第一篇：米其林企业文化

法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(MICHELIN)”以13万员工、18个国家，70多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。米其林之所以获得如此骄人的业绩，与其企业文化的深刻内涵密不可分。

文化一：突出公司品牌和形象

米其林很重视与媒体的关系，但其宣传的聚光灯却始终聚焦在米其林的品牌标志——轮胎人“必比登”(Bibendum)身上，而不是老板爱德华·米其林(EdouardMichelin)身上。

1959年6月12日，当戴高乐将军来参观工厂时，前总裁弗郎索瓦(爱德华·米其林的父亲)为了“保守公司秘密”，居然让戴高乐的随行人员在大门外等候。与父亲相比，爱德华在对外沟通上进步很大，但初出茅庐时，也因涉世未深吃了教训。1999年9月，在爱德华接过帅印后不久，公司的业绩显示，当年第一季度赢利3亿欧元。不过，试图节约成本和提高效益的“少帅”在此时决定，将米其林的欧洲员工裁减7500人，其中法国员工为1500人。这一出人意料的决定在社会上激起强烈反响。时任法国劳工部长的奥伯雷夫人也向爱德华亮起了黄牌，米其林也成为法国乃至欧洲媒体的“反面教材”。

裁员**使爱德华认识到同工会及媒体加强交流与沟通的重要性。此后不久，爱德华向记者敞开了办公室的大门。他首先接受了法国《解放报》的采访，然后同巴黎大大小小的报纸负责人共进午餐，解答他们的疑问，倾听他们的意见，并对其中的一些误会和失误报以歉意的微笑。2001年6月20日，法国一家《蒙太奇》日报还组织了一次“星期日步行”活动，让数千人参观一向被视作神秘帝国的米其林工厂。公司的许多职工都很自豪地带着他们的家属前来参观。

爱德华在加强对外宣传工作时信守“宣传公司而不是老板本人”的信条。他曾说：“过分在媒体曝光的老板是脆弱的”。因此，他总是强调“米其林就是必比登，而不是爱德华”。为了强化必比登的形象，米其林在1998年发起了一年一度的必比登环保挑战赛，邀请汽车厂家们一起，为汽车能源的多元化发展和保护地球环境出谋划策，并在2001年获得了联合国的赞赏和很多环保组织的积极参与。这一系列的成就进一步提升了米其林的品牌形象和社会地位。

文化二：创新挑战自我

现在人们一想起辐射层轮胎，就自然地联想起“米其林(MICHELIN)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，因为这项1964年申请专利技术从拖拉机轮胎运用到飞机轮胎，足足冲击了40年的轮胎历史。近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新……

现在，米其林集团分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在全球生产及推广众多的品牌和产品。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。

1998年米其林集团庆祝其逾世纪的轿车、摩托车及自行车赛车运动。2000年的“协和”～事故后，米其林应法航的请求为协和飞机特制了一款新式加固轮胎，使这只“超音速大鸟”得以重返蓝天。法航人士当时表示，如果没有爱德华领导的米其林，协和很可能“插翅”也再“难飞”了。

文化三：崇尚节俭

对于一个年轻亿万富翁来说，爱德华·米其林始终保持简朴的生活是非常难能可贵的，也为公司上上下下树立了一个非常好的榜样，这远比空洞的说教更有价值和作用。

1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下米其林的帅印时，他成为法国CAC40(40种股票平均价格指数)俱乐部里年龄最小的成员，并跻身欧洲最年轻的富翁之列。

米其林家族历代掌门人生活简朴，作为欧洲最年轻的富翁之一，爱德华也毫无富豪的派头，过着同平凡人一样的生活。他既没有豪华游艇，也没有私人飞机，唯一的奢侈品是一辆6万多美元的奥迪RS4跑车。该车装有米其林轮胎，可以为公司做广告。

文化四：开拓新市场

海外事业的蓬勃发展是500强企业的一个共同特点，也是做大做强的必由之路。

米其林1988年在香港成立了销售办事处。为进一步加强在中国市场的发展，又于1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。现米其林在上海、广州、成都、沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)。它是米其林首个在中国的合资项目，其目的主要生产米其林品牌的轿车、轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。

同父亲留下的“江山”相比，爱德华的最大成就是成功发展了中国市场业务。2001年4月，米其林集团投资2亿美元同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶集团联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司(SMW)，并在新企业中控股70%。这是中国首次让一家外国公司在战略行业中控制绝大部分股权。2002年初完成1995、1997年成立的四家合资企业的合并工作，并于～年8月成为一家外商独资公司。至此，米其林在沈阳合资企业的总投资额为1.5亿美元。

与此同时，米其林在上海成立了研发中心。研发中心着力满足中国当地以及外资车辆制造商的技术需求，开发高性能新型轮胎。它还为轮胎的原材料供应商如天然橡胶和钢丝厂家提供技术指导。另外，米其林已同意为上海轮胎橡胶集团的卡客车子午线轮胎生产设施提供技术支持。

对于从小生活和工作在欧美的爱德华而言，古老的中国难免显得遥远而陌生。然而，他手下的一批高参以及他每年至少一次的中国之行使他对中国市场的了解程度让许多竞争对手叹服。米其林的子午轮胎在中国市场的售价是普通轮胎的3倍，集团内部曾有人怀疑，如此高昂的轮胎是否能被购买力尚弱的中国客户接受。爱德华在通过向中国的经销商咨询后认为，在中国市场实行“高价”战略并非行不通，因为中国的卡车往往超载，普

通的轮胎很快就需要更换，而用钢加固的子午胎则能适应这样的运输条件。

正是基于对中国市场的熟悉和热爱，爱德华将他的全球战略重心明显向中国倾斜。几年来，他将米其林在欧洲的6万个销售网点裁减了一半，却在中国市场注入了巨大的资金和人力，使这个市场以年均15%的增速在发展。

对我国企业的启示

综上所述，米其林企业文化从如何对待与媒体和工会的沟通、如何处理企业领导人与企业品牌形象的关系、如何坚持不断创新和平实务本、如何拓展市场与海外事业发展等方面都给予我国处在与国际接轨阶段的广大企业非常有益的启发和借鉴作用。概括起来，米其林企业文化带给我们的启示主要有四个方面：

一、企业的品牌形象高于一切。对企业领导人形象的树立与宣传可以对企业的品牌形象起到锦上添花的作用和效果，但不能本末倒置，更不能喧宾夺主。不能用领导人的形象遮掩企业的品牌形象，更不能代替企业的品牌形象。

二、不断创新是持续发展的有力支撑。只有不断创新，才能及时满足不断变化的客户需求，也才能保持在激烈竞争中的市场地位。

三、持续开疆辟土是保持成长的有力手段。当国内市场不能满足成长发展的需要时，海外发展就成了必然选择。由于文化的差异、普遍容易存在的排外抵触心理和管理能力与手段的制约，循序渐进和结合地缘成为减少失误、有效发展海外事业的良途佳径。轻敌冒进肯定是要付出巨额学费的。长虹近年来的海外拓展教训就给我们上了活生生的一课。

四、节俭务实是永续经营的基础保障。奢靡铺张是摧毁上进心，使组织涣散、效率降低、成本加大、利润流失的罪魁祸首。小富即安的结果就是重归贫穷。

■米其林轮胎人的故事

米其林轮胎人(米其林宝宝)的构思源于米其林公司在1894年里昂举办的一次展览会上，展台入口处那由许多不同直径的轮胎堆成的小山启发了老爱德华·米其林：“如果有了手臂及腿脚，它就是一个人了！”于是在1894年4月，一个由许多轮胎做成的特别的人物造型出现了，上面有画家奥加罗普的签字。从此米其林轮胎人便开始出现在海报上，他手擎一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“Nuncestbibendum”。这句意为“现在是举杯的时候了”的拉丁语来自古罗马诗人贺拉思的一句颂歌，寓意是米其林轮胎能征服一切障碍。这句话立刻成为一句口号，在几个月的时间里，“米其林轮胎人”被明确地以法语命名为“Bibendum”。

第二篇：米其林有什么“企业文化”？

法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(michelin)”以13万员工、18个国家，70多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。米其林之所以获得如此骄人的业绩，与其企业文化的深刻内涵密不可分。

文化一：突出公司品牌和形象

米其林很重视与媒体的关系，但其宣传的聚光灯却始终聚焦在米其林的品牌标志——轮胎人“必比登”(bibendum)身上，而不是老板爱德华·米其林(edouardmichelin)身上。

文化二：创新挑战自我

现在人们一想起辐射层轮胎，就自然地联想起“米其林(michelin)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，因为这项1964年申请专利技术从拖拉机轮胎运用到飞机轮胎，足足冲击了40年的轮胎历史。近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新……

现在，米其林集团分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在全球生产及推广众多的品牌和产品。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。

文化三：崇尚节俭

对于一个年轻亿万富翁来说，爱德华·米其林始终保持简朴的生活是非常难能可贵的，也为公司上上下下树立了一个非常好的榜样，这远比空洞的说教更有价值和作用。

1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下米其林的帅印时，他成为法国cac40(40种股票平均价格指数)俱乐部里年龄最小的成员，并跻身欧洲最年轻的富翁之列。

米其林家族历代掌门人生活简朴，作为欧洲最年轻的富翁之一，爱德华也毫无富豪的派头，过着同平凡人一样的生活。他既没有豪华游艇，也没有私人飞机，唯一的奢侈品是一辆6万多美元的奥迪rs4跑车。该车装有米其林轮胎，可以为公司做广告。

文化四：开拓新市场

海外事业的蓬勃发展是500强企业的一个共同特点，也是做大做强的必由之路。

米其林1988年在香港成立了销售办事处。为进一步加强在中国市场的发展，又于1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。现米其林在上海、广州、成都、沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司(mstc)。它是米其林首个在中国的合资项目，其目的主要生产米其林品牌的轿车、轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。

与此同时，米其林在上海成立了研发中心。研发中心着力满足中国当地以及外资车辆制造商的技术需求，开发高性能新型轮胎。它还为轮胎的原材料供应商如天然橡胶和钢丝厂家提供技术指导。另外，米其林已同意为上海轮胎橡胶集团的卡客车子午线轮胎生产设施提供技术支持。

对于从小生活和工作在欧美的爱德华而言，古老的中国难免显得遥远而陌生。然而，他手下的一批高参以及他每年至少一次的中国之行使他对中国市场的了解程度让许多竞争对手叹服。米其林的子午轮胎在中国市场的售价是普通轮胎的3倍，集团内部曾有人怀疑，如此高昂的轮胎是否能被购买力尚弱的中国客户接受。爱德华在通过向中国的经销商咨询后认为，在中国市场实行“高价”战略并非行不通，因为中国的卡车往往超载，普通的轮胎很快就需要更换，而用钢加固的子午胎则能适应这样的运输条件。

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正是基于对中国市场的熟悉和热爱，爱德华将他的全球战略重心明显向中国倾斜。几年来，他将米其林在欧洲的6万个销售网点裁减了一半，却在中国市场注入了巨大的资金和人力，使这个市场以年均15%的增速在发展。

对我国企业的启示

综上所述，米其林企业文化从如何对待与媒体和工会的沟通、如何处理企业领导人与企业品牌形象的关系、如何坚持不断创新和平实务本、如何拓展市场与海外事业发展等方面都给予我国处在与国际接轨阶段的广大企业非常有益的启发和借鉴作用。概括起来，米其林企业文化带给我们的启示主要有四个方面：

一、企业的品牌形象高于一切。对企业领导人形象的树立与宣传可以对企业的品牌形象起到锦上添花的作用和效果，但不能本末倒置，更不能喧宾夺主。不能用领导人的形象遮掩企业的品牌形象，更不能代替企业的品牌形象。

二、不断创新是持续发展的有力支撑。只有不断创新，才能及时满足不断变化的客户需求，也才能保持在激烈竞争中的市场地位。

三、持续开疆辟土是保持成长的有力手段。当国内市场不能满足成长发展的需要时，海外发展就成了必然选择。由于文化的差异、普遍容易存在的排外抵触心理和管理能力与手段的制约，循序渐进和结合地缘成为减少失误、有效发展海外事业的良途佳径。轻敌冒进肯定是要付出巨额学费的。长虹近年来的海外拓展教训就给我们上了活生生的一课。

四、节俭务实是永续经营的基础保障。奢靡铺张是摧毁上进心，使组织涣散、效率降低、成本加大、利润流失的罪魁祸首。小富即安的结果就是重归贫穷。

■米其林轮胎人的故事

米其林轮胎人(米其林宝宝)的构思源于米其林公司在1894年里昂举办的一次展览会上，展台入口处那由许多不同直径的轮胎堆成的小山启发了老爱德华·米其林：“如果有了手臂及腿脚，它就是一个人了！”于是在1894年4月，一个由许多轮胎做成的特别的人物造型出现了，上面有画家奥加罗普的签字。从此米其林轮胎人便开始出现在海报上，他手擎一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“nuncestbibendum”。这句意为“现在是举杯的时候了”的拉丁语来自古罗马诗人贺拉思的一句颂歌，寓意是米其林轮胎能征服一切障碍。这句话立刻成为一句口号，在几个月的时间里，“米其林轮胎人”被明确地以法语命名为“bibendum”。

第三篇：米其林

案例分析：米其林如何赢在中国提示：“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”叶菲的嘴角微微扬起 插语：在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动 2005 年 9 月，夏逸夫举家迁至上海，其新的办公地点就设在浦东新区的浦项大厦里。此前，夏的角色是米其林亚太区卡客车轮胎高级副总裁。作为米其林中国投资公司董事长，夏同时掌管着包括米其林中国投资公司在内的总共三家公司。除了休息日，每天早上 7 点半他会准时出现在办公室里，通常要工作到很晚才能回家。为了方便沟通，他还报名参加了中文学习班。但是，最近因为经常出差，夏已经落下了很多节课。多品牌的第一份考卷 米其林在中国实行的多品牌策略，是夏逸夫之所以如此忙碌的众多原因之一。事实上，实行多品牌的产品策略，全面覆盖汽车市场的高中低端，一直是米其林中国战略的重要组成部分。目前米其林在中国拥有米其林、回力、百路驰三大品牌，这三个品牌分别针对不同的目标消费群体：米其林定位在高端市场，意在提升品牌形象；收购的中国本土“回力”品牌，定位在对轮胎质量和价格两方面都有所考虑的用户群；百路驰品牌则面向年轻、追求激情和时尚的消费者，主攻 SUV 市场。然而，自米其林 2001 年收购上海正泰橡胶厂，成立上海米其林回力轮胎股份有限公司开始，该公司就一直处于亏损中。因此，如何扭转回力长期亏损的局面，就成了夏逸夫上任后需要直面的第一份考卷。考虑到回力轮胎出口业务利润有限，夏决定逐渐减少出口，专注于保持和巩固其国内细分市场上的领导地位。同时，米其林增加了上海米其林回力公司生产米其林轮胎的数量，试图通过优化公司的财务结构和生产结构，实现盈利。这些措施已初见成效。2005 年，回力的亏损额比上年减少了一半，亏损数额也从 2001 年 2 亿元左右降到了 6000 万元。到今年第一季度，回力财务状况已经有了很大的改善。“我们今年基本上可以做到持平。”夏逸夫对《中国新时代》记者表示，“希望通过降低生产成本、提高生产力，提升上海这家轮胎厂的业务增长量，使其更好的运转起来。” 另外，米其林还对回力轮胎的定位做出了调整，主要定位在大众汽车轮胎消费市场，并从以前的专业司机人群向更广泛的非专业人群扩展。米其林今年将推出“回力客户优先计划”，计划拓展 150 家甚至更多的经销商，以进一步推广回力品牌。未来，回力还将推出更多的新产品来适合中国市场的需求，甚至会开发一些面向更高端汽车市场的轮胎。同回力一样，米其林让另外两个品牌也能满足不同层次的用户需求。比如，在上海非常风靡的 POLO，因为驾驶风格不同，选择米其林、回力、百路驰的驾驶者都会有。显然，这是夏逸夫乐意看到的。“虽然米其林有专门供给中低端用户群的品牌和轮胎，但是更多的情况是，我们同一个品牌在中、高、低档中都能覆盖到，米其林要在各个领域都提供非常全面的产品。” 从拓荒开始 然而，对推行多品牌战略的艰辛，最有发言权的要属每个品牌的品牌经理。“我虽然不是一个女性，但是我也能体会到孕育一个孩子的痛苦和快乐！”曾担任过百路驰品牌经理的叶菲对《中国新时代》记者感慨道，他现在的职务是米其林轮胎品牌经理。叶菲，今年 30 岁，加入米其林中国团队的时间比夏逸夫早 4 年还要多。2000 年下半年，抱着想了解一家跨国公司进入中国后怎么运作的想法，叶菲给多个跨国公司投了简历，米其林就是其中之一。在面试中，被问到希望 5年后要做到什么位置时，叶菲希望自己 10 年后能管理一个大区。时间过去了 5 年半，叶菲先后做过销售代表、培训导师、网站负责人、品牌经理。虽然离总经理的位置还有一段距离，但叶菲已经经历了“产品计划——生产——定价——销售”的各个环节，见证了米其林在中国的重要发展历程。叶菲在米其林的第一个职务是上海办事处的销售代表，负责上海的四分之一和湖北省的销售。2001 年大年初六第一天上班，西装笔挺、打着领带，叶菲出现在湖北省的公交站上。根据公司规定，销售人员每天要拜访 5—6 个客户，了解客户信息，观察客户需求，帮助客户理解拜访的主题。再针对每个店面的老板、员工、销售额制作记录卡。“那时有点像推销药的，跑县城。要跟各种各样的人打交道，跟他们去灌输米其林的概念。”

叶菲的嘴角微微扬起。当时，做轮胎的都知道米其林是做轮胎最好的企业，但是因为价格太高，所有人都认为米其林轮胎肯定卖不掉。其时，武昌区政府旁边的敏华轮胎店销售的也不是米其林品牌，店主夫妇是外地移民，叶菲认真地为他们分析了敏华轮胎店的既有优势、介绍了米其林的销售模式，最终说服夫妻俩尝试销售米其林产品。不巧的是，刚开始卖了 6 条米其林，就有驾驶者因为驾驶方式不当，导致轮胎胎边出现问题的事件，而驾驶者恰恰是湖北省政府宣传办的工作人员。事发后，叶菲先后去了两次，并当着敏华轮胎老板的面，通过实验让驾驶者了解了轮胎构造和问题原因，问题最终圆满解决。这名驾驶者后来又继续在敏华店买轮胎，而敏华店的老板如今已成了两家米其林轮胎店的店主。为了拓展渠道，米其林还第一个向零售商提供现金和系统培训。通过培训，经销商获得的是可持续的发展帮助。现在，米其林已经把培训从过去的产品和销售方面，集中到了服务、店面管理和软件等方面。此外，米其林通过聘请第三方公司实行“神秘访客机制”，在过去的 2 年里，大概做了 1500 次。工作人员以普通消费者的身份到各个驰加店拜访，对所有操作流程直接打分，作为米其林对其进行奖惩的标准。发展至今，米其林已建成了一座金字塔结构的分销渠道，最下面一层是最普通的零售店，第二层是米其林的选择零售商、指定零售商，塔尖就是驰加店。现在，中国米其林认可的零售商已经超过了 1800 家。圈地运动 “配套和零售的比例是 2：1，配套你可能就配了一辆车，但是它每年都有一条、一条半的更换量。随着车辆保有量越来越多，未来的替换量肯定是往上走的。”叶菲说。事实也确实如此，随着中国车市整体增速减缓，从配套市场获得的利润减少，轮胎生产商们正在将战略重点向轮胎替换市场转移。由此，米其林、固特异等的跨国公司不可避免地要上演一场异常激烈的“圈地运动”。毫无疑问，米其林是众多进入中国的轮胎巨头中渠道网点最多的一家。但是，在前柯达中国民用影像产品部总经理曾新生加盟固特异之后，米其林担心的事情发生了，曾新生在轮胎界也掀起了“柯达快速彩印”旋风，固特异开始了疯狂的圈地运动。而这场圈地运动的高潮，在 2005 年 3 月上演，由于对渠道内差异化批发价格存在争议，加盟经销商与米其林谈判未果，上海地区的 13 家店集体撤下米其林驰加店的招牌。经过米其林多次劝阻，最后依然有 3 个老板带着 5 家店投到了竞争对手固特异门下。业内人士认为，类似倒戈事件在汽配流通领域并不少见。轮胎生产商一味追求市场最大化、疯狂扩张，忽视经销商的利益，是米其林上海驰加店倒戈的根源。固特异轮胎有限公司有关负责人也表示，固特异目前 500 多家授权服务点中，有 30 多家来自于竞争对手的网络。的确，竞争是必须面对的事实。米其林中国轿车及轻卡轮胎替换市场渠道经理单嵘对《中国新时代》记者表示：“去年上海走掉的渠道本来就是跟公司的发展战略和文化有一些不同的地方。我们强调渠道里面要保持价格稳定性，有些经销商不遵守，我们强调服务质量，他们又觉得无所谓。这些矛盾早就存在了，而固特异只是一个引发点。” 倒戈事件对米其林的影响并不大，它在上海重新建立了一个完善的网络，对于和自身发展方向出现分歧的零售店，米其林宁可舍弃。而其渠道拓展继续按照计划执行。2006 年 6 月，夏逸夫出席了第 300 家米其林驰加店——青岛嘉东利店开业典礼；随后的 7 月，米其林方面又宣布今后每年都会新增加 100 家轮胎更换和保养店，并要将这些店建在社区中。近身搏击 也许是被太多类似的问题搞得不胜其烦了，当记者提出关于竞争对手固特异的问题时，夏逸夫旋即露出了笑容，随后给出的依然是那个公式化的答案：“我们的原则是尊重所有的竞争对手，不会针对某一个发表任何看法。” 夏逸夫的回答可以不露痕迹，但固特异争夺用户的战鼓早已隆隆作响。2006 年 3 月，继米其林正式启动“随你行”服务计划之后 48 小时，固特异宣布——4 月初在上海、北京、深圳、广州、东莞、佛山六个城市的 166 家固特异授权服务中心推出“汽车保姆计划”。根据“汽车保姆计划”，消费者无须购买固特异轮胎，只要到指定的固特异品牌零售店进行登记就能成为会员，享受四大会员免费专享服务：包括一站式汽车免费服务、轮胎终身免费回检服务、保姆式档案跟踪服务和会员专享优惠产品及服务。而米其林“随你行”则设定了购买 2 条米其林才能入会的门槛。仔

细比较两者，我们不难看出，和“随你行”着重突出的大规模和全面性不同，固特异更愿意强调的是“汽车保姆计划”的“免费”优势。前者注重于服务的专业与外部性，而后者服务的受众更具广泛性、也更集中在店内。过去，在中国没有人提供针对轮胎的专门服务，为了让人们认识到必须全天候、持续地对车辆和驾驶者人身安全进行呵护的理念，“随你行”设置了通过外包给专门的救援公司来施行的“全国 24 小时的道路救援服务”。实际上，米其林类似“随你行”的服务在国外早已成为一种消费形式。从2003 年开始，米其林在欧洲、巴西都有一个叫做“在路上”的项目，其中有一项，是消费者付费得到的故障道路保险。考虑到中国用户的消费习惯，目前“随你行”的全部费用都是由米其林来承担。“随你行不能作为一个拉动消费者来消费的手段，它是提供给那些愿意来消费的消费者的一个增值的服务。”单嵘表示。对固特异“汽车保姆计划”，叶菲也提出了自己的看法：“固特异提出的是一个渠道计划，而随你行是针对米其林品牌的计划。固特异现在提出的很多服务内容，驰加店早就在做了。固特异跟进，我们是可以理解的。” 据业内人士透露，两大轮胎生产厂家推出的免费会员服务的成本在 200-500元，该计划的目的是获得一个庞大的私车用户数据库，从而为轮胎市场的开发打下基础。显然，米其林和固特异之间的竞争还没有结束，通过“随你行”和“保姆计划”分别建立自己的会员数据库，两大跨国轮胎公司在中国对长期客户的争夺已经展开。

第四篇：企业文化让米其林轮胎越走越广

企业文化让米其林轮胎越走越广

内容简介：世界头号轮胎巨人米其林(MICHELIN)以13万员工、18个国家，70多家工厂的雄厚实力，在全球市场中雄踞同业榜首。米其林之所以获得如此骄人的业绩，与其企业文化的深刻内涵密不可分。

文化一：突出公司品牌和形象

爱德华在加强对外宣传工作时信守“宣传公司而不是老板本人”的信条。他曾说：“过分在媒体曝光的老板是脆弱的”。因此，他总是强调“米其林就是必比登，而不是爱德华”。为了强化必比登的形象，米其林在1998年发起了一年一度的必比登环保挑战赛，邀请汽车厂家们一起，为汽车能源的多元化发展和保护地球环境出谋划策，并在2001年获得了联合国的赞赏和很多环保组织的积极参与。这一系列的成就进一步提升了米其林的品牌形象和社会地位。

文化二：创新挑战自我

现在人们一想起辐射层轮胎，就自然地联想起“米其林(MICHELIN)”这个在轮胎界享有颇高威望的名字，因为这项1964年申请专利技术从拖拉机轮胎运用到飞机轮胎，足足冲击了40年的轮胎历史。近百年来，米其林为世界轮胎的进步不断地研究、发明、创新……

现在，米其林集团分别在法国、日本、美国及中国设有研究与测试中心，在全球生产及推广众多的品牌和产品。除了轮胎以外，米其林集团还生产轮辋、钢丝、地图及旅游指南。其中地图与指南出版机构是该领域的领导者。著名的法国“红色指南”在2000年已有100岁。

1998年米其林集团庆祝其逾世纪的轿车、摩托车及自行车赛车运动。2000年的“协和”空难事故后，米其林应法航的请求为协和飞机特制了一款新式加固轮胎，使这只“超音速大鸟”得以重返蓝天。法航人士当时表示，如果没有爱德华领导的米其林，协和很可能“插翅”也再“难飞”了。

文化三：崇尚节俭

对于一个年轻亿万富翁来说，爱德华·米其林始终保持简朴的生活是非常难能可贵的，也为公司上上下下树立了一个非常好的榜样，这远比空洞的说教更有价值和作用。

1999年，当年仅36岁的爱德华从父亲手中接下米其林的帅印时，他成为法国CAC40(40种股票平均价格指数)俱乐部里年龄最小的成员，并跻身欧洲最年轻的富翁之列。

米其林家族历代掌门人生活简朴，作为欧洲最年轻的富翁之一，爱德华也毫无富豪的派头，过着同平凡人一样的生活。他既没有豪华游艇，也没有私人飞机，唯一的奢侈品是一辆6万多美元的奥迪RS4跑车。该车装有米其林轮胎，可以为公司做广告。

文化四：开拓新市场

海外事业的蓬勃发展是500强企业的一个共同特点，也是做大做强的必由之路。

米其林1988年在香港成立了销售办事处。为进一步加强在中国市场的发展，又于1989年在北京成立了首个代表处，负责产品推广及筹备分销网络。现米其林在上海、广州、成都、沈阳及香港都设立了营销办事处，销售网络遍布全国。1995年底，米其林集团与沈阳市达成协议，成立米其林沈阳轮胎有限公司(MSTC)。它是米其林首个在中国的合资项目，其目的主要生产米其林品牌的轿车、轻卡及卡车轮胎，以满足国内不同消费者的需要。

同父亲留下的“江山”相比，爱德华的最大成就是成功发展了中国市场业务。2001年4月，米其林集团投资2亿美元同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶集团联合组建了上海米其林回力轮胎股份有限公司(SMW)，并在新企业中控股70%。这是中国首次让一家外国公司在战略行业中控制绝大部分股权。2002年初完成1995、1997年成立的四家合资企业的合并工作，并于2003年8月成为一家外商独资公司。至此，米其林在沈阳合资企业的总投资额为1.5亿美元。

与此同时，米其林在上海成立了研发中心。研发中心着力满足中国当地以及外资车辆制造商的技术需求，开发高性能新型轮胎。它还为轮胎的原材料供应商如天然橡胶和钢丝厂家提供技术指导。另外，米其林已同意为上海轮胎橡胶集团的卡客车子午线轮胎生产设施提供技术支持。

对于从小生活和工作在欧美的爱德华而言，古老的中国难免显得遥远而陌生。然而，他手下的一批高参以及他每年至少一次的中国之行使他对中国市场的了解程度让许多竞争对手叹服。米其林的子午轮胎在中国市场的售价是普通轮胎的3倍，集团内部曾有人怀疑，如此高昂的轮胎是否能被购买力尚弱的中国客户接受。爱德华在通过向中国的经销商咨询后认为，在中国市场实行“高价”战略并非行不通，因为中国的卡车往往超载，普通的轮胎很快就需要更换，而用钢加固的子午胎则能适应这样的运输条件。

正是基于对中国市场的熟悉和热爱，爱德华将他的全球战略重心明显向中国倾斜。几年来，他将米其林在欧洲的6万个销售网点裁减了一半，却在中国市场注入了巨大的资金和人力，使这个市场以年均15%的增速在发展。

米其林企业文化给我国企业的启示: 内容简介：米其林企业文化从如何对待与媒体和工会的沟通、如何处理企业领导人与企业品牌形象的关系、如何坚持不断创新和平实务本、如何拓展市场与海外事业发展等方面都给予我国处在与国际接轨阶段的广大企业非常有益的启发和借鉴作用。概括起来，米其林企业文化带给我们的启示主要有四个方面：

一、企业的品牌形象高于一切。对企业领导人形象的树立与宣传可以对企业的品牌形象起到锦上添花的作用和效果，但不能本末倒置，更不能喧宾夺主。不能用领导人的形象遮掩企业的品牌形象，更不能代替企业的品牌形象。

二、不断创新是持续发展的有力支撑。只有不断创新，才能及时满足不断变化的客户需求，也才能保持在激烈竞争中的市场地位。

三、持续开疆辟土是保持成长的有力手段。当国内市场不能满足成长发展的需要时，海外发展就成了必然选择。由于文化的差异、普遍容易存在的排外抵触心理和管理能力与手段的制约，循序渐进和结合地缘成为减少失误、有效发展海外事业的良途佳径。轻敌冒进肯定是要付出巨额学费的。长虹近年来的海外拓展教训就给我们上了活生生的一课。

四、节俭务实是永续经营的基础保障。奢靡铺张是摧毁上进心，使组织涣散、效率降低、成本加大、利润流失的罪魁祸首。小富即安的结果就是重归贫穷。

■米其林轮胎人的故事

米其林轮胎人(米其林宝宝)的构思源于米其林公司在1894年里昂举办的一次展览会上，展台入口处那由许多不同直径的轮胎堆成的小山启发了老爱德华·米其林：“如果有了手臂及腿脚，它就是一个人了!”于是在1894年4月，一个由许多轮胎做成的特别的人物造型出现了，上面有画家奥加罗普的签字。从此米其林轮胎人便开始出现在海报上，他手擎一只装有钉子和碎玻璃的杯子说道：“Nuncestbibendum”。这句意为“现在是举杯的时候了”的拉丁语来自古罗马诗人贺拉思的一句颂歌，寓意是米其林轮胎能征服一切障碍。这句话立刻成为一句口号，在几个月的时间里，“米其林轮胎人”被明确地以法语命名为“Bibendum”。

第五篇：米其林轮胎

米其林轮胎人不为人知的故事 我们的记者卖力地扮演著米其林轮胎人，挥汗如雨，心里却甘之如饴。这位 107 岁高龄的偶像已经为人们所熟知，他本身就是一个关于灵感、生存和品牌管理的真实故事

作者: Roger Parloff 从粗棉布服装的嘴部望出去，我的视野很狭窄。他们告诉我要一直往下看，以免这个吉祥物的头部看起来很不自然地向后翘。有两块电池绑在我的后背上，给固定在我大腿附近的两台吹风机提供电力。这两台吹风机是用来给这套服装的尼龙内里和人造皮革外壳充气的。虽然吹风机也使服装内空气流动，但我还是一身臭汗，从早上到现在三件 T 恤衫都湿透了。我的教练把我领到时代广场的交通岛上，在那附近，我能依稀辨认出一家来旅游的人。他们可能是印度人。我蹒跚著向他们走去，夸张地挥舞著双手。他们先是朝我露出惊喜的笑容，然后轮流跟我合影留念。就在早些时候，刚刚穿上这套外形象球形潜水装置的服装五分钟，我的社交能力就像是完全被释放出来了。只要我穿著这套服装，所有人，不分男女老幼、三教九流，看见我都会欢呼雀跃、喜笑颜开。因此我可以接近任何人。无论是惊为天人的美女、不苟言笑的管理人员，还是最强壮野蛮的自行车送报员，都会觉得我注意到他们是一种荣幸，走过来热情地跟我握手，抚摸我，拥抱我。那些认为善意是“触摸不到的东西”的人，很显然是因为他们没有扮演过米其林轮胎人。

虽然大多数美国人都知道米其林轮胎人是世界上市场占有份额最大的轮胎公司（列《财富》世界 500 强第 294 位）的标志，但对他的了解并不深。他们觉得米其林轮胎人像是“出生”于 1965 年，是可爱的皮尔斯布力面团宝宝（Pillsbury Doughboy）的小表弟。但是，米其林轮胎人从 1898 年就开始为轮胎做广告了。虽然他不是年龄最大的公司吉祥物[桂格燕麦片（Quaker Oats Pilgrim）产生于 1877 年，杰米玛大婶（Aunt Jemima）最晚也出现于 1893 年]，但米其林轮胎人以数不清和越来越有想象力的形象被绘制、著色，被铸成金属和塑料雕像，被拍成动画片和电影，次数比其他广告形象加起来还多。这里面包括: 默顿盐打雨伞的小女孩（Morton Salt Umbrella Girl，1911 年）、花生先生（Mr.Peanut，1916 年）、贝蒂•克罗克（Betty Crocker，1921 年）、快乐的绿巨人（Jolly Green Giant，1925 年）和劲量小子（Reddy Kilowatt，1926 年）。[这里我没有把 1928 年“出生”的米老鼠算在内，因为他本身就是迪士尼公司（Disney）的作品，而不仅仅是公司的象征。] 在《财富》迎来 75 岁生日之际，回顾历史，观察社会变化和企业如何适应这种变化，我们认为米其林轮胎人的产生、发展和惊人的持久影响力，给我们大家上了一课: 在这个千变万化的世界中，如何创造、改进、保持一个激动人心的企业形象。而且，我们觉得他很棒。

米其林轮胎人最初的造型绝对称不上可爱。他看起来像是一个可怕的木乃伊，有时候还会以职业拳击手或者跆拳道高手的形象出现。在意大利市场上，他是一个夸张的传奇式人物 轻巧灵敏的交际舞者和一个情场老手。更奇怪的是，在那个时候，他还被人叫做“马路上的醉汉”。现在，他正式的名字是必比登─Bibendum，在拉丁语中是一个动词状形容词，意思是“一醉方休”。这个名字来自于第一批以他为主角的宣传海报，上面写著拉丁文 Nunc est bibendum，也就是“现在是喝一杯的时候了”的意思。海报上画著一个轮胎人，举起装满钉子和碎玻璃的香槟高脚酒杯，有时候杯子还用马蹄铁来装饰。这看起来像是有自虐倾向的海报，所表达的真实意义是“米其林轮胎能够对付障碍物”，也就是说米其林生产的轮胎不会轻易漏气爆胎。

然而，在今天听起来像是荒谬的词不达意的广告词，却在当时特殊的文化背景下显得非常合情合理。必比登的离奇起源，也是他到现在还能吸引一批忠实拥护者的原因之一。

纽约现代艺术博物馆建筑和设计馆馆长保拉•安东内利（Paola Antonelli）说: “我很高兴你能写关于必比登的文章，他是我的最爱。过去人们选择标志的方式真是有趣。在今天，这是一个精益求精的更加漫长的过程，也更抽象。但是，他的形象是由轮胎堆成的，他的名字叫必比登，是因为他能够吞食障碍物。他偶然被发现，却很有创意，真的会让你过目不忘。”2000 年，在由《金融时报》（Financial Times）和加拿大的一本杂志《商业报道》（Report on Business）发起的一场评选比赛当中，由国际上知名的 22 位设计师、广告公司主管和品牌指导组成的评委会投票选举必比登为“历史上最成功的标志”，安东内利就是这 22 位评委之一。伦敦地铁的标志获得第二名。

“他（必比登）不仅仅是一个广告宣传工具或者一个公司的标志。”米其林公司首席执行官、公司初创者之一的曾孙爱德华•米其林（Edouard Michelin）这样说。“他经历了整个汽车工业发展的历史。这使他胜于任何公司的标志。他是活生生的。不，他真的就活在我们中间。”

1889 年，安德烈•米其林（Andre Michelin）和爱德华•米其林（Edouard Michelin）两兄弟在法国中部的一个叫做克莱蒙费朗（Clermont-Ferrand）的工业城市买下了一家在困境中挣扎的生产橡胶产品工厂。据公司正式编写的历史记载，1889 年的一天，曾有一个骑脚踏车的人来到他们的车间。他的自行车轮胎漏了气。当时，约翰 博伊德•邓洛普（John Boyd Dunlop）刚刚在前一年发明了充气轮胎。充气轮胎比当时的另一种产品─实心橡胶轮胎─骑起来更加舒服。但是，充气轮胎容易漏气，特别是当路况非常糟糕的时候。在修补轮胎的时候，米其林兄弟发现这位顾客的充气轮胎是粘在车框上的，这样使修补工作非常耗时。很快，他们就研制出了可拆装的充气轮胎，并且注册了专利。这种轮胎修补起来大概只需要 15 分钟的时间。接著，他们又首创了供四轮马车使用的充气轮胎。到 1895 年的时候，一种叫做“手指饼”（Eclair，看起来也像是一个手指饼）的早期汽车，使用米其林轮胎完成了 750 英里的比赛。

就在这段时期，必比登逐渐开始成形。他在“子宫”里的第一次胎跳是在 1893 年，安德烈试图说服半信半疑的巴黎土木工程师协会（Paris Society of Civil Engineers）相信，充气轮胎能够“对付障碍物”。1894 年，“胎儿”必比登的第二次胎跳来临。在里昂举行的汽车博览会上，爱德华指著一堆摞起来的轮胎对安德烈说: “如果加上手臂，他看起来就像一个人了。”

1897 年，当安德烈翻阅一位职业广告设计师的画稿时，他有了一个历史性的发现。他受到了一幅被慕尼黑一家酿酒厂拒绝的广告画稿的启发。这幅素描图上画著一位传奇国王举著一个玻璃啤酒杯，说了一句拉丁文祝酒语。安德烈跟笔名为奥加罗普（O'Galop）的作者说，应用一个轮胎人来替换国王。1898 年 4 月，在奥加罗普的最终画稿中，必比登左右两侧是两个衣衫褴褛、毫无生气，甚至没有力气拿住生锈钉子的轮胎人。今天看来，那两名竞争者被漫画处理的脸，分明就是邓洛普和当时大陆轮胎公司（Continental Tire）的总裁。

如果必比登是用轮胎堆出来的，那么读者就会问了: 为什么他不是黑色的呢？答案很简单，那时的轮胎还不是黑色的。直到 1921 年，当制造商加入黑烟末来做防腐剂的时候，轮胎才开始变成黑色。在这之前，轮胎是灰白色或者是浅的、半透明的米色。

一个企业会用拉丁文来做广告语，好像有点让人吃惊。但是，米其林公司却不是在哗众取宠。在当时，驾车兜风和骑自行车都是富人才有的消遣。所以，奥加罗普设计的必比登，正像使用他的顾客一样，都有著上层社会的外表─抽著粗粗的哈瓦那（Havana）雪茄，带著长柄眼镜。

1898 年 12 月，在一个巴黎自行车展览会上，安德烈 米其林让必比登第一次有了说话的机会。他在米其林展台上竖起了一大块印有米其林轮胎人的硬纸板，雇了在酒店表演歌舞的戏剧演员蹲在纸板后面，以轮胎人的口吻说些逗观众笑的话。根据奥利维耶•达曼（Olivier Darman）撰写的必比登传记所记，安德烈特别指出他需要一个“能言善辩、对答如流、聪明但不粗俗”的人。据说，由于在米其林展台围观的人太多，以至于让竞争对手公司的销售人员大为光火，竟然在台前推来搡去，制造骚动，最后不得不出动宪兵来维持秩序。在那个年代，竞争是残酷的。必比登也是如此。在其中一张海报上，他被描述成在竞技场上的一位角斗士，穿著绑带凉鞋的脚踩著一个瑟瑟发抖、浑身是血的轮胎人。他的身后还横七竖八地摆著三具残破不堪的轮胎人尸体。一个实心橡胶轮胎制造商在海报上让自己公司的标志─一位前拉菲尔时代风格的美人─拿著一枚钉子要扎入必比登的身体，而必比登在苦苦哀求饶他一命。

1907 年，米其林公司在意大利发行了一本旅行杂志。在这本杂志中，必比登有了自己的一个专栏。在其中一期文章中，他写到了自己参加过的一个“万国舞会”，对代表各国出席的女士大加赞赏。根据传记作家达曼的翻译，必比登是这样称赞意大利的: “完美绝伦的圣母玛丽亚啊，罗马的命运之神，请接受我的敬意！你的眼睛里闪烁著文艺复兴的万丈光芒！”在一篇用词近乎残忍的后记中，必比登谈到他在社会上的决定性胜利给对手造成的影响和冲击时说: “（他们）就像是那些灰头土脸的追求者，脸上挂著机械的笑容，简直是希望幻灭的活生生的例子。”这绝对不是皮尔斯布力面团宝宝能说出的话！作为一个偶像，随之而来的就是他对社会公众的某种责任。当一种产品走向成功的时候，他的代表形象必须能够吸引更为广泛的受众，而逐渐让自己尖锐刻薄的一面消失。在 20 世纪初期，必比登一改其暴力形象，而更多地以幽默的形象出现。比如说，他一边骑自行车，一边像玩飞碟一样手里晃著轮胎玩。他更频繁地把自己描述成乘坐汽车的人们的守护天使。在 1914 年的一张海报中，有一家人的汽车轮胎漏气了，他帮助了他们，把自己腹部位置的一个最大、质量最精良的轮胎送给了他们，而透过他肚子上的洞，人们可以看见一方蔚蓝的天空。

这些行为上的变化，也伴随著形象上的变化。正如已故生物学家斯蒂芬•杰•古德（Stephen Jay Gould）在一篇关于米老鼠的论文中阐述的那样，成功的吉祥物总是要有一个进化的过程，他称之为“幼态持续”（幼态持续，指某个物种在成熟期仍保持幼年特征的返老还童现象─译注）。他们逐渐发育出青少年的体态特征。他们之所以成功，是因为我们认为这些变化都很可爱，没有危险性。

跟米老鼠一样，这些年当中，必比登的头部相对于他的身体来说变得更大，他的眼睛相对于他的头部来说也变得更大。他的下巴没有以前突出了，四肢也变得更加矮胖。到 1925 年，他已经不戴长柄眼镜了。而在 1929 年，在得了流行性肺结核病之后，他也戒了烟。

一些纯粹论者吹毛求疵说，必比登变得乏味了。奥加罗普设计的必比登的忠实拥护者、草莓蛙广告公司（StrawberryFrog）的创立者斯科特•古德森（Scott Goodson）说: “他丢掉了所有让他看起来招人喜爱的特征。”

但是，纽约现代艺术博物馆馆长安东内利为她的最爱辩护。“我们所有人都会变，”她抗议道，“我觉得赋予这些吉祥物生命是很美妙的一件事情。这正从视觉上突出了世界变化的历史。”

为了让我的调研更加完整，我问米其林公司，我可不可以在必比登下一次以吉祥物形象出现的时候采访他。公司的一位发言人解释说，他是不能说话的。“但是，我想你可以自己扮成他。”我接受了这个建议。

几星期之后，吉祥物组织（Mascot Organization）的联合创立者马特•布雷迪（Matt Brady）帮我穿上了这套价值 2,000 美元的必比登服装。通常，布雷迪都会穿著这套服装扮成轮胎人造访东北部城市。这套服装是由电脑设计、用 477 片布缝制而成的。米其林公司有大约 100 套这样的服装。

“任何时候都尽量让两只手在照片中出现。”布雷迪这样建议。“因为„„发生了跳跳虎（Tigger）事件。”去年，迪士尼的一位员工被控犯有猥亵罪。一名 13 女孩指控他在扮成维尼熊的时候对她的身体进行非法接触（后来这名员工被判无罪）。布雷迪还建议我要注意那些在仔细打量我的孩子们。他警告说，“那些聪明的孩子会在你的服装上寻找机关。”他们会发现服装的工作原理，然后偷偷摸摸地把进气口堵住，让你的服装瘪掉。

但是，在 8 月中旬我扮成必比登的时候，却没有遭遇到这样的破坏事件。我先是参加了在曼哈顿下东区举行的一个送餐上门活动，后来又在时代广场发放轮胎气压表。跟布雷迪说的正相反，我看见的都是无法言喻的充满善意的兴奋快乐。

因为必比登是不用说话的，所以扮演他并不费劲。（实际上没有吉祥物是说话的，因为他们的主人没有办法控制他们会说些什么。）2001 年以来，必比登在坎贝尔•爱华德广告公司（Campbell-Ewald）为他拍摄的系列电视广告中也是沉默的。创意总监约翰•斯图尔特（John Stewart）说，必比登的沉默是出于艺术方面的考虑。“他是强壮、沉默的那一种类型。”但是，这种情况也是可以改变的。斯图尔特说，“我们一直在开发新的东西，他性格的不同方面会被展现出来。将来（美国人）会更加了解他。”

在 107 岁高龄，必比登还在不断地发现自己。