配备一名作业员工，某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在编制上也要事先予以明确，这样才能避免用工的紧急性

2、按需设置能管理岗位

一般来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、5S管理。成本管理、低值易耗品管理等。

第一种方式是所有的管理均有班组长负责。这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组

第二种方式是大部分职能有班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位。如领料员

第三种方式是设置副职与班组长共同配合，分担管理职能，或同时设辅助岗位，这种适合于人数特别多、工作量特别大的班组

二）班组定员管理 班组定岗之后，班组的标准人数就能基本确定。通常以班组组指表的形式体现的，被批准的组织表是人员需求和作业补员的重要依据。班组表是班组人员管理的重要工具，是班组职能管理的综合体现

三）人员定岗管理

1、员工定岗原则。定岗是根据岗位要求和个人状况来决定的。根据岗位质量要求的特点。可分为重要岗位和一般岗位； 根据岗位劳动强度的大小。可分为一般岗位和艰苦岗位。

根据员工的身体状况、技能水平、工作态度，以保证质量、产量和均衡生产为目标，可按照下述原则进行定岗安排

1）适所适才原则：根据岗位需要配备适合的人员 2）适才适所原则：根据个人状况安排适合的岗位

3）强度均衡的原则：各岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡

2、员工定岗的好处：

1）员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧

2）员工定岗有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理，问题好追查

3）员工定岗有利于提高和稳定员工技能，确保安全、质量、产量 4）员工定岗与利于提高工作安排和人员调配的效率

四）员工出勤管理：是班组员工管理的首要方面，事关员工考勤管理和工资结算，影响到现场人员条配配和生产进度，涉及人员状态把握和班组能否运转。随时把握员工的出勤状态并进行动态调整，才能确保日常生产顺利进行

1、时间管理：是指管理员工是否按时上下班，是否按要求加班等。其核 心为管理员工是否按时到岗主要表现为缺勤管理，一般来说，缺勤有：迟到、早退、请假、旷工、离职等集中情形

1）对于迟到。早退等情况，应向当事人了解情况，同时严格按照公司考勤制度考勤，除非情况特殊，一般要对当事人进行必要的教育，对于多次迟到、早退，且屡教不改的应升级处理

2）员工请假需按照公司制度提且获得批准后才能休假。特殊的可以口头请假。需要确认缘由，并进行适当的处理。即显示制度的严肃性又要体现管理的人性化

3）出现矿工时，应该及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况。确认当事人时出现意外不能及时请假还是本人恶意矿工，4）碰到员工不辞而别的离职情形，应及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况，尽量了解员工不辞而别的原因。

2、状态管理：是对已出勤员工的在岗工作状态进行管理。员工的精神状态、情绪、体力如何，通过观察员工表现，确认工作质量进行把握。确保员工人到岗、心到岗、状态到位、结果到位

五）员工技能管

合格的技能是保证工作质量和产品质量的前提。员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件。对优秀者给与肯定和鼓励。对不足者加强培训、指导和跟踪。

六）人员后备管理

在员工技能管理的基础上，通过培养多能工。有计划的做好一线岗位尤其重点岗位的员工替补安排，予案在先，可以最大限度的减少缺员带来的被动局面和工作损失。重点岗位要有二个人以上能够独立完成操作。工作起来才会心 中有底。

七）补员管理与员工轮岗

定岗定员使班组管理的基本原则。但绝对的定岗定员很难做到的。没有弹性的定员使班组长疲于应付临时性顶岗，这种临时性缺员是长期客观存在的。长期的定岗也会是员工技能单一，还会使临时性缺员时调配出现困难。在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常必要的

1、补员管理

临时补充人员到岗后班组长要肩负起以下职责

1）告知：安全要求、工作内容、质量标准、注意事项、异常联络等 2）指导：操作要点、异常处理、作业技能等

3）监督：出勤时间、安全规范、工艺纪律、工作质量、工作纪律等

2、员工轮岗

适度的轮岗有助于提高员工学习的热情和欲望，激发员工的干劲，培养多能工和后备人员。

一定要有计划、有组织的进行。在人员选择上，要选取工作态度好、安全意识强、工作质量一贯稳定。原有岗位熟练的员工为宜。

在转岗安排上，像对待新员工上岗一样。指导、帮助、明确转岗时间。转岗人员要在规定的时间内国定在新岗位上，不允许随便变化，要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保转岗的目的

为了确保岗位轮换的严肃性和计划性。有义务将相关安排书面化，并向有关人员或全员进行公开说明。

二、员工培训管理

一）新员工岗位培训：首先要做的是思想意识的灌输，是新员工的思想与 公司的经营管理理念相一致。主要以岗位技能培训为目的

1、做好计划和组织

应明确培训时间、相关责任人、培训方法、培训资料、考核方法、上岗标准等。培训资料要书面化、实物化、易学易懂

2、理论和实际操作相结合

新员工培训内容一般包括：ISO基本知识、危险预知训练、作业标准书、量具使用、限度样本判断、物料分类标志、检查表填写、设备操作、设备点检（部位和方法）、常见故障应对、夹具调整及更换等。由于内容较多，所以培训要有计划、有步骤、有顺序地进行，除了安排上岗试做外，还要安排脱岗专题培训，理论和实际操作相结合，使员工掌握知识、应会部分。

3、进行书面和实际操作考核

岗位培训期间班组长每天要对新员工表现进行评价，评价结果需书面化、公开化，培训后组织必要的书面考试和实际考核，考试成绩需透明化，考试后要对新员工进行针对性的辅导，该“回炉”的要“回炉”。

4利用 “传、帮、带”培训新员工

为了提高对新员工培训的效果，班组长要善于调动各种力量，尤其是发挥老员工“传、帮、带”的作用，建立完善的“传、帮、带”责任制，在重点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到独立上岗的目标。这样不但能达到化整为零、落到实处的效果，而且可以使新员工尽快适应环境、融入班组。

通过开展新员工岗位培训竟赛，奖优罚劣，激发新员工的学习热情，促进良性竞争。对于工作态度好、上手快、业绩突出的新员工，班组长可以将其事迹整理成文，在班会、现场管理看板、宣传栏上进行宣传，还可以请本人总结 经验、心得，与大家分享。

二）、多能工培养

掌握两种以上作业技能的员工为多能工。一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。多能工培养还能提高应变能力，为企业的发展奠定基础。

1、多能工培养的必要性(1)满足短期需要。

重要岗位有多人后备，出现员工缺勤、辞职或临时性的工作调整时，班组长也不会乱了手脚，做到有备无患、应对自如。多能工培训是人员后备管理的重要条件。

（2）储备技能人才。

企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养工作，建立后备队伍，就能在需要时及时动员和“征用”。

（3）培养后备干部。

多能工是做班组长的必要条件，大力培养多能工，在从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一支班组长后备队伍。

多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位创造条件。

2、多能工培养的方式

多能工主要是通过让老员工接受新的技能培训来实现，新的技能主要通过岗位培训来掌握，其方法与新员工岗位培训类似。

（1）技能或岗位选择。

所有的岗位都必须有两人以上能独立操作，所有的技能都必须有多人完 全掌握，重点要加强重点岗位、关键技能的多能工培养。一般员工要掌握两种基本技能，骨干员工要掌握三种以上的技能。

（2）人员的选择

在人选安排上，多能工培养要优先选择工作态度好、原有技能稳定、工作质量高的员工，重要岗位、关键技能要选择文化基础好、领悟能力高的员工。

（3）培养方式

多能工培养有岗位轮换、计划性上岗培训和脱岗培训三种形式，其中前两种形式为主要形式。

计划性上岗培训是指选择优秀员工和有相应技能的员工，有计划地间歇性上岗接受培训。计划性上岗培训也叫非全职岗位培训，一般采用一周两天、为期两个月接受培训的形式，这种形式比较适用于现有骨干的多技能培训。

脱岗培训是指将员工安排到企业培训中心或外派到外部培训机构接受培训，这种方式成本高、技能适应性不足，只有在非常必要的时候才对重要骨干采用。

班组长培养员工成为多能工，要像培养新员工一样认真对待，要善于利用“对、传、帮、带”、师徒捆绑考核、技能比赛等活动，与人员后备管理、员工技能管理融合在一起进行。

三、人际关系管理

掌握对员工的激励和与员工沟通的技巧，学会驾驶员工，解决员工冲突和处理特殊情况的方法和要领

一）员工激励

所谓激励，就是激发和鼓励员工的积极性和创造性

1、员工激励的原则 1）目标结合原则：目标设置必须体现租住目标的要求。否则激励将偏离实现组织目标的方向；还必须满足个人要求。否则无法提高员工的目标绩效。达不到满意的激励强度。只有将组织目标和个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，才能收到良好的激励效果

2、物质激励和精神激励相结合的原则。物质需要是人类最基本的需要，单层次也是最低的，所以物质激励的作用是表面的，激励深度有限，应把重心转移到满足到高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去，换句话说，物资激励基础，精神激励是根本，激励应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、外激与内激相结合的原则。激励有两种因素-----保健因素和激励因素 保健因素：凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，起作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫外在激励，简称外激

满足员工自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而是员工更积极工作的因素属于内在激励因素。能够是员工从工作中取得很大的满足感，或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或工作中本身意义重大，崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。

因此，在激励中应善于将外激和内激相结合，以内激为主，力求收到事半功倍的效果

4、正激励和负激励相结合的原则：

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，目的是使这 种行为更多的出现，即员工积极性更高；

所谓负激励就是对员工的违背组织目的的员工非期望行为进行惩罚，目的是使这种行为不再发生，使犯错员工改过向善，积极的向正确方向转移。不仅作用于当事人，而且还会间接影响到周围其他人。必须通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正去邪，形成一种好的风气，产生无形的压力，是整个群体和组织的行为更积极、更富有生气

5、按需要激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效果才好，激励强度财大。所以必须深入的进行调查研究，不断理解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性的采取激励措施，才能受到实效

6、民主公正原则：公正是激励的一个基本原则。公正就是赏罚严明并赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私，一律同仁

二）员工激励技巧

1、认识并满足下属的要求

人的需求是对人产生吸引力的物质或状态。完成某项工作使人获得了物质的奖励或精神上的满足感都可能是人的需求。人的需求是逐层递进的，当一种需要被基本满足的时候，上一个层次的需要就可能成为主导需要。由于以往被基本满足的需要不再具有激励作用。就需要了解目前的员工的需要在那个层次上，邮政对性的满足员工的需要，从而达到激励的目的。自我实现并非一定作出惊天动的的大事，而是充分发挥自己的能力。一线员工如果能立足本职兢兢业业的工作，在平凡的岗位上也能实现自我价值。

2、设定目标应是可达成的

员工受到激励程度的大小不仅和实现目标后的得到价值大小有关，还与员 工心里评价的实现目标的可能性的大小有关。所以，实施激励时，光看重赏是不够的，还要看完成任务的难度。

班组长通常没有重赏的权利，企业往往有统一的奖励制度。而是可通过带领大家改进工作方法来提高员工对实现目标的信心，从而提高员工的积极性

3、给下属持久的动力：善用奖励和赞扬是让员工有持久的动力的重要因素

4、让下属觉得公平：员工判断公平与否的标准不仅看自己的绝对报酬还会自觉不自觉的看与他人付出的劳动与所得报酬相比较。班组长在日常的工作分配和考核评价时就要考虑尽量做到同等贡献相同评价，同时要教育员工在进行比较时还要考虑工作的难度、强度、技术性等方面的因素，使员工心里得到平衡

二、与员工沟通

一）、沟通的基本原理：沟通的过程简单来说就是发信者将信息发出，信息经过某通道或媒介传播，信息接收者接受信息并反馈的过程

二）、影响沟通的障碍

1、语言的障碍

2、知识经验差距产生的障碍

3、组织结构不合理：就会造成上传下达渠道不顺畅，从而形成沟通障碍

4、沟通方式选择不当：

5、过滤：报喜不报忧

6、先入为主：在沟通之前就根据经验对事情有了自己的看法，并选择的接受信息

7、情绪： 三）沟通的技巧

1、加强与员工沟通的 “四解两容” 四解：了解、理解、谅解和和解。了解是前提，了解是一个人能够理解一根人。理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系

两容：容人、容事：即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是要学会倾听

2、循循善诱：

要掌握下属的性格，分析下属的心里，再有针对性的进行工作分配、指导和监督，对负责、有能力的人，只要分配工作。进行检查；对接受工作，可能会耍小聪明的人，要加强监督；对人的心态要积极，每个人干活都想干好，只是能力有别，要把员工群体的特点，对不同类型的员工要有相应的方法

3、刚柔并济：班组长的领导力来源于他的个人魅力和职务权力，优秀的领导知道如何调动下属的积极性，知道讲人性化管理和强制性管理艺术的结合起来，让员工发自内心的为班组服务，真心适意的按照公司要求展开工作

4、完善渠道。

1）开好班前会：做好群体沟通，建立严肃、紧张、团结、向上的工作气氛，做到令行禁止

2）“务虚”交流：每个月至少召开1～2次“务虚”交流会，总结工作，交流一线工作经验，奖优罚劣，听取员工意见，完善班组管理，培养严守基本、真诚开放、优势互补，共同成长的班组风气

3）班组活动：不定期的举行聚餐、茶话会、郊游的积极向上的班组活动，使大家由一个工作之余的交流机会，在轻松的气氛中促进大家的交流和感情，用另一种方式化解矛盾、消除隔阂

组织大家积极参与企业举办的各种文化活动，鼓励在某些有特长的员工充 分表现自己的才华，为班组争取荣誉，激发大家的集体荣誉感

4）个别交流：保持对对于员工个体的关注，因时、因人、因事与员工进行个体交流、指导，使班组沟通的重要方面。在个别沟通时，要尊重员工的隐私，尊重员工的人格，充分考虑对方的内心感受，给予员工充分表达的机会，形成双向交流，对等互动

三）员工驾驭管理

作为一名班组长。在管理中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭，在这方面要充分发挥管理者的影响力，也就是力争牵着别人的思想走。对下属晓之以理、动之以情，用建议代替命令。不同的人应该采取不同的方式。

四）员工冲突管理：

有一些冲突可能会带来有益的结果、1、批评教育法：教育当事人以道德规范要求和约束自己要顾全大局。对于利益冲突，应以双方各做自我批评为主，各自作出一些让步，一缓和对立的情绪。对因工作关系造成的冲突，提倡多换位思考，求大同存小异

2、协商解决法：协商要有诚意。如双方在气头上，可先做冷处理，然后待时机协商。

3、仲裁解决法：协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解进行仲裁使冲突解决。如在工作中、评价和分配等方面有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样冲突自然也得到缓解

4、行政干预法：

5、目标引导法：在班组中，发生一些具体的小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙的转移，是双方在新的目标上通力合作

五）特殊情况处理

1、如何对待非正式的小群体

2、如何处理老乡、朋友、同学与工作的关系

第三篇：班组与岗位人员安全生产责任制

班组与岗位人员安全生产责任制

班组安全生产责任制是一项基本的安全制度，也是班组安全生产、劳动保护管理制度的核心。安全生产人人有责，班组的每位员工必须认真履行各自的安全职责，做到各有职守，各负其责。经班组会议讨论通过，制定班组安全责任制。

一、班组安全生产职责

1、积极落实本单位安全工作主体责任，建立健全安全责任制和各项制度，并严格执行；按规定配备安全管理人员。自觉接受各级安监部门的监督和检查，把安全工作责任切实落实到责任人。

2、按规定配备消防设施、设备，各种消防标志齐全并符合要求。为职工提供符合国家标准或行业标准的劳动保护用品，并督促其按规定佩戴、使用。

3、定期组织开展安全知识、消防知识的教育培训活动，提高从职工安全意识和安全业务技能，做到“四懂四会”，能够果断、正确处置各处突发事件和生产中存在的各类安全隐患。

4、对重大危险源和易发事故的重点场所实施有效监测、监控；落实重点部位、重点岗位应急措施，定期巡回检查；

二、班组长安全职责

1、对本班组安全生产和职工人身安全、健康负责。

2、认真贯彻执行安全规章制度，严格执行操作规程。

3、坚持班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全工作。

4、发现事故苗头和事故隐患及时处理和纠正，如不能立即处理的要上报矿调度室，交接班中也要详细交接清楚。

5、对从事有明显危险或严重违反操作规程的职工有权停止作业，进行纠正及对照《三违处罚条例》进行经济考核。

6、发生事故立即报告，并采取积极有效措施，制止事故扩大，组织职工分析事故原因，吸取经验教训。

7、有权制止未经安全教育和安全考核不合格职工上岗作业。

8、经常检查作业环境及各种设备、设施的安全状况，发现问题及时纠正解决。对重点、特殊部位作业，必须检查作业人员及安全设备、设施技术状况是否符合安全要求，落实安全技术措施，并监督其执行，做到不违章指挥、不违章操作。

9、搞好工作地点安全设施、设备的检查和维护保养工作，保持灵活好用，检查职工合理使用劳保用品和正确使用各种机电设备。

10、每周定期组织学习安全操作规程，开展安全教育活动，接受安全部门或安全监管人员的安全监督检查，及时解决提出的不安全隐患。

二、班组安全员职责

1、组织本班组职工认真学习贯彻执行各项安全生产制度、安全操作规程和安全技术措施。

2、严格执行岗位责任制，发现违章操作者有权制止，并及时向上级报告。

3、认真落实安全技术指导工作，认真做好班中安全检查，不违章指挥、冒险蛮干，认真查处和杜绝三违现象。

4、负责对新到本班组人员进行岗位安全培训教育。

5、负责本班组的安全防护用品和安全设施的维护保养，使其保持良好状态；

6、发现不安全隐患及时组织力量加以消除，发生事故时首先全力抢救伤者，组织现场做好自救互救工作，并立即向矿调度室汇报。

7、督促检查本班组人员的工作情绪和工作过程，指导工人遵章守纪，确保本班组生产安全。

三、职工的安全职责

1、认真学习上级有关安全生产的规章、规定和安全规程，熟练掌握本岗位操作规程。

2、正确佩带和使用劳动保护用品，做好安全互保和自我保护。

3、积极参加各类安全活动，提出有关安全生产的合理化建议，不违章作业，服从安全人员的指导，对他人违章操作加以劝阻和制止。

4、认真执行岗位责任制，有权拒绝一切违章指挥。

5、在生产作业现场认真做到“三不伤害”原则。即自己不伤害自己、自己不伤害他人、自己不受他人伤害。

6、发生事故时要及时抢救处理保护好现场，及时如实向领导汇报。

7、加强自控和他控及时发现和消除事故隐患，自己不能处理的应立即报告。

古蔺煤矿（西段）有限责任公司

第四篇：如何做好班组人员的管理

如何做好班组人员的管理

班组管理中，我最看重的是“人”这一环节。我坚持以人为本的管理。

琢磨一下“企业”中的“企”字的写法。把“人”拿掉“企”字就成了“止”。人是企业中一切创新的源泉，失去他们奔腾的企业之流怎会不停止？我的班组也是一样，作为企业发展单元的最小单位，只有人人进步，企业才能进步。班组也是，一个班长再厉害，一个人也不可能把一个班组所有的工作都做好。所以，我觉的人尽其才，才是最重要的。人是真正牵制设备故障发生、物料是否齐全、工艺是否达标、环境是否良好的直接决定者。所以，我重用每一位员工，采用“赛马不相马”的用人体制，发现员工的长处。

记着海尔CEO张瑞敏曾说过“你可以不知道下属的短处，却不能不知道的下属的长处”。我的员工有踏踏实实但反映较慢的、有工作心细如毛但小气刻薄的、也有积极进取豁达开朗的。简而分之，指挥型、关系型、智力型、老黄牛型等各类员工。老黄牛型的多夸奖他，令他安分工作；指挥型的重用，交付班组重要设备管理；标准班组看板更新等工作，令其调度其他员工的积极性和能动性。对一些工作能力，但就想得到些好处的员工，对这样的员工我不会因其爱占小便宜而看不起或是排挤他，相反我还瞅机会给他便宜占。自私是人的天性，作为 一个班组长，我习惯员工各式的思想，包容各种不同的习性，汇集起员工各自的长处来把工作做好。现在我的班组人员管理创新之处是车间内有设备员、安全员、物料员、班组建设员等职位，让其几人各尽其，但又相互牵连、相互评比、相互进步，达到了共同提高的目的。也使员工有了自我表现的动力，达到了自我价 值实现的目的。

第五篇：班组建设与人员管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

班组建设与人员管理

培训大纲：

第一部分、优秀班组建设

1、认识：什么是优秀团队？

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游戏：沙盘推演及启发讨论

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认识团队：团队VS自然工作小组

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优秀的班组管理 — 关于大雁现象的讨论与启示 ü

如何形成班组管理的“秩序与规则” ü

如何发动员工参与管理

ü

如何挖掘员工的智慧培养员工提升能力

讨论：结合公司实际探讨如何改善日常班组管理？

2、团队合作与冲突处理

ü

引题：一个游戏的启发 ü

为什么需要合作

ü

团队中人际关系的实质 ü

冲突的原因分析

ü

处理冲突的几个原则

讨论：日常工作中如何有效解决冲突

案例分析：如何提高团队凝聚力留住优秀员工？

3、倡导建设学习型班组

（1）关于学习型班组的几个误区 ü

组织班组员工读书≠学习型班组 ü

组织几场员工培训≠学习型班组 ü

班组个人学习的总和≠学习型班组 ü

统一思想≠学习型班组 ü

思维训练≠学习型班组 ü

团队培养≠学习型班组（2）建设学习型班组的着眼点 ü

以问题为师，以实践为师 ü

开放的团队文化——团队学习ü

为共同愿景而奋斗

ü

有反思管理系统——没有总结、反思就没有进步 ü

学习生活化，工作学习化

ü

人人有特长--塑造技能型员工、专家型员工 ü

人人是教练--以工友为师

4、开好班组会议搞好班组建设 ü

开好班前会和班后会的技巧 ü

利用小组会议分析解决生产问题

ü

有效会议的原则：不批评、不责备、不抱怨 ü

案例学习与演练

5、培养“日清日毕”的工作习惯 ü

什么是日清日毕

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如何建立日清日毕的工作原则

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不仅自己做到日清日高，要求班组成员做到日清日高

上海普瑞思管理咨询有限公司

ü

案例：海尔的日清管理

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讨论：我们的班组如何实践日清管理

第二部分、有效沟通技巧 讨论：游戏的思考

1、认识管理沟通

ü

理解沟通-有效与无效 ü

有效沟通的前提和基础 ü

认识不同性格特点的员工 ü

周哈里窗户

ü

影响沟通效果的几种因素

2、管理沟通的基本技术要素 ü

表达技巧 ü

倾听技巧 ü

提问技巧 ü

反馈技巧

ü

沟通案例分析与演练

3、管理沟通的具体方式与应用技巧（1）团队内部管理中沟通的基本方式 电影片段欣赏

（2）与下属沟通的技巧---面对面沟通 ü

面对面沟通的要点 ü

沟通游戏与分析

ü

管理沟通在绩效管理中的运用—绩效面谈 ü

同理心-有效沟通的钥匙 ü

面对面沟通演练 电影片断欣赏

（3）班组长的表扬技巧与有效沟通 ü

批评的目的是什么？ ü

什么是有效的批评？ ü

批评与表扬的灵活应用 ü

有效批评与表扬的几个原则 ü

案例分析

（4）与下属沟通的技巧---会议沟通要点 ü

有效会议要点 ü

通过会议解决问题 ü

几个实务技巧

（5）与上级沟通的方法和技巧 ü

向上司工作汇报的技巧 ü

向上司建议的技巧（6）跨部门沟通

ü

水平思考--六项思考帽 ü

换位思考--同理心应用

ü

双赢思维实践—高效能人士的必备思维习惯 第三部分、工作指导技巧--学会如何指导员工

1、工作指导方法与技巧

上海普瑞思管理咨询有限公司

（1）现场员工的工作指导 ü

现场经常出现的问题 ü

下属何时需要工作教导

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讨论：培训下属误区于存在的问题（2）正确的工作指导方法 ü

不完全的教导方法

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正确有效的四阶段法（每个步骤都有若干具体的实施要点）Step1 做好准备阶段； Step2 正确示范阶段； Step3 实际操作说明； Step4 继续跟踪指导。

练习：现场指导的角色扮演（3）如何进行具体的工作指导 ü

作业分解法 为什么要作业分解？ 作业分解的实施要点 作业分解实例与演练

布置作业：自己进行作业分解 ü

制定训练预订表 为什么制定预定表？

如何制订训练预定表（演练）ü

实施作业指导--四阶段法 指导前的准备

主要步骤和要点分析指导

分组讨论，进行正确的教导方法的演练 各自作业教导方法的演练

（4）有效进行工作教导的注意点 ü

主管做好教导的准备工作 ü

制定长期辅导核培训计划 ü

规划好时间表并做好培训记录 ü

选择合适的培训场地和道具 ü

完成培训的PDCA循环 ü

实施OJT指导

ü

图片欣赏与案例分享

第四部分、班组长的情境领导技巧--识人与用人

1、了解员工的性格差异 ü

以一贯的行为方式来识别 ü

了解员工的性格特点 ü

几种方法的实际应用

2、情境领导技巧

ü

管理者的领导力就是对员工的影响力

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你的影响力分析—自然性影响力+权力性影响力 ü

管理者的绩效公式

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员工成熟度的2个衡量因素 ü

情境领导的核心含义 ü

案例：

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何领导这样的员工？ 山东铝厂的案例 实务问题讨论

讲师简介：Mark Liu 教育背景及目前状况：

管理科学与工程本科，工商管理硕士 MBA，美国管理教练协会 IAPC、香港坤烨管理教练 MCC，职业培训师，北京国富经济研究院、上海名崇商学院生产运营总监班特聘讲师，名家在线商学院等多家顾问公司签约培训师。职业经历与能力：

著名跨国企业高级生产主管，生产中心兼职培训师，TPM 活动小组核心成员，内部培训师。202_ 年初，从生产管理转向专门对生产运作相关员工进行教育训练，主要工作是在全国范围内相关兄弟公司、核心供应商及其他关联企业实施培训； 后在国内企业管理学院担任兼职培训师、培训顾问。

202_ 年7月始作为职业培训师，与多家管理顾问公司合作，全国范围内从事管理培训工作，包括内部培训和公开课培训。作为项目经理和核心成员，与项目组成员共同辅导的企业包括机械、啤酒等，其中天津某著名企业的TPM活动，取得显著效果：示范设备故障停机率降低并稳定在原来的 1/20，平均产能提升接近12%，月平均节约 100多万元，其他生产线效率也得到改善，示范生产线的 OEE 水平提高近15%。

李老师倡导“快乐学习、享受工作”的培训理念，追求“以学员为中心、听的懂、记得住、用得上”的实用学习理念。从事职业培训工作以来，学员累计已超过 30000 人，截止目前入厂内部培训企业已完成300多家，服务的部分代表性客户如：百事可乐、太古可口可乐、蒙牛乳业、泰山啤酒、英博雪津啤酒、完美中国、中国华电集团四川公司、华能集团平凉电厂、南方电网公司、上海日立电梯、三一重工、湖南中联重科、上海磁悬浮、上海地铁、东风本田发动机、宇通客车洛阳工厂、中国铝业集团山东铝厂、山西铝厂、汉江集团丹江口铝业、卡特彼勒亚实履带天津公司、秦皇岛戴卡轮毂、烟台铁姆肯、飞利浦照明、汤浅蓄电池、大连盘起工业、牧田中国（昆山）、天威保变集团（保定）、苏州群鑫电子、中国-阿拉伯化肥、石药集团、南京菲尼克斯电气、广东鲸鲨制漆、厦门ECCO（丹麦）鞋业、鄂尔多斯等。