第一篇：扁平化与班组管理

扁平化与班组管理

202_-02-04 12:29:33 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

随着时代的到来和企业组织组织结构趋向扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔，班组长在企业中将扮演愈加重要的角色！越来越多的企业领导者意识到：优秀班组建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。班组搞的好，企业不头疼。班组长如何在扁平化的企业组织中进行班组管理，主要可以从以下几个方面进行。

1.激励员工不断进取，形成良好的团队氛围，打造一支高素质的人才队伍。

企业要实施扁平化管理的前提是要有一支高素质人才队伍，这就要求班组织中每个成员必须都是自己工作领域的能手，专家，并且和班组长一起为只有一个共同使命奋斗，并在工作中能为这个使命的负责。

班组长作为连接企业上层与基层员工桥梁，在班组管理中，就要适应市场经济的发展要求，鼓励员工学习，激励员工不断提升自己，超越自己，成为所在岗位的专才。注重班集体的文化建设，提高班组的凝聚力，将班组成员紧紧团结在自己周围，培养并留住所需要的各种技术人才，为企业实施扁平化管理的提供人才基础。

2.以“能本主义”和“人本主义”为中心，实行能本管理和人本管理，充分发挥班组成员的所长。

所谓以“能本主义”为中心，实行班组的能本管理，就是以班组成员的能力作为管理核心，通过采取有效的班组管理方法，最大限度地发挥班组中每个员工的能力，从而实现个人能力价值的最大化，把员工个人的能力作为班组发展的推动力量，并实现班集体发展的目标和班集体组织创新。这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。坚持以“能本主义”位中心的管理，能使班组中的每个“想做事、能做事、做成事”的员工都有获得成功的机会。坚持“能本主义”，能使你管理的班组成为一个特色突出的班组，同时也能使班组长的上级在部门管理中以点带面，带动提高本部门所有班组的责任心和管理能力。

所谓以“人本主义”为中心，实行班组的人本管理，是因为“以人为本”能实现人性、灵性和理性的有机融合，能充分发挥个人潜力，实现班组管理的最优。班组长进行“人本主义”管理，要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，为每个班组成员工提供了平等发展机会，因人配岗，充分“授权”，使每个员工在自己的岗位上都能充分发挥所长。

班组长在班组管理中打破传统管理常规，实行“人本主义”和“能本主义”的结合，不仅可以形成自己的班组管理特色，树立班组长在整个企业班组管理的特色品牌，带动整个班集体形象的提升，这也是班组长在企业实施扁平化管理中的最深刻的班组文化创新。

3.进行无边界管理，加大管理跨度。

为了保证了班组长与所管理下属之间的不断沟通，班组长可以在班组中采取设立班组信箱，建立班级博客等多种互动沟通的方式，提倡班组成员之间的积极参与和交流，进行无边界管理，让班组管理透明化，使得班组长能在第一时间得到第一线的情况反馈。这使下属员

工能体会到班组长的决策思想和智慧光芒，班组长也能快捷了解到下属员工的相关情况和重要信息，吸收第一线人员的营养。

这种班集体的上下级之间的积极互动必然会激荡出异常巨大的集体内部能量。在这样的班级组织的构架下。班组的内部就能形成员工互相学习交流、全体成员互动思考、密切协调的良好的合作氛围，开放式文化氛围，消除了故步自封，整个班组就能产生巨大、持久的创新能力和竞争能力。在笔者的培训下，山东莱钢的班组正是实施这种管理后涌现的优秀班组之一。

第二篇：扁平化管理简要整理

扁平化管理

1.认识扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。

C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

2.扁平化管理的应用

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

3.实施对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。

四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

4.管理优势

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

第五是有利于节约管理费用的开支。

5.应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

第三篇：扁平化管理

扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

第四篇：稽查扁平化管理

稽查扁平化管理

一、陇西稽查分局现状

陇西稽查分局现有人员5人，其中大专以上学历4人，中共党员4人，有三人通过了“注税”考试的7门课程，能够独立查账的人员占全部人员的80%。年平均检查纳税户40户左右，稽查收入占全局收入在2%以上。稽查装备配置基本能够满足目前工作之需要。

二、现行税务稽查中存在的主要问题

税务稽查方向有待于进一步转变。我国现行税务稽查工作在一定程度上，仍属于收入型稽查，而不是执法型稽查，仍处于强调以查增收或以查促收的阶段。税务稽查围绕收入任务转，大量的稽查对象是针对那些易于查出问题的有利可得、有税可补的大企业，而对那些隐蔽较深，有严重偷逃税现象的行业、企业，却有可能游离于稽查视线之外，长此以往，造成执法不公、执法不严，势必恶化经济税收秩序的严重后果。

税务稽查内部协调机制有待于进一步完善。稽查机构与征管机构除了彼此之间的相对独立性外，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体。但实践中，由于二者在职能划分上存在交叉，在重复检查之外，还存在着征管机构在日常检查和纳税评估中，发现被查户和被评户以往有重大

问题没有按规定程序移交稽查局，而是直接查补税款，加收滞纳金。稽查机构在稽查过程中获取了重要信息，但由于缺乏有效的信息传导和沟通机制，没有及时向征管机构传递。必然造成稽查选案难度加大、以查促管的稽查效能发挥不好等问题。

税务稽查队伍的素质有待进一步提高。随着市场经济体制的逐步推行，经济成份的多元化，一部分纳税人纳税意识淡薄，逃避税收的方式十分隐蔽，手段更加多样化，这就要求税务稽查人员具备较强的反偷、避税收的能力。但目前稽查人员的业务素质参差不齐，结构老化，后备力量不足。有的稽查人员不会查帐，不善于逻辑分析，找不出隐蔽问题。有的稽查人员责任心不强，探索创新意识不够，方法死板，措施不力，缺乏学习新知识、掌握新方法的主动性。这些因素都影响了稽查工作的质量和效率。

三、税务稽查扁平化管理势在必行

税务稽查作为税收征管的一个组成部分，经过多年来的实践和探索，从组织形式、人力装备、执法力度、执法水平等方面都得到了长足发展，但为税务稽查准确定位，制定合理的发展规划，更好地发挥税务稽查职能在税收工作中的作用，推行“一级稽查”扁平化管理模式是发展的必然要求。

第一，纵观全省乃至全国，国家税务总局提出的“一级稽查”模式是符合新的客观实际和经济发展的税务稽查模式。稽

查内部的机制制衡、能及时发现和纠正税收征管、政策执行中存在问题，强化税收执法手段和促进征管查业务的专业化、精细化，很好地发挥了稽查工作“以查促收、以查促管、以查促查”的作用。

第二，征管改革的不断深入对稽查工作提出了新的改革需要。随着税收征管改革的不断深化和信息化建设水平的不断提高，如何依托和利用信息技术，创新征管机制、提高管理效能、优化资源配置、提升纳税服务能力，已成为我们面对的一个重要课题。

第三，税务稽查是税收征管的一个重要组成部分，在实施“以申报纳税和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查”的征管模式的进程中，构建一个科学、规范、高效能的稽查体系，充分发挥稽查的职能作用，对于保障征管运行、维护税收秩序、促进税收职能的实现具有重要意义。然而目前税务稽查远没有发挥其应有的效能。因此,如何从正确认识稽查的职能、作用、地位入手，研究提高稽查效能的有效途径，是目前亟需解决的一个突出问题。鉴于以上形势和条件，推行扁平化的“一级稽查”模式是形势发展的需要，也是进一步发挥稽查职能作用，提高稽查效能的内在需要。

根据总局省局关于稽查工作的发展要求，我们认为在全市范围内实行 “一级稽查”的时机已成熟。当然扁平化并不是

包治百病的灵丹妙药，但在新形势下的这一选择是符合发展方向的，也是必然的。所谓扁平化管理，就是指通过缩短管理通道和路径，扩大管理的宽度和幅度，进而提高组织管理效率和市场竞争力的一种管理方式。其特点主要有：一是扁平化管理倡导组织内部的平等交流，沟通不再受限于各层次之间的上下区分；二是扁平化管理能够对外部变化快速反应；三是减少政策执行中效能的传递流失；四是打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、高效解决问题的精英团队作战模式。扁平化管理是针管理模式带来的“管理层次多、机构臃肿、人员膨胀、管理成本上升、信息传递不畅、管理效率低下”等问题而产生的一种新的管理模式。

所以，推行税务稽查扁平化管理势在必行，是人心所向，是时代的要求。我们坚决拥护这一制度的推行和实施。

四、对实行税务稽查扁平化管理的几点建议

一是稽查选案，从现实看基层稽查和管理部门对辖区内纳税人基本情况及各方面的信息资源较市级稽查机关掌握的较及时和准确，因此，在“集中选案”环节除特殊情况外，应最大程度的征求并遵从基层稽查分局和县局的初选方案，以求选案的准确性。

二是应积极推行查前纳税人自查制度，对自查查补税款应尽量减少处罚，同时对达到市级审理标准的案件应充分考虑《税务稽查报告》中的“拟处理意见”，以求稽查案件执行的及时性。

三是应制定出及符合执法主体资格，又便于稽查分局方便办案的可行方案，防止资源和人力的浪费，出现稽查时限拖延之现象。

四是应制定出可靠合理的稽查档案管理体制，建议稽查档案无论是那一级稽查检查的案件均应由纳税人所在管理机构稽查分局保存，以确保纳税信息的共享。

第五篇：《什么是扁平化管理》

扁平化管理

扁平化组织：“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织

层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公

软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要； 三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。

扁平化管理的结构形式

由于信息化进程的深入发展必然导致企业结构趋向扁平，所以，我们必须全面认识扁平化管理结构，才能更好地利用信息技术手段使企业组织结构的扁平化调整获得成功，真正做到向管理要效益。

按照管理层次与管理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构和直式结构。扁平结构是管理层次少而管理幅度大的结构，直式结构是管理层次多而管理幅度小的结构。管理幅度小，管理层次和管理人员就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加；而扩大管理幅度，可以减少管理层次，所需的管理人员、时间和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩短，可以提高工作效率。

如何运用扁平化管理模式

运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，对企业进行整合。

首先是构建扁平化的组织。扁平化管理包括三个方面的内容：信息的扁平化、组织机构的扁平化和业务流程的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化管理提供了一个平台，在这个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而为信息的扁平化提供物质载体。

其次是构建企业内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一般都是基于职能设立的，因此不可避免地会出现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作战的能力。所以，企业在进行组织结构调整的同时，需要建立相应的制度来保证信息网络的畅通。

再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的发展，外部信息的获得多数是通过网络来完成的，信息的获得越来越具有同质性的特点，关键在于谁能及时获得信息，谁就能领先进入市场。

实施扁平化管理的对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径，可以全面提高企业的管理水平。