第一篇：企业文化案例总结

企业文化案例总结（第六组）

一切社会活动，说到底都是人与人打交道。所以，人是一切活动的最终落脚点。因而，我们小组今天给大家分享的企业文化是海德控股集团的“以人为本”。我们都知道，整体经济疲软时，企业会采取诸多相应措施来避免自身遭受过多的影响，减成本无疑是企业需要考虑的。海德控股集团在国内外经济大环境的困顿和多行业的危机围困之际，本着“以人为本”的企业文化，采取了一系列的减法和加法管理手段：减工时、减浪费、减收入；加工资、加服务、加质量。

1、减工时加工资。与许多在困难时期削减员工工资，延长劳动工时的企业不同，海德集团在经济围困的大环境下，反弹琵琶，推出每天6小时工作制，而且还普遍提涨员工工资。

2、减浪费加服务。酒店成立了节约领导小组，由总经理亲自挂帅，建立了一整套点对点、线连线的节约流程互控机制。五星酒店行政楼层的退房时间减缓到下午4点；对乘坐航班的客人免费接送等等。

3、减收入加质量。对网络中间商、旅行社执行灵活的减利让惠的政策；对宾客在迷你吧饮品消费实行减免；免费宽带上网、电影点播服务；下榻酒店行政楼层免费健体等等。酒店考虑到女士入住的安全感、细腻感，为女宾配备了女士丝柔睡衣，吸油纸和各类女士专用品；同时还先后投入500万元对客房进行了装修重组，投入300万元对西餐厅进行了重新装修，使酒店的外在服务条件焕然一新。

海德集团通过这一系列以人为本而制定的措施，使得员工的凝聚力和服务素养的空前提高，对酒店有了更深的归属感，绩效高涨；同时使得海德酒店网络订房的商务客人上升了43%，成为了很多外地客人来包的首选酒店，并且赢得了高端女消费群的青睐；最终使得企业在服务业整体环境困顿的大气候下，依然健步如飞，各业态公司经营稳步提升。

此刻待我们再回过头来看，海德集团所采取的这一系列措施，表面上无疑极大程度地增加了企业的运行成本和减少了大部分的赢利可能，然而最终海德集团却获得了巨大的成功。这又是为什么呢?我们认为海德集团的成功，正是由它的这种“我为人人，人人为我”的以人为本的企业文化所带来的。

所以，方法不在多，有效就行；企业文化不在多，消费者满意、员工受益、企业获利即可。而以人为本的企业文化无疑验证了这一点，简约而不简单。

第二篇：企业文化总结案例

中兴文化的制胜之道

一、中兴通讯与中兴文化

中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，国家重点高科技企业。拥有移动、数据、光通信以及交换、接入、视讯等全系列通信产品，具备通信网建设、改造与优化一揽子方案解决能力。

自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴人不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯这个靠300万元起家的小公司，已经在国内重点城市和美国、韩国设有12个全资科研机构，承担中国第三代移动通信（C3G）等多个国家863项目，并分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球40多个国家建立有分支机构，中兴从最初南下的5个人创业到今天拥有13000名员工，其中85%具有大学本科以上学历，研究生有3000多人。2001年，公司实现销售合同额139.9亿元，今年上半年，国内外各大通信制造企业业绩全面下滑，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中唯一的亮点，继续保持稳健持续增长。

17年创业奋斗，中兴通讯大胆改革，创造出“国有控股，授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式，被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。中兴通讯1997年上市以来，始终以诚信回报投资者，一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象，深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。2001年，中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。展望未来之路，中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界，全面进军国际市场，中长期目标是销售规模在2004年达到500亿元，2008年达到1000亿元，实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。

中兴通讯的成功之道是如何走出来？这应归功于中兴独特的企业文化。

企业文化的概念是80年代以后才提出的。其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。文化也是一个发展的概念。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。

中兴文化到底是什么？既我们反对什么？提倡什么？

中兴通讯核心价值观

互相尊重，忠于中兴事业；

精诚服务，凝聚顾客身上；

拼搏创新，集成中兴名牌；

科学管理，提高企业效益；

中兴通讯高压线

高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线，是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为，一旦触及，一律开除——

１．故意虚假报帐。

２．收受回扣。

３．泄露公司商业机密。

４．从事与公司有商业竞争的行为。

５．包庇违法乱纪行为。

我们强调“互相尊重，忠于中兴事业”，不是一种对企业目标的盲从，我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”，企业在自我发展自我积累的同时，要为国家和所在社区做出应有贡献，仅2001年，中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达13亿元，这是企业作出的直接贡献，间接的贡献则更多，比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济，消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长，在南京地区，我们企业不在当地上缴税收，但中兴通讯几千名研发人员形成了一个特殊消费群体，当地做过一个统计，发现大宗购物以中兴员工为主体。我认为，企业文化不应是企业的口号，需要企业中每个员工的学习、认同。文化最初是一个理念，然后通过种种机制，正式变为每一个员工的行为。比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念，中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水，长期下来理念就慢慢形成了文化。对于一个具有13000名员工的公司，沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。

二、中兴文化，中兴通讯稳健持续发展的驱动力

随着经济全球化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，技术只是一个平台。没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。在企业成功的因素中，技术是很重要的一点，但技术不能成为企业的主宰，这样不易看到市场的变化，容易偏离市场。中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。对于国内一个规模庞大的高科技公司来说，培养独特的企业文化，是企业持续、稳定发展的基础。企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时，不同的企业处于不同的内部与外部环境中，企业文化的特征也会不相同，并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。因此，企业文化建设不能千篇一律，应该根据自己企业的特点、自己企业的经营环境，进行具体的设计定位，这样才能在万变的市场上立于不败之地。

限于时间关系，我对中兴文化的特色做一个简要概述：

1、诚信文化：诚信是中兴通讯的立身之本，中兴人行动的第一准则。

诚信的第一个概念。企业的诚信。众所周知，近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻，在国内也同样存在财务报表的虚假利润，上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝，诚信危机在拷问企业出路何在？综观通信业也是如此，国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损，他们要技术有技术，要专利有专利，为什么业绩还如此下滑？答案是两个字：私利。在私利的驱动下，导致企业经营者不择手段，作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为，目的是个人利益的套现。国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩，除了个人获利，再有的目的是体现个人任期业绩；国外企业不存在任期业绩，但虚假利润可以带来高额期权套现。这在中兴通讯行不通，中兴企业文化手册中明确规定，对外交往、宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。简单的例子，中兴通讯上市至今，从不参与股票炒作，给予投资者的是长期的回报，靠业绩增长赢得股民信任，基金大量持有中兴股票，看中的也是企业稳健经营，业绩保持持续增长带来的收益。

诚信的第二个概念。企业成员之间的尊重和信任。企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、担起的责任。比如在管理上，中兴所创造的文化是“充分授权”，授权团队走向成功。信任每一名员工，是将工作的主动权交给员工，给员工便利去创造企业的利益，各级管理者是教练的身份，指导和帮助员工实现工作目标。上下级观点不一致时，我们强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。

对员工的尊重还体现在奖励上。在中国，曾经奖励的唯一办法就是提升，而事实上是不合理的。企业应接受一种观点：管理只是一个职位，因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的，权力不是来自于地位，而是能力，个人影响力来自于个人能力，而不是地位，重要的是让每个员工在适合自己的岗位上发挥最大的才干。为此，我们为员工的职业生涯的发展设计了三条跑道，员工可以根据自己的擅长选择管理、业务和技术三条线来实现自己的职业发展，在中兴并非当官才是成功人士，有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇，这也是留住人才的最为重要的激励机制。事业、待遇和感情，是中兴吸引留住人才的三个法宝，三条跑道使员工与企业共同成长。企业总说要重视人才，体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。”企业对此几乎众口一辞，但大多数员工却不以为然。我们的原则就是在企业发展的进程中，要让员工充分分享企业的成功。这一点也集中反映在我们制定的分配原则上，企业收益，先分配给员工和投资者，然后是国家和企业。

2、顾客文化：顾客之上，始终如一地为顾客的成功而努力。

企业是为客户服务的。企业成功的关键是客户，客户决定一切。中兴的产品是由客户决定的。客户随时变化的要求就是一种市场信息，指导企业的发展方向，企业必须适应这种情况而相应变化。

建立顾客文化。永远保持对顾客的热情。同顾客做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客愿出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提供服务的好处所在。不仅如此，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。

.成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。它们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。它们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，而且测控各项重要的健康标准。

企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为此，企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。由此看来，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。培养出良好的士气，企业才能战无不胜。

3、学习文化：不学习的人，实际上是在选择落后。

学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；

挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会；

激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。

知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。

LearningOrganization(学习性组织)，这是一个新的管理理念和手法，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境的变化。同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。

员工的态度是企业文化的一方面。中兴员工总是“从正面看问题”，认为挑战是机会，失败是机遇。中国有一句古话“生于忧患、死于安乐”，保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。作为国内通信行业中最大的企业之一，从企业到员工都具有“危机感”，挑战的是自己，所以一直稳健经营，保持持续健康增长，并准备迎接中兴越来越大的发展空间。

三、优秀的企业文化应成为员工的一种待遇

如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。

现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。

1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要“研究项目”是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。

2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。

3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。

第三篇：企业文化经典案例

从“心”到“行”的文化“落地”

江铜武山铜矿推进管理精细化工作案例

武山铜矿何大喜

为什么通用电气能历经百年而不衰？戴尔凭什么成为了世界PC机的市场老大？这些世界顶级企业的核心竞争力来自何方？得到的回答是：源于优秀的企业文化。

同样，建设百年江铜，打造一流井下铜矿山，也离不开文化的支撑。

大家知道，加强企业文化建设容易，但要让文化真正“落地”，就不是一件容易的事情。

那么，如何才能让江铜文化有效落地，使得江铜文化理念植根于员工的思想意识，并转化为员工工作方式和习惯，这是自江铜文化导入以来，武铜一直在探索的一项重要命题。

从2005年开始，武铜以精细化管理为载体，开展了推动江铜文化在矿山“落地”的探索与实践。

为了抓好管理精细化推进工作，我们建立了“三条保障线”。

1、加强了组织保证。成立了以矿党政领导为组长的推进精细化管理领导小组，下设生产技术、经营、财务、多经后勤、党群等五个精细化工作小组。

2、形成了理论基础。组织了矿山管理精细化的理论攻关，建立了武山铜矿管理精细化工作推进六大模型，3、建立了政策和资金保证。从2005年起每年对推进管理精细化工作作出具体安排，并且每年拿出60多万元资金用于推进管理精细化工作的考评、奖励，形成了强力推进管理精细化的工作格局。

工作思路确定之后，关键就在于抓“落实”。

六年来我们坚持不懈地努力，形成了抓精细化建设、推动江铜文化“落地”的“三步曲”。

第一步曲：大规模、高强度、持续不断地开展精细化理念宣贯，让精细理念入心入脑。

充分利用报纸、电视、广播等各种资源，全方位、多角度、深层次地反复开展精细化理念的宣传。

高密度的组织精细化管理培训。六年来，仅矿级培训先后共组织30余场，近4000多人次接受文化培训。

举办精细化管理推进研讨会、企业文化故事会、案例交流、企业文化辩论赛等活动。

第二步曲 ：从管理层入手，在管理层中开展管理精细化实践。

从2005年开始，以精细化项目为抓手，在矿两级机关部门以及工区段中开展管理精细化建设，重点是围绕本单位、本部门制约矿山生产经营、改革发展的“瓶颈”问题，通过梳理工作流程、优化制度、控制好关键节点，达到补齐“短板”，提升管理

效能。

第三步曲：关注基层、基础工作、在执行层中，推进精细理念融入员工的操作行为。

从2009年开始，我们以流程化管理为依托，在全矿一线班组中推行流程化管理，计划用三年时间，使全矿班组达到流程化管理。主要做法是，对每一个岗位的操作流程进行梳理、评审，让精细理念融入操作流程中，形成岗位操作的流程图，通过员工的规范执行，实现员工精细化、标准化操作。

一份耕耘、一份收获。六年的坚持、换来了丰硕的成果。成果一：先进理念带来了人们思想的巨变。

多年来文化熏陶，让这座崇尚“豪放、粗旷”老矿山，干部员工的思想发生了悄然的改变，精心做事、用心做事正在成为大家的自觉行动。在武铜五千吨核心采矿工艺——胶结充填的攻坚过程中，为了解决造浆系统稳定性问题，采矿车间技术人员陈天华把加工的零部件带回家，用高压锅蒸煮，仔细对比研究，终于研制出了高性能的逆止阀，使这一难题迎刃而解，正是因为有许许多多像陈天华一样，精心做事、用心做事工程技术人员、才使武铜胶结充填工艺达到了国内一流水平。

成果二：小项目推动了矿山大发展。

有这样一个案例，在全球金融危机期间，武铜运用精细化管理理念，成功地破解了“井下供风系统”这一困绕矿山几十年的成本“难题”。

为什么称它“难”？是因为：其一供风的计量目前市场买不到计量设备；其二，成本分解极为复杂。井下几家单位用风时，你中有我、我中有你，而且经常动态变化。就是这个复杂的管理难题，我们通过组织关系的理顺、管理制度的创新、流程优化、关键节点的控制等综合手段的运用，在没有任何投入的情况下，让这一“难题”迎刃而解，使这一往年超成本二、三百万的“汤手山芋”，如今成了年节约一、二百万的“香脖脖”。让我们在金融危机中顺利地渡过了难关。

这只是武铜推行精细化管理的一个普通故事。像这样的故事在矿山还有很多：

在武铜五千吨建设的过程中，武铜干部职工运用精细理念，经过对选矿磨矿系统进行技术攻关和流程治理，把原本只有三千吨处理能力的老设备，使其能力提升到五千吨，不仅让老设备焕发出的新活力，而且也为集团公司节约了大量的建设投资。

六年来，武铜先后确定并实施了精细化项目180多个，不仅产生了巨大的经济效益和良好的社会效益，而且提升了矿山整体素质，促进矿山科学发展。

成果三：一张流程图，改变了员工粗放的工作方式与习惯。岗位流程图为员工岗位操作提供了清晰的路径，它告诉员工应该先做什么、后做什么，按怎样的程序来操作，不仅避免了工作中的疏漏和误操作，而且长期坚持，就能达到规范员工行为，形成精细的工作习惯。班组流程化管理推行近二年来，共梳理岗位流程216个，涉及人数1485人。经过岗位流程培训、考核以及流程执行，按标准操作已经逐渐成为广大员工的自觉行为，随着班组流程化管理的深入推进，我们相信精细化管理必将成为提升一线员工素质、推动矿山科学发展的重要力量，为实现武铜创建一流井下铜矿山的目标打下坚实的基础。

武铜六年来的文化实践，只是江铜推进文化建设的一个缩影，江铜文化从2001年导入以来，无论从员工的思想观念，还是行为习惯，都无不产生巨大的变化。正是由于这种文化的支撑，江铜在迈向世界五百强的道路上，才变得越来越自信，步伐越来越坚实。当然，推进的过程却充满着挑战，也付出了常人难以想象的艰辛。

六年来的工作实践，让我们深深地体会到：

1、文化的推进就是改变人的思维方式和行为习惯，其过程是非常艰难的，因此，实现江铜文化的“落地”是一项长期的、复杂的系统工程，只有长期的、坚持不懈的付出艰辛的努力，才能取得实实在在的成效。

2、文化的“落地” 就像飞机落地一样，飞机的落地有赖于跑道，而文化的“落地”必须借助于好的载体。企业理念、价值观只有根植于企业流程、制度之中，与员工思想与行为结合，文化才能“落地生根”、“开花结果”，才能产生无穷的力量，焕发出勃勃生机。

第四篇：企业文化案例

海尔的经营模式 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的 解释只有四个字：速度、创新。2005 年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔 选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报 1.8 个专利，天出一个新产品，1.5 创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作 为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。在 2006 中国科技百强榜单中，海尔名列第 89 位，较上一年下降了 61 位。2005 年，海尔 的主营业务收入为 165.09 亿元，而市场上另两大家电巨头格力为 182.48 亿元，美的为 213.13 亿元； 净利润方面，海尔为 2.39 亿元，格力和美的则分别为 5.08 亿元和 3.82 亿元； 净资产收益率相差更为悬殊，海尔为 3.5％，格力和美的分别为 18.72％和 12.48％。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大 市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看 不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？

2 联想的经营模式 “建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心 竞争力，一直是柳传志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2 小时之内走人” 初春 3 月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想 的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的 IC 卡已经作废，而且必须“在 2 小时之内走人”！一个员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个 很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想高层保持着沉默，任由媒体评 说。

柳传志终于在 4 月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有 一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领 导”。但是话锋一转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证企业 正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额 30 亿美元的中国企业，属于国际上的中型企 业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在 2001 年至 2003 年，杨元庆领导的联 想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多元化和加大科技投入方面都进行 了突破性的尝试，对制订新的 3 年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。” 这样，一个事关几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去了。一 个 3 年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年都会有一些情势显现，是不 是对路，是不是继续往前走，可是联想管理团队偏偏要等到 3 年期结束以后，才来盖棺定 论，裁掉一大批茫然的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢？ 这是偶然现象，还是一种必然？有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，里里外外介绍一 番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话语。专家一摇头说，“神州数码是个 10 亿美元的小公司，这个公司不具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损 1000 万元 时没有人在意，亏损 5000 万元、1 亿元时还没有人在意，直到亏损 1.4 亿元时，各个方面 都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个最新版本，也揭示了更多的问题。核心竞争力是管理？ 我现下关心的问题是，2001 年、2002 年就已经发现这个目标，依据联想的管理团队和公 司基础已经不可能实现，为什么没有及时修订？以管理见长的联想，怎么非要等计划期结束，才草草地说一通一般公司都会对目标做出调整之类的话？一个大的战略问题都不能使他们 早一点理清楚，还有什么事会让他们往心里去？一个负责任的经营团队，一个负责任的董事 会，怎么可以不管不问？他们在等什么？他们在拖什么？他们在跟谁较劲？难道等待中还有 什么政治目的要实现？

“建班子、定战略、带队伍”，一直是柳传志到处诉说的联想管理经验。联想 的核心团队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，听起来头头是 道。同样的话重复几遍，自己也就信以为真了。柳传志多次在公司内外豪迈地表 示： “联想有的是经验、资金，再花上十多年时间，就能培养出几个小联想来。” 定战略，这是柳传志要拍板的。

第五篇：企业文化案例

企业文化案例

我们的德思勤，本着一个企业信条，那就是值得信赖的合作伙伴，这条企业理念也是德思勤经过这么多年的打拼，客户给予的最高赞誉，我们的企业精神，德为先---信誉 责任 实力

思而行---创新 唯实

勤于业---天道酬勤 效率 进取

以往的市场规则是大鱼吃小鱼，而今是快鱼吃慢鱼，速度慢就有被吃的危险。长远来看，唯一能持久的竞争优势，就是你的组织有能力比对手学习得更快。没有一种外力能抢走你这个优势。任何人想模仿你，在他们的模仿中，你又超越了他们一大步。

企业最怕的就是丧失了创业初期的激情，每个人都应拥有永恒、持续的创业激情，我们渴望这样一种生命状态。优秀的企业文化具有导向、激励、协调、凝聚等多种功能，是企业发展的内在驱动力，是企业获得持久竞争优势的基础，是现代企业的重要标志。真正的企业文化本身是建立在企业目标之上的崇高的精神追求，她蕴藏于企业一切活动之中，又凌驾在企业一切活动之上；她不是工作，而是对工作的感情；她不是金钱，而是对金钱的态度；她不是权力，她是权力与权力之间的协调。

“德为先，思而行，勤于业”，我认为道德是一种意识，是一种行为规范，从个人角度来说，道德体现的是一个人的素质、修养、内涵与精神面貌，是评论一个人内心的正义与邪恶，无私与自私，勇敢与懦弱，执着与放弃的积分盘，是生存于世必需的基本价值与意义。

作为一家房地产投资公司，如果没有最基本的道德约束，又怎能保证工程质

量合格，让消费者信任，立足于众多房地产公司之中？作为德思勤众多员工中的一名，这三个月以来，让我深深的体会到了“德”这个字的真正含义，无论做任何事情，必须以德律己，我身为德思勤的一份子，应时时处处为公司着想，德就是付出，只有认真的付出才能得到应有的回报，才能体现自我的价值，所以，我坚持以德为先。

“有德无才办小事，有才无德办坏事，德才兼备办大事”，所以，做一个德才兼备的人，坚持在各项工作中确立道德优先的原则，方可长久持续发展。“行而有思，思而行远”在日常工作中，思是前提，行是结果；行是基础，思是升华，有形而无思，则行不远矣，有思而无行，则思不达矣。“知止而后能定”，也就是掌握了事物的规律和方法，明确了做事的目标，则志向定；明确了目标，也就是明确了努力的方向。比如说

“业精于勤，荒于嬉；形成于思，毁于随”，对待工作，要有认真的态度，明确目标，克服各种困难，必要时，应不吝向他人请教，而在德思勤，看到众多同事为了一个共同目标而努力奋斗，这种鼓舞人心的精神也一直激励我在今后的工作中要更加勤奋。

如果我多行动一步能更好的服务于公司，服务于大家，则是对我工作积极性最大鼓励，我将努力按时完成各项工作，继续为大家保持良好的办公及网络环境。在今后的工作中，我一定努力地去学习，扎实地去工作，多一份主动，少一分被动。

一份耕耘，一分收获，德是付出，思想是指引，积极的行动才能有更好的回报。