第一篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第二篇：ERP模拟实施心得体会

ERP模拟实施心得体会

在经过辛苦努力的付出，为期一天的ERP模拟实施结束了。我原以为会比较难，没想到经历一天的实际操作，比以往想象的简单多了，使我更优信心和兴趣。为了制定好来年的运营计划，我们早上到中午都在讨论，而且经常讨论很长时间。

总结此次ERP模拟实施，虽然我们组最后相对好好结束时才破产，但过程中大家团结协作，我也体会到团队的精神与力量。不过我们团队在制定生产计划时有问题，在制定生产计划时由于提前下定单经常出现问题，一旦出现先期制定的计划又要改变。一开始我们的计划定的不错，不过我们并没有考虑到多种情况，导致第三年抢单犯了错误后我们措手不及，没有考虑好对策，以至于以后的经营都处于被动状态。在第三年时，抢单不成功，生产的很多东西没有卖出去，资金被拖住不能正常生产，我们只有不停的短期借贷。这主要原因是我们之前在ＩＳＯ资格认证时不够仔细，没有分清楚各个区过于轻率、并未考虑怎样选区获得资格认证更合适公司。根据市场前景，合理开发市场和投资资格认证。在模拟实验中，共提供了本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场，本地市场在开始时已准入，所以我们只需考虑开发后四个市场；另外，实验中还需我们选择投资ISO9000和ISO14000资格认证，配合P3、P4产品的生产销售要求。对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的。由于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略，加上对各项目开发时间的要求和资金的预算，所以我们在第一年就开发了国内市场和亚洲市场，这两个市场开发时间分别是两年和三年，在开发完成之前，我们一直专供本地市场，其后在第三年开始，我们就可以根据市场需求，在开发的市场中进行生产销售；而在运营的第一年和第二年，我们分别投资ISO14000和ISO9000资格认证，这个开发顺序是考虑到两项资格认证所需投资时间分别是三年和两年，配合P3产品的要求，恰好在第四年开始，我们就可以顺应市场的需求下选择订单生产了，但没有仔细查看选择区域，制作了一个简单的认证，组后还用不了，白白浪费资金。在第四年末，由于订单失误，我们错过了使企业继续生产的机会，最后我们破产。

经历过这些后，我发现做生意真的很不易，作为一个CEO需要考虑的事情很多，身上的责任、压力也非常大。并且，我发现一个企业负责人在一个企业的地位举足轻重。如果做的不到位，企业将很难经营，没有准确的数据和切实可行的计划，企业根本无法正常运营，早起由于不熟悉广告投放资金少，影响订单数量和先后顺序。无法正常生产产品、无法还贷款。另外，团队协调非常重要，大家要多多交流才能协调一致，每个人负责的数据在团队做决定时影响都很大。

作为公司的CEO，我在一开始是有些失职的。由于没有经验，我了解、记录的信息都对我们投广告、抢订单没有太多直接作用。在第二、三年，我才渐渐改变自己的做法，才慢慢熟悉起来，指导公司运营的流程，将工作重点转移到统计其他公司广告投入量和投入方向以及各个市场销售不同产品的数量，并且以此推断其他公司的主要产品及产能，最终估计下一年各公司在不同市场投入广告的总数量。我将统计数据与财务主管、销售主管、生产主管统计的数据集合在一起进行分析，更便于我的团队做出正确决定。自此我总结出，每个人做好分内之事，团队成员相互配合，是一个企业成功的必要条件。

沙盘二批模拟实施时的经历还时刻提醒着我：做事前要仔细考虑后果，但做决定时要果断坚决。发现错误后要及时改正，计划永远赶不上变化，但不可没有计划，不可盲目的按照计划实行。谨慎与果断，敢于放手去做，性格的人也很容易成功。在事前谨慎权衡利弊、不骄不躁，在机会来临时果断的抓住机会，毫不犹豫，这样的人做事有把握、有魄力。

我从这次实践操作获益匪浅，有了经营一个公司大概的流程和经验，懂得了经营公司的程序和一个公司中不可或缺的职位，虽然我们公司的经营到最后还是破产，我在经营期间我们学到了很多东西，这些经验和知识更加珍贵。由于第五年的重大失误，我们公司濒临破产，我当时真的非常沮丧，虽然我们内心已是抱期望，想让公司经营得更加长久，但我还是要真心的感谢我的队友们，在第四年之前的会议上，他们仍旧在考虑如何不破产、如何弥补以前的亏损。这使我得到了继续努力坚持下去的动力！这次虽然只是模拟，但经营失败的打击的确锻炼了我的毅力和抗压能力，我也懂得了不放弃希望便有绝境重生的可能。相信在以后的岁月中，些感情、道理依旧会影响我的选择。

ERP模拟实施虽然很累，但我们更很好的珍惜了经验和过程，虽然经历了挫折，但这一天过得很有意义、很充实也很开心，对大四的我们真的很少了，在此我要由衷感谢指导老师和同学！

第三篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第四篇：ERP实施心得体会

实施陷于僵局的时候如何让领导重视

说到领导不重视，其实很多时候并不是领导真的不重视，而是ERP从实施到产生效益往往需要一个相当长的过程。而领导对ERP的理解不够深入，再加上顾问公司在售前和实施的过程中对ERP实施的效果做了过份的宣传往往会让企业领导产生这样的错觉：我只要投钱进去就没有做不好的事。

可真正钱也投了，事也做了，却得不到结果时，企业领导往往会对ERP的实施失去信心和耐心。但投了这么多钱也不能就这么白丢了，很多企业的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主题也就在于此――如何盘活它！

很多时候问题不会是单一出现的，除了领导不重视以外，大部分的问题可以用前面提到的方法逐一解决。有了良好的实施环境以后下一步的工作就是提高企业领导对ERP项目的重视程度。

在这我们就得逆向思维了：领导最关注什么？寻找到企业领导最关注的东西，在研究解决这些问题的办法自然就能重新吸引他们的注意力。

管理层关心钱！

没有哪个管理层不关心利润的，即使是国营企业的管理层他们也关心经济效益。

试想：当ERP实施小组能随时提交企业经营情况的报告给管理层，管理层会不会觉得格外的高兴？而要做到这点，我们可以将问题简单的分解。

首先需要解决的是数据的准确性问题

ERP系统的运行首先是建立在准确数据的基础上的，没有准确的数据一切都免谈。而对于ERP实施的部门来说，最容易做到的就是仓库库存数据的准确――通过盘点很容易就能发现实物数量与系统数量的差异。如果ERP实施人员能向老总提供这样的报告并适当的发发牢骚，问题很容易就解决了。

当然，前提是ERP实施人员能够提供详尽的实施方案。什么部门在什么时间该做什么，才能保证仓库数据的准确性。而这样做的结果就是：企业的管理层能随时了解到库存的资金占用情况。

我记得有这样一个实例：这是一个私营的电子厂。企业主曾接受过国外友人及客户的劝导，决意在企业内建立一套规范化的管理体系，而ERP自然是这个体系中的一员，在我接手ERP项目实施的时候已经实施过某大型国外erp系统，然而效果却极不令人满意。

每次盘点的时候企业主都为自己财务部提供的报表头痛不已：库存积压1000多万啊！这大约是他年利润的50％。而仓库、采购、生产部门谁都在拍胸脯的说，积压这样多是必须的。可谁也无法解释，为什么是必须的，为什么要这样多。当时我们重新成立的ERP实施小组就提出了这样的观点：只要采购在收货的时候能及时录入数据，仓库在收发料的时候能及时录入数据，那么三个月内我们即能够提供库存积压的情况分析报表：哪些东西是多长时间都没有动过的，可以清理了。其结果是很明显的，各部门必须按照ERP实施小组的安排工作――三个月而已，很短的。而辛苦的绝不是各部门的经理主管。

其次是对BOM的控制

有了仓库准确的数据下面的路就很好走了：何时采购了什么，何时收发了什么一目了然。两个月后即清理了一批积压的库存――某些物料这两个月连碰都没碰，一个报表下来，老总一句话就清理掉了。可新的问题又来了：物料清单改动太大，有时候都不知道某些物料是干什么用的，编码凌乱导致其他部门怨声载道。

继续我们的实例吧。

下一步的控制便从工程部开始了，ERP实施组编写了一份工程部操作指引，详细描述了工程部在ERP系统中应承担的责任，和工作的范围。提交到老总那以后双方免不了讨价还价。有些东西工程部说部是该他们做的事，有些问题他们又说自己都没办法控制。还好我们准备充分，逐一解决了这些问题。而我们的杀手锏就是：所有工程部出的资料以ERP中出现的为准――为此我们事先按照工程部ISO的要求开发了若干套“工程更改单”、“物料申请单”等单据，并做出了，其他部门应该如何配合工程部工作的各种制度。而没有这些事前的准备，或许我们就已经陷入了被动的地位。

对工程部的约束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生产车间不会为了临时的改动而停工待料，采购部也不会采购会莫名其妙的物料，皆大欢喜。

当工程部的运转走向正轨之后，ERP实施部门还得到了管理层的特别表扬，为此我们都兴奋了很久。

第三步，制度与执行

说到制度，前面也曾提到过，仓库与工程部门重新实施的过程中也建立了不少的制度。但这些制度只是针对单一部门的，对部门与部门之简的沟通没有进行很好的约束。尤其是在会议等沟通环节，常常出现9点钟开会10点钟到，11点还不能做报告的现象。而老总也常以工作忙为借口，抓住他一次可真难啊！

当工作进行到这一步时，必须考虑各部门之间的协调了，ERP实施小组也制定了各种规章制度。在制度制定好之后，我们专门选择了一个老总不会出差的时间召开会议，也为此我们项目组的成员守在总经理办公室前一个多小时――软磨硬泡的终于让老总同意参加我们的会议了。

开会的效果可想而知――整个下午大家静静的等待了三个小时。当老总和我们项目小组成员孤独的坐在会议室的时候，我们可以看到老总的脸都绿了。进来一个主管，扣住，不准打电话，不准叫人，原地等待，三个小时以后人员才全部到齐，整个会议中原计划要说的问题什么都没说。只强调了一点：以后老总会抽出时间来关照大家。

通过以前的工作，老总看到了我们的成绩，也通过这次会议，老总看到了我们工作的艰辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

经验总结

由于是盘活已经僵死的ERP系统，很大程度上工作要比上个新系统艰难得多。在这种情况下就需要ERP实施人员做更多的工作，安排更加细致。

1、详尽分析，分清主次

在重新启动ERP项目之前首先应该分清：什么是公司内部的问题造成的，什么是由于外部原因造成的。对于不同的问题要有不同的处理方法。

2、精心计划，逐步推进。

饭是要一口口吃的，尤其是在这样恶劣的条件下。许诺实施ERP能达到什么样的效果对于高层来说已无济于事。这时要告诉他最容易实现的目标，能到达什么样的效果就够了。

达到了某个目标后不要停留，要趁热打铁。当然，目标同样要容易实现。对于管理层来说，失败过以后他们更看重需要付出多少，而不是能够得到什么，他们怕了。

3、适当的时候狐假虎威。

内部的矛盾也好，项目的阻力也罢，终究是有办法解决的。而这些方法有时候就需要你充分的利用自己的资源。

4、充分的准备

在这就不多说了，由于已经失败过，在重新启动ERP项目的过程中，ERP实施小组的人员必须付出多倍的努力――从各种规章制度的建立，到各种报表与功能的开发，只有完成了这一系列的工作之后我们才能向其他部门提出要求：您能不能帮忙这样做。而我们的工作确实能减轻他们工作的负担之后，才能更好的得到他们的配合。这也就要求ERP实施部门对某些问题能远见和有很好的计划，充分考虑到他们的需求。狐假虎威

欺上瞒下

软磨硬泡

制度执行

稳推协调

钱

第五篇：ERP实施全过程

[转]ERP实施全过程

目录如下；

之一－－实施前的准备 之二－－总体需求调查 之三－－解决方案设计 之四－－模块实施上线 之五－－系统并行运行和总结

ERP实施全过程 之一－－实施前的准备

近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施

而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。

一、A企业的选型误区

A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：

1.企业高层**对ERP认识不清，未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。

2.项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。

3.在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。

针对上述情况，我们采取了如下措施。

1.首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP 系统的实施进行一次管理改造。高层**非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层**和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层**认识到ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。

2.重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。

3.经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。

二、培训的重要性

A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：

1.对ERP系统管理理念的培训。

这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。

2.对项目小组的培训。

对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。3.对最终用户软件操作的培训。

对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。4.对技术人员的培训。

包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。5.对新流程的培训。

ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。6.对数据分析的培训。

ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。

三、实施前的准备工作

A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。

1.确定项目的范围、目标和方法

为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。

本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：

• 实施范围：目标，里程碑，成功因素

• 实施方法：管理，环境，**业务需求

• 技术处理策略

• 项目实施政策，风险和假设

• 验收标准和需求改变管理

1.确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：

阶段编号 阶段 主要工作内容 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论 • 安装产品Demo环境 • 对项目小组进行软件标准功能培训 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计 • 业务需求与软件功能匹配 • 建立测试原型，并进行初步模拟测试 • 讨论、审批并形成最终总体解决方案 详细方案设计 • 软件模块设置分析 • 计算机业务流程分析与设计 • 在测试环境中进行详细模拟测试 • 讨论、审批并形成最终方案 模块实施与上线 • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线并行运行 • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常实施结束 • 实施结束，并开始后期支持

1.**重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。

四、结束语

在经过与A企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。之二－－总体需求调查

在上一篇文章，笔者以A企业为例，详细介绍了在ERP实施过程的第一步，即前期准备工作的主要工作内容，并提到了ERP的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容： • 总体业务需求调研、报告和讨论

• 安装产品Demo环境

• 对项目小组进行软件标准功能培训

从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。

一、确定阶段计划

在调研前，我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下（没有考虑节假日）：

任务 时间（天）开始时间 结束时间 参加人员 1.总体业务调研 41 3月1日 4月10日

1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干 1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员

1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门 1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问

1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主 细心的读者可能发现如下两个问题：

第一，在ERP实施准备阶段，我们和A企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划？原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗；另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更（比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障）。所以，在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。

第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗？这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。

二、调研前的动员和培训

确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：

1.业务现状调研在ERP实施中的重要性。

2.调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。

3.被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。

4.业务流程描述的培训。

用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务；另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事；第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。

俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。

三、调研的技巧

调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据笔者的经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。

发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪**部门不合作或**原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。在A企业的调研中，我们采用如下方法：

1.在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。

2.顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。

3.调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。

4.调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。

5.调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。

通过上述措施，我们的调研效果相当好，客户也很满意。

四、修改并确定业务现状报告

按照我们的计划，从3月8日开始，我们要求A企业各部门用一个星期时间，写业务现状报告。我们收到报告后，仔细地阅读后，发现一些不清楚的地方，或报告没有写到，但我们比较关心的问题。总结起来，有如下问题：

1.文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。

2.流程图画的不规范。比如，我们规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样；另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。

3.有些报告只写现状，没有写需求和期望。

针对这些问题，我们采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门（按ERP模块）的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。

五、文档的重要性

前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢？ 首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：

• 分阶段实施计划文档

• 分阶段目标设置文档

• 标准业务流程文档

• 标准编码、标准数据文档

• 标准参数设置文档

• 功能操作指南文档

这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。

接下来，我们来分析这些文档的价值所在：

1.书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏； 2.标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；

3.标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。

4.功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。

ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化；同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。

六、结束语

经过这次调研，A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门，经过与顾问反复交流，也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说，每一次与顾问交流，都对ERP有进一步的了解，同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组（BPR），而BPR的基础就是业务流程调研。之三－－解决方案设计

在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。

完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案；同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作： • 业务分析与业务流程重新设计

• 业务需求与软件功能匹配

• 建立测试原型，并进行模拟测试

• 讨论、审批并形成最终解决方案

一、业务分析与业务流程重新设计

一般来说，一个企业主要的业务和流程有： 1.企业管理 7.生产运作 2.财务管理 8.销售定单管理 3.人力资源管理 9.销售和市场管理 4.营销管理 10.生产计划预测 5.物料管理 11.售后服务 6.新产品开发 12.采购管理

在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。A企业采购管理现状：

1.原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。

2.紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。3.由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。

4.即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。

5.由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。

6.仓库资产与财务对帐工作量大。

根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：

二、业务需求与软件功能匹配

对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下： 编号－－需求编号（顺序号）差异－－表明是否是差异

业务需求－－对该项业务需求进行描述

匹配结果－－如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。

编号 差异 业务需求 匹配结果

采购接收到的数量要与**上数量进行匹配。在采购模块中在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1**数量与采购定单数量比较。2**数量与采购接收数量比较。3**数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入**，然后选择采购定单进行匹配。

把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。

三、建立测试原型，并进行模拟测试

经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。

首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。

其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。

第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。

四、讨论、审批并形成最终解决方案

1.建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。

2.培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。

3.征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。

4.企业项目**小组进行审批。

五、结束语

在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是 1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。之四－－模块实施上线

大家知道，要建一幢大厦，从大阶段看，要经过这样几步：

首先是建筑工程师要进行方案设计，设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前，我们可以充分地讨论、修改方案，直到满意为止。当方案确定以后，在施工过程中不允许再修改方案，否则，前面许多工作将白费，成本很高。

然后，按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中，要按计划准备好各种建筑材料。否则，一种建筑材料没有及时到位，就会导致工程延期。

ERP实施就象建一幢大厦，也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计，就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。总体方案设计作为ERP实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半，再推倒重盖的后果。

“模块实施上线”就是在总体方案的指导下，分模块，如财务、分销、制造等，进行产品环境的初始化，准备并转换基础数据，确认系统开始运行。具体工作如下：

• 制订模块实施上线计划 • 准备基础数据 • 培训最终用户 • 应用产品设置 • 业务数据转换 • 确认新系统正常运作

一、制订模块实施上线计划

当ERP实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来；另一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：

1.计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。

2.计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由顾问做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。

3.计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。

4.制订计划时，要考虑资源（人力、时间）制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。

5.制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。

二、准备基础数据

在实施演义之一，我们说过，ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种：

一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①物料Item主文件，②物料清单BOM，③工艺路线Routing，④各部门、各种资源，⑤供应商基础资料，⑥客户基础资料，⑦会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。

另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。

在准备数据之前，顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。

2.明确双方责任责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性（实际也只有客户自己才能做）；顾问只提供数据准备的要求、格式。

3.数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：（1）可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。

序号 供应商名称

供应商编号 纳税登记号 分类 地址 联系人 1---这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。

（2）方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入ERP系统，输完以后，再用ERP系统生成并打印报表。比如，对上述供应商资料，我们可以从ERP系统输出一份报表，去和Excel中的数据核对，看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料，核对就比较困难，而且容易遗漏。

（3）如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。

在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为顾问一定要和客户沟通，解释重要性。

三、培训最终用户

上线过程中，有很多数据要输入ERP系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统，培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作了详细论述。在这里再简单介绍如下：

1．让客户方项目组成员来准备培训教材，顾问提供指导。在ERP实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，ERP上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。2．顾问负责培训模块负责人（Train trainer），让客户自己来负责培训最终用户。

3．最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。4．培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。

四、应用产品设置

设置（Setup）是ERP实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：

• 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。• 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。• 按企业需要设置凭证的审批方法。•......设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1．确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。

2．更正有依据。设置完成后，万一出现问题（系统出错、或有人更改了设置），可以查看设置文档，很快进行修改。

3．对客户来说，文档是知识的积累和转移。假如，某客户是一家集团公司，有许多类似的下属企业。在ERP实施中，一般的模式是先以1-2家企业做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。

五、业务数据转换

一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。

基础数据导入ERP系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。

六、确认新系统正常运行

上述工作均完成后，ERP系统就是要正式运行了。

1． 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。

2． 制订各种业务规则。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来，必须做好以下几点：

（1）做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程，上面已经反复讲过。（2）制订详细的业务规则，规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。

（3）制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用ERP初期，完善制度尤为重要。

之五－－系统并行运行和总结

在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“系统并行运行”，并项目实施做一个总结。系统并行运行

模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数客户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点： 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。

同时，ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。

并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。顾问在并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。ERP实施经验总结

笔者曾经提到，ERP实施中有一个成功等式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施

而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢？答案是成功的关键在于人——即实施人员，包括实施顾问和客户。

如果仅从实施顾问方面看，实施项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块负责人（财务、制造）、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作，如制定项目实施计划、控制项目的进展等等，一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验，笔者发现在项目管理中，项目经理要注意如下几项内容： 项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成

国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施顾问提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力 ——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。

然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。

因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。选择合适的顾问资源

如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。

另外在选择顾问资源时，不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力，还需要考虑顾问的未来的潜力。明确的里程碑

在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始，就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。制定更细化的里程碑

大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。

ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。要经常性地交流与沟通，强调团队合作

交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。

项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队（Team），也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。

ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做；

在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。

同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。

缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。计划安排要符合实际，留有余地

在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。

不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。

在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。

所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，笔者有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使**一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。严格控制项目范围

一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。结束语

ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施顾问公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的 ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施顾问，笔者深感方**的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP 实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。

一、主持访谈的能力

访谈的目的获取信息

发布信息

推销一个注意，使之被认可

向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意

访谈必须遵守的规则

准备访谈

1.确定访谈主题

2.列出所要涉及的访谈要点

3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划

4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人

5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法

进行访谈

选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作

在对方工作的地方进行访谈

访谈时间不要超过2小时

自我介绍，并再次说明访谈的目的

请对方作自我介绍、说明其职位

按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录

对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述

访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解

结束访谈并致谢

访谈之后

撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解

让被访者确认访谈报告

将所收集的信息交叉确认

建议

访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息

访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向

提问举例

问：您收到的文档怎么样？

答：尽是错误

回答中缺少信息，应深究

补充问题 ： 什么样的错误？ 从哪儿来的？

问：你们的服务价格怎样？

答：人们认为太贵

补充问题 ： 谁认为这样？ 相对于什么标准而言？

问：你们部门工作质量怎么样？

答：有些部门的工作更糟

补充问题 ：哪些部门？更糟是什么意思？ 质量标准是什么？

问：质量好吗？

答：我知道工作质量好

补充问题 ： 您怎么知道工作质量好？

问：你们为什么使用这个流程？

答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法

补充问题：为什么非这样不可呢？如果不这样将会出现什么情况呢？你们为什么不能？如果你们能这样做，将会怎样？

问：第一级检验是否做好了？

答：从来不对检验负责（主观判断）

补充问题：所有人都这样吗？您就从没有见过一人对其工作负责？就您一个人这样认为吗？您为什么说雇佣从来不？

问：处理会不会使工作推迟？

答：我知道您对这是怎么看（对方已有成见）

补充问题：您为什么这样想？您的判断依据是什么？您认为我对这件事有定论吗？

问：为什么不作更多的检验？

答：我很想作进一步的检验，但忙不过来

（对对方的因果关系提问）

补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗？是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验？

二、主持会议的能力

会议是一种沟通工具，它可以

促进信息流通

用集体智慧为问题寻求解决方案

作决定

准备会议

1.确定会议的TOP

Theme : 主题

Objectif：目标

Plan ：计划

2.确定与会者名单及会议时间和地点

3.作好各类后勤准备（纸版、投影仪等）

主持会议

按时开会

在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间

方便工作的进展

方便与会这之间的交流

方便与会者的参与

平衡会议支持人和与会者的发言时间

发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结

时常提示会议主题

会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作

取保对会议的跟踪

对会议（TOP的遵守情况、与会者的选择等）进行简短的分析

整理好会议纪要 ：（会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布

跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集

建议

在安静的屋子内开会

会议超过两小时应考虑中间休息

会议主持人不要表态，让与会者**表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来

始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作

三、掌握专业文档编写的规则

定义：

书面交流（幻灯片、报告）需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机

事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中，90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文

幻灯片

目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定

每张幻灯片必须是适当的 ：

与会议的TOP相一致

使会议进展增色

幻灯片的内容：

记录要让他人接受的观点

字体要大，以便远处的人能看得见

每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句

交替使用文字和图表，以方便阅读

幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用

报告

目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议

报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它

应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述

辅助信息（详细资料、数据、中间计算等）应放在附录中以备读者查阅

报告要清晰

版面不要拥挤

语句要简短

内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容

每5页应有一个小目录

重要观点要辅以例证和图表

建议

报告正文前要插入一段摘要

四、口头表达

口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则

演讲准备

了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等

确定演讲的目标

汇总所要转达的信息并将其归类

准备好讲稿

引言部分

介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架（2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分）

引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架

一开始就要吸引听众

表达主题

注意口头表述的质量（声调、节奏，）

变换姿态和位置

控制自己的发言（使用案例、图表、幽默）

控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题

要表现出建设性的批评精神（分析利弊）和务实精神

要借助有说服力的数据和有意义的问题（用途、成本）

结束演讲

对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜

向听众致谢

建议 ：

最后要留出问答时间

在重要问题上不要模棱两可

时常复述演讲内容

避免念讲稿，使用框图

五、图表的使用

图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解

最常用的三中图表

用直方图对不同类别进行数量比较

用圆饼图表示比率（份额）

用曲线表示趋势

另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来

PARETO图（20－80图）

累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期

六、主持培训

给一组人进行培训，需要 ：

从知识、技能和行为三个方面确定培训起点

将小组推向项目所预期的变更目标

主讲培训课程最好能做到 ：

开讲前 ：

确定具体要求（参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力）

设计培训（教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用）

向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与

向每个学员发出邀请

开始培训时 ：

迎接学员（介绍场地、培训师、让学员自我介绍）

介绍作息时间、规则、讲义等

培训中 ：

把握传达信息的时机

变换讲课技巧（讲述、启发、案例、练习、大脑风暴）

变换授课工具（幻灯片、图表、模型、文件）

抓住小组的注意力，控制其反应

检查小组的进展情况（提问或让其复述）

注意自身行为举止（谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情）

时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里？”“下面将什么？”

培训结束：

评估培训

致谢

建议

所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。

抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。

讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。

在组织培训前应提的问题：

这次培训是由谁发起？

需求者表达的培训目标是什么？

培训的对象是谁？

培训对象是否也感受到这种需求？

培训是否与机构、工具流程、市场或**环境因素的变化有关

有哪些**？

承诺的效果是什么？

培训内容准备的一般程序：

需求分析

制定授课程序（主题、顺序）

拟定授课大纲

制作讲义和教案

后勤准备

七、主持解决问题的会议

这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，决问题

主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练

7步法 ：

其目的是用小组的集体智慧解 捕捉住问题：

将问题表书出来

列出问题的各个方面以及对其的种种看法

尽可能多地收集想法和注意

按照一定的标准（价格、紧急程度等）进行分类

按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来

收集信息：

收集与问题有关的事实和问题的特性（什么，谁，何处，怎样，多少）。

将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。

找出问题的原因：

列出各种可能的原因

分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因

寻求解决方案和测度指标：

想象出所有能对原因起作用的手段

定出可用来选择最佳解决方案的指标（价格、期限、利弊、可行性等）

选择一个或几个最佳解决方案

建立整改计划

沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化

效果跟踪

把观察到的效果与预期效果相比较。

分析偏差原因，必要时提出纠正措施。

建议

会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。

为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。

在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。

RP在我国推广应用已有近20年**了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在？这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。

大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。

问题之一：应用ERP的根本目的应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。

问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程

很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化**和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。

问题之三：ERP的作用和特点

虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。

问题之四：基础数据的准确性和时效性

大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题；另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。

问题之五：ERP项目管理体制和运作机制

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP 应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。

问题之六：ERP项目前期准备工作

大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要**、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。

问题之七：ERP项目需求分析

大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。

问题之八：科研成果的应用

在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍；另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行 ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。

1、观念转变

ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的**担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。

ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

2、加强培训

培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业**对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。

3、制度保证

ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。