第一篇：10惠普企业文化

惠普：像培育花儿一样培育企业文化

“企业文化像花儿一样。”在惠普（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也好比栽花，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触碰不得的东西，稀里糊涂地被网住了就很难再有翻身的机会了。”其次要精心地施肥浇灌以保障花儿茁壮成长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业持续健康运行。

张国维认为，企业文化这棵“花”包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分的存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗还是花叶都是在有根须的情况下才能出现。

企业并购的核心问题是整合问题，而其中最重要的还是企业文化的整合。企业文化的冲突实际上是行为准则的冲突，所以，说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维说，两个企业统一规则的方法有三个：一是接轨制，接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方；二是融合制，两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方求合作；三是冲突法，这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。

“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，对交流却带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢地发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就也使用电子邮件了。

张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单地制订出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何精心护理，这棵花是不可能长久开放的。

如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。“一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：

一、对内部的团结；

二、对外界的适应。”张国维说。所谓对内部的团结，也就是想方设法让内部的员工能够同心同德，在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题就是要统一游戏规则。对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的问题，外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。这样，企业文化之花才能长久地开放。

第二篇：企业文化——惠普大餐

企业文化——惠普大餐

一、HP公司简介：

1、惠普图标之解。代表了速度与实干激情

2、惠普简介。惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。1939年两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库

二、惠普之道

1、车库文化──惠普发明的基因

车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明。

车库原则：

• 相信自己能够改变世界

• 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用

• 懂得何时独立工作，何时互相协作

• 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

• 拒绝空谈，拒绝官僚主义

• 工作优劣由客户评判·

• 新奇想法不一定是无稽之谈·

• 尝试新的工作方式·

• 每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库

• 相信事在人为，只要同心协力，即能成功

• 不断创新

2、最早的惠普之道：

• 惠普的两位创办人之一，比尔·休立特说过“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。

• 他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法，就是惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴。

3、今天的惠普之道

• 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新

• 我们追求卓越的成就与贡献

• 我们在经营活动中坚持诚实与正真

4、对惠普之道的解读

 比如管理人员都没有独立的办公室，级别再高也要直呼

其名。体现平等的同事关系.惠普有一项叫做“喝咖啡的时间”制度．即每个高管和分公司经理每个月必须拽6—8名员工座谈．每次时间不少于2小时，并按标准格式写出沟通报告

 惠普习惯于站在员工的立场看问题．不提倡员工整天努力拼命

地工作。而提倡员工聪明地工作．

 没有满意的员工．就没有满意的客户”的意识．审慎、认真地撰写员工的业绩评估报告．惠普从来不记考勤．出差实报实销．上班时间办私事也允许．因为公司认为员工私事如果没办好．会分心从而影响工作的效率和热忱 员工都有带薪休假．基本上想什么时候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事情就可以

 6

点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；

 支持员工实现个人的职业生涯发展计划．认为对员

工的培训不是成本．而是投资．员工学完所有的公司培训课程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。同时惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

5、对惠普之道的评价

 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。

 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。

 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。

三、惠普与康柏的合并

1、介绍2届CEO

 卡莉·菲奥莉娜。菲奥莉娜出身名门，曾在AT&T及朗讯任高级经理人，业界一致认为

她精明干练，强悍张扬，善于和媒体打交道，她认为自己的女性风采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被誉为美国最有权势的女性、世界第一女CEO。

 赫德被认为是低调务实，实干而不张扬，驯服听话的公司领导人的典型代表，今年

51岁的赫德出生于纽约，毕业于不太知名的贝勒大学，在贝勒大学取得商学学士后就进入不太知名的NCR公司，这是一家经营电脑软件和硬件以及ATM机的公司。赫德在那里摸爬滚打了25年之后，于2003年3月成为该公司的董事长兼首席执行官。赫德治下的NCR公司2004年利润增长了4倍，公司的股票从2003年他就任CEO以来上涨到原来的3倍。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。

2、年份介绍

 2000年，向左右还是向右走？2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后

PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

 2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购

 2003年5月，新惠普周岁业绩超过预期，菲奥莉娜宣布并购完全正确

 2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼

 2005年4月，赫德上任。2005年是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减

法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。并且还挖来了DELL公司的就是首席信息官CIO兰迪.莫特。兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。改编业务部门：赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。这三个部门非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。“分权”：惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”那本书里，帕卡德专门阐述了“集权的危险”，在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。据说一位惠普中国经理人曾经抱怨说，“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准”。现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。“结果问责制”：是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任，一个叫做工作责任，结果责任是你对一件事情的结果负责；工作责任是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，所以对于一些惠普高层来说，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

 2006年超过DELL重新成为PC第一，并且以917亿美元的规模超过了IBM，成为全球最大的IT企业。

第三篇：联想与惠普企业文化的比较

联想与惠普企业文化的比较

随着市场竞争日趋激烈, 企业单纯依靠质量、灵活性等已经无法满足快速变化的市场需求；资源昂贵、能源紧缺、环境保护压力增大的制约对企业发展产生了诸多限制。面对如此复杂的环境,企业只有形成自己独具特色的企业文化才能在这种竞争激烈的环境中长远的发展下去。企业文化是一种具有品牌效应的无形资产,它虽然不能直接创造经济效益,但能通过对人的管理, 影响生产、销售、市场、消费,从而影响企业的效益, 决定企业的命运和发展。中国的联想集团与美国的惠普企业都是世界知名的成功企业，他们拥有各自的企业文化，有相同之处也有不同之处，通过对比分析，为我国企业提供一些可以借鉴的成功经验。1联想与惠普的企业文化

1.1企业价值观是企业文化的核心

企业核心价值观是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以实行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则。企业只有具备正确的价值观，才能确保公司中、下层能够按照真理行事，也才能确保高层领导者能按真理行事，并且身体力行。

1.2联想的企业文化

联想的核心价值观包括四点：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。联想运用独有的体验式集体学习的方式，将联想文化融入到所有联想人的血液之中，使联想核心价值观变成联想人的DNA，为联想基业常青打下了坚实的基础。联想集团企业文化执行成功之处在于：

1.伦理性

从联想集团来看，企业采用无领导称谓，上下级、平级之间交流均亲切的称呼各自姓名。看上去这与中国传统的伦理性文化相背离，但正是这种非伦理性的上下平等关系的建立，使得联想人可以在自由的环境下最大程度的给企业创造价值。

2.非行政性

联想集团采用电话、SAMETIME即时沟通系统以及企业内部邮箱三种沟通方式，对上级布置的任务以及出现的各种情况及时沟通解决并予以确认，这种非行政性的做法确保了工作完成的效率和稳定性。

3.独创性

联想集团在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司员工必须严格执行此项制度，并确定其为“天条”，若有违反者，将会被辞退。此举从最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的员工士气的振荡，保证了工作的顺利进行。

1.3惠普的企业文化

惠普核心价值理念包括热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和敏捷性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。这七大核心价值观成为惠普的工作方式及待人接物的基础。惠普企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、尊重、宽容和稳健的人性化氛围，实现最大程度的公司发展和个人提升。惠普集团企业文化执行成功之处在于：

1.重视对人的关爱

惠普公司创建伊始, 就把人的价值放在第一位, 强调要充分信任员工, 尊重每个人的价值, 把为员工创造最好的工作环境列为公司的重要政策和目标之

一。公司还致力于营造相互信任和团结协作的文化氛围。惠普对人的关爱还体现在对客户的周到服务上，惠普公司的七大核心价值之一就是热忱待客, 无论何时何地都要首先考虑客户的利益。2.善于创新

创新是惠普永恒不变的信念, 惠普之道中有三条原则与创新密切相关，追求卓越、注重速度和敏捷性、专注有意义的创新。惠普公司致力于开拓新的技术和服务, 以创造商业价值和社会效益, 提高客户的生活质量。

3.追求合作

惠普公司历来重视团队合作精神，惠普人坚信有效的协作和组织是完成任务的关键, 发挥集体智慧是取得成功的秘诀。因此公司员工要形成工作团队, 冲破个人的管理边界。惠普的团队精神建立在尊重员工个性的基础上, 既强调协作一致, 又容忍个人的不同需要, 从而建立了一支稳定且有献身精神的员工队伍。联想与惠普企业文化比较

2.1相同之处

1.重视创新

联想在公司创立伊始就提出建立创新体系。通过各个发展阶段的创新实践，完成渐进创新，形成创新文化。杨元庆多次提到了创新文化建立对于联想发展的重要性。

惠普前任总裁卡莉· 菲奥里纳曾说“ 惠普的精髓, 就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。” 这种精神已经融人公司研发、技术、产品、服务、业务模式以及工作方式中, 成为全体员工工作和生活中不可或缺的一部分。

2.重视人才

联想人才的六个标准在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。“人力资源管理是联想集团的管理核心。” 联想集团总裁杨元庆介绍说。

惠普公司的成功，靠的正是“重视人”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。惠普认为人是整个组织中最宝贵的资源和财富, 公司的成就源于有动力的员工, 他们的忠诚和创造力是公司生存和发展的关键。公司十分尊重人的个性, 建立起以人为主体的人本价值观和管理理念。

3.企业领导人的高度文化素养

联想和惠普都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。两位企业领导者共同具有如下的特点：⑴ 有强烈的精神动力并充满激情地追求目标；⑵ 自信及坚忍不拔；⑶ 重视学习；⑷ 以身作则。

2.2不同之处

1.对员工的管理方式不同

联想崇尚员工与领导之间自由平等关系，禁止员工之间谈论薪酬问题，实行

薪酬保密制度，以避免员工之间有差异感，这样就可以建立员工之间绝对自由平等的关系氛围，使他们放下包袱为企业创造更大的价值。

惠普推崇开放式管理，鼓励员工向管理层或者人事部门直接地公开地反映问题或陈述不同意见，保证员工不会因此受到任何批评与职责。开放式管理的重要组成部分是信任与正直。

2.用人机制不同

联想集团内人员会频繁流动。称职的会给予更大的舞台，更重的职责或者尝试新的岗位；不称职的会降级或者辞退。这样既保证了员工对岗位的适应性，发现人的潜能，做到人尽其才，又能保证公司员工的整体质量。

惠普采用的是“不解雇”的方式。惠普绝不会轻易地解雇任何一名员工，只要员工表现良好，公司就会永远雇用。对于被裁掉的员工，惠普并不是立即扫地出门，而是给予了尽可能多的关怀。这些关怀性措施，使被裁者不但不会憎恨惠普，反而会充满感激，而留下的人也会安心工作，不受影响。结论与建议

通过分析、比较联想与惠普的成功企业文化的共性与差异,本文认为两家公司的企业文化在类似的行业和环境中有比较好的借鉴和指导意义。每家公司的企业文化都有其独特性与多样性一面, 企业文化类型也并无绝对好坏之分, 每一种文化类型皆可能有杰出的绩效表现,故对管理者而言, 可不必太执著于自己的文化类型, 或是钦羡其它企业的文化比自己优秀, 重要的应是能配合公司整体内外在的特性因素并在学习其他公司的基础上而发展出适合自己公司的企业文化。

第四篇：9-案例：惠普公司的企业文化

案例：惠普公司的企业文化

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J·C·彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰·科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

第五篇：惠普企业文化：惠普中国的“舞龙”细节

惠普正在琢磨它的人力资源管理方案的每一个细节，它认为人力资源上升到战略性高度，要修炼洞察力。

“一个企业就像是中国的舞龙，作为战略的龙头摆了很多次，人力资源管理的龙尾必须要跟得上。只有这样，你的表演才有人看，你的企业才有竞争力。

“惠普中国区副总裁、行政总监张国维形象地描述人力资源与企业战略之间的关系。

经常有人将中国惠普比喻成中国IT产业中的“黄埔军校”，因为从这里输出的除了电脑和打印机外，还有中国IT产业的先锋。同时，越来越多的中国企业愿意花费高额的培训费，让其高层管理者去接受惠普商学院的“洗脑”。

“惠普之道”在中国演绎得真的如此精妙？惠普文化究竟给它的员工带来了什么？

卓越论

《21世纪》：在惠普人力资源管理的理念中，一个卓越的工作环境要具备哪些要素？

张国维：创新和变革是企业的生命力，惠普也不例外。我们所说的卓越的工作环境首先要能快速应变，对影响企业的任何变化都要及时、有效地做出反应；其次，惠普将过程与结果并重，因为处事的过程涉及到公司的声誉和个人的品德，而注重结果是提醒每个员工要对自己的工作负责。总体上讲，一个卓越的工作环境意味着在合作的基础上，每个人对自己职责都非常明确，并可以将预测和结果控制在一定的范围之内。

《21世纪》：创建这种卓越的工作环境的目的和效果是什么？

张国维：人力资源管理的整个方案包括任何一个细节的设计，目的都是要与公司的战略相互匹配。战略性人力资源的发展源于一种洞察力的发展，如果人力资源的能力与公司战略一致，说明这个公司的人力资源是有竞争优势的。

惠普公司已有60多年的历史，战略不断地调整。开始的时候惠普需要产品和技术创新，所以从历史的角度看，虽然“hp”的标志没有变化，不过技术上已经获得了长足的发展。但是从另一个角度来看，惠普在对外界的反应方面，需要加强内部管理的高效性。卡莉。费奥瑞纳加入惠普以后，对于企业的运作速度、成本管理等作出了明确的战略规划，但在规划变成现实的过程中，企业需要更强有力的执行力，这也就是惠普现在选择马克。赫德的原因。

人力资源管理始终是配合公司战略的。其一是要建立并且培养具有战略特征的、有巨大潜能的、有责任心和上进心的员工团队；其二人力资源要变成企业战略的伙伴，去帮助企业实施战略。

动成长

《21世纪》：惠普是如何让每个员工来真正理解公司的战略？

张国维：惠普本身的是一个“动成长企业”，它的含义是惠普在适应外界变化不断“动”的同时，还要发展。很多企业不能达到两者平衡。比如，中国的“舞龙”，有时你会发现那个龙头已经摆动四五次了，龙尾摆动很吃力，索性它就不动了。这是很多公司现在存在的问题，我形容这样的企业是“口吃”企业，也就是企业的战略都在高层管理者的头脑里，员工不知道。

我们有个培训是让所有的员工都能够清晰地阐述出惠普公司的“动成长企业战略”是什么，这是第一步；第二步让员工能够理解为什么这样的企业战略对于公司和客户是有价值的；第三步通过具体的例子，让员工体会到这个战略是如何指导具体工作的。所以惠普员工都知道惠普的战略是什么，为什么这个战略对客户是有帮助的，用这个战略如何指导日常工作。

《21世纪》：在帮助员工了解公司战略的过程中，公司的人力资源体系发挥何种作用？

张国维：惠普公司对员工进行大量的培训和教育，其中培训着重在技能方面，教育则更侧重价值观念、行为的培养。我们不做“炸油机”似的企业，需要什么样人才就去市场雇佣什么样的人才。惠普是“加油站”似的企业，它不断地适应战略的需求和员工的自身需求。所以在惠普工作的员工要面临的是如何对自己进行科学有效的时间管理，因为培训太多。

人力资源发展属于业务导向型，但它的设计必须考虑个体的愿望和需求。所以惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，他／她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课（E－learning）。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。对于惠普的员工来说，学习能力是他能否继续发展和获得成功的另一个重要因素。

《21世纪》：专门化的培训制度又是如何设置的呢？

张国维：惠普的培训分为两大类。一种是平台式的，一种是专业化的。要求员工在具备惠普需求的基本素质同时，具备所在部门的专业素质。

惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

从另外一个层面来看，惠普的培训制度是台阶式的，员工发展到不同阶段，企业文化战略、领导力和专业技能在培训中占的学分比重也会有所区别。

《21世纪》：这样的培训机制能否让惠普留住了大量的人才？

张国维：通常大家会认为对于企业来说，流动性越小越好，事实上不一定是这样。因为企业也像人体一样要新陈代谢。所以在管理过程中，我们很少关注整体流动性，而是要看不同层面的员工的流动性怎样。我们当然希望具备高潜能和高业绩表现力的人尽可能少地流动，而不断淘汰低潜能和低业绩表现的员工。员工的年龄、学习能力和业绩表现都在变化，所以流动也是正常的。我们人力资源管理的任务就是将这种流动限制在一定范围之内。