第一篇：班级管理偷懒

《班主任偷懒艺术》读后感

在多次班主任培训中，听到黄校长这么一句话：君忙臣闲，国之亡；君闲臣忙，国之兴。这句话同理到班级上来，班主任就是君王，而班干部和学生就是臣。如果一个班，班主任天天忙的团团转，学生天天闲的无聊，那么这个班主任一定不是一个优秀的班主任。读了《班主任“偷懒”艺术》，才明白一个会“偷懒”的班主任，一定不是一个瞥班主任。

做一个“偷懒”的班主任，首先要有一支过硬的班干部队伍。组建一支责任心强、素质高、工作积极又认真负责的班干部队伍。他们是班级的核心，是纽带，有了这样一支强有力的班干部队伍，班级的管理就有了保障，是我们班主任“偷懒”的核心力量。组建一支责任心强、素质高、工作积极又认真负责的班干部队伍。他们是班级的核心，是纽带，有了这样一支强有力的班干部队伍，班级的管理就有了保障。

做一个“偷懒”的班主任，要做到想“懒”先“勤”。选定班干部，首先要教会班干部如何开展工作，培养他们的能力。班干部确定后，要培养他们的工作能力。班主任应该把工作方法教给他们。因为他们还不成熟，能力有限，班主任要精心指导，多出主意，小心扶植，加强班干部的工作方法训练，提高他们的领导水平，培养他们的能力。同时，作为班主任应该充分地相信班干部，相信班干部有独立处理事情的能力，大胆放手，把管理工作交给班干部；要鼓励他们敢想敢干，敢抓敢管，让班干部充分发挥主观能动性；同时尽可能支持他们，尤其在他们遇到困难、失败的时候，老师应鼓励、安慰他们，帮助他们分析事理、明辨是非、正确处理。班主任要努力帮助班干部树立威信。针对每个班干部的优点和存在的不足之处，班主任要有意识的帮助他们扬长避短，不断提高他们在同学中的威信。要尽力创造各种机会，鼓励各个班干部有意识地锻炼自己。要通过落实工作责任制、压担子等方式，尽快培养一支具有较强管理能力的班干部队伍。

班主任同时要做好班干部的坚强后盾，正确地引导班级舆论。班主任要积极调动全班同学支持和配合班干部的工作，这是培养优秀班干部的最佳途径。如取得成绩时，在班上及时给予表扬、肯定。在工作上“得罪”了同学，造成与同学关系紧张时，通过班会课的公开讨

论或是私底下进行沟通引导学生对班干部工作的理解和支持，从而达到使班干部愿管事----敢管事-----会管事-----管好事------独立处事的目标。

作为一个想“偷懒”的班主任，对班干部做到了很好的培训和管理的同时，还要做的就是在班级管理中，要做到一个示范者。对班级的清洁、整队，守时上，要先勤快，教会班级的其他学生该如何做好每一项小事情细节。让班级其他同学明白该怎么做，帮助班干部树立威信。

做一个“偷懒”的班主任，要引导班干部和同学制定细致班规,然后放手让学生管理。新学期开学,要主持全班讨论,制定出了详细的班规,督促学生遵规执行。根据德育处的要求设有两个班长，一个班主任助理，这个可以成为班级的核心管理力量。如班主任助理负责好跟德育处的联系，及时将德育处的工作安排跟班主任进行沟通。同时他还管理好其它两个班长。一个班长全权负责班级在教学区的所有事物，他来安排教学区内的所有职务，包括卫生，领队，学习委员等。班级所有问题和情况要及时的跟班主任沟通交流，达成共识来解决问题，并逐渐培养他们独立处理某些问题能力。安全班长就负责寝室所有安全和常规管理，工作方式跟班长一样。这些安排都是沿用了魏书生老师的“事事有人管”的原则，班级所有事物都有专人管理。当我们给班干部划定任务范围过后，逐渐的放手让他们管理，让他们按照自己的方式去管理。有助于他们的成长和自己的轻松。

做一个“偷懒”的班主任，要做好学生思想工作，利用好每节班会课。在工作中尽量做到公平、公正。学生最忌讳老师在处理班中的事情上不公平、不公正，那样会使他们口服心不服，慢慢还会产生敌对情绪。我不按成绩和表现的好坏排座位，犯错或违反纪律处理，没有成绩的好坏，只有错误的大小和违反纪律的轻重。我还告诉学生“尺有所短，寸有所长”每个人都有自己的优势，只不过有的人的优势不那么明显，需要慢慢发现，这样做就是让他们相信“天生我才必有用”，成绩差的同学不会因为成绩差而自卑、消沉。对于成绩稍差的同学我会表扬他们的一些好品质，让他们有一个自信的健康的心理。

做一个“偷懒”的班主任，热情沟通，关爱问题学生。每一个学生都是一个希望，越是表现差的学生越需要老师的帮助和鼓励。首先深入调查摸底，搞清他们所以成为后进生的原因，做到了因材施教，对他们处处真诚相待，时时耐心相帮，真正做他们的知心朋友、最可信赖的朋友。及时对后进生加强心理疏导，帮助他们消除或减轻种种心理担忧，让他们认识到自己的价值。同时，我还创造条件和机会让后进生表现其优点和长处，使他们品尝到成功的欢乐和喜悦。

要想做一个“偷懒”的班主任，不是让我们班级任何问题都不管，而是要让我们从繁琐的班级常规管理中解脱出来，更加积极的关心学生的学习和心理发展方面来，这样更有助于学生的独立能力的培养，同时还能更多的关注到学生的人格发展。

第二篇：不是偷懒

不是偷懒

本专题的作业，我在我们组是倒数第二个交的，不是我偷懒。

先说说本周的工作吧。

周一其中考试，我们一年级的娃娃，哪知道这样大型的考试怎么找考场怎么记考号啊，尽管在周五时我扯着嗓子喊了半节课，又让孩子们记在语文书上，记在试卷上，记在字条上放文具盒里，周一早晨七点十五到校，我发现还是有一半的孩子找不到自己的位置，怎么办，25分钟，我把56个孩子送到对应位置，安排妥当，我再奔赴监考地点，离开考还有10分钟，这个时候，我还没有吃早饭。

匆匆吃了几口，奔赴考场。一年级的孩子不会读题，我扯着破锣嗓子给孩子们读题，孩子们有的听有的不听，观察了一下，题目很难，估计我们班的学生得有一大半挂掉。

下午回本校继续上课，因为考试的影响，直接没有心情。

周二开始利用短暂的空闲研修。

说实话，第一遍，我没有看视频。先把任务完成，浏览了许多优秀作业，优秀随笔，心中不住的感慨，优秀就是好啊，不愧被专家相中，看人家精雕细刻的认真劲，咱不得不佩服啊！

周三晚上批阅语文试卷拼音四，整理好已经是10点半，赶紧睡觉。

周四，音乐老师请假了，我唯一的一节可以不进教室的课泡汤了。电脑到了放学时才打开，因为要给家长们发家庭作业。儿子在一旁要我给买零食，我都已经没有力气应付他。回家眼皮开始打架，七点半，儿子缠着我要睡觉，搂着他睡，结果我也睡着了，半夜才发现，我还没有脱衣服！

终于周五了，领导通知，周六要改卷。喜悦心情减了四分之一，怎么办，研修作业还没做呢，看来作业只有到周六下午了。晚上，儿子缠着我给讲故事，走迷宫，好哄歹哄到了八点，包里还有一个单元的试卷放了两天了，怎么办，改不改？还有一份材料，每生一份，填不填？还有一个材料是电子档，做不做？

终于周六了，上午改卷，被狠狠地刺激了一下。语文测试，相当得糟糕！下午，去了新家一趟，房子正在装修，马上要铺地砖，我们瞅了瞅，赶紧回来，天就开始黑了起来！终于，晚上七点，把儿子哄睡，我能踏踏实实地坐在电脑前，一心一意看视频，看资料。李蓓蓓老师执教的《装满昆虫的衣袋》是我看的最认真的，也是记录最详细的一节课。我从学生活动这个角度，对本节课进行了细致的观察记录：学生的主要活动有哪些，每个活动各多长时间，总计多长时间。从中，你有什么样的认识。第一次写这样的观课报告，心里难免有些不知所措，不知道怎选择什么样的角度，也不明确自己的观点是否符合观课的要求。但是，看到自己的作业终于诞生，我还是激动的。而且，以后再参加学校里的听课活动，我已经学会了选择一个角度，去观察执教老师如何授课。或者观察学生，观察课堂整体教学流程等，从一个小而实的角度，切实感受，真正听课观课，真正他为我用！

第三篇：如何管理偷懒的销售团队

如何管理偷懒的销售团队

终端销售队伍人数众多，素质有限，一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里，怎么确认他们是否到店了?如何知道他们有没有跟客户深入沟通?是不是在偷懒?监控管理要如何解决?

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢?上市场了，上市场干什么去了?恐怕天都不知道!

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表;大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员?

销售团队管理核心一：员工工作要固定

销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。

“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表：第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。

“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，却依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。更重要的意义，在于通过线路手册把

千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可寻。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

当然，会有人问：有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办?

我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办?让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端，可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。

驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办?要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察，随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。

重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备)”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层管理的开始，也是基石。

工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗?记录了吗?管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。

销售团队管理核心二：重点环节有标准

西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等

等，渗透到经营管理的每一个细节中。

如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么?

一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥你怎么那么厉害?你进一个店人家就要两箱，进一个店人家要两箱?我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’?您到底怎么卖的?”老业务员回答：“悟!”“这可是功夫啊!”小业务员当时就能晕倒。

另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。

从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。

中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用(杀——白刀子进去，红刀子出来)，假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀!那就是标准化产生的执行力!

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。

从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”!

可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉);比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉)„„

可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如 “前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)。目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访，他可能就会进货。

再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。

以前我们常说，要摸着石头过河。很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后来人做出标记，更新标准。

销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作„„如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。标准化是做出来的，不是抄出来的。必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。

第四篇：如何管理偷懒的销售团队？

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢？上市场了，上市场干什么去了？恐怕天都不知道！

100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班；大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表；大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。

终端销售人员的工作现状真相大致如此，只不过这个真相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩张，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员？

销售团队管理核心三：领导天天做检核

销售人员普遍会填假报表、跷班（上午跑马观花蜻蜓点水跑完，下午打牌、甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（昨天刚跑的客户，主管第二天去客户又要了很多货，说明销售人员昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（销售人员昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货，而销售人员没发现、日报里没有反应等）、不执行标准化（销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠错。

主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作，这并非对员工不信任，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好做对比激励奖罚）。没时间，就查一个人的工作，或半天工作，或昨天跑的三个店，哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你就可以“骂”（表扬或惩罚）。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人，而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面看，你偷机捣鬼我就要你好看！”这样你的员工才会真的“怕”你。

大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具（如：检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。）核心技术不外乎以下几种：

1.增加检核数量，把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。

2.管理检核记录，提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点。（1）发现终端的客诉或者问题需要处理：如哪家店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做KT广告板；（2）对被检核人有交办事项：如处理某个客户设诉，哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励，哪家店需要跟踪返利兑现等；（3）对个体极端事件肯定会有奖罚：如员工漏访填写假报表。

3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭；要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；某款产品即期品下周全部回收等等。

4.培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人，而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么，员工就考核什么，主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品，检核重点就要围绕新品的铺货网点，通过检核发现问题解决问题，从而对新品的铺货和销售有所推动。如：通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么？需要员工培训，还是要让经销商赊销，或者要修改新品铺货政策，还是要处理终端遗留问题；检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点，如果有，就要强调新品的铺货目标店，非目标店铺货员工不享受奖励；检核员工铺新品有没有漏单，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品；检核新品陈列情况，对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，跟进奖罚制度；检核新品价格有没有异常，要求员工在店内挂新品价格贴，引导市场行情价；检核新品促销执行情况，要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来，赠品展示出来。

工具使用提示：自查公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？检核有没有工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识，有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作，制度修订或市场专案。以上事项如果自查有问题，当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是最没有副作用，最无风险，而且一定见效的销售团队管理增效方法，不管企业大小，放之四海皆准。

销售团队管理核心四：业绩天天做排名

员工奖罚的结算周期长了好还是短了好？肯定是短了好，想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢？——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校，返校的目的就是检查前半个月的作业（于是我们不得不半个月突击一次）。

同理，销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”？——因为公司月底才考核当月销量，所以他们月初都会松口气，到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢？他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢？如果一天考核一次呢？恐怕他自己就会变成鬼！

这不是开玩笑，月底考核是“事后管理死后验尸”，等到月底销量出来的时候，这个月已经结束了。你处罚销售人员没用，把销售人员杀了煮着吃也没用，这个月已经过去了。缩短结算周期，做事中考核，才是“掌控过程，最终改善结果”。

很多企业都在运用这个原理，方法太多了，比如：华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量，一个档期销量比去年下滑就一个黄牌，一个月三个黄牌就下岗；可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案，用月度任务量算销量，同时每周规定任务达成进度，完成则额外奖励，否则额外处罚；康师傅铺新品期间除了新品提成之外，还额外规定销售人员每天的铺货家数，超过铺货家数上限就奖励，低于下限就处罚；银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动，区域经理对销售人员做薪资模拟，用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩，进而做出模拟工资，对模拟工资最低的员工，主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。工具使用提示：“缩短结算周期，事中管理，改善结果”这是普适的管理思想，可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今

天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想，注意节奏，操之过急把员工逼“疯”了，会起反作用。

销售团队管理核心五：开好早会很重要

古代皇帝晚上再荒唐，早上都要上早朝，一旦“春宵苦短日高起，从此君王不早朝”就离死不远了。同理，销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理，是遥控管理，要想遥控不失控，必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢？就是早上和晚上，这两头再抓不住，就真的成遥控了。业务早会要强调几点：

1.主管公布自己昨天的行程。告诉员工“你们在辛苦工作，我这个做领导的也没闲着，我的行程也公布出来，欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。

2.强调昨天的检核奖罚内容。营造“身在千里之外，法眼无处不在”的管理氛围，让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布，对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为，当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”，还有“领导天天做检核”两个原则。

3.做业绩点评，并围绕近期工作重点形成绩效循环。假设近期工作重点是铺新品，早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理：回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”，再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”，对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进，明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度，对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货，乃至把目标定到具体的店上（铺哪几家店）从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短，业绩天天做排名，管理过程才能改善结果”原则。

4.早会以绩效为导向，而不是问题导向。

绩效的反义词就是例行，例行是每天都在重复做的工作，绩效就是指今天做完之后，状态和结果已经有了突破，和之前不一样，举例：

早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”，往往这一句话之后，早会就成了牢骚会（你让说问题的），于是大家争先恐后讲问题谈困难：“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住，谁就厉害。

开早会不要问他们有什么问题，让他们挨个站起来汇报昨天的绩效！你让大家讲问题，人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效，人人都在考虑我昨天的绩效，绩效为导向的会议才有积极意义。

工具使用提示：首先在公司推广绩效概念，让大家接受绩效和例行的区别，形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板，可先抓如上重点内容，从最简单的开始。

按照早会模板对下面的干部进行培训，各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。

可别小看了早会，完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具，一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩，那将是非常大的改善。结束语：以道御术、纲举目张

经营智慧，无非“取势、明道、优术”六字，站在团队管理执行层面，“取势”无从谈起，施展尽在“明道”、“优术”之间，何为销售团队管理的“道”？

员工做工作相对固定了吗？做了工作记录了吗？记录之后核查了吗？业绩天天排名了吗？主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗？这些朴素的方法就是人员管理的基本规律，谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。

以此五个工具为根基，开枝散叶，才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节，但细节都是表象，回归常识，才能理清管理的主要脉络。

所谓以道御术，纲举目张。不能“悟道”，而过分纠结于报表流程等等形式和细节，终究是个智小谋大的格局，“术”将不能自用，反而自苦。

屏蔽掉诸多细节和形式的杂音，反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律，才发现，事情原来可以这么简单。

[作者魏庆：理念到动作营销培训机构创始人]

(本文来源：商界 作者：魏 庆)

第五篇：工作偷懒

检讨书

尊敬的领导：

经过此次错误，我感到深深的自责和内疚之余，更认识到我这样行为的结果是严重的，对于部长指出的上班时候玩电脑的问题，也是我感到最内疚的一点。

然而，经过部长的严肃指正错误之后，我已经意识到再怎么遗憾和难过都对我弥补错误无济于事，我应该严肃地承认错误，认真地面对它，我必须努力地反省错误、检讨错误。我检讨错误之外，更应该积极地去承担因我犯错带来的一些影响，今后我一定要对自己的言行方面严加要求，尽力杜绝此类错误的发生。

今后我无论是在工作方面与严肃自律方面，我都要提起十分的重视。从今往后不在上班时间玩电脑。此外，我还要在每周工作中认真对待工作的每个环节，积极地去发现一些工作中存在的问题，去发现问题，解决问题。

我个人思维方面薄弱，思想不够成熟也是直接导致此次错误的原因之一，因此今后工作中，我要加强思维处事能力的培养。就我这次的错误而言，归根结底来说。因为周六8点应该下班、而我想在这玩会而导致。通过这次教训，今后我会认真地意识到问题的存在，认识思考事情发展，尽最大可能纠正自己投机心理的毛病。要积极认真地对待工作，让自己不再犯这些表现得不成熟的错误。

通过此事，经过一次次的经验教训所积累。能够让我彻底醒悟，工作的重要性，这次的教训在今后的工作中对我来说是无比宝贵的经验。

此致：

非常抱歉！

检讨人：