下载文档第一篇：企业文化的几大问题
企业文化与中国企业面临的十大问题
企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。
问题一 为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？
一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。
中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。
一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。
问题二 为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？
企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。
1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了--2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为2/3 的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。
一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。
问题三 为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？
现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？——权利与利益；权利与利益的背后是什么？——责任与能力；责任与能力的背后是什么？——人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。
组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不__愿跟进，最终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时，项目还没做完，甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪：项目没做完为什么给我钱？ 他说，我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系，现在考核是基于流程的考核指标体系，这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率，您提前把钱拿走，我在流程上的预算完成率就提前完成了，这个部门的季度奖金就拿到了。
如果组织流程再造的背后没有文化的支撑，靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必须要加入文化，必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为，上升到他的理念层面，上升到他的文化行为层面。所以，组织变革根本的是文化的变革，人的思维方式、行为方式的变革，如果这些深层次的东西不去变革，理念不先行，人力资源的机制不进行系统的变革与创新，不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为，去驱动人的行为改变的话，这种组织变革，流程变革，肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进，变革的成本就高，变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中，之所以引起员工的不稳定，根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅，在组织变革过程中文化没有先行。
问题四，企业文化理念与行为严重背离，为什么中国企业的制度成本高？
问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多，我最近在研究大型国企时，把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理，发现，中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨，甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是，文化仅停留在口号与时髦的词汇上，好像企业文化就是提几句口号，就是挂在墙头上。当然，现在这种文化口号不仅挂在墙头上，很多企业连厕所里都挂了。
问题就在于，文化理念只是一种在天上飘的东西，天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么？必须要靠文化的建设系统，通过文化建设如何来牵引员工？文化是一个牵引机制，它告诉员工要朝什么方向走，怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为，有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么？——靠人力资源的KPI指标体系。考核指标里面如果融入文化的诉求，考核就是刚性的牵引，通过考核的指标，员工照着所要求的考核指标去努力，就可以驱动员工按文化的要求去做。
所以对一个企业来讲，文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中，融入KPI指标过程当中，如果不融入有时就会有问题。
前几年，我从北京坐飞机到广州，经常发现一个问题，同样的机型而不同的航空公司，有的飞机飞的快有的飞的慢，有的是提前有的是晚。为什么同样的距离、同样的机型，不同的航空公司，有的飞的快有的飞的慢，原因在哪儿？后来我看了中国民航日报上登了一个案例，我弄明白了，是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样，他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样，有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩，你在空中飞行时间越长工资越高，有的是考核飞行员的飞行距离。所以，凡是考核飞行时间的都飞的慢，凡是考核飞行距离的就飞的快。光有考核指标行不行？光有KPI是不够的，如果员工他不认同企业的文化，如果我们KPI指标里不能反应文化的要求，员工就上有政策、下有对策。
另外，文化的本身是心理契约，正因为现在很多的企业缺心理契约，就导致企业的制度成本很高，企业行为与员工行为没有自律机制。文化能形成员工的自律机制，企业的契约也有两种，一种称之为劳动契约，一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任，它是一个刚性的，它要解决的问题是要你按制度干，按流程干。另外一种契约是心理契约，是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约，员工就解决了一个问题，是我要干，不是领导让我干，不是制度让我干，而是我发自内心的，我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约，管理成本就低了，不需要监督了，他能够自觉、自愿、自动、自发地工作，管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲，如何通过文化建设，将文化理念融入到考核指标体系当中？如何通过文化建设让员工能够自觉、自愿地去工作？这一点就是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题，解决制度管控成本高的问题，要靠心理契约，也要靠文化建设。
第五，为什么企业分权分利就分心？
企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量，这也是文化问题。为什么现在很多的企业一但形成不同的诸侯、不同的利益群体，企业内就会形成利益分化，人际关系越来越复杂？
首先是高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦，缺乏一个共享的文化及共同的事业平台，要解决这些问题还要靠文化。对企业文化建设来讲，要使得一个企业建立三个共同体。第一个我们把它称之为利益共同体。首先通过文化建设，把利益规则确定下来，大家彼此间建立一个共同的利益共同体。通过文化建设，明确未来企业要向何处去，我们从事的是一项什么样的事业，形成一个事业共同体。再有，通过文化建设使得彼此之间有共同的核心价值体系，形成一个命运共同体。这是一个企业团队建设的三个层次，从利益共同体到事业共同体，再到命运共同体。这个过程本身就是一个文化建设过程，就是一个企业不断的从利益共同体上升到事业共同体，最终上升到命运共同体的过程。进入到这个企业，加入这个团队，觉得这个企业有前途，愿意为这个组织奉献自己的一切——从单一的利益共同体走向命运共同体，这个过程也是需要文化的过程。
第六，为什么企业待遇很好但仍留不住优秀人才？
很多企业老板遇到这种问题：为什么薪水也很高，给员工待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道，感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家都是片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感觉。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。
第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。
我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中国经济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。
大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，业绩做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。
其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？——这是中国很多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。
第八，为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大？
很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的员工、对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，为什么呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。
企业做大后，计划经济的烙印和影响潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，这个企业竟然设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，这个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。这个企业为什么搞一个办公厅？为什么要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论这个问题时，他讲，这跟企业所处的社会文化环境有关，他们的很多客户要么是国企、要么是政府事业单位，这些客户都有着非常强的官本位意识、官僚文化。很多都是局级单位，副部级单位，很多客户代表都是局级或副部级干部，你不应付的话就很难做生意。前几年，我去浙江一个村办企业做咨询，这个企业年销售当时已达几个亿，是
在全国小有名气的企业，当企业的董事长与我交换名片时，我发现一个非常有趣的事情，名片上，在董事长的称谓后还加了一句话“县委组织部认定的副科级干部”。如何通过文化建设去强化优秀文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为的影响，这一点非常重要。
第二篇：商铺销售几大问题
1、价格太贵了：
贵？那您是拿哪里的价格和咱们这里比呢？不同的地段，不同的规模，不同的档次，也就有不同的价格，更何况东龙尚街的价格并不贵，您买了那里是物有所值，物超所值，性价比最高。
2、太偏，没有人气？（人气不旺，很难形成气候，）
偏？东龙社区南接民主路，北连已经通车的中山北路，距洪山广场仅千米之遥，总占地200亩的大型商业社区，这个地方您还觉得偏，那你是觉得那里不偏呢？东龙社区总建筑面积25万平方米，目前开发完成面积只有9万平方米，后面还有16万平方米有待开发，以后在未来的2、3年内将会有2500户左右的业主入住，万人的大社区，您会觉得那没有人气吗？买商铺买得是个发展，如果一切都成熟了，也不会是现在的这个价格，您觉得呢？
3、上下两层的价格为什么一样？
您说的不错，上下两层都是8500，这只不过是个数字游戏，您可以想一想，如果底下卖12000元/平方米，上面卖四千/平米，和住宅一样，只不过是听起来好听而已，但价格真的有区别吗？
4、门面不能现买现卖
我们这里是现铺，你买了商铺后办手续啊，大概要一个月左右的时间就可以拿到钥匙了，怎么会不能现买现卖呢？有些地方没有交工的商铺还要等几个月半年，甚至一年以上，您觉得哪个交给您更快一些呢？
5、门面投资之后，收益快吗？
您这个问题，问的太好了，保守估计大概15年左右。这样吧，既然您这么感兴趣，那不如现在就让我带您到售楼部了解，让主任给您详细的做个分析。来，这边请。
6、商铺两层不喜欢
你买商铺是投资还是用来自用呢？噢投资啊，一层的商铺价格是总价不高，但是两层的商铺对于租客来说非常实用，因为下面可以营业，上面可以办公。您可以看一下现在外面的商铺，两层的商铺出租率是非常高的。
7、门面不气派，层高太低。
东龙尚街的商铺是大开间，标准层高3.5米。
8、路口窄，路面没规划好
看来您对小东门附近一定很熟悉，但是不知道您有没有观察过，东龙尚街（紫沙路）是一条贯穿南北的商业街，北连中山北路，南通民主路，整条尚街是个漏斗的形状，也就是说是大口进小口出，聚财嘛。同样也可以聚集很多的人流进入东龙尚街。
9、车辆进出不方便
民主路是武昌区的一条主要交通干道，经常会出现堵车的现象，但是由于周边的环境已经成熟，既不能扩建也不能拆迁改造，更不用说架高架桥分流了，所以为了缓解交通拥堵只能修路为民主路分流，才会建成现在与民主路平行的中山北路，紫沙路作为连接这两条主干的支干，成为了为民主路分流的主要交通干道，同样也会为东龙尚街聚集更多的人流，使这里成为一个商业旺地
第三篇：中小企业网络建设几大问题
我们都知道，在中国中小企业占到全国工业企业的97%以上，是中国的经济命脉。在今天竞争激烈的市场环境下，许多中小型企业都在追求高效的管理与沟通方法，发展跨地区、跨国业务，促进客户服务，增强企业的市场竞争力。特别在当今信息化的现代社会，企业的运作模式也发生了根本性变化。建设企业网络来提高企业运作效率的做法越来越普及。所以近年来，许多中小型企业都建立了自己的网络，但是，由于许多中小企业的决策者对网络的应用和管理，在认识上存有一定的局限，以及受到现有企业条件和信息技术力量的局限，往往会在用网，尤其是在如何管理好企业的网络、挖掘和整合企业网络资源优势、为企业发展核心业务服务等诸多方面，还存有许多不尽如人意的地方，致使不少中小企业的网络系统，从建立网络，到应用网络，直至管理网络，都缺乏一个科学性、有序化和规范化的发展态势，甚至直接影响乃至制约着企业核心业务的持续发展。
既然这么多中小企业在网络的实施建设过程中存在着不少的问题，而这些问题的存在和激化又影响了整个企业网络应用系统的发展，故此今天我们就来清晰的认识这些难点问题和盲区，希望企业用户能避开误区和陷阱，不断的改善和发展，最终为企业带来效益。
网络安全问题亟待解决
（1）对产品和技术不熟悉
部分的中小企业决策层在决定组建企业网络的时候，多是对网络一知半解甚至一无所知，同时企业里面又缺乏专业技术人员，这样就会对整个企业网络建设需要考虑的重点缺乏把握能力。不过我们要知道，尽管中小型企业网络建设项目规模不大，但技术的复杂性和施工的难度并不小，正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，综合布线、网络设备、防火墙、病毒防护软件等一个不拉下。所以这个时候，我们的企业就不要拍脑袋想当然的就去行动了，一来可以聘请专业技术人员加入公司来主持网络的搭建，二则可以考虑一下网络厂商对企业精心推出的解决方案，目前，3COM、思科、北电、华为、AVAYA、联想以及众多的网络厂商都针对中小企业推出整套网络解决方案，我们可以对比选择适合我们企业自己的。当然，无论是采取哪种方式来建设网络，在选择方案之前，企业都需要根据自己的需求合理评估网络性能。以网络需求决定选用哪种档次的网络设备。其次要根据建网和网络升级的资金情况充分调研当今网络技术和网络产品的先进性和成熟性，以及相应网络产品能支持什么样的应用服务。总之，企业要根据实际需求和可能选择相关性能的网络产品和网络技术，绝不可为了节省成本而随便选择一个低成本方案或为了贪图简便而选择已经陈旧甚至面临淘汰的设备。当然，也不要片面追求高档网络产品一步到位，浪费不必要的投资，因为我们企业网络的性能应更多地通过对网络结构的合理优化调整、加强网络管理来改善，以及日后针对需求的发展不断地对已有设施进行升级扩展。
在现实中，由于中小企业既缺乏专业人员，又缺乏对信息化市场和产品的深入了解，项目初期对自身需求难以明确，只好由系统集成商主导企业进行IT体系架构建设方面的需求分析。系统集成商出于各方面的原因，往往很少考虑企业现有的设备和网络，极力向企业推销自己代理的产品，在前期对于企业的需求百般迎合，而在实施过程中，在提出诸多变更要求，以求减小施工难度，缩短施工周期，尽快回款，从而导致了企业网络建设出来的效果不理想。针对这个现象，企业应多邀请几个具有相应资质的集成商为企业做建议性方案，明确所需设备的品牌、型号，还要说明详细配置，所有材料和设备的保修期等均应明确，对进口产品还应要求投标商提供报关单。再组织评标小组对投标书进行评比，选择合适的中标集成商。建设完成以后，要严格按照深化设计形成的实施计划来控制进度、检验质量和验收。
（2）缺乏明确的管理认识
网络系统搭建起来了，很多中小企业接下来的做法就会去招聘一个网管回来管理。做过这些中小企业网管的朋友都知道，这些中小企业的网络混乱无序，特别是员工电脑技术、互联网知识较为薄弱的中小企业则更为普遍和严重。做这些企业的网络管理人员就等于当上企业网络的救火队员，绝对不是网络的管理者，整天被员工们上不了网、电脑中毒、IP地址冲突等小事缠着，根本没有时间来规划和优化整个企业网络。这折射出怎样的一个问题点呢？主要是企业网管系统建设思路不清晰、没有明确的目的。笔者认为，要想做好企业的网络管理工作，网管员要从参与企业的网络管理系统的建设工作入手，而不该是半路出家参与进来。
建设了网络系统就需要进行日常的管理，就要有一套管理方案。企业网络管理的主要目的是为了提高网络可用性、改进网络性能、减少和控制网络费用以及增强网络安全性等。而且网络管理平台的建设要注意与企业业务需求的结合，要根据应用环境和网络对业务流程，以及用户需求的端到端关联关系，来管理网络及其所有设备。在实践中，网络管理的维护成本是中小企业建网时考虑较少的问题，他们建网时关心的焦点在于初步的投入是多少，对切实能够减少后期网络管理维护的网管系统没有作综合考虑。从网络的管理维护成本来看，主要来自于人员费用，即使全网设备均支持标准的SNMP网络管理，对于故障点定位、设备配置、设备更换也需要经常到现场进行维护，对维护人员的素质、数量要求都比较高，使得人员费用高居不下。
所以，对于企业网用户来讲，关注对网络的稳定运行至关重要的网络管理与维护系统是很重要的。而在日常的管理中，部分中小企业或许会比较注重硬件设备的管理，但忽视了整个环境中运行的软件管理系统，这实际上也是一个盲点。一套简单方便、维护成本低的网管软件也是相当必需的。其实际的功能需求主要有两个方面：一方面是对全网故障准确定位、增强可维护性的功能，准确定位故障点可以大大提高工作效率，比如端口环回、移动告警等功能，都可以让网管员迅速、准确的对故障进行定位与解决；另一方面是降低网管员素质要求、节省成本的功能，如集群管理、分布式权限管理、批量配置、自动配置下载等。幸好主流网络设备厂商基本都提供以上功能，只要选择对了就基本可以解决问题。
组建企业网络
（3）网络安全问题亟待解决
网络建设起来了，也有人管理了，很多企业就以为万事无忧了。如果这时候网络管理人员提出升级或者增加一些网络安全设备的时候，他们就会不屑一顾、不重视。老实说，这是我国中小型企业的通病，因为他们资金预算有限，所以基本上只注重有直接利益回报的投资项目，对于网络安全这种看不到实在回馈的资金投入方式普遍表现出不积极态度。另外，企业经营者对于安全问题经常会抱有侥幸的心理，以为有专门的管理人员就OK了。殊不知，他们公司的网管常常为了应付五花八门的病毒而疲于奔命，而且还要时刻提防着黑客的恶意攻击，尽管在电脑上已经安装了一大堆形式各样的杀毒软件、防火墙，但总是那么不堪一击，更难为情的是，网管面对着公司员工不断抱怨网络时断时续、忽上忽下时，却显得无能为力。
我们都要清楚一点，随着Internet的迅速普及，全球范围内的计算机网络病毒、操作系统漏洞、垃圾邮件等网络安全问题也层出不穷，君不见，灰鸽子、熊猫烧香等各种各样病毒的侵略和黑客对企业网络的恶意攻击、泄露企业信息等问题让企业头痛不已。在这个动荡的网络环境形势下，黑客的攻击手段在不断更新，但安全工具的更新速度太慢，绝大多数情况需要人为参与才能发现以前未知的安全问题，这就使得它们对新出现的安全问题总是反应太慢，因此黑客总是可以找到漏洞进行攻击，真可谓网络如江湖，到处暗藏着杀机，稍不小心就会中招。
目前，互联网环境虽然对企业网络的安全性提出了更高要求，但企业的网络安全是一个系统工程，不能仅仅依靠防火墙等单个系统，而需要全面考虑系统的安全需求，将密码技术等多种安全技术结合在一起，形成一个高效、通用、安全的网络系统。所以，企业在组建网络时要摆正网络安全的态度，要重视策略，加强防御抵抗能力。企业信息是企业生存发展最重要的资源之一，其机密性和安全性都是企业的金钱和生命，巩固企业网络安全迫在眉睫。
（4）小结
对于中小企业来说，拥有一个好的企业网络平台，互联网延伸到那里，市场就能扩展到那里。所以我们企业的决策层在网络建设的时候必须仔细考虑以上提到的选择方案、注重管理，重视安全等几个方面的问题，这样才能建设一个出色的网络系统，才能随时保证网络正常运行，才能不断发展完善网络平台，才能凭借便捷网络信息服务频繁地接触国内外的潜在客户，向他们介绍自己的产品、服务和企业文化，或及时地答复客户的咨询，从而发现更多的目标顾客群，获得新的商业机会。
亲历中小企业机房管理
安全专家告诉我们以下两个事实：第一，即使精通技术的人也对攻击者的物理访问无能为力；其次，设施管理和维护人员成为软目标。当考虑公司面临的潜在威胁时，请记住以下2件事：
1.不要想当然
如果某人佩带着证章，多数雇员会认为他是获得了授权可以出现在这里的。但是，美国国家侦察办公室计算机反间谍主管Michael Theis指出，拥有一台彩色打印机的10岁小孩就可以轻松制作假证章。
IT的应对措施：Theis说：“应该通过安全培训让雇员树立他们必须好奇的概念。如果你看到你不认识的人，询问他们的身份。”
Vertafore公司CIODarryl Lemecha向公司的保安、看门人和物业人员提供外部服务工作人员（如允许进入大楼的送货人员和清洁工）的名单和照片。
2.改变访问密码
走廊门、电梯以及数据中心大门上的4位或5位按键密码是阻止入侵者的又一道防线。但是，专家说，访问密码常常几年不变。这意味着任何以前在这个大楼中工作过的人仍可以进入他们现在不应当进入的区域。
Benchmark Group工作站管理员Chris Blake说：“我所在的大楼的电梯使用密码，但这个密码自打我们3年前搬到这里就从没有改变过。所有到过这个大楼的人都知道这个密码，但大楼所有者却不愿让我们修改它。”
IT的应对措施：制定一个修改进入安全区域的密码的正规的时间表。此外，当雇员离开公司时，他们的钥匙卡应当被撤销，他们的证章应当被收回并销毁。
上文中所描述的安全问题，小编以为还是普遍存在的。小编曾在一家公司实习时，正巧，那家公司的IT主管L正在办理离职手续，其间与他有过些许的接触，明显感觉到此人绝非“善类”，呵，小编笑~，话说的比较直白，想来大家都能明白。L离职后的数天，各分公司（小编实习所在的公司是一家连锁型食品杂货超市，全国有50余家分公司）接到
总部IT通知：“INTERNET代理服务器需关闭2日，以进行升级维护，其间无法访问INTERNET，给您的工作带来不便，望您理解……”。这是发给公司内所有用户的公示邮件的内容，当然其中另有隐情。分公司的IT员工H随后就接到了来自总部的电话，因为大家都比较熟悉所以就有话直说了，总公司收到一封恶意邮件，有人称因为对公司的一些事情不满，要采取报复行为，从邮件中可以看出是要对系统方面进行攻击。这时大家都认为是L发的这封邮件，虽然没有任何证据，总部IT希望分公司IT提高警惕，多留意L。巧的是，H随后就接到了L的电话，系统部电脑上还有一些L的私人文档，L想将其COPY带走，H自然不能拒绝。其实小编以为就算L不事先告之H，L也可以很轻松的来到系统部，COPY带走他的数据，因为大家都太熟悉了，公司规程的执行者必竟是人，前台接待的保安人员我想不会为难L，应该会给L行个方便。下午，L如期而至，之前H对我说，我们就坐在这（进行“人肉”看护？），直到L离开。L到后我们聊了些近况，他将数据COPY到移动硬盘，随后就离开了，两天内公司电脑系统，网络系统、收银系统并没有出现异常情况，此事也就这样过去了。整个事件可能只是某人想开个玩笑，并没有打算真的做些什么，但通过此事，看以看出公司其实是“应之无法”的，所谓的安全，似乎仅是建立在“人格因素”上。
各看官可能把上面的事情当笑话看，而小编觉得，类似这样的情况应该不在少数，作过超市IT的人应该都知道，像POS收银机，POS服务器这样的关键设备，密码可能都是系统有要求的，不能随意更改，这样的密码自然就失去了意义，小编就听说过这样一件事，一位新入职的IT员工出于安全考虑更改了收银服务器的本地登录密码，结果导致当天的日结帐运行失败，还遭到了其它部门的投诉，最后只得将密码复原。另外对于机房的管理也不可能像专业的数据中心那样，小编见过很多这样的机房，IT人员工作、“生活”都在机房中，小编以为，对于机房，应该禁止一切人员长时间停留，如果需要进行维护工作，IT人员可以进入，其它时间机房中都不该有人，原因很简单——没必要。可能公司出于节省办公面积的目的，加上思维惯性，都会把系统部（IT职员）安置在机房中，小编以为，此实在不妥。
小编以为对于像服务器密码方面的问题，IT维护人员确实无能为力，有时系统的所谓安全仅仅依靠一个密码，而这个密码又是不可更改的，IT可以做到禁止所有人员本地登录服务器，但远程呢？先天固有的缺陷，这个真的是没有办法，就像一层窗户纸，还好很少有人去捅它，小编以为，很多公司其实都是这样一个状况，要解决此问题可能非常复杂，所以很多公司选择将其搁置一旁回避不谈。对于机房的管理，小编修行尚浅，不敢在此班门弄斧指点江山，而且小编也不曾接触过专业的数据中心机房，实在没有什么话语权，只能从切身的体会来讲，首先，要保障机房内的温度在20-25度之间，过热不好，过冷其实也不好，做到这点应该不难，对于一般公司机房有两台壁挂式空调就足够了，两台空调还可以互为备份，但要注意空调排水问题，空调使用久了之后，排水孔可能会堵塞，水会沿墙壁流下来，另外空调应该远离
机房内各设备，包括机柜、塔式服务器、电话交换机、UPS等，每天IT人员对机房内的设备进行晨检，检查内容不用过于细致，只要确定各设备工作(指示灯)正常即可，然后一天内基本上就不用再进出机房了。第二，服务器、机柜等应该远离机房门口，这点需要在最初规划时就做好。第三，禁止所有人员长时间逗留在机房中（IT人员因工作需要除处），IT人员的办公地点也不应该在机房中，物业部门应在机房中安装监控装置并由防损部门负责监控。以上几点维护起来很简单，甚至谈不上管理，不过对于一般公司的机房来讲，小编觉得已经足够了，各看官可能还要问，IT人员不在机房中了，那怎么干活啊？其实，通过各种远程访问方式完全可以也没必要在服务器本地操作，而对于机柜中的网络跳线、电话跳线基本上是很少变更的，因此，IT人员也没有留在机房中的必要。
第四篇：面试人员的几大问题
A：一般性问题
1.“请先自我介绍。”
面试的必考题目，首先要注意的一点是在介绍内容上要与个人简历相一致，如果之前做了不同形式的简历，则要注意不与所投的简历相出入，不能自相矛盾。最好求职前先以文字的形式写出简介，并熟读熟背。特别注意突出自己的能力和素质，要与所应聘的职位相关，不谈无关、无用的内容。
2.“谈谈家庭情况。”
面试官是希望从你的家庭教育背景中判断你的素质。注意不要简单罗列家庭人口，宜强调温馨和睦的氛围，宜强调父母对自己教育的重视，宜强调家庭成员对自己工作的支持、强调自己对家庭的责任感等等。
3.“有什么业余爱好？”
业余爱好也反映一个人的性格特点。最好不要说自己没有业余爱好，更不要说自己有那些庸俗的、令人感觉不好的业余爱好，如打麻将之类。最好不要说自己仅限于读书、听音乐、上网等业余爱好，否则可能会令招聘公司怀疑应聘者性格孤僻。最好能有一些户外的业余爱好来“点缀”你的形象。
4.“你最崇拜谁？”
面试官想从你崇拜的人看出你的价值取向。一般不宜说自己谁也不崇拜，不宜说崇拜自己，不宜说崇拜一个明显具有负面形象的人，也不宜说崇拜一个虚幻的或是不知名的人。最好所崇拜的人与自己所应聘的工作能“搭”上关系，比如应聘销售时说自己崇拜推销之神吉拉德。
B：让人尴尬的问题
1.“谈谈你的缺点。”
不宜说自己没有缺点，不宜把那些明显的优点说成缺点(比如我最大的缺点是干活拼命之类)，那会让面试官觉得你虚伪。但又不宜说出会严重影响所应聘工作的缺点，比如应聘财会说自己“丢三落四”。可以说出一些对于所应聘工作“无关紧要”的缺点，甚至一些表面上看是缺点、从工作的角度看却是优点的缺点，比如应聘销售，说自己“有时候喜欢胡思乱想，出一些怪主意”。
2.“谈谈你第一次失败的经历。”
不宜说自己没有失败的经历，也不宜说出严重影响所应聘工作的失败经历。而且所谈经历的结果应是失败的，否则让人感觉虚假。一般的失败故事表述形式是：之前自己曾信心百倍、尽心尽力，但由于外在的客观原因导致失败。失败之后自己很快又振作起来，以更加饱满的热情面对以后的工作。
3.“为什么选择我们公司？”
如果自己对该公司有足够了解，可以把它真正吸引你的地方说出来，但如果不了解，那可用以下参考答案：“我十分看好贵公司所在的行业，我也认为贵公司十分重视人才，而且这项工作很适合我，相信我能做好。”
4.“与上级意见不一致怎么办？”
一般情况下可以这样回答：“我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。”如果面试你的人是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时
不在场，可以考虑这样回答：“对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重要问题，我希望能向更高层领导反映。”
5.“你缺乏经验，怎能胜任工作？”
参考答案：“我作为应届毕业生，在工作经验方面或许会有所欠缺，但读书这几年我一直利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作所呈现的远比书本知识丰富得多。由于我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且一贯比较勤奋，所以兼职过程中均能圆满完成各项工作任务。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。”
6.“这项工作有何困难？”
一般不宜直接说出具体的困难，否则可能令招聘公司认为应聘者“不行”。可以尝试采用“虚晃一枪”的迂回战术，比如先说出应聘者对困难所持有的态度：“工作中出现一些困难既是正常的，也是难免的，但是只要有坚韧不拔的毅力、良好的合作精神以及事前的周密准备，任何困难都是可以克服的。”
C：敏感的薪资问题
面试人：你目前的工资是多少？
◆提示：记住！你的收入不仅包括你的工资，还包括奖金、津贴及其他福利，将各项福利换算成现金，并计算在你的收入中。
求职者：我的基本工资是年薪3.2万元，加上奖金及其他福利，年薪收入大约4.1万元。面试人：在我们这儿工作，你希望有什么样的薪资待遇？
◆提示：了解该公司所在地区、所属行业、公司规模等信息，你的薪水要求应该在该公司所在地区、行业、公司规模相应的薪水范围之内。尽可能提供一个你期望的薪水范围，而不是具体的薪金数。
求职者：其实工资并不是我选择工作机会的惟一因素，如果您一定要我回答这个问题，只能说以我所受的教育背景及工作经验，我希望我的工资不低于年薪5万元。
面试人：你认为我们该付给你多少薪水？为什么？
◆提示：面试人可能早已在心里确定好了你的薪金范围！尽量了解此行业现行的工资水平，有可能的话，最好是该公司的工资水平。避免说出具体的数额，除非对方有这样的要求。求职者：我当然希望我的收入符合我的学历水平及工作经验。我想你肯定会理解：我不希望自己的薪水太高于或太低于一起工作的同事。
面试人：你认为每年加薪的幅度是多少？
◆提示：通常，比较可靠的回答是：你希望收入的增长和生活水平的提高保持一致。你还应该提到，你的业绩将是加薪的主要因素。
求职者：总体来说，取决于我个人的业绩和公司的业绩（盈利状况）。但一般而言，至少和生活水平的提高保持一致。
面试人：你会考虑不要报酬的工作吗？在什么情况下，你会考虑？
◆提示：大多数面试中你不会遇到这个问题，除非在应聘实习职位的时候。如果你正好应聘这个职位，记住：面试人员更愿意考虑不要报酬的人。在面试之前，尽量了解到这个职位是付酬的还是不付酬的。
求职者：我愿意。有报酬当然更好。不过，通过实习获得更多的经验、增长更多见识是我考虑的主要原因。
面试人：如果你被录用后，会被分配到外地去，你愿意吗？
◆提示：如果你不愿意，就立刻让面试人员知道。这个工作需要你经常出差，假如你不情愿
这样，就不要再浪费你的时间或者面试人员的时间。
求职者：当然愿意。我愿意在您公司的任何分支机构工作。
面试人：能否告诉我，你的工资调整纪录？
◆提示：在这个问题中，面试人员只是想知道是否你一直原职不变，或者说是否你不断得到晋升的机会。所以，尽量避免提供薪资具体数额，除非他们要求。
求职者：三年来，我一直在ABC公司工作，曾得到两次职务提升。ABC公司每年薪资调整的幅度不是太大，但由于我的工作总是十分优秀，每年的薪资调整都接近调整的最高水平。我目前的工资已比我开始工作的第一年提高近40%。
面试人：你上一份工作的收入是多少？
◆提示：有时候面试人员希望得到一个比较明确的答案。记住，在陈述你的收入时，要把你的整个福利收入也加在上面。在有的公司福利收入可以使你的年收入增加30%或更多。求职者：我过去的三年内一直在ABC公司工作，我是大学一毕业就在这个公司的，当时并没有管理经验。这三年中，我积累了很多管理和财务方面的技巧。现在ABC公司给我的薪水是非常富有竞争性的。
面试人：你希望的收入是多少？
◆提示：这是一个“危险”的问题！尽可能不要在第一次面试时提供薪资数额。你或许会因此而丢掉一份工作，或者（更坏的情况是）你将低估了自己的价值。在说出任何数字之前，尽量了解面试人员所认可的薪资范围。
求职者：我很荣幸您有兴趣把我作为贵公司管理团体的一员。经过这三次的面试，我想，您已经很熟悉我的背景和经历，也了解我在以前公司做出的业绩。我相信您会根据我的能力制定给我的薪水。不知您是否已有具体的想法？
面试人：你愿意降低你的标准吗？
◆提示：如果这确实是你非常希望得到的工作，那么，你应该考虑在开始时工资有所降低。应强调你可以把工作做得很好，并设法了解公司调整你薪水的时间。另外，对你能够接受的最低数额应心里有数，但千万不要把这个数字告诉给面试人员。
求职者：由于我对该职位非常感兴趣，我可以考虑接受低一些的薪水，你也需要时间让我证明我的能力。我相信我可以干得十分出色，如果我能证明我的能力，你是否会考虑对我的薪水作一些调整呢？比如说，在三个月后。
面试人：我想我们不能够接受你要求的薪水数额。
◆提示：这个问题中，面试人员可能在等你给他一些充分的理由说明你的要求。
求职者：我认为你希望聘用的员工可以促进公司的业务。我会在我的新工作中付出加倍的努力，我会证明给您看，您对我的投资将会得到最高的回报。
面试人：我们对这个职位不能支付更高的报酬。
◆提示：很多企业中，每个职位都有明确的薪资范围，他们所能提供的最高薪水不会超出这个范围的上限。这样规定有一定的原因：如果两个人做的几乎是同样的工作，可能会发现其中一个的薪水比另一个高了很多。薪资范围的规定，将有助于维持办公室的和谐。
求职者：我知道这个职位有一个薪水范畴。您是否能够告诉我它的上限，也许我们可以找到双方都可以接受的薪资数额？
面试人：在证明你自己的价值后，你才可以获得更高工资。
◆提示：如果该公司提供的薪水可以维持你的生活，接受下来。然后，询问一下什么时间可以给你调整工资。
求职者：我理解你需要我证明我的价值所在。如果三个月试用期过后，我已经成功向您展示了我的价值，您是否会考虑对我的工资作适当调整？
面试人：对不起，在薪资问题上，我们不能够讨价还价。
◆提示：多数公司在薪资上有商量的余地，即使面试人员告诉你工资数已经订死了。但倘若你发觉他真的不会再就这个问题讨价还价，你应该转而讨论除薪水外的其他福利待遇，对你来说或许会更有利。
求职者：我理解，对于薪资数额是有一些限制的。那么我们能不能谈一谈其他福利方面的事情？
面试人：从现在开始的三年内，你的薪资目标是什么？
◆提示：最好能够了解到同行业的薪资递增幅度，当然能了解该公司内部的薪资增长幅度更好。你可以说出一个百分比或者一个浮动范围。
求职者：我很自信自己在这个职位中将是佼佼者，我希望收入符合我的能力，同时也希望我的职务和责任都有所提高。我期望的收入是每年8万元到10万元之间。
面试人：你认为我们提供给你的薪水如何？
◆提示：在回答这个问题之前，首先确定这是否是正式聘用的工资数额，也许面试人只是想了解你的工资要求。如果是正式聘用的工资数额，你要确定自己是否能够接受这个数额。在西方国家，多数雇主希望你能跟他们进一步商量；而在亚洲国家，则相反。如果这个数目大大低于你的期望，可以有技巧性地询问其他的福利项目是怎样的。
求职者：这个数字跟我期望的非常接近，不过我的期望值要稍高些。您是否可以提供一个大致的薪资范围？
D：能力测试题
31、给出一个很高难的例子，来说明你采取何种手段来完成这一目标。
32、概述一种情况：你鼓动别人为了某一个目标而努力，而且你在其中扮演了领导角色来完成你的目标。
33、描述一种情形：你有了找寻外面的有关数据，定义关键点，决定行动步骤。
34、描述一个你有效地利用事实并且试图说服其他人的事例。
35、举出一个事例，来说明你如何有效地同别人合作来完成一个重要目标。
36、描述一个你提出的创新性的建议或者计划，对一个活动的成功做出了重要贡献。
37、提供有一个事例来说明你详细估定了某一情形并且决定出行动的优先顺序。
38、提供一个例子说明你如何获得了技术上的细节而且将他们转换成实际的应用。
参考答案：
31、高难目标：设计一场音乐或者戏剧演出来庆祝普林斯顿大学百年庆典。
完成这一个目标的人：普林斯顿大学学会主席。我从中观察了解到：一位真实的领袖不是必需成为某一领域的专家，但是他一定拥有非凡魅力的和能力使不同兴趣、不同意见的甚至竞争的人共同来完成某一目标。
32、我发起的活动:组织一个团体在平安夜唱一首圣歌，代表我们的英文协会拜访大学的所有宿舍并且送圣诞礼物。
我们的目标：拓宽学生对西方文化的了解。
我所扮演的领导角色：结合代表们的提议和我的主意并且决定：
*唱什么歌?
*那些人参加唱诗班?
*我们在那个地点进行我们的表演？
结果：许多学生说我们送给他们的礼物带给了他们温暖并且希望我们在下个平安夜会举行类似的活动。
33、背景：我组织了管理学校英文协会建立后的第一个活动。
待完成的目标：帮一年级新学生和二年级学生提高他们的英语水平并且宣传我们的团体。关键事项：
*学生英语哪方面的英语能力需要精炼?有关的数据：
*什么类型的娱乐在学生之中很流行并且提供了机会让他们最有效地学习英语?
*哪种类型的外国老师最适合这个位置?
*我们的成员何时有空闲时间？
*什么地方队大多数成员是方便的？
*其他的相关因素，例如可用的地点以及设备。
34、背景：我提出一项计划，和附近的兄弟大学的协会合作来举行英语角活动。
不利因素：
*我们学校的领导可能持有异议。
*费用昂贵，而且我们没有足够的人来实施这一个计划。
*有太多的英语角，可能没有必要。
我利用一下有利因素：
*我们的院长核准了这一份提议。
*我们的合伙伙伴能提供资金上的援助，而且我们的成员志愿实施计划并且努力完善细节之处。
*民意调查现在的英语角不符合学生的需求而且缺乏独特性。
结果:其他人被我们说服，而且我们成功地建立起这个英语角。
35、背景：在军事训练中，我们举行军歌比赛。
设计：我和我的同学设计整个比赛的节奏、安排、伴奏、高潮。
排练：我连同那些掌管照明、声音和现场的人一起工作来产生最完美的艺术效果。在舞台上：我担任指挥，并且用手势和眼神表达提醒同学们，我们配合默契。
结果：我们的连队嬴得这一比赛的第二名。
36、活动：举行企业家远见竞赛。
我的创新注意：召开公司的一个董事会会议，我们的候选人辩论了有关依照他们收集的市场数据销售现代健身仪器的可行性。
结果：竞赛是依据我的提议而进行的。
37、背景：在我们的晋级月最初开始的时的一个早晨，我发现在一些百货公司中的存货储
备不够充足。
我队情形的估定：那四家商店彼此不是很远，而且他们的营业时间不相同，从一家店调运货物到另一家店具有可行性。
优先顺序：使拥有最大量客户的商店满足库存需要。
38、背景：在客户对啤酒口味的意见调查表中，我发现表格有些过时，限制了客户的悬着。技术上能力：科学安排了调查表的形式。
结果：藉由转换调查表的形式，我们的公司获得了更多数量的更有效的数据。
第五篇：雅思培训-雅思口语几大问题
雅思培训-雅思口语几大问题
雅思口语考试是多数中国考生们头疼的问题，对于如何应考，如何能拿到较理想的分数，学生们感到很无助。有些学生甚至是惧怕这种面对面的考试形式。学生在回答问题的时候是“惜字如金”，加上紧张，得到的分数都不是很理想。其实，对于这种口语考试，学生们对如何拿到高分的理解是有误区的。伯瑞英语专家们将帮助大家走出雅思考试口语应考泥潭。
-雅思培训--“我的发音生硬，Chinese english 不受外教欢迎”
【雅思培训】英语的发音在交流实战过程中显得越来越重要。如何摆脱一口比较生硬Chinese english让老外眼前一亮是口语发音的关键，也是考试中拿高分的关键。对于发音，有些中国的英语老师也不能避免在发音上存在的缺陷，所以最有效的方法是和真正的老外交流，学习他们的发音，模仿他们的语调。特别是美式英语，较为普遍，也受到广大中外留学生的欢迎。伯瑞英语在老师的发音上得到广大学员认可，许多菲律宾的外教都是美式发音，在模仿时要注意语气语调，以及连读、弱读等。
-雅思培训--“如何更深入的和老外交流，不仅仅是自我介绍兴趣爱好”
【雅思培训】学习英语不仅仅是单词语法，为了交流就得了解你所接触的外国人的国家文化，说话习惯。有些国家的人喜欢开玩笑，有些国家的人很拘谨重礼貌。这些在真正出国之后也许会慢慢了解，但是为什么在出国前不做好准备呢？当一个人能在和老外交流时灵活运用几句俚语，那绝对会让你上一个档次。
俚语的学习一方面可以通过一些美剧或者英剧学习，但是更多的需要实战练习。在和外教的交流中尝试运用俚语，同时也带动你的外教老师与你用更加难的语句交流不是难事。
-雅思培训--“我的英语句子简单又重复，因此分数低”
【雅思培训】英语口语的表达主要看的是考生能否清楚、成功地和外国人交流，是可以使用简单句式的，甚至是短语也可适时的出现来表示强调语气等。句子简单不会影响到自己的考试成绩，因为口语考试并不是句子越长、越复杂就越讨喜。伯瑞英语的外教推荐大家：“尽量使用简单的句型来表达自己的好恶、观点、习惯等，这样更容易快速、准确地想到句子。”平时和伯瑞的外教上课的小伙伴就知道，和外教一对一上课不需要多精美的语句，只要简单，外教听懂，就很好了。
【雅思培训】英语句子重复太多会影响考生的发挥，因为考官会认为学生掌握的英文太少，从而降低考官对学生的印象分。但是，英语口语句式不会太多，因此建议大家可以适当重复句子。
-雅思培训--“我的语速慢，不像外国人那样语速快又好听”
【雅思培训】中国学生的英语口语语速是无法赶超当地人的，因为在英文中，连读、省音和吞音的现象是非常多的，已经在长期的使用中习惯了这样的发音方式，但是我们进行模仿时，刻意去练习的效果并不是很好，因此大家不必纠结语速的问题。考官也可以接受我们语速稍慢的事实。然而，值得注意的是，我们的语速可以稍慢，但是语言的连贯性是不容忽视的。因此我们在平时和伯瑞的外教
一对一练习时，不求语速赶超外教，尽量做到语句连贯或至少短语连贯。
综上所述，雅思培训，在备考雅思口语时，大家应该走出对雅思口语考试的理解误区，不要将自己陷入不会表达的带有比喻义等的中文词语中，不要追求长而难的句子，更不需要花费大量精力训练语速和改变口音，因为真正能够拿到高分的评分点在于：流利地表达、清楚地交流和丰富而有趣的答案。这三个评分点如何应对，我们将在伯瑞的课堂中为同学们一一解答和练习。
