第一篇：班组成本管理与控制

班组成本管理与控制培训提纲

一：班组成本概述

成本的概念与分类：

成本控制的必要性，恒等式解析：利润=收入-成本？

中国企业头上的三座大山与仓储管理系统的紧密关联：

仓储班组成本控制三大指导原则：

现代企业仓储班组成本管理与控制的两大思想基础：

案例：国内某大型企业集团在仓储班组成本控制方面的培训与指导方法？ 图表展示班组成本的控制？

二：班组成本管理与控制内涵与方法：

班组不变成本：

班组可变成本：

班组成本控制的5种方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格玛管理法；标准成本法……

LP管理法在仓储系统中的运用:

互动案例:运用LP指导思想，查找在仓储管理中您的浪费现象？以及如何达到成本管控标准

ERP在成本管控中的作用:

ERP运用的经验与教训:

ERP与基础管理:

3A管理法在仓储班组成本控制中的使用:

重点:库存成本的控制:

库存定义,分类,进行库存分析的目的:

库存成本的构成:持有成本、生产准备成本、订购成本、缺货成本

库存控制的方法：ABC分析法，定量订货控制法，定期订货控制法，安全库 存法

如何加快库存的周转:

库存周转期标准的确定原则:

备品备件的库存控制:

建立物流控制关键点:

互动习题:库存总成本的控制?

三：班组成本管理与控制的保障手段:

成本管理与控制的创新保障工具:SBU

案例:国内某大型企业集团班组成本控制的创新做法—班组经营体？ 成本管理与控制的基础保障工具：6S

6S改善在仓储管理中的具体运用：定置、定位、目视、颜色、透明、看板 案例：图片展示某企业仓储现场的6S改善效果

成本管理与控制的提升保障工具：PMC

仓储与配送之五定原则

仓储管理的目标

企业仓储管理面临的问题

仓储管理的地位和职责

传统仓储如何向物流现场管理功能转化

仓储管理业务流程

仓储储存能力规划

货物编号与货位利用

存货盘点与呆料及其处理

出库业务控制

物料配送业务控制

成本管理与控制的评价保障工具：KPI

仓储业务评审

仓储管理主要考核技术指标

仓储管理考核指标

仓储体系管理与现场管理

成本管理与控制的系统保障工具：班组建设

班组建设之观念创新、组织人事创新、激励机制创新、建设内容创新？ 四：互动单元：国内外知名企业基层班组在成本管理和控制上的优秀做法

授课人：王致远老师

特色：理论与案例的结合，突出适用性和实务性，突出手段、技巧和方法！简介另附：

202_-5-25

第二篇：企业财务成本控制与管理

企业财务成本控制与管理：

思考题：

1.你作为企业的一名管理人员，成本控制与管理与你有何关系？

广义的成本控制与管理是企业的方方面面，在公司里面无外不在，包括人工，物料、机器等等的管理，它们的利用效率，它们是否发挥出最大价值，都会影响企业的成本。所以，做为企业的一名管理人员，成本控制与管理和你密切相关，无论你是否属于制造成本中的一部分，你要拿工资，你的团队要费用，都会跟效率有关，那就会跟成本控制与管理相关。你们的效率就是公司效率的一部分，你或者你部门的效率将直接反映公司的效率。还减少浪费，提高效率正是成本管理与控制的重点。

2.你认为你所在的企业成本控制与管理是否能有效地搞起来？

肯定可以，成本控制与管理是一个系统，需要一步一步的去完善，尤其像我们公司管理比较粗，基础比较弱的话，要一步一步的向前走。要有计划有目的的持续不断的搞下去，越搞越好。

3.你认为你所在的企业在成本控制与管理方面存在那些问题？

由于管理不到位，许多基础数据缺失，缺乏对比分析，找不到要提高的关键点，造成管理的迷茫。有无从下手之感。（如BOM表的准确性问题、车间工具管理问题--有数量无单价、管理方法变化；车间统计员（物料员）变动频繁管理接不上，车间管理人员成本管理意识淡薄、）

4.你认为你所在的企业成本控制与管理搞得不好的原因是什么？

成本意识淡薄，流程不严谨，责任不明确，缺乏严格的监督考核奖惩制度

5.你认为你所在的企业成本控制与管理应该从哪几个节点抓起？？

细化成本管理流程，尤其是物控流程，明确责任及任务，常监督检查！节点主

要从公司现阶段的薄弱环节如采购：预付款的回货率，单价的准确率、发票的追回率、供应商的月结率；仓库：通用件来料准确率、盘点准确率、库存金额调整率、异常物料上报的准确率；生产：通用件库存金额调整率、补换料分析、每万元产值工具费用、每万元产值水费、电费、燃气费、铜管损耗率、6.应该完善哪些条件？？

由于我们的产品型号多，变化快，想做标准成本难度比较大，但我觉得这是成本管理的方向。可以先做粗一点的标准成本，比方说按产品类型和型号做标准成本.这些就需要一些精细的数据，如工艺流程图及各岗位标准工时，

第三篇：贸易公司成本控制与管理

公司成本控制与管理分析

随着社会主义市场经济的发展，现代企业制度的逐步建立和完善，成本管理已然成为现代企业非常关注的问题。

然而，传统的成本管理是以企业是否节约为依据．片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本控制的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销。企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益．企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

如今的市场经济各项条件使得各企业必定由以往的粗放型经营向集约性经营转化。在市场经济条件下价值规律，供求关系，竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点。因此我们必须以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活 动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量，价格，销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，决定了企业在各项管理活动中必须关 注成本，同时也决定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目标

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面对任何必要的经济活动所采取的策略和措施，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三个方面的内容：控制分析、成本决策和反馈考核。其中控制分析贯穿成本控制 始终，发挥着基础作用。它是以降本增效为目的，对财务数据、技术资料和人力资源加以融合，运用一定的技术手段进行的分析活动。

1．2成本控制的目标

狭义的成本控制的目标是实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，而广义的成本控制观点认为，将 实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施。改变成本发生的条件，使成本不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅依靠现有的技术条件则无能为力。因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。

二、目前就我们企业成本控制存在的问题

所谓成本控制是指企业的成本控制，不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，以各种成本进行全方位的考察，实行全过程控制。但是我们普遍存在着在成本控制方面的一些问题，无论是思想、内容还是手段，都存在着许多不适应公司发展的地方，这些方面同时也很好的反映了当前业内普遍存在的问题。概括地讲，主要有以下几点：

(1)在管理思想上，单纯强调成本的节省而忽视成本的“综合效应”。我们知道，任何成本的投入都应以取得相应的收益回报为目的。但是，现行的成本控制仍然是以计划经济下的成本控制为指导，以节约为依据，强调片面的在数量上降低成本、节约费用。这种“成本节省”为主导的成本管理。一方面会导致因部门局部利益而损害公司全局利益的行为，同时也会挫伤公司为未来新业务的发展的费用支出。

(2)在管理内容上，仅仅注重销售领域而忽略了为整个公司的协调运作而服务的部门，如客服、后勤、财务等等，这样对于整个公司的人员的调配和合作度造成了很大的损害。同时，成本的范围太小，成本控制的范围仅限于销售部门未能扩展到企业各部门的费用。

(3)在成本控制手段上，缺乏专业、积极的成本管理队伍，只重视战术环节而轻视战略层次。公司经营环境的日益复杂，市场竞争的不断加剧，要求成本控制必须要有全局观念，即要将公司的内部条件、优势和弱点与外部环境、机会和威胁联系起来统筹考虑。公司现行的成本控制主要满足计划经济时代的要求，而不能对战略管理需要的资源、业务、商品、客户、渠道等方面的信息加以回应。同时，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能满足战略高度所需的长期性的成本信息。

三、成本管理工作存在问题的原因

（1）人为地调节成本高低现象

企业产品成本计算方法的基本原则是将产品费用分为直接和间接费用。直接费用直接计入产品成本，间接费用（制造费用）则通过一定的方法分配计入产品成本，在间接费用的分配过程中，一般采用“两步成本”法：①把制造费用按既定的标准分配给成本中心；②将各成本中心的制造费用分配给各产品。其结果会使产品成本信息严重失真，必然造成人为地调节成本高低现象。

（2）人力资源成本增长未引起重视

①由于人员流失，企业所承担的成本包括离职成本、重置成本、培训成本及其对其他方面所造成的损失，比如企业员工在指导新员工时所花费的时间，新员工在学习过程中对生产率的影响。《会计杂志》所报道的一项研究结果表明：按照员工的技能和他的职责水平计算，人员流失的损失是离职人员工资的93%~200%。②员工缺勤会造成企业员工总的工作时间的损失；造成企业用在缺勤人员身上的工资报酬和福利成本损失；也会造成企业的生产效率低下，对企业的经济效益产生直接的影响。较高的员工缺勤率还会影响企业文化建设，皮坏企业员工的凝聚力和工作积极性。

（3）财务控制环节薄弱

①没有建立严格的赊销政策，缺乏有利的催收措施导致应收账款周转缓慢、资金回收困难；②存货控制薄弱，最小、最大库存及安全库存未建立，造成资金呆滞状况。③对资金使用缺少计划安排，所以造成有时无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。

（4）产品采购及存储时间过长，运输成本高

①对供需产品的储存安排不合理，平均占用时间较长，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的备货程序。②销售计划拿不到，无法确定客户订量，只能采取以往经验判断备货。③国外采购中，运输及报关环节因素对采购周期影响相当大。

（5）人员、业务员管理松散，监督管理机制不健全

①业务员管理存在严重问题，缺乏及时汇报制度。②应收账款催收措施不全，往往受客户牵制。③对客户订单的跟踪力度不过。

四、解决在成本控制中存在的问题的对策

4．1成本控制前的一般技术分析

在讨论成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源(人力、物力和财力)，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

经过调查分析，企业经营的成本主要由以下几个部分组成：（1）生产成本：包含，直接材料、直接人工和制造费用。

1、直接材料——构成该产品的主要材料、辅助材料、电力的成本；

2、直接人工——直接参与生产该产品的工人工资及福利成本；

3、制造费用——为生产该产品参与的管理人员工资及福利、设备房屋折旧、车间办公费用等。

（2)经营成本。

1、物资采购成本。物资采购成本是指商品的进价成本。为经营商品或提供劳务而发生的其他各项费用(包括营业费用、管理费用和财务费用)均列入商品流通费。作为期间费用处理。

2、固定资产成本。固定资产成本指公司在经营行为的过程中．所 必须使用到的固定资产的费用。

（3）人力资源成本。

工资费用按分类：

(1)标准工资或称基本工资。指按照计时工资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬；

(2)奖金、津贴等。指为了调动职工生产积极性，奖励在生产、工作中取得优异成绩的职工，在标准工资以外，支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。（4)物流成本。

物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

在分析过公司主要成本组成之后，进行成本控制之前，就需要区别各成本的类型，究竟是属于可控成本，还是不可控制成本。

所谓可控成本(controllable cost)是指成本控制主体。即在一个期间内合理地负责该项成本的管理人员，能对消耗进行预见、计量和控制，这类耗费我们称之为可控成本。而不能预见、计量和控制的成本一般情况下我们称之为不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本。如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控成本。可控成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本，而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低，管理权限的大小以及控制的范围密切相关。

因此．根据以上调查与相关理论知识的学习，可以得出经营成本、物流成本是企业最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必须从这两方面人手。

4-2确定成本控制的对策

在充分分析了成本控制现有的不足和确定目标后，就需要我们根据实际情况确定控制的必要对策，它包括具体的控制措施，公司相关的政策和制度和良好的内部控制环境。一般而言，对于不同成本形态所实施的控制措施会有很大的不同。为了使控制人员能够顺利推进控制措施，上级决策者应该制订相关的内部文件，赋予控制人员必要的权利和责任。特别是提供政策和制度上的支持。同时，上级决策者要积极倡导优秀的企业文化，强化员工的成本意识。从根本上说，成本控制就是不断提高企业管理水平，不断完善基础管理不断进行原创性制度创新和技术创新。

1)提高生产成本管理与控制 ① 强化企业的成本核算工作。采用作业成本法加强生产费用核算与控制。作业成本法是指以生产经营中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。加强生产费用的核算与控制可以使用作业成本法。将作业成本法运用到生产成本中各车间制造费用的核算与控制方面，能够加强对车间制造费用的控制。在生产现场实施作业成本法时应当密切联系实际。

② 加强对原物料的进料检验力度及对直接生产作业人员进行必要充分的训练提高产品生产良率，以达到对企业内部生产制造成本进行控制与管理的目的。③ 对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督与控制。生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、派工、控制窝工、停工、加班、加点等。④ 对车间经费、企业管理费的项目繁多，发生的情况各异。2)物资采购成本控制对策

普遍而言，贸易型公司通常要用销售额40—70％来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，物流成本无疑就成为了公司最主要的成本控制的源头。只有抓住物流成本这个主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。

在分析采购时，一定要结合库存情况。如今，绝大部分的电子产品自从生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。

究竟该买多少才最合适?什么时候下单最好呢?其实这就是成本控制所要控制的最主要内容。要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况．通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来 得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况．即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度。以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。

（2)人力资源成本控制

在工资分配方面，实行“工效挂钩”。并且充分调动员工积极性。企业要负担职工的福利等等。合计约本人工资总额的50％左右，这些因素都应该在核算成本时提前考虑进去。决不能为了降低成本而损害全体员工的利益。

（3)销售成本控制

在销售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我们采用“极限式成本管理法”。在材料的收发领用中，严格把关，从源头上控制成本，抓费用控制，增收节支。业务人员实行费用包干制；压缩非生产性开支，例如对车辆的管理，实行每日登记制度，对办公人员的办公经费实行包干制，调动人员积极性。

4-3成本的落实和反馈考核工作

在考核成本控制的成效时，应从成本控制的四原则人手： 1)可控性原则：

所谓可控性原则是指成本控制主体能对耗费进行预见、计量和控制。这类耗费我们称之为自控性成本，而不能预见、计量和控制的成本 一般情况下我们称之为不可控成本。但是，成本控制主体发生的某些无法进行控制的成本，如果能对其准确计量，则可以将这些成本视为可控性成本。可控性成本与不可控成本的划分并非是绝对的，一项成本对处于同一管理层次的某个成本控制主体来说是不可控成本。而对另一个成本控制主体来说是可控成本，这与成本控制主体所处管理层次的高低。管理权限的大小以及控制的范围密切相关。2)目标管理原则：

目标管理即企业管理者以一定的目标作为管理人力、物力、财力 和各项经济指标的基础。成本控制作为目标管理的一项重要内容。以 制订的成本为依据，对成本进行控制。企业目标成本主要有“标准成 本”、“计划成本”、“定额成本”和“费用预算”。3)责权利相结合的原则：

责权利相结合即成本控制主体的管理权限，应承担的经济责任以及物质利益三者结合起来。制订成各个成本控制主体的考核办法，调动其积极性，使成本控制真正发挥效益。

4)例外管理原则。

在日常成本管理中，为了提高成本控制的工作效率，成本控制主体对于发生在控制标准范围的可控成本，不必逐项过问．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常规的关键性差异上。“例外”差异．一般 有以下几种情况：

(1)重要性：重要性主要是成本差异的金额超过一定的标准，或者 对企业的长期获利能力有重要的影响。

(2)一贯性：尽管这些成本差异没有超过一定的标准，但一贯在控 制线的上下限附近徘徊。例如：西方国家有些企业规定任何一项差异 持续一个星期超过50元或连续5个星期超过3O元，均应视为“例外”。

(3)项目的性质：性质较为严重的成本差异．如罚款、罚息等。

四、结语

贸易公司要提高成本控制水平，首先，应该加大财务高级人才的 培养和引进力度．建立一只适应企业发展目标要求的专业化成本控制 人才队伍。其次，企业要注意吸收国内外先进的成本理论及其控制技 术，建立ERP系统下的服务现场的业务流程．分阶段分步骤地扎实推 进控制计划。同时，制定成本考核奖罚细则．以精神鼓励和工资杠杆等 手段督促成本中心抓好这方面的工作。最后，建立成本数据库、强化成 本的定量分析和优化内部控制制度是保证成本控制取得成功的三个 重要的基础性工作，需要企业做长期的大量的细致的工作。

第四篇：浅谈工程管理与成本控制

浅谈工程项目管理与成本控制

目前，建筑市场竞争激烈，利润低，如何在市场分得一杯羹，需就得要更加严格的工程管理和成本控制。

项目管理分为九大块：合同管理、成本管理、技术管理、质量管理、安全管理、进度管理、文明施工管理、信息管理、组织与协调。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同签订后，及时准确熟悉其各项条款。尤其重点熟悉合同的专用条款。对专有条款中的工程量计算、材料认价、定额取费、工程款支付、工程变更办理方式等等涉及经济条款要格外注意。分析合同中存在不利于项目的条款，而后制定对策。（2）、总包委托协议

首先尽量避免发生总包委托施工事件。如不可避免，积极相应对策，与总包单位就委托事宜协商，尤其是结算方式。要求总包单位以书面文字形式委托。（3）、劳务合同

掌握劳务合同内容。对劳务合同中承包范围、单价、辅料明细向管理人员交底。以便管理人员清楚劳务队合同中的责任与义务。严格按照合同条款约定内容进行管理。（4）材料合同

了解材料合同内容，掌握合同约定的供货方式、供货地点、违约责任。（5）项目承包协议

掌握承包协议内容，明确责任与义务。向管理人员贯彻工程承包意识，落实风险抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料变更

根据合同约定的承包范围，组织项目部技术员和工长将施工图中的工程材料规格型号提出。从材料市场价格波动幅度、利润率、施工工艺等方面综合分析材料的风险量。对价格上涨风险大或已经上涨的材料做好材料变更基础工作。提前与甲方工程师和设计师进行沟通。将原设计材料与替换材料从施工工艺、替换后优势、价格等方面进行对比。着重突出替换材料的优势。（2）材料认价

及时掌握造价处发布的市场信息价，关注与材料有关的期货价。根据材料使用经验和期货趋势（可借鉴专业人士分析），判断材料价格走势。与分公司材料部门加强沟通协调，共同推荐物资供应商。在分公司提供的认价基础上预留一定上涨空间，力争效益最大化。做好甲方、监理公关工作，为认价做好人际工作。（3）材料供货价格

材料认价前，全面真实了解市场价格行情。摸清材料供货商底线。为材料让利谈判做好基础工作。本着公平、公正、公开的态度协同物资部做好材料供货招标工作。（4）供货数量的确定

施工图下发后，积极组织项目技术人员和工长分别算量。在项目内部之间进行核对，确认无误后，再与分公司预算人员进行核算。双方签字确认工程量。以此作为材料合同供货量。（5）材料签收

材料到场后，材料员和工长进行点数，确定材料质量后在签收。签收必须两人以上共同签字确认。对于不合格产品，坚决退回。（6）材料样板制

在进行大面积安装前，严格实施样板引入制。样板安装后，有工长、技术员、施工队长共同验收清点数量，认可后双方签字。样板量作为施工队限额领料的重要依据。对于超额领料部分，在结算时予以扣除。（7）材料发放

严格落实分公司材料管理办法。落实限额领料制。严格按照项目管理办法专人领料。由工长或技术员开具限额领料单，抓好中间控制和预控工作，监督材料在现场使用情况。（8）材料现场管理

对料场进行分类码放，悬挂材料标示牌。标示牌上明确材料名称、规格型号、生产厂家、施工部位。对于废料集中存放，并按照分公司废料管理办法处理。做好全体参施人员教育工作，提高材料节约意识。对现场存在材料浪费现象，按分公司规定进行处罚。（9）材料计划对比

以供货量作为计划总量。统计每月材料消耗量，每月累加。以累加量于总控制量对比，根据施工部位，分析材料节超状态，分析节超原因。

（10）人工、机械管理

组织技术人员和工长专业学习，避免因指挥失误造成人工浪费；加强现场质量管理，强化施工人员质量意识，避免返工现象；合理安排施工，保障材料供应，避免窝工；针对项目特点，预测非生产用工，预防措施，尽量减少非生产用工。由于机械费用全部外包给施工队，采用人工工日计费方式。对机械费用的控制主要为控制人工的支出。管理主要对施工队机械质量与安全。机械进场时项目部技术人员、安全员对其机体质量检查，确定符合公司机具管理规定方可进场施工。（11）洽商办理与管理

组织项目管理人员对合同、协议学习，认真分析合同，找出不利条款和有利条款，制定应对措施。洽商语言注意用词和项量控制。洽商结算按分公司相关办法执行。（12）工薪、招待费管理

在项目部组建时，选择能力较强人员。对于能兼职的不再设置管理岗。招待费使用严格按照分公司相关规定。（13）

收款工作

每月拨款后，与总包项目经理沟通，及时催收工程款，减少资金压力。

（14）

定额学习

掌握定额相关规定和组价知识。避免洽商办理时漏项。（15）

结算工作

无论是人际方面、资料整理、证据收集都要夯实基础。为结算工作好基础工作。

3、技术质量管理

组织技术人员、工长学习规范和相关标准，提高自我技术水平。组织技术人员有关材料报审、认价、洽商办理等条款学习。组织技术人员学习预算定额，以减少洽商办理中的漏项。组织技术人员学习工程管理并有条件的实践，为公司长远发展作人才铺垫。落实技术资料管理办法。全面掌握洽商办理，分析其经济性。

4、质量管理

落实公司质量管理办法。教育全员质量与成本关系，质量与安全关系，加强全员质量意识。组织制定适合本项目的质量控制方案，明确质量控制目标、控制内容、控制方法、控制难点与措施。尤其对质量通病问题加强现场检查和管理。每星期组织技术人员、工长、外施队长、班组长对现场进行质量大检查。召开质量分析会，分析质量原因，制定整改措施、整改时间、整改责任人。依工程进度，半月或一个月进行质量问题汇总，根据问题严重程度进行处罚。

5、安全管理

坚决落实集团现场安全强制规定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人员进场，进行公司、项目部、班组三级教育。做到人人有教育，人人有记录。指导班组长有针对性的班前安全教育并记录留档。将施工对安全员、班组长纳入本项目安全管理小组，统一管理。项目安全员和外施队安全员每天检查施工现场安全隐患、施工人员安全防护措施、特殊施工人员上岗证件与手续。对存在的违规行为进行拍照留档。不定期组织项目管理人员、外施队长、班组长对施工现场进行安全大检查。召开安全问题通报会，将违规行为与人员予以曝光，并根据相关规定进行处理。

6、进度管理

根据总包单位施工总进度，制定专业施工总进度计划。根据总包单位月度、周计划制定可实施的专业周计划。坚持每天施工现场巡视制，全面掌握现场施工进度。定期将实际进度与计划进度进行对比。确定实际进度状态，分析进度偏差原因，制定进度调整措施。

7、文明施工管理

坚决执行国家环保法律法规和公司环保文件规定。教育施工人员做到文明施工。现场注意防火。现场用火，电焊作业，需开具用火证，备齐防火器具，设置专门看火人后才能施工。落实公司消防工作管理规定。

8、信息管理

完善收发文件。对往来文件做好台帐登记工作。对工程文件及时上报分公司有关部门。利用现代网络系统及时掌握市场动态。

9、组织与协调

协调好与总包、监理、业主关系。为施工创造有利的外在条件。协调好项目部各项资源，为施工生产做好保障工作。建立健全各项管理组织体系和应急方案，保障施工有序进行。以上仅从制度和方法层面谈谈工程管理和成本控制。本人认为对工程参与人员的管理是第一要素。在对人的管理中，项目经理是重中之重。项目经理作为一个管理岗位，其思想意识、职业道德、管理能力很大程度影响着项目的管理水平和盈利能力。意识决定行为。如何提高项目经理管理意识和道德水平，除了相关制度控制，更重要的是自我修养。故在项目经理的人选时，“德”应放首位，唯德才适用。

第五篇：预算管理与成本控制

企业控制成本费用的7种有效方法

在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应

着重做好以下几项工作：

一、加强成本费用管理、控制工作

企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，友为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制

能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境(包括政治因素、经济因素、企业因素等)有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状;改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时

刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

全面预算管理与成本控制

当今企业的材料成本，人工成本不断攀升，我们如何按客户能够接受的成本制造产品、提供服务成为我们共同面对的头等挑战，而透过目标管理，预算管理，成本模拟是企业控制成本的有效方式；全面预算管理与成本控制正是解决这些问题的系统课程。本课程能够在两天的培训过程让学员学习到全面、系统的知识，同时又能够对其中的重点问题展开深入的讨论，解决企业在实际工作中的具体难题。.本课程是从跨国公司引进的品牌课程.参加对象：总经理，财务经理，采购经理、销售经理等企业中高层管理者 培训收益:  了解预算编制方法理解并构建适合自己公司的预算管理体系  协调需求与资源的矛盾与掌握跟踪预算执行的有效方法  学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评  获得国际公司整套预算管理制度体系及电子表格  理解财务与业务两方面对成本信息的需求  了解当今世界简化的成本核算体系

 运用成本分析的工具, 为企业的经营决策服务  超越传统财务控制的方法,实现全员成本控制战略 课程大纲：

模块一：全面预算管理

一、预算及管理之母

公司治理结构与全面预算管理、内部控制与全面预算管理、经营战略与全面预算管理

二、企业实现预算管理的前提条件

健全的预算管理组织、完备的预算管理制度、预算的假设与竞争环境分析、历史资料的累积的作用

三、业务预算编制技巧 销售预算 当期存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 期间费用预算 人头与工资预算

在业务预算编制的授课中 将避免玩弄数字游戏 而是对决定预算数字的 因素进行深入分析 最终达到优化的目的，具体包括: 宏观因素、中观因素、历史因素、未来因素、问题之后的相关因素、将定性因素的量化等。

四、资本预算

资本预算的实质问题 资本预算书的模型 一般企业的资本预算 折旧与现金流的预算

五、财务预算 利润表

——利润保证计划 ——费用控制计划 ——责任划分计划 资产负债表 ——结构 ——营运资金 ——风险承受 现金流量表 ——结构 ——质量 综合分析

六、预算跟踪与仪表板、如何执行预算、仪表板的指标与作用、预算仪表板的内容、预算控制的方法、预算控制的标准、预算控制的责任人与表现方式、预算控制的五个技巧

七、预算的调整、预算调整的前提、预算调整的程序、预算外调整的程序

八、预算与绩效考核、目标与绩效目标、技术与管理问题、业绩考核指标体系、关键的财务指标

九、预算管理中人的行为问题 人性在预算管理中的体现 人们的预算策略 预算指标难易的确定 预算管理中的具体问题 解决问题的具体措施

十、最后提示关键问题的综述 案例与附录

旅行预算与诸葛亮的草船借箭。

2、影响预算的因素练习

3、如何为保证利润而控制成本

4、资本预算书

5、财务三表联合测试

6、如何处理预算额度的调整

7、如何处理预算节余

8、预算管理手册（电子版本）

9、预算编制模版（电子版本）

10、预算管理的关键指标一套 模块二：成本管理实践

一、成本素质与意识

从蓝海到红海, 观察我们的竞争地位 全员降低成本的敏感测试 美国职业经理的成本管理哲学 成本管理的核心思路 成本经理的素质要求

案例: 江铃汽车成本控制案例

二、成本的基础分析

引：何为成本？什么是花钱？

——成本定义

•成本的性质分析：料、工、费

•成本的用途分析：制造、销售、管理、财务…

•成本的习性分析：变动、固定

•成本的归属分析：直接、间接

——成本在公司财务运作的位置

•成本金字塔：系统的成本分解

三、成本核算体系

——不同成本核算体系的分类

•时间分类：事先（标准），事后（实际）

•包含内容分类：总成本法/部分成本法

•方法分类：分批法分步法和品种法 ——汽车公司简化的成本核算方法 成本会计科目设计 差异处理与分摊 标准材料管理 非标准料件的管理

人工管理-直接与间接的划分 制造费用的管理

——传统的成本核算模型

•3A模型分解

•生产预算的展开

•具体案例

——标准成本法

•标准成本法的意义

•标准的制定

•技术部门的参与

——成本中心的设定

•以产品为中心

•以部门为中心

•划分权力及划分责任

——作业成本法的应用

•作业成本思路 •作业成本模型

•过程管理的重要性

•盒饭案例

四、成本分析和仪表板

——保本点跟踪

•成本习性深刻分析：变动化还是固定化？

•规模效益

•边际贡献原理

•案例分析

——预算差异分析

•差异总金字塔

•价格因素和量因素

•案例分析

——价格、量、成本相对利润的影响

•企业提高利润的几大杠杆

•因素敏感性分析

——产品获利能力成本分析案例

•分析不同产品利润水平的思路

•成本中心

——成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

五、成本控制

成本管理的仪表盘 差异分析方法

成本差异原因与责任的确定 成本控制的原则

成本控制的内容与方法 成本控制点

•价格控制

•用量控制

•设计控制

培训讲师：王老师

长基咨询特聘咨询顾问兼特级培训导师财务管理实务培训中国首选品牌培训师他具有令全体学员敬佩的师德

他先后辅导了：上海通用汽车（SGM）上海德尔福蓄电池（欧洲美卓(Metso)珠海光联通讯(Oplink)上海新进半导体财务体系建立或在美国的上市工作 他曾经筹建了

德尔福汽车, 上海通用汽车公司的财务部对一的培训工作 他先后在

Delphi Battery）(Semi-BCD),完成了财务管理体系的建立并完成了对员工的一

深圳科帝—羽茜化妆品有限公司全国财务部经理 德国富来极汽车轴承公司行政财务总监

在上海财经大学, 上海海运大学担任授课任务

担任清华大学，中央财金大学EMBA的财务管理课程培训师 他具有

拥有22年跨国公司财务管理经验；

现在是几家跨国公司的总裁财务顾问

数十家企业管理顾问公司的财务特约培训师

流程再造（BPR）实施专家

参与了多家外资企业的内部控制实施工作；

长期在美国通用公司任职，担任项目实施，税务策划，企业预算编制与实施，内部控制，风险控制实施与评估；他的教育背景

上海财经大学财务管理硕士

美国通用汽车大学

他曾多次到美国

多次参加以上课程专业培训

熟悉各种课题的教学方案

熟悉各国企业管理实践

接受过世界上最大的五大培训公司的培训

自202_制SOX等的培训培训师从业经验

通用汽车培训中心财务培训师

上海财务学会常任理事

王先生授课以实务为主，大量列举经典案例以丰富课程内容，分新颖，常有惊人之语，所积累的案例为主，值。

授课专长: 通俗易懂、深入浅出、独特的视角、深刻的理念、卓越的灵感《非财务经理的财务管理》《全面成本核算设计《内部控制与《内部控制,风险管理与危机处置》《信用管理方案与应收帐款研讨会》《管理预算与财务管理》《高级信用分析》授课评价：

《现代企业财务管理》百科全书、学员评价：  财务分析既有案例又有方法，能打开我们财务管理的思路。——— 上海梅龙镇广场有限公司 信用风险与应收账款管理课程理论与实践相结合，例，受到许多启发。GMU进修,加拿大, 日本

:

点中要穴；贴近企业需要，《非财务经理的高级财务管理》,分析,控制与削减》SOX404》《萨班斯《内部控制与财务管理》《预算管理与成本控制》 , 德国, , 实操部份主要由二十余年的工作和多年顾问、听过他的课程的高级管理人员都认为其课程具有实用价《预算管理体系-奥克雷法案《内部控制与内部审计经理》《专业会计人员的对账技巧《企业财务运行机制》等，其中理论部分的观点十.《财务报表分析》 ,编制,执行,调整与考核》(Sarbanes-Oxley Act)》

(Reconciliation)《信用管理方案与应收帐款研讨会》

比较适合学员需求，课程中有很多案

中东考察各国财务管理的实务年以来，他每年参加美国专家的内部控培训经验 》

——无锡瓦尔特有限公司  内控讲座操作性强，对实践工作的指导性很高！——— 上海德尔福汽车底盘有限公司  很好，很实用。内部控制讲了十多年了，但很多企业仅仅在检查时讲一讲，检查完了说一定好好整改，而实际上仍然如此。主要解决领导层的思想，想保密过度，想尽量模糊，内控就搞不好！

———

上海张江发展有限公司  预算管理课题很全面，有思路和实用性 ——— 南京熊猫集团财务处

刘女士

其他老师讲课, 我难以坚持两天习, 希望全体财务人员深入学习--------------铁道部-南车集团公司财务总监：曹天选我听过多次的成本课程----------东芝电梯财务经理曾培训的部分客户: 1.爱立信2.上海通用汽车8.上药集团9.上海汽轮机南车集团-火车头制造商20.百事可乐21.美固龙金属26.松下电器27.江崎格力高限公司31.施耐德电器35.都市房产有限公司司38.维格拉印刷器材有限公司限公司42.上海造币厂46.纽荷兰农业机械有限公司明灯泡厂50.胜代机械有限公司装装潢有限公司54.司57.梅兰日兰电子（上海）制造有限公司限公司60.长沙三一重工照电业局65.上海侨亚诺服装70.苏州西门子71.均瑶集团 协鑫集团先导药业等 , 王老师的成本实践管理课程很实用, 所以我坚持两天的学, 将所学的知识运到实际工作中!, 都有倦意, 王老师的成本实践管理课生动, 实用!: 李女士

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