第一篇：企业文化四大忌讳

诚信法则“挂在嘴边”

《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：“谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！”大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。

从这个典故中可以看出，中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理，因为只要守信就能得到人们的信任。在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业生存和发展。但是，虽然很多企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。

另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。因此，从这角度来说，中国的企业家迫切需要在塑造企业文化的实际行为中，真心学习商鞅的“言必信，行必果”，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。

塑造企业文化当作买花瓶

很多企业在塑造企业文化的过程中，并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。

所周知，企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。换句话说，企业文化要以效益为导向，必须为企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。

说到底，企业文化的建设是企业在战略层面的投资。既然是投资，就必须讲究相应的回报，就要努力让投资收益率最大化。而花瓶般的企业文化只能让企业获取最简单、最浅层次的投资回报，根本无缘更深层次的长期回报，实质是一种企业资源的巨大浪费。

所以，我们会看到这样的现象：许多企业的文化理念常年在变，而且每次变更都会从经济上带来一定程度上的直接损失，比如，重新制作企业文化手册或企业文化词典等等。当然，企业更大的损失在于，企业员工无法从心中感受到企业文化的作用，甚至不能真正感受到企业文化的存在。

当然，需要指明的是，我们在这里谈的企业文化是指积极向上的企业文化，而不是那种类似“朝令夕改”的消极企业文化。

而且，必须进一步指出的是，企业努力塑造企业文化固然是大势所趋，但是，对于我国大部分企业来说，其还根本没有到达需要大张旗鼓的来塑造企业文化的阶段。因为，企业文化需要长时间的沉淀，不是依靠某个人的主观意志，来一次“企业文化急行军”，就能在短期内快速形成的。

所以，对于我国当前的企业来说，应该通过积极的系统的引导来逐渐建立企业文化是一条较为符合客观实际的道路，而不是急于把企业文化弄得多么轰轰烈烈，或多么美丽壮观。例如，远卓品牌策划机构首次提出并广泛运用的“121模式”，其主张先通过“提炼”，再“内化”和“传播”，然后在企业经过一段时间的发展后，再结合企业实际状况进行“再提炼”，如此循环坚持，企业便能够在发展过程中真正建立起自己的企业文化。

总之，企业文化不是花瓶，企业不能用买花瓶的思想来塑造企业文化。企业家必须清醒的认识到，塑造企业文化根本上一种投资，必须用投资的心态来建设企业文化。不过，企业文化产生的效益，不单是指经济效益，还包括社会效益，这一点也丝毫不能忽视。因此，企业应该实事求是的，一步一个脚印的在企业的发展过程中，通过有意识的系统的引导来逐步建设自己富有特色的企业文化。道德标准“捏在手上”

很多企业都在强调企业文化的重要性，都希望企业文化能够给公司带来效益，以促进公司的可持续发展。也就是说，大家都知道了企业文化的重要意义，但是企业很少认真想过：企业文化优劣的根基是什么？勿庸置疑，是主要决策者以及其他所有员工的整体道德水平，而不仅仅是主要决策者的道德水平。但是不少企业决策者把道德标准“捏在手上”，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到许多企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，“侵蚀”着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：“种瓜得瓜，种豆得豆。”“瓜员工”形成“瓜文化”，“豆员工”形成“豆文化”，不少企业存在着“道德标准‘捏在手上’”文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。

道德标准“捏在手上”的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，北京市丰台区槐房村几家企业非法雇用一批年龄只有十二三岁的孩子从事繁重的劳动，孩子们的生活和工作条件极差，工资每月却只有200多元；有的企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少

员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但决策者为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。

试问这样的企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准“捏在手上”的现实表现仍旧是层出不穷，限于篇幅这里就不再赘述了。当然，如今，在中国也渐渐涌现出大量优秀的企业，如，深圳一家企业，是全国最大的制帽企业，产品行销欧美几个国家。这家企业之所以获得成功，其重要原因之一就是得益于该公司有良好的、健康的、先进的文化理念，也就是符合道德标准的文化理念，可以预言这种文化理念代表的正是中国企业文化发展的方向，同时这种符合道德标准的文化理念才是中国企业不断发展壮大的基础所在。

责任感“抛在身后”

尽管企业的首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅“销量第一”、“规模第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的企业与社会有着千丝万缕的联系。企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是企业的生存环境，没有一个好的环境，企业也难以生存。因此从这个角度来说，企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。

但是，部分企业往往把道德标准“捏在手上”，通俗点说就是道德标准企业自己“做”了算，这就在很大程度上致使企业为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的“抛在身后”，全然不顾自己的社会责任，不择手段的朝道德水平低下的方向“行使”，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，企业社会责任心的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体“军心不稳”，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。

因此，把社会责任感“抛在身后”的企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献

出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国企业认真学习。

进一步来说，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是“双赢”的。无论是一个产权多元化的国有企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能塑造健康有效的企业文化，走上更高的层次乃至实现常盛不衰。

第二篇：基层管理者的四大忌讳

基层管理者的四大忌讳

一般中小型企业的组织管理层级分为三层，既包括副总和总监在内的高管层、部门经理构成的中间层和项目经理技术主管构成的基层管理者，虽然层级越高压力越大，但基层管理者是最难做的。他们向上会受到中高层的压力，同时也受到来自下属的抵抗，那么如何一个成功的“夹心饼干”？并顺利的向上发展？我就谈谈基层管理者的4大忌讳：

第一大忌讳是团队忙闲不均。可以用主管的忙闲和员工的忙闲划分成四个象限，第一象限是主观和员工都忙，第二象限是员工忙，主管不忙，第三象限是员工不忙，主管也不忙，第四象限是员工不忙，主管忙，任何一个团队可划归到四个象限当中，既不称职、也无能力的主管带领的团队在第三象限，不称职、有一定能力的主管带领的团队处于第四象限，称职的、有能力的主管带领的团队在第一象限，称职、能力欠缺的主管的团队处于第四象限，当前企业中最缺乏的是第一象限的团队其实也就是真正既有能力也称职的基层管理者。看看你自己，看看你的团队，对号入座。

第二大忌讳是个人定位错误。相信绝大多数的公司，对于基层的管理者都缺相应的岗位职责描述，而对于基层管理者的评价往往是根据其团队获得的成果来进行的，比如一个项目的进度和质量情况。所以基层管理者，最重要是干好领导布置的每一件工作。如果整天考虑上司应该考虑的问题,甚至做上司应该做的事，这时你已经越位了，想象足球比赛吧！而如果考虑员工应该考虑的问题，做员工应该做的事，你就错位了！你花太多的时间做自己不应该做的事，自己分内的事情你还有时间和精力吗？

第三大忌讳是立场错误。尽管是最低层的管理者，但你考虑问题应该更多是在上司的角度、在公司的角度来考虑，因为你的领导自然会考虑员工的利益。有些基层管理者立场向员工倾斜，比如替员工圆谎，甚至替员工撒谎，对于员工的评价也不能公正客观，领导问起来就说这个也好，那个也棒，惟恐如果团队内部哪怕有一个不好的，就显的自己的能力有问题，还为维护自己小团队的“一团和气”而自鸣得意，为赢得团队成员的“爱戴”而神采飞扬。可以想象，这么做可能不能把事情做好，很显然一个团队内部肯定是良莠不齐，连通用内部最优秀的团队都要“末位淘汰”，更何况一般的团队。这么做只能让领导反感，肯定不能得到提升的机会，眼看着跟以前跟自己地位一样的人都提升了，你还自鸣得意吗？你还能受到团队成员的“爱戴吗”？

第四大忌讳是争功推过。《水煮三国》中“不与领导争名、不与部下争功、不与同僚争利”这段话说的很经典。功劳是让出来的,越让越多,过失是争出来的,越争越少.如果你跟上司争功,那么你就离“死”不远了，如果你跟下属争功,下属一看功劳都是你的,肯定不再卖力工作,跟同僚争功,肯定会让他们感到威胁,难保不在上司面前说你的坏话.“得道多助，失道寡助”，争功推过者的下场不得而知。

第三篇：企业文化的四大误区

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企业文化的四大误区

作者：王雪莉 张力军

来源：《沿海企业与科技》2003年第01期

企业文化的建设和更新随着世界优秀公司的成功范例落入中国企业家的眼中，但是，在羡慕、欣赏企业文化给国外优秀公司所带来的巨大成功的同时，我们自己的企业文化建设却普遍存在这样的四大误区：

误区一：企业文化是设计出来的一提到企业文化，我们耳熟能详许多优秀公司的核心价值观：索尼的做开路先锋，松下的报国七精神，3M的不扼杀任何新产品的创意，沃尔玛的为顾客创造价值，因此我们总希望能够找出更好的一句话或几句话来表现自己的企业精神。于是，许多企业不惜重金请专家或专门的咨询或设计公司为自己精心雕琢，终于可以拿出一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册，便以为完成了企业文化的建设。此举错矣！

企业文化不是设计出来的。一个企业是否有企业文化，是可以观察和感觉到的。如果有老员工告诉新员工，在这个公司，即使不忙，也要表现出很忙的样子，否则老板会不高兴，那么无论企业宣称的文化是什么，这个企业的文化绝对是务虚而非务实。也就是说，企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是企业外专业人士设计出的蓝图。这里，我们并不否认企业文化要高瞻远瞩，有未来导向，但如果全都是美好理想，却无法实现，那样的企业文化只能是名义上的，而不是实质性的。这样的企业文化也无法发挥其在企业管理中的各项作用。企业文化的策划或者说设计首先是对企业现有文化的提炼和总结，然后才能结合企业未来发展战略，融合未来的价值导向。不考虑企业现实，不结合企业实际的设计是无法表达真正的企业文化的。

误区二：企业文化建设是高层管理者的事，与别人无关

企业文化的一个主要来源是企业创始人和高层管理者的经营和管理理念。就如同惠普的创始人奠定了惠普之道的基本点：信任和尊敬个人；松下幸之助亲自拟订了PHP哲学（通过和平和幸福实现繁荣）。但如果因为这样，就认为企业文化建设只是高层管理者的工作，与企业其他人无关，就差之千里了。

企业文化建设的关键在于实施。如果企业文化的总结和提炼只是高层管理者的工作，而没有员工的参与，在实施中就可能遇到抵触或者不合作，那么再完美的企业文化也无法发挥作用，而且非常容易出现宣称的文化与实质的文化不一致的“两层皮”现象。因此，在企业文化建设过程中，自始至终都需要员工的参与，从现有文化的总结与反思，对未来所倡导的价值观的讨论和斟酌，一直到负载这样价值观的行为规范和制度的制定，只有员工积极的参与，才能保证实施过程的顺利，也只有员工的全程参与，才能使企业上下全面准确地理解企业文化中的价

值观，上下同欲，企业发展的车轮就能添上“润滑剂”和“加速器”。正是这样的原因，我们在沃尔玛可以听到员工提到自己的企业价值观时，一直在用“我们”这个字眼：我们认为顾客如何如何？我们的工作是快乐的。也正是这样强大的文化支持，沃尔玛在2001年一跃超过通用电气，成为世界上销售额最大的公司。因此，企业文化建设是“我们”的事，当然，不能离开高层管理者的哲学思考和卓越领导。

误区三：企业文化是务“虚”的对企业文化的认识有两种倾向，一种倾向是将企业文化“实”起来，注重企业文化的物质层面，将之与企业形象联系起来，在企业标识、企业纪念品等上颇下功夫，做得非常漂亮堂皇，但却忽视了企业文化最核心的精神层面——企业价值观。在中国企业文化建设初期的CIS（企业识别系统）就多数犯这样的错误，只设计VI（视觉识别），而没有MI（观念识别）和BI（行为识别）。这样的结果自然使企业文化成为水中浮萍，毫无根基可言，只是一层漂亮的面纱而已。

另一种倾向就是“虚”下去，对企业文化不重视，只关心企业的经营业务，关心市场占有率，认为企业文化与经营没有关系。实际上，在许多中国企业，持这种观点的大有人在。而根据哈佛商学院著名学者约翰·科特教授的长期跟踪研究发现，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，那些“具有重视所有关键管理要素，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司”。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者仅达166%，企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格前者增长901%，而后者为74%；公司净收入增长前者为756%，而后者仅为1%。上面的数据充分证明了企业文化与经营业绩之间的密切关系，而且那些最成功的公司往往也具有非常鲜明和强大的文化，如惠普、通用电气、海尔等。如果一个企业谋求的是持续经营，那么企业文化无疑是实现这个根本目标的基本保证。

误区四：企业文化大同小异

如果我们检视最优秀公司所推崇的信心价值观，我们的确可以发现一些共同的东西，比如诚实和正直，我们可以在惠普和波音的价值观中见到，比如尊重创造力，尊重个体，讲求团队合作，但不能因此就得出企业文化大同小异的判断，因为往往每个公司最为人称道的价值观是具有独特个性的，如IBM的顾客服务和迪斯尼的“把欢乐带给大家”，波音的“在航空的世界中吃饭、呼吸、睡觉”等等。

而国内的企业文化建设最大的问题就是个性不突出，不分行业和企业特性，全国恐怕有上万家企业有着“团结、高效、求实、进取”的企业精神，有十几家的企业核心价值观中有“追求卓越，敬业报国”、“超越自我”等字眼，但我们记住的又有几个呢？海尔的企业精神是“敬业报国”，不过似乎“真诚到永远”更有个性一些，随着海尔国际化战略的推行，“HAIERANDHIGHER（海尔更高）”更加常见，但不如那句“真诚”来得鲜明。所以，我们的企

业家们应该重新审视自己的企业文化，从表层到内涵，认真思索一下，如何更好地发掘自己的个性，如何体现自己的个性，又如何在经营活动中张扬这种个性呢？

（作者单位：清华大学经济管理学院。连云港市企业文化学会供稿）

第四篇：大学生自贸通 销售技巧四大忌讳

大学生自贸通 销售技巧四大忌讳

在销售这个竞争激烈的时代，不进则退，更让销售员时时准备着功课，就像是与客户的沟通方面，沟通不当就会起到适得其反的作用。当然，良好的口才可以助您事业成功，良性的沟通可以改变您的人生，所以销售人员与客户交流时，要注意管好自己的口，用好自己的嘴，知道什么话应该说，什么话不应该讲，以下就是我总结出来的几点技巧：销售技巧

1、忌生硬

业务员在与消费者说话时，语言要优美，语速有快有慢，语气有重有轻。要有声有色，有张有弛，声情并茂，生动活泼。

销售技巧

2、忌争辩

销售人员在与客户沟通时，要清楚，我们是推荐产品的，不是参加辩论会的，要知道与客户争辩解决不了任何问题，只会招致客户的反感。

由于客户久病成医，所以一定要容许客户发表不同的意见，如果您刻意地去和客户发生激烈的争论，即使您占了上风，赢得了胜利，把客户驳得哑口无言、体无完肤、面红耳赤、无地自容，您高兴了，但您得到的是什么呢?是失去了客户，丢掉了生意。销售技巧

3、忌质问

业务员与客户沟通时，要理解并尊重消费者的思想与观点，要知道人各有志不能强求，切不可采取质问的方式与客户谈话。

用质问或者审讯的口气与客户谈话，是业务员不礼貌的表现，是不尊重人的反映，是最伤害消费者的感情和自尊心的。记住，如果您要想赢得消费者的青睐与赞赏，忌讳质问。销售技巧

4、忌直白

业务员要掌握与人沟通的艺术，客户成千上万、千差万别，有各个阶层、各个方面的群体，他们的知识和见解上都不尽相同。我们在与其沟通时，如果发现他在认识上有不妥的地方，也不要直截了当地指出，一般的人最忌讳在众人面前丢脸、难堪，俗语道：“打人不打脸，揭人不揭短，”要忌讳直白。

我们一定要看交谈的对象，做到言之有理，因人施语，要把握谈话的技巧、沟通的艺术，要委婉忠告。全民信息化，大学生自贸通dxszmt.com

销售技巧

5、忌冷谈

与客户谈话，态度一定要热情，语言一定要真诚，言谈举止都要流露出真情实感，要热情奔放、情真意切、话贵情真。

俗语道;“感人心者，莫先乎情”，这种“情”是业务员的真情实感，只有您用自己的真情，才能换来对方的感情共鸣。在谈话中，冷谈必然带来冷场，冷场必定带来销售泡汤。销售员成功的基本条件就是要有自信心，还要有抗挫折的心理准备，训练并具备面对“要取得1%成功，前面99%的拒绝无法避免”的心理承受力。只有这样，才会在受挫折时，重燃希望之火，才能不断的提升自己的销售技巧。

第五篇：四大会计事务所的企业文化

四大会计事务所的企业文化

前一阵KPMG有一个通宵了几天后猝死的，这一阵PwC大连有一个跳楼的，上海有一个过劳死的。

我上网看了些微博：

“普华永道的审计部门出现了一例过劳死，听说是由于劳累诱发急性脑膜炎，不治身亡。逝者听说是为交大硕士美女，刚刚毕业一年。这样的青春，倒在了这样一份工作上。我在想，是什么样的工作值得让人献出每天18个小时，卑微的趴在案头，盯着excel上冰冷的数字，然后不明不白献出自己和家人的青春和希望？”

“2004年一位同事离世，HR给全公司发信解释安慰募捐。7年过去了，一周之内两位同事离去，至今没有收到任何官方消息。这就是倡导的change文化吗? 这是全世界最大的会计师事务所的作为吗？Care在哪里？担当在哪里？”

“最近普华又连续出事，刚听说上海一个A2因病故去..有人问为啥要那么拼命加班，值不值得，生病了不会休息吗，累到崩溃不会辞职不干吗？...作为过来人，我想说啊，不是那么简单一说的。我也有过生病干活，也有过累到躲到厕所偷偷哭。可是大家都那么累，你不干，别人就得替你干，如何忍心？”

我自己根据我工作的感受想了想，我觉得，这些同事是在这种企业文化下，被自己的自尊弄死的。

四大基本都是一级压一级，合伙人（老板）压高级经理和经理，经理压Senior，Senior压staff。如果老板有个狗屁comment或concern什么的就够下面的人忙活好一阵的。如果老板要看急着报告，review底稿什么的，就够下面的人通宵的。

同一级别的我们，或者相差级别不多的同事之间，基本没有什么像国企事业单位里的勾心斗角，从一进公司就保持着类似同学的友谊。别人对自己不错，自己也要对别人好。所以当有大量工作来袭或者有很急的东西要赶时都一起疯狂的加班，谁也不想掉链子，被其他人看不起。Staff和senior一般关系都比较好，一直一起工作，如果staff由于太累甩手不干，肯定抹不开面子，并且这很多的工作又会压在更少的人头上。Senior和经理的关系其实就类似staff与senior的关系，特别是有些一起共事了好多年的，都知根知底，关系莫逆，senior更无法拒绝，得帮经理扛着压力。而经理想升高级经理，再想升为老板，就得一直讨老板高兴，满足老板的需求，让自己表现良好。压力就这样会一级一级的往下递延。并且特别是有时在同一时间要做好几个项目，这边的事还没做完那边又来的好多事，会感觉特别的崩溃。

还有一点，为什么四大非要招名校的，不限专业。还和清华什么的有联合项目，说只要干得好，可以送到英国工作再回来。这是因为名校的自尊心更强，更怕让别人看不起，面对很多的工作更不容易撂挑子不干。面对的压力都死了命的要证明自己。被自己的自尊累的够呛。

并且四大的宣传都比较高调，特别早就去各个大学宣讲，把自己讲的多么厉害，多少世界500强都是自己的客户。让同学们觉得多么的高不可攀。加入了四大后和其他同学聊天时都自豪的说，XXX是我们客户。其实就是要用这种虚荣吸引你，当你卖命为这个知名的大客户工作完后，你不会有任何的奖金或分红，审计费收的再多也都在老板兜里，你挣得只是辛苦钱。

虽然我们被剥削着，但还是保护着自己的自尊，就算辞职也要站好最后一班岗。就算离开也要把手头的事干完，把东西都交接好再走。我记得去年有一个同事受不了了，还没找到下一个工作就辞职了，当时正是忙季末期，他生病了咳嗽着天天工作的深夜，白天去医院晚上还回来加班。把手头的干的差不多了才走。这就是自尊心极强，不想让别人看不起的四大人。也是一群想不开的人。

话说回来，身体要紧，要是生病了也不能那么拼，可惜的是我还没生病。

忙季基本过了，又有很多同事辞职了，人少了，不是忙季也挺忙...