第一篇：班组精细化管理之我见

班组精细化管理之我见

优秀的企业以精细管理著称于世，而很多企业在过去的比较长的时间已经习惯了粗放型的发展方式，在现在“细节决定成败”的竞争中容易处于不利地位。推行精细化管理、精益化生产方式，消除企业中一切无增值的东西，减少企业生产、管理中的一切浪费。在电厂运行单位班组是精细化管理的具体实践组织，直接产生效益。班组精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给服务对象和社会带来价值，又能给企业和员工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是企业的员工。在班组精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以人为本”的原则，才能有效激发员工的主观能动性，引导员工积极参与到班组精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。

一、找准切入点，突出精细化管理的思想人本化

班组精细化管理首先是一种管理概念，它体现了组织对管理的完美追求，是严谨认真、精益求精思想的贯彻。此外，班组精细化管理是一个永续精进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉饯行组成的常态管理模式。但是，这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，真正成为群体意识，并积极主动地参与进来，才能通过科学管理和实际行动将有限的资源发挥到最大效能。思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动饯行”作为切入点，从领导干部做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，力求通过授课、讲座这种最简洁的方式，利用集团内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给集团带来的成效讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、从浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。

二、把握结合点，加快精细化管理的规则本土化

班组管理要实现精细化，需要建立起一套科学、量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。对于每个班组而言，用什么样的规则和标准从“精”和“细”两个角度入手，改变过去粗放的管理模式，是提升班组管理水平和企业经营效益的关键所在。但囿于每个班组、每个专业、甚至每名班组成员的不同，它要求管理者从监督、控制为主向服务、指导为主转变，更多地针对不同班组的不同需求，根据结合实际做好文章，将规则本土化、人本化，以适应每个班组的现状和特性，而不能搞“一刀切”。

首先要兼顾到员工的素质与态度。员工的素质有高有低，工作能力和技术水平也不可能一样，在推进过程中，要循序渐进，不能一时图快，如果班组整体素质达不到一定水平，就要适当降低标准，从基础抓起，逐步提高。如果是态度问题，则要与员工一起分析原因，找准哪个环节出现了意外，解决了问题，态度自然也就端正了。

其次是与奖惩机制结合起来。实施精细化管理的目的是实现组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，它是这个组织中个体利益与整体利益、短期利益与长期利益的综合需要。也就是说，在班组精细化管理中，即要制定长期目标，也要制定阶段性的短期目标，在一个个的短期目标实现中，要让班组看到变化，让员工看到进步和希望。每实现一个短期目标，员工应怎样奖励，达不到目标如何处罚，都要制订标准，严格执行，促进员工尽快掌握精细化管理的全部工作方法。

三、解决聚焦点，注重精细化管理的推动广泛化

班组精细化管理的特征是目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，既要实施精细决策、精确计划，又要掌握精确控制、精确考核。虽然越来越多的员工都能意识到管理和细节的重要，但在推动中，如何解决在过程中出现的焦点、热点、难点问题，及时导正员工认识，是班组精细化管理能否得以广泛普及和开展的关键。在人员分配上，需要班组长具备任务预知和计划能力，对每项工作做到胸有成竹，对每位员工的技能、作风、身体状况有清晰的了解，在具体分工时量才使用，做到合理、准确地将每一个工作单元的工作量分配给每一名员工，避免分工不合理造成怠工、纠纷等事件。在计划安排上，要具有超前性、前瞻性，除详细的总体方案和日工作计划外，还要有具体的周计划、月计划、季计划，将每个阶段的工作融进全局，增加各项工作的周密性和关联性，防止相互脱节，各自为阵。在工作措施上，要借助必要的管理工具，把握好每个工作环节和过程人员与技术力量布局合理，及时做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，处理工作中反映出来的问题。在检查考核上，对工作完成情况进行终结评定或跟踪了解，是班组精细化管理中不可或缺的重要一环，考评中要做到有据可查、可凭可依，让员工心服口服，避免产生抵触情绪，影响到精细化管理的开展和质量。

四、激发共鸣点，促进精细化管理的参与全员化

班组是企业最基本的单元，也是企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。班组精细化管理就是通过科学地控制、导正、创新，让每个环节都能发挥出最大化的低耗高效作用，这就需要全员化的参与。而达到这个目标，需要不断地随着形势的变化，找准员工不同时期的共鸣点，有效激发员工长期保持这种参与和实践精细化管理的热情。一是借助开展“班组精细化管理”竞赛活动这个平台，创建新颖有效的活动载体，吸引员工乐于参与其中；二是在管理过程中善于发现员工的优点和长处，因人而用，因才而施，为员工创造一个施展才能、实现自身价值的平台，激发员工踊跃参加；三是发挥典型引路的作用，通过交流和宣传先进班组、个人的管理经验，取长补短，形成互动，促进精细化管理向纵深开展；四是经常性地组织检查、评优，时刻强化员工们的精细化管理意识，并通过评先优秀管理案例、“亮点”做法等形式，不断提高班组的精细化管理水平。

“千里之行，始于足下”。精细化管理涉及诸多方面，无不需要我们一步一个脚印地去探索和实践。精致管理是一种境界，它既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须不断改变粗放的工作方式，事事力求“精细”，持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质，这种品质最终将决定个人、单位和事业的命运。我们完全有理由相信，当“精细化”成为每一个教育者内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，也不仅是一种思想方法，它必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深远的影响。

珙县发电车间 朱浩

202_-4-10

第二篇：班组管理-精细化管理之我见

班组管理—精细化管理之我见

精细化管理属企业文化范畴，是管理文化的精髓，企业做得越大、越需要强有力的企业文化支撑。班组是企业各项工作的落脚点，是精细化管理的实施者，精细化管理是企业适应激烈竞争环境的需要，也是实现企业可持续发展的必然选择。通过班组把精细化管理落实到每一人、每一事、每一物、每一处、每一时，从而实现管理系统功能的最优化和管理效率的最大化。没有班组管理的精细化，就没有企业的精细化，没有班组管理的高素质，就没有企业的高素质，企业的发展也就无从谈起。

一、充分认识新形势下加强班组精细化建设的重要意义，努力增强班组精细化建设的紧迫感、责任感和使命感

基础不牢，地动山摇。砚北煤矿作为集团公司的骨干矿井，在集团公司持续发展、实现“百亿华煤、百年基业”企业愿景，打造“实力华煤、人文华煤、绿色华煤、和谐华煤”总体目标中起着十分重要的作用，加强班组精细化建设，提升基础管理水平意义重大。

第一，加强班组建设，是矿井实现发展战略和各项目标目标、提高核心竞争力的迫切需要。没有一流的职工队伍，就没有一流的企业。班组精细化建设是建设一流职工队伍的重要载体。只有通过班组，才能把“矿井的每一项具体指标、每一件具体工作、每一的节点目标落实下去，才能使企业愿景成为有源之水、有本之木。因此，推进和加强班组精细化建设，是矿井持续发展 的百年之计，必须作为矿井发展战略的重要举措。

第二，加强班组精细化建设，是夯实基础，提高管理水平的迫切需要。当前，我矿正大力开展企业文化建设及创先争优活动，集团公司又把我矿作为精细化管理示范点，所有这些工作，落实的关键就是班组，这对班组建设，尤其是职工素质提出了新的挑战。切实加强班组精细化建设，不断提升班组管理水平和职工队伍素质，是科学管理和进行管理创新的重要前提。

第三，加强班组建设，是坚持以人为本，建设和谐砚北的需要。坚持以人为本、建设和谐砚北，是深入贯彻落实科学发展观的必然要求。我们要以班组和谐促进矿井和谐，构筑起关心人、爱护人、发展人的和谐环境。发挥班组的组织优势，通过班组强化对职工的重视、关心和爱护；发挥班组的纽带作用，通过班组及时准确地反映职工的意愿和需求，稳妥化解各类矛盾；发挥班组的管理职能，进一步提高班组的民主管理、自主管理水平，构建团结和谐班组。因此，加强班组建设，让班组成员之间充满互信，充分交流与沟通，使班组成为职工充分发挥活力，创造力和聪明才智的舞台，促进企业和谐发展。

二、加强班组精细化建设的主要方法及经验

㈠以开展试点单位为契机，完善班组材料核算精细化管理 班组材料核算作为班组建设管理的一个重要部分，其执行的好坏直接影响着班组建设的成败，搞好班组经济核算，可以极大地提高员工节约意识，降低经营成本，为煤矿可持续发展奠定良

好的基础。掘进五队作为我矿在推行班组材料核算这一块的试点单位，在认真领会《砚北煤矿精细化管理实施方案》及各类会议、制度精神的同时，依托科学的管理手段，实施材料精细化管理，制定了以“精细、精准、精确、精益、精美”等“五精”为标准的管理思想和管理理念，从控制材料消耗入手，逐步建立材料消耗与职工材料节余奖、工资浮动挂钩的利益机制，探索出了现代化矿井班组材料管理精细化新模式。

1、班组材料消耗有计划、有定额、有考核

班组材料消耗主要指班组在生产过程当中发生的支护材料消耗和工器具消耗，这些都属于可控制材料。队上按照当月生产计划任务有目标、有计划、有方案地做出当月材料总消耗计划，报各主管部门审核批准。队上再按照各生产班组的设置、实际生产情况、当月进尺再将材料指标分配到班组，实现责任指标的一级分配，班组在生产当中继续按照职工工种的不同，将当班计划材料的领取、保管、补退细化到每一名职工，实现材料的二级分解，并由专人建立详细的领退使用台帐。月末通过班组材料实际消耗数与下达的定额指标结合完成工作量，按节超额的10%进行奖罚。

2、周转材料消耗有计划

周转材料指不属于班组消耗范围内的材料，主要指大型机械电器设备，生产用机具。主要是从领用日期、领用人、每次回收情况、检修情况、使用情况、鉴定报废情况等实行全过程跟踪管理，如有不合理消耗或丢失现象发生，则按周转材料使用寿命、使用周期、损耗率进行考核，平均分配到各班组进行考核。队上按照各个材料性质建立详细的管理台帐，确保周转材料的数量、状态（待修、在用、报废、在修）、存放位置（井下、地面）、责任人等清晰可查。

3、交旧领新、修旧利废

班组的材料消耗中，属于可回收的主要有工器具，在井下设立班组工具箱，各类工器具包干到班组，减少了丢失和浪费。队上在向班组发放工器具时，原则上是以交旧领新的方式在进行。对于可回收材料建立明细表，明确材料回收率、奖罚比例，月末详细统计各班组当月出库的新旧材料数量，结合当月工资进行奖罚，有效地制止了工器具的浪费。

㈡以班组材料考核为切入点，多方位实施班组精细化管理 通过班组材料消耗考核管理办法的实施，在很大程度上提高了班组精细化建设，也提升了区队整体的管理水平。在今年年初，队上总结经验，参考其他单位的先进管理经验，制定了以实现班组“安全管理精细化、基础管理精细化、人员管理精细化、教育培训精细化、工作安排精细化、验收考核精细化” 等“六化”为目标的全面加强班组精细化管理方案。

1、安全管理精细化。班组生产不安全，就无从谈及企业的安全，而班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。一是从细节着手，严格执行各类安全生产规章制度，狠抓工作面安全质量标准化工作，确保各项规章制度现场落实到位，保证作业人员有

个安全可靠的工作环境。二是机器、设备管理到位，安全附件齐全，加大各类设备隐患的排查，限时、限人地对上级部门、安检部门查出的隐患进行逐条整改，及时消除事故隐患。三是班组人员严格执行安全纪律、劳动纪律，加强职工自主保安意识，加强队干现场跟值班制度，杜绝违章指挥，拒绝违章生产；四是井下材料、备件摆放整齐，安全标志齐全，安全色标醒目。五是岗位技术和安全生产等规程齐全，各项安全规章制度完整，切实可行。六是及时做好各类信息的收集、传递、分析、处理，及时了解和解决安全生产情况和问题。

2、基础管理精细化。制度建设是班组精细化管理的前提和基础。我们结合工作性质和业务特点，从制度建设入手，进一步加强班组基础管理工作。一是抓好班组管理制度的完善，并进一步修订和完善《班组安全管理制度》、《班组成本管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组长岗位责任制》、《班组班前会制度》、《班组精细化管理考核实施办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到生产一线班组，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。二是明确班组管理职责。进一步完善安全生产、教育培训、精神文明建设等各方面的规章制度，强化安全、技术、质量、成本管理措施，促进班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展。提高班组的执行力、服从力和战斗力，保证上级的方针、政策不折不扣地落到实处；三是强化班组自主管理。结合实际，促进班

组管理由被动接受型向自主管理型转变。四是进一步完善班组精细化管理检查评比和奖惩激励机制。把指标细化到每一个岗位，把任务分解到每一个人员，把标准贯穿于每一道工序，把考核落实到每一个行为。

3、人员管理精细化。对于班组成员主要是从四方面对职工实行精细化管理：一是民主管理，以理服人。集思广益，尊重职工，不以权势压人。二是注意沟通，以情感人。诚恳、耐心地和职工沟通交流，注重团结，热心帮助。三是注意发现普通职工的优点，表扬先进、鞭策落后。四是通过班前会、周四列会向职工灌输班组的集体观念，树立团队意识，精诚团结干好本职工作。

4、教育培训精细化。教育培训精细化就是要提高职工应知应会和现场操作能力。没有过硬的业务技能，安全生产就无法保障，工作任务就无法完成。为此，我们把职工教育培训作为班组的一项重要基础工作来抓。一是队干之间统一明确班组教育培训的职责和要求。二是增强教育培训的针对性和实效性。把矿上和上级培训部门制定的定期脱产培训与队上经常性的各项教育相结合，创新教育培训方式方法。三是深入开展创建学习型班组活动。学习借鉴先进单位创建学习型班组活动的经验，如全面学习“白国周班组管理法”，提高班组的学习力、执行力和创新力。

5、工作安排精细化。合理、准确地将每一个工作日的具体工作量分配给每一位职工，从源头上实现工作安排的精细化。工作安排要精细到每一人、每一事、每一物、每一处、每一时即“5E”

标准。

6、验收考核精细化。根据规程、各工种技术标准的不同，编写制定不同的工作验收标准，建立了一套精细准确的验收考核标准，由验收员进行专门的验收和考核，精确检验各项工作的达标情况，对各班组当班工作完成情况进行考核与评定。并对检验的结果做出详细的检验记录，帮助和督促各项工作开展。

三、开展精细化管理以来取得的主要成果

精细化管理的开展，首先从制度上保障了活动的有效开展实施，彻底杜绝了职工习惯性浪费现象，提高了职工的质量意识、成本意识和开源节支的主观能动性。同时，通过严厉、公平、公正的考核奖罚机制，大大提高了职工节约材料，降低成本的积极性，材料使用明显降低，其中202_年第三、四季度节约材料消耗8.5万余元，202_年第一、二季度节约材料消耗12万余元。

四、存在问题及今后努力方向

自我队开展精细化管理以来，各项工作有条不紊的进行着，也取得了一定的成绩，但在具体实施过程中，发现诸多问题，给我队精细化管理带来极大的挑战，主要是大型配件超资费用检修班组无法承受，造成管理难度加大。当前，只能采取严格执行设备的日检、周检、月检制度，加强设备的定期润滑保养等重要手段，延长设备使用寿命，减少大型配件更换周期，降低费用。

班组精细化建设重在建设，贵在落实。不但要建立起一整套切合实际，操作简单的管理制度、实施方案，更要选拔任用一批

作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组长队伍，还要相应建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标，保证班组建设的有效运行和规范运行，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。

第三篇：班组精细化管理之我见

班组精细化管理之我见

默认分类 202_-08-14 16:21:11 阅读917 评论0 字号：大中小 订阅

——东南大学后勤服务集团第二届班组长培训班学习整理

一、精细化管理从以下8个方面进行理解：

精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的一种管理理念和管理技术手段，使管理各单元精确、高效、协同和持续运行。要求在企业管理中多用“数学”，重点是关注细节、数据、工具。

1、精细化管理是一种科学的管理方法。是将有限的资源发挥最大效能的过程，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；

2、精细化管理是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；

3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；

4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；

5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；

6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；

7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质

提升的方式实现；

8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。

二、精细化管理内涵主要体现在几个方面：

1、规范化是精细化管理的必要条件

所谓规范化，是指根据战略发展需要，合理地制定工作规程、基本制度以及各类事务管理的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中严格按照这些工作规程、制度和流程进行实施，达到管理工作的井然有序和协调高效。规范化是精细化管理的最基

本要求和必要前提。

2、系统化是精细化管理的充分条件

所谓系统化，是指为了达到一定的目的，对构成系统的各种要素进行最佳的链接，以求效果最大化。一方面，要通过细分，把工作流程、工作岗位细分成为一个个不可再分的“单元”，根据每一个“元素”的作用，合理地建立“元素”与“单元”间的对应关系，在做好每一个“单元”上下功夫。另一方面，要摒弃“本位主义”、“个人主义”，从整个的整个区域发展的大局，按照系统思维的方法观察问题、思考问题、解决问题，既重视精细化管理带来的当前效益，又重视精细化管理

潜在的、可持续的效益。

3、流程化是精细化管理的基本方式

流程化管理，是将管理过程细分为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。精细化管理，必须贯穿流程管理的思想，借助于各职能部门间建立的立体交叉管理系统，以流程化为基本方式，以“工作流”为载体，从管理流程的启动、分配、作业、监控、评价等细节工作形成连续的“流水线”，把各岗位紧密衔接起来，实现无缝管理。

4、数据化是精细化管理的显性标志

恩格斯指出：“任何一门科学，只有当数学引入后才能成为科学”，量化是实行科学管理的重要标志，衡量管理工作是否精细化的最好标准就是让数据说话。数据化是精细化管理的基本要求，它能一目了

然地掌握精细化管理的达成度。

5、信息化是精细化管理的重要手段

领先一步，往往领先一个时代。实施管理精细化就必须有效地利用现代高科技手段，集先进管理理念与现代网络技术为—体，利用信息技术改造管理工作，从而实现管理的高效化，这是管理精细化在未来发展

中最为本质的要求。

6、把握精细化管理相关原则，源自对管理活动的认识 精细化的管理源自对管理活动的认识和对相关原则的把握。思想领先原则、目标导向原则、科学规范原则、层层负责原则、民主参与原则、情感催化原则、科学评价原则、机制激励原则等八条原则既是全程管理的基础，反过来又成为全程管理得以实施的保障，保证了全程管理以人为核心、以人为主体，以人为对象、以人的发展为根本目的。

7、精细化管理就是落实管理责任

精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

现代意义上的精细化管理起源于日本的丰田汽车，他们以“精益”相号召，切实改进了产品质量，优化生产流程，达到“零缺陷”、“准时化”、“零库存”的目标。推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。如日本的索尼、丰田、美国的戴尔等企

业。

我国海尔引进这一思想，产生了极大的经济效益与社会效益。他们提出“把每一件小事做好就不小；把每一件易事做好就不易。” 我国高校引入精细化管理是近几年的事。细化管理指精密、细致的管理，即用精心的态度实施细致的管理过程，以获取精品的结果。管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要尽心、尽职、到位。变一人操心为大家操心，第一次就把工作做到位，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理，对有投诉一般应在8小时内处置完毕。精细化管理要求层层完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负。在日常管理中，它要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在教育中是“用心工作，爱心育人，真心服务”的教育思想在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心地做好。

三、实施精细化管理要注意的几个问题

1、确立管理是服务的理念

高校后勤精细化管理工作的重点的核心理念应是为学生主动服务，各方面工作的规划与实施均要紧紧围绕提高服务质量这一基本点。

2、确立管理全面性的理念

为学生服务，对“三服务，两育人”工作要进行全面统筹，做到凡事有准则、凡事有程序、凡事有监督、凡事有负责。以此为前提，将管理的重点紧紧围绕促进学生的全面发展这一中心。

3、确立管理全员性的理念

高校后勤精细化管理要把各类人员都视作“管理链”中的一环，强调用聚合的方法使团队、个人、业绩成为整体，紧紧围绕质量、效益、发展的内在统一，培养团队精神，凝聚整体发展意识。强化全员的教育和培训，人人都要树立“为别人服务，让被服务者满意”的理念，使每个部门、每个人都有强烈的质量意识、发展意识、超越意识，不断提高

管理水平和服务质量。

4、确立管理全程性的理念

老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。实施精细化管理，从小事入手，对每个细节都要精益求精，以阶段性目标的达成保证高质量结果的实现：注意对管理、教育、教学工作的各个层面、各个环节的“接口”进行设计和质量控制，做到事事有人管、处处有人管，事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的空白点，消除管理上的盲点，提高管理效能。

5、确立持续提高管理质量的理念

精细化管理更加注重其自身管理效能的提高和改进上，通过自身的不断完善，达到精益求精。学校可通过日常管理、内部质量审核、内部教育教学视导等审核系统活动，评审学校的目标达成度、质量体系运行的有效性，发现管理和教育教学中存在的重大问题，并采取有效的预防措施，及时加以修正，使学校的管理始终处于监控、反馈、持续改进与

提升的状态。...四、结合实际，浅议班组精细化管理

班组精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给服务对象和社会带来价值，又能给企业和员工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是企业的员工。在班组精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以人为本”的原则，才能有效激发员工的主观能动性，引导员工积极参与到班组精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。

1、找准切入点，突出精细化管理的思想人本化

班组精细化管理首先是一种管理概念，它体现了组织对管理的完美追求，是严谨认真、精益求精思想的贯彻。此外，班组精细化管理是一个永续精进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉饯行组成的常态管理模式。但是，这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，真正成为群体意识，并积极主动地参与进来，才能通过科学管理和实际行动将有限的资源发挥到最大效能。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动饯行”作为切入点，从领导干部做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，力求通过授课、讲座这种最简洁的方式，利用集团内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给集团带来的成效讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、从浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。

2、把握结合点，加快精细化管理的规则本土化

班组管理要实现精细化，需要建立起一套科学、量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。对于每个班组而言，用什么样的规则和标准从“精”和“细”两个角度入手，改变过去粗放的管理模式，是提升班组管理水平和企业经营效益的关键所在。但囿于每个班组、每个专业、甚至每名班组成员的不同，它要求管理者从监督、控制为主向服务、指导为主转变，更多地针对不同班组的不同需求，根据结合实际做好文章，将规则本土化、人本化，以适应每个班组的现状和特性，而不能搞“一刀切”。

首先要兼顾到员工的素质与态度。员工的素质有高有低，工作能力和技术水平也不可能一样，在推进过程中，要循序渐进，不能一时图快，如果班组整体素质达不到一定水平，就要适当降低标准，从基础抓起，逐步提高。如果是态度问题，则要与员工一起分析原因，找准哪个环节出现了意外，解决了问题，态度自然也就端正了。

其次是与奖惩机制结合起来。实施精细化管理的目的是实现组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化，它是这个组织中个体利益与整体利益、短期利益与长期利益的综合需要。也就是说，在班组精细化管理中，即要制定长期目标，也要制定阶段性的短期目标，在一个个的短期目标实现中，要让班组看到变化，让员工看到进步和希望。每实现一个短期目标，员工应怎样奖励，达不到目标如何处罚，都要制订标准，严格执行，促进员工尽快掌握精细化管理的全部工作方法。

3、解决聚焦点，注重精细化管理的推动广泛化

班组精细化管理的特征是目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，既要实施精细决策、精确计划，又要掌握精确控制、精确考核。虽然越来越多的员工都能意识到管理和细节的重要，但在推动中，如何解决在过程中出现的焦点、热点、难点问题，及时导正员工认识，是班组精细化管理能否得以广泛普及和开展的关键。

在人员分配上，需要班组长具备任务预知和计划能力，对每项工作做到胸有成竹，对每位员工的技能、作风、身体状况有清晰的了解，在具体分工时量才使用，做到合理、准确地将每一个工作单元的工作量分配给每一名员工，避免分工不合理造成怠工、纠纷等事件。在计划安排上，要具有超前性、前瞻性，除详细的总体方案和日工作计划外，还要有具体的周计划、月计划、季计划，将每个阶段的工作融进全局，增加各项工作的周密性和关联性，防止相互脱节，各自为阵。在工作措施上，要借助必要的管理工具，把握好每个工作环节和过程人员与技术力量布局合理，及时做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，处理工作中反映出来的问题。在检查考核上，对工作完成情况进行终结评定或跟踪了解，是班组精细化管理中不可或缺的重要一环，考评中要做到有据可查、可凭可依，让员工心服口服，避免产生抵触情绪，影响到精细化

管理的开展和质量。

4、激发共鸣点，促进精细化管理的参与全员化

班组是企业最基本的单元，也是企业管理的最终落脚点，班组管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。班组精细化管理就是通过科学地控制、导正、创新，让每个环节都能发挥出最大化的低耗高效作用，这就需要全员化的参与。而达到这个目标，需要不断地随着形势的变化，找准员工不同时期的共鸣点，有效激发员工长期保持这种参与和

实践精细化管理的热情。

一是借助开展“班组精细化管理”竞赛活动这个平台，创建新颖有效的活动载体，吸引员工乐于参与其中；

二是在管理过程中善于发现员工的优点和长处，因人而用，因才而施，为员工创造一个施展才能、实现自身价值的平台，激发员工踊跃参

加；

三是发挥典型引路的作用，通过交流和宣传先进班组、个人的管理经验，取长补短，形成互动，促进精细化管理向纵深开展； 四是经常性地组织检查、评优，时刻强化员工们的精细化管理意识，并通过评先优秀管理案例、“亮点”做法等形式，不断提高班组的精细化管理水平。

五、班组精细化管理需要注意的问题

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，要达到目标、任务的落实，实现精品成果的企业经营目的。实现目标应从以下几个角度进行精细化的管理：

1、人员管理精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：

（1）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职

工，不以权势压人。

（2）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

（3）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一

种激励方法。

（4）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

2、工作安排精细化

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作

任务计划有预知能力：

（1）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安

排无遗漏，轻重分配恰当。

（2）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

（3）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开

展工作、施工完好的保障需求。

（4）安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

3、安全管理精细化

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理：

（1）无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。（2）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制

度，及时消除事故隐患。

（3）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

（5）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

（6）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

4、精细化管理需考核标准与时俱进

（1）建立精细的考核制度。精细的考核制度体现于各个管理层面，体现于符合现有实际状况，体现于可操作性，体现于奖惩分明等方面。当然，这些制度的建立必须经过一个从群众中来、到群众中去、反复讨论、反复修改、不断完善的过程，这样考核制度才能更科学、更有效。

（2）精细准确的验收考核标准，是对工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化专门验收和考核不可或缺的重要一环。

质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。

只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大，质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。

（3）班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂业务、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。同时，还要依靠上一级的职能、策略部门及时地根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制

度。

六、精细化管理的几点具体做法

1、要解决思想观念问题。精细化管理不是喊喊口号，唱唱高调，出出风头，凑凑热闹。领导和教职员工，要克服好大喜功，心情浮躁，急功近利，追求时髦，搞形式主义等不良现象，要静下心来，务求实效。

2、要从小处入手，要把“小事做细，细事做精”：

（1）细化管理内容，明确量化标准。从要求抓起，每件事要求越明确越具体，越有利于操作和精细化管理。（2）从规范程序抓起。规范和程序的建立，不但有据可依，而且能够忙而不乱，便于把事情到位做细做精。有时虽然慢一些，但质量高

了。

（3）从计划抓起。做事无计划和计划不实在，计划不落实是一回事。所以抓好计划的“健全、实在、落实”，是精细化管理的首要任务。

（4）从环节抓起。环环相扣，一环不让，一环不差是精细化管理的关键。

（5）明确岗位责任。把集团日常管理分解划分到各中心及至班组，专人负责，层层签订责任书。

（6）细化考核形式，实施“捆绑”式评价。从考核奖惩抓起，完善各项制度和评比细则，要做到工作安排到了哪里，考核奖惩就跟到哪里，这样就能促进精细管理的形成。

（7）从问题抓起，那儿有问题就研究到那儿，就解决到哪儿，不至于使管理的路径堵塞，造成细不下去、深入不了。

（8）持续开展并注重塑造以“精”“细”为主的企业文化，引导职工注重细节，认真做好每一件小事，力争使每个细节做到“零缺陷”，让员工养成了从小处着手、注重细节的良好习惯。

第一、与班组日常管理工作相结合，把精细化管理思想和方法贯穿

于班组日常管理工作当中； 第二、切合工作实际，不断细化工作流程，制定为学生规范化服务的措施，促进集团工作的安全和优质服务工作；

第三、与创一流高校后勤标准化管理、绩效管理工作相结合，开展“班组精细化管理竞赛”活动，加强标准化体系、绩效管理体系的精细化管理，促进班组管理的科学化、人性化，推动管理的持续改进； 第四、与职工教育培训相结合，通过组织对员工精细化管理竞赛，努力培养职工严谨扎实的工作风格，不断提高工作执行力。“千里之行，始于足下”。精细化管理涉及诸多方面，无不需要我们一步一个脚印地去探索和实践。精致管理是一种境界，它既不能一蹴而就，也不是高不可攀，它就存在于日常工作的每一个细节之中。我们必须不断改变粗放的工作方式，事事力求“精细”，持之以恒地做下去，长期行为就会形成习惯，良好习惯就会成为品质，这种品质最终将决定个人、单位和事业的命运。我们完全有理由相信，当“精细化”成为每一个教育者内在的一种品行时，它将不只是一种管理体制，也不仅是一种思想方法，它必将作为一种生存方式对我们的工作和生活产生深

远的影响。

第四篇：班组管理精细化

班组管理精细化

深入学习首钢“三创”经验，在实际工作中做到精细化

管理是202_年车间管理的首要任务，班，段长是提高执行力的坚强基石，在202_年车间建立精细化管理体系的基础上，要进一步细化管理指标体系，激励全员将技艺练、精产品做精，建设品种质量效益型车间，早日实现“精细制造精品、品种创造效益”的车间愿景。

一、202_年公司、车间方针、目标

公司方针：202_年工作方针：拓市场，调结构，练内功，促发展。

拓市场：在需求持续萎缩、产能严重过剩的形势下着力

拓展重点直供市场，在巩固扩大石油市场份额的基础上，力

争在液压支柱管、车桥管、锅炉管直供市场上实现新突破。

调结构：一是调整原料结构，在通化钢铁管坯改造投产

前，积极拓宽外购原料渠道，确保满负荷生产；二是调整产品结构，尽快形成石油套管、油井管、锅炉管三大主导产品的合理匹配；三是调整市场结构。在积极拓展直供市场的同时，全力扩大经销商市场和现货市场份额；四是调整资金结构。加大应收款清理，改善现金与票据结构不合理的现状。

练内功：一是强化内涵挖潜，向节能降耗、稳定质量、改进指标要效益；二是强化精细化管理，向打造精细、精准、高效的管理体制机制要效益；三是注重素质培养，强化作风与纪律，加强队伍建设，向充分发挥职工的积极性和创造性要效益。

促发展：做好冷管产线改造实施前的准备工作，坚定小

口径、差异化发展战略，培育新的增效点，致力转型发展。

公司目标：202_年工作目标：“3600”

“30”：产量30万吨，销量30万吨；

“00”：产销量100%;

“600”:利润控亏-600万元。

“0”：事故五为零（无重大人身伤害事故、无重大设备事故、无重大污染事故、无重大交通事故、无重大火灾爆炸事故）。

车间方针：学三创 做精细 重执行 增效益

车间目标：08

10：安全生产五为零。

8：年产80000万吨。

1：各项指标创一流。

完成一项重点环炉大修任务。

重点指标：202_年202_年

1、班产：150500支/班490

130550支/班5202、作业率：86%85.80%

3、一级品率：97%96.35%

4、加工成本：265元/吨263.785、工序能耗：135公斤标煤/吨136.46、安全五为零：重大安全事故、重大污染事故、重大火

事故灾、重大交事故通、重大爆炸事故

二、班组管理要抓住重点

班组管理的基本内容：一是定任务指标，二是定工作标准，三是定协作要求，四是定考核和奖励办法。

产量：

1、作业率、计划运筹减少调整次数，团结协作缩

短换工具时间，提高技能压缩调整时间，精心操作延长工具使用寿命，点检定修减少机、电故障。

2、轧制节奏、千方百计保煤炉、环炉最佳运行状态，提高加热能力；环炉、穿、延上下机组协调，减少坯料热损失；穿、延密切协作平稳连续轧制，提高熟练程度穿、延、定错峰交叉轧制。

质量：

1、人 培训质量意识、质量责任、质量技能。

2、机 加强保养、维护提高设备、工具精度。

3、料 辨识原料质量，提高技能多干优质品，减少废品。

4、法 不断改进工艺，做到轧制优质、高效、平

稳、低耗、安全。

5、环 5S管理为生产创造良好条件。

6、测定期测量工具 保证精准；及时、定期取样，监控产品质量。

成本：

1、原料成本（成材率92.82%；一级品率；废钢、氧化铁皮回收；中间费1%）

2、加工成本（材料费89元/吨、能源消耗、制造成本）

安全：安全标准化、5S管理

三、班组建设以人为本

带兵：带兵要严、练兵要精、用兵要狠、爱兵要深 团队建设：确立员工价值观（敬业、乐业）

培育团队意识团结、协作、精干、高效

塑造团队精神五型班组：学习型、安全性、清洁型、节约型、和谐型

构建团队文化（首钢通钢文化）

四、工作方法PDCA

计划：班组长、工段长等行政主官的首要职责。实施：全体员工共同努力完成计划。

检查：班组长、工段长检查计划执行情况。

总结：主官负责、班子成员集体参与，共同总结经验和不足，指定下一个PDCA的计划。

五：班组长管理技能

班组长要当好教练!

教练的履职技能：学习能力，技术能力，管理能力 冲突管理：冲突是指个体或组织由于互不相容的目标、认知或者情感等因素相互作用而使双方感知到差异，并产生或将要产生消极影响，导致之间关系或行为呈现出的一种紧

张状态。冲突管理的主要内容：识别冲突性质、探索冲突根源、解决冲突策略、培育良性冲突。

有效沟通：通过交流达成共识和互动。

有效激励：绩效=环境*态度*能力

物质、精神、情感和成长。（荣誉、工作授权、信任、挑战性工作、参与、目标、培训、分享、岗位轮换）

领导活动：带领和指导员工共同完成目标任务

六、“三创”提升班组建设水平

处处创优、事事创新、人人创业。

工作是我的事业，技能是我的艺术，创新成果是我成功的标志。

创新：干别人未干过的新事。技术创新、管理创新、自主管理

创优：立足本岗争第一。争当先进班组，工人先锋号；金牌工人，本岗技能位大赛的前三名，先进生产者，劳模，标兵

创业：在平凡的岗位上创造新业绩。小改小革、自主管理成果、小发明、小创造

七、思考题

1、本班组的管理指标是什么？

2、本班组员工要炼精那些技能、绝活？

3、本班组202_年准备攻克那些创新课题？

4、关于班组建设的设想。

第五篇：班组班组精细化管理

班组班组精细化管理心得体会

班组班组精细化管理培训已经降下帷幕。这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的体会。它不光是一个学习的过程，同时也是提升自我，超越自我的过程，授课形式新奇、生动、有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决问题的方法。在学习中，我不断把老师所讲授的知识与自己在实际工作中遇到的问题结合起来思考，如何改进和提高班组的管理水平，使其成为一个完美的团队呢？通过培训，我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级领导对自己的期望和班组员工对自己的期望。在班组长的带领下，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力。不仅自己要能出色的完成任务，还要使班组成员个个会干，个个愿干。要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置班组成员完成任务，指导他们如何完成任务，在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，要和他们一起想办法，出主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。既要实干，也要巧干。

让班组成员在完成工作的过程中锻炼成长，使班组成员个个成为业务上的行家里手。

在实际工作中，当一个好的班组长并不容易。其一，要善于发现别人的优点，主意方法与人沟通，把大事做细，小事做透，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，更要发现自己的不足，主动积极地学习，掌握更好更新的管理手段，提高自己所在班组的业务水平和沟通协调能力，不断增强班子团队凝聚力。

班组长不仅是兵头将尾，更是现场管理的第一责任人，对生产发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障，2、影响决策的实施质量，3、影响制度的落实程度，4、提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现得出问题，管理到位。

这次学习培训，虽然时间不多，但在教师的讲解下，在与同事间的交流中，使我受益菲浅，我一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中去，从小事抓起，从自己做起，为公司美好明天，尽自己最大努力。

202_-10-14