第一篇：项目时间管理-课件

项目时间管理的定义 项目时间管理： 就是要采用科学的方法对项目范围所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的开始和结束时间。5.1 项目活动定义 活动定义以活动清单的形式给出了完成项目所必须进行的各项活动。活动就是需要消耗一定时间的一项明确的工作，但不一定消耗人力。活动定义的主要依据： 项目目标 项目范围的界定 项目的工作分解结构 参考组织的过程资产和各种历史的信息与数据等。项目活动定义过程 5.2 项目活动排序 活动排序就是对活动清单中各项活动的相互关系进行识别，并据此对各项活动的先后顺序进行安排和确定。项目中的逻辑关系 强制性依赖关系 可灵活处理的关系 外部依赖关系

二、项目活动排序的技术与工具 活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。常用的网络图工具有： 前导图法 箭线图法 甘特图法

1、前导图法

2、箭线法

3、甘特图法 也称条形图或横道图，是描述进度计划的最常见的工具。特点：简单、明了、直观、易于编制。

三、绘制项目网络图的规则与步骤 绘制项目网络图的规则 流向性质 约束性质 编号法则 首尾原则 循环和假设原则 项目网络图的绘制步骤 借助工作分解结构列出项目的活动清单，该步骤其实就是活动定义所要完成的任务； 接顶各项活动之间的关系 绘制项目网络图 检查项目网络图的逻辑关系 5.3 活动资源估计 项目活动资源，就是完成项目所必需的各种实际投入。包括： 硬件：完成任务的人员、设备、物资、资金以及时间等。软件：项目所需的各种技术、信息 资源分类 根据项目实施中所需资源用途划分： 人力资源、原材料设备资源、工具和场地。根据项目实施中所需资源的可得性划分： 可持续使用资源、消耗性资源、双重限制资源。根据项目进行中所需要的资源的特点分： 没有限制的资源 有限制的资源

二、资源估计过程 资源种类、质量和用量的确定。确定各种资源的使用限制。确定各种资源的单价。资源投入量――时间关系直方图确定各资源的使用时间和地点。确定项目的后勤保障体系。确定各个资源的供应方案。5.4 活动持续时间估计 活动持续时间估算：是根据项目范围、资源和相关信息对项目已确定的各种活动的可能持续时间长度的估算工作。影响活动持续时间估算的因素有： 参与人员的熟练程度 不确定性因素 工作效率 误解和失误 5.5 开发进度计划 开发进度计划就是根据项目的活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源进行的进度计划编制的工作，其主要任务是要确定各项目活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。指定项目进度计划的目的是控制项目的时间，从而解决时间。

二、网络计划技术 关键路线法 计划评审技术 计划评审技术PERT 计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。不过这种方法现在已很少使用。活动历时的三种估计： 悲观（P），最可能（M），乐观（O）。悲观时间（Pessimistic time）――最坏情况。这一历时下的情况比计划的要差。乐观时间（Optimistic time）――最好情况。这一历时下的情况比计划的要好。最可能时间（Most Likely time）――应在这个历时左右估计。历时计算（Duration Calculation）计算每个活动的平均历时。计算每个活动标准差σ和方差（VARIANCE）。计算项目的平均历时，它是每项活动历时均值的和。计算项目方差（project VARIANCE），是每项活动方差之和。计算项目标准差σ（STANDARD DEVIATION），是项目偏差的平方根。记住下列PERT计算公式： 均值Te ＝（P + 4M + O）/6 标准差σ ＝（PO）/ 6 ]2 两种网络分析技术的比较 CPM假设项目持续时间确定，PERT认为随机 CPM侧重活动，PERT侧重事件 PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的可能性大小，CPM不能 PERT做出的时间进度计划比CPM更现实 CPM是一种确定型的网络分析方法，PERT属于非确定型的网络分析技术。5.6 进度控制 项目进度控制就是对进度计划实施与进度计划变更所进行的控制工作。根据项目管理层次可以分为： 项目总进度控制 项目主进度控制 项目详细进度控制 简化项目进度控制的优化方法 识别工序的进度偏差 分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响程度 拟订可行调整方案 考虑约束方案的约束条件 决策优化的调整方法 决策的调整方法必须满足优化控制的目标，包括工期-费用优化、资源均衡和合同索赔最小。赶工（Crashing）：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期，是成本和进度之间的权衡。向关键活动增加资源。（1）赶工几乎总会增加成本；（2）赶工会导致所使用的技术发生变化；（3）技术上的变化不仅会导致产出方面的不连续性，而且会使成本也出现不连续性。无论是赶工还是快速跟进，首先都要在关键路径上进行。一旦压缩了工期，就要重新检查关键路径。工期压缩之后，可能出现新的关键路径 加班工作（延长工作时间，周末加班）：增加了劳动力费用，有可能会降低生产率； 倒班工作：提高设备使用率； 不同的技术和/或设备； 学习曲线：重复的工作可以提高生产率； 工期压缩如何缩短进度计划？

监控实际进度是项目进度控制的关键 及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正、措施。项目控制过程的执行步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响 将项目变更融入进度计划 计算出更新的进度计划 控制项目进度 进度控制执行步骤 项目控制过程 项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进度进行比较，以便及时采取纠正措施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。项目控制过程贯穿于整个项目。通常，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。为了确保项目目标的实现，在项目开始后除了建立一个基准计划外，还必须积极主动地管理项目。项目控制过程 制定基准计划（进度、预算）项目开始 每个报告期内 收集实际进程数据（进度、成本）计算出更新的项目 进度、预算和预测 分析当前状况并与计划比较（进度、预算）识别纠正措施和协调相关变化 将变化列入项目计划（范围、进度、预算）需采取纠正措施吗？ 等待，直到 进入下一个 报告期 否 是（1）缩短活动的工期估计的方法：（2）投入更多的资源以加速活动进程；（3）指派经验更丰富的人去完成这项活动；（4）缩小活动范围或降低活动要求；（5）通过改进方法和技术提高生产率 进度控制方法 * 项目时间管理 进度是计划的时间表确定为完成一个项目目标需要完成哪些活动，这些活动应按照什么顺序来完成以及各项活动各需要多少时间。本章内容 估计每项活动的工期 确定整个项目的预计开始时间和要求完工时间 在项目预计开始时间的基础上计算每项活动必须开始和完成的最早时间 利用项目的要求完工时间计算每项活动必须开始和完成的最迟时间 确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（完成）时间之间的正负时差 确定关键路径 项目进度计划 时间管理 制定进度 计划 进度计划 控制 活动定义 活动排序 活动资源 和持续时 间估计 进度更新 WBS 范围说明 活动网络图 活动估计 活动清单 时间管理过程

1、二作分解结 构和词典

2、项目范围说 明书

3、组织的过程 资产

4、项目管理计 划

1、分解

2、模板

3、详细程序

4、专家判断

1、活动列表

2、活动属性 列表

3、工作分解 结构和词典更 新

4、里程碑列表 输入 技术与工具 输出 设计 施工 设计 施工 设计 施工 设计 施工 四种逻辑关系 1 2 活动A 事件 事件 1 2 3 4 5 7 9 10 11 6 8 用箭线法绘制的网络图 对某项活动的工期进行估计时，必须以这项活动所使用的资源数量为基础，这个估计应既有挑战性，又符合实际。通常，稍微激进的估计要比过分保守的估计要好一些。对于一个项目，如果含有高度不确定性工期估计的活动，可以用三种工期估计：（1）乐观时间（optimistic time,to）（2）最可能时间（most likely time,tm）（3）悲观时间（pessimistic time,tp）经验规律：在少于乐观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。经验规律：在超出悲观时间估计的时间内完成活动的机会仅有10%。一项准确的估计是一种矛盾：如果不管理好估计问题，项目就永远不能按时、按预算完成。项目活动的工期估计技术和工具 项目活动的工期估计 最可能的 乐观的 悲观的 β分布 可能工期 PERT加权平均=（乐观的+4×最可能的+悲观的）/6 随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。项目活动的工期估计 输入 1.活动清单 2.约束条件 3.假设 4.资源需求 5.资源能力 6.历史信息 7.已确定风险 工具和技术 1.专家评定 2.类比估算法 3.基于数量的工期 4.预留时间（应急）输出 1.活动工期估计 2.估算的基础 3.活动清单更新

1、必须调整分配到某项任务的人员的经验和技能。

2、用更有效率的人员。首先为整个项目选择一个预计开始时间和一个要求完工时间（项目目标的一部分），这两个时间规定了项目必须完成所需的时间段，或者说规定了项目必须完成的时间限制。整个项目的开始时间和结束时间，通常在合同中明确。如果已经估计出每项活动的工期和项目必须完成的时间段，就必须根据活动的工期和先后顺序来确定这些活动是否能在要求的时间内完成。因此，可以计算一个项目进度，为每项活动提供一个时间表，明确以下内容：（1）在项目预计开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间；（2）为了在要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟时间。

一、进度计算（1）最早开始时间（Earliest Start Time,ES）是指某项活动能够开始的最早时间，它可以在项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期估算基础上计算出来；（2）最早结束时间（Earliest Finish Time,EF）是指某一活动能够完成的最早时间，它可以在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的工期估算计算出来，即： EF=ES+工期估计 最早开始和结束时间 活动描述 最早开 始时间 最早结 束时间 练习剧本 1 5 制作演出 服装 2 10 彩排 4 2 制作道具 3 4 0 5 0 10 0 4 10 12 以节点表示活动形式 图解 活动序号 工期估计 正推法（Forward Pass）EF(4)=EF(1)+5=0+5 EF(4)=EF(2)+10=0+10 EF(4)=EF(3)+4=0+4 选其中较大的一个10 也可用圆点表示 最早开 始时间 最早结 束时间 0 5 0 10 0 4 10 12 以箭头表示活动形式 1 2 3 4 5 4 10 制作演出服装 练习剧本 5 制作道具 活动描述 事件序号 事件序号 图解 2 彩排（1）最迟开始时间（Latest Start Time,LS）是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间，它可以用这项活动最迟结束时间减去它的工期估算计算出来，即： LS=LF-工期估计（2）最迟结束时间（Latest Finish Time,LF）是指为了使项目在要求完成时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间，它可以在项目的要求完工时间和各项紧随活动工期的基础上计算出来。最迟开始和结束时间 总时差有时也叫浮动量； 总时差为负值（0），表明完成这个项目缺少时间余量； 总时差为正值（0），表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长； 总时差等于零（=0），表明这条路径为关键路径； 总时差可以用最迟结束时间和最早结束时间的差值，或最迟开始时间与最早开始时间的差值计算出来，即

第二篇：项目时间管理

1． 项目计划：是项目组织根据项目目标，对项目实施的各项工作作出周密安排。2．项目计划是 龙头，它引导项目各种管理职能的实现，是项目管理工作的 首要环节。3．项目计划是为方便项目的 协商、交流及 控制而设计的。

4．项目计划的作用：⑴可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项

工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。⑵可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。⑶可以确立项目组各成员据工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。⑷可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。⑸可以促进项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其他资源需求的最小化实现项目目标。⑹可以为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础。

5．项目计划的原则：⑴目的性⑵系统性⑶经济性⑷动态性⑸相关性⑹职能性

6．项目基准计划：是项目在最初启动时制定的计划，也即初始拟定的计划。

7．项目基线：是特指项目的范围、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使

用指标等。

8．项目计划按计划制定的过程，可分为 概念性计划、详细计划、滚动计划三种

形式。

9． 项目计划的种类：⑴工作计划⑵人员组织计划，其表达形式主要有框图式、职能分工说明式和混合式⑶技术计划⑷文件控制计划⑸应急计划⑹支持计划

10． 项目计划的内容 按项目管理的知识领域划分，包括：⑴项目范围计划⑵项

目进度计划（进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划。可以分为 进度控制计划与 状态控制计划。）⑶项目费用计划⑷项目质量计划⑸沟通计划⑹风险应对计划⑺项目采购计划⑻变更控制计划。

11． 项目控制：是指项目管理者根据项目进展的情况对比原计划，找出偏差、分

析成因、研究纠偏对策，并实施纠偏措施的过程。

12． 项目控制的基本内容：进度控制，费用控制，和质量控制。

13． 项目控制过程的内容：⑴制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准。⑵衡

量项目实际工作状况，获取偏差信息。⑶分析偏差产生原因和趋势，采取适当的纠偏行动。

14． 可能造成偏差的责任方有以下五个：⑴由于业主的原因⑵由于项目承包方的原因⑶第三方的原因⑷供应商的原因⑸由于不可抗力的原因。

15． 项目偏差的根源：⑴项目设计的原因⑵项目设计方案的原因⑶项目计划的原

因⑷项目实施过程的原因等

16． 进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间以及相互衔

接关系的计划。

17． 常用制定进度计划方法：甘特图 里程碑计划 网络计划。

18． 采用何种进度计划应考虑方面：⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术力量和设备。

19． 项目进度计划的目的：⑴保证按时获利以补偿已经发生的费用支出⑵协调资

源⑶使资源在需要时可以利用⑷预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级。⑸满足严格的完工时间约束。

20． 项目进度计划编制步骤：⑴项目描述⑵项目分解⑶工作描述⑷工作责任的分

配⑸工作先后关系的确定⑹工作时间估计⑺绘制网络图⑻进度安排

21． 项目描述的依据是项目的立项规划书、已通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。项目描述一般由项目管理办公室或项目主管人员完成。

22． 工作先后关系的确定 原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，在确定组织关系。包括：⑴逻辑关系的确定⑵组织关系的确定⑶外部制约关系的确定

23． 确定工作时间的主要方法：⑴专家判断⑵类比估计⑶单一时间估计法⑷三个时间估计法

24． 工作分解结构图：是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。

25． WBS分解类型：基于可交付成果的划分；基于工作过程的划分。

26． WBS工作分解的原则：⑴功能或技术的原则⑵组织结构⑶地理位置⑷系统或子系统原则

27． 责任分配矩阵：是将所分解的工作落实到有关部门或个人。并明确表示出有关部门对组织工作的关系、责任、地位。

28． 网络计划的基本形式：关键线路法（CMP）和计划评审技术（PERT）。其区别：CMP是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差值可以分析每一项工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度；PERT的形式与CMP网络计划基本相同，只是在各种延续时间方面CMP仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间 a、最可能时间m最长时间b。

29． 时间—成本平衡法：是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法

30． 工期优化：也称时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。

31． 缩短工期的方法：强制缩短法、调整工作关系、利用时差缩短工期。

32． 项目进度控制原理：动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网络计划技术原理。

33． 项目进展报告：是记录观测、检查的结果，项目进展现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式。

34． 比较与分析项目的实际进度和计划进度的方法：⑴甘特图比较法⑵实际进度前锋线比较法⑶S型曲线比较法⑷橡胶型曲线比较法⑸列表比较法

35． 论述：如何对项目进度计划进行分析和调整？

⑴分析进度偏差的影响

① 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作②分析进度偏差是否大于总时差③分析进度偏差是否大于自由时差

⑵项目进度计划的调整

① 关键工作的调整②改变某些工作的逻辑关系③重新编制计划④非关键工作的调整⑤增减工作⑥资源调整

36． 资源计划所依赖的数据⑴工作分解结构WBS⑵项目工作进度计划⑶历史信息⑷范围陈述⑸资源安排描述⑹组织策略

37． 资源计划的方法：⑴专家判断法⑵选择确认，头脑风暴法是团队的全体成员自发的提出主张和想法。⑶数学模型

38． 资源计划的工具：⑴资源矩阵⑵资源数据表⑶资源甘特图⑷人力资源负

荷图

39． 资源均衡：是在项目的资源需求图中，为了是个工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。

40．论述：在资源约束的条件下，如何进行资源分配？方法，假设，规则，程序资源分配的方法：⑴各种可能方案的排列组合⑵设计一种最佳的方法⑶基于合理的规则设计一种最快的方法⑷使用软件

资源分配的假设：⑴每项工作时间是固定的⑵每项工作所需资源是固定的⑶一旦开始对某项工作分配资源，将不间断地分配完成⑷资源没有空闲

资源分配的规则：⑴合格工作的定义当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格的工作⑵优先权的设置。关键工作优先，当有多个合格工作时，最迟开始时间小的优先⑶比较选择。当有两个以上的工作具有相同优先权时，使用最小编号的原则。

资源分配程序：⑴识别合格的工作，若没有 转5⑵从当前的合格工作中确定优先工作⑶如果在整个工作持续时间内，所有的资源都可得到，则安排这项工作 否则尝试下一个⑷如果一项工作安排了资源，转1⑸将没有安排的工作移到下一单位时间，更新它们的ES值⑹从下一单位时间起重新开始。

40． 项目费用计划包括：确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估计过程、费用预算过程

41． 项目费用控制内容：费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算。

42． 项目费用管理主要内容：

⑴资源计划过程—决定完成项目各项活动需要哪些资源（人材机）及每种资源的需求量

⑵费用估计过程—估计完成项目各活动所需每种资源费用的近似值

⑶费用预算过程—把估计总费用分配到个具体工作

⑷费用控制过程—控制项目费用的改变

43． 费用估算：是估计未完成项目的各个活动所必须的资源费用的近似值。

44． 费用估算的主要内容：⑴劳动力⑵原材料⑶分包商和顾问公司⑷租用的机器设备和工具⑸差旅费⑹其他费用⑹意外开支准备金

45． 费用估算的输入的条件：⑴工作分解结构⑵资源需求分析⑶资源单价⑷活动历时估算⑸历时信息⑹账目表

46． 费用预算要素：⑴费用估算文件⑵工作分解结构⑶项目进度计划⑷项目风险管理计划

47． 费用基准计划：是按时间分段的预算，它是按项目进度计划将各工作单元的预算费用累加而得到的。

48． 香蕉图：是项目进度控制的依据，它给出了项目进度允许偏差的范围。

49． 项目费用控制包括：⑴对造成费用基准变化的因素施加影响，以保证这种变化向有利的方向发展⑵确定实际发生的费用是否已经出现偏差⑶在出现费用偏差时，风险偏差对项目未来进度的影响，并采取适当的管理措施。

50． 挣得值分析法：是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行状况的目的。

51． 已完成工作量的预算费用（BCWP）：是指项目实施过程中某阶段按实际

完成工作量及按预算定额计算出来的费用。

52． 项目完成费用估计EAC是指在检查时刻估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总费用。

53． 进度比值=实际进度/计划进度，费用比值=预算费用/实际费用。关键比值=进度比值*费用比值，关键比值应控制在1附近

第三篇：项目时间管理案例一

《项目时间管理》实践报告

案例一：某软件公司的进度计划控制

某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：

第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划

第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作

第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少

第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。

问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么?

答:(1)

计划的重要性问题

变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；

(2)

如何与政府部门打交道

第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；

第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。

第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了，那他会天天给在你后面催你完成项目的。

（3）如何与客户同步,怎么制定更合理的进度计划

这个案例存在两方面的问题,一,进度计划本应该考虑如放假,项目环境等要素,应该要更合理的调整项目进度计划;二,与客户进行同步,应该想客户之所想,急客户之所急,了解客户真正需求的,将客户急需要的,能方便他工作的需求提前完成,并让他有甜头尝,这样客户才能跟你互动,保证项目更好的完成.因此,对于该公司应该从如下几点着手解决问题,一,更详尽的分析各种风险,将时间进度做得尽量保满;二,与客户建立更好的沟通;三,将客户的需求作好更详尽的WBS;三,将WBS的底层活动全部详细的定义好,并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心;四,依客户心里之所想排序好活动;五,将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算,并尽量分析好资源需求;六,对于公司的资源不要一次性全部放在项目上,而在在完成客户急需活动上,循序渐进的投放资源,直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发,这样避免资源浪费;七,做好全面详细,可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度,又可以随时放开资源投入其它项目).重提,最重要的,在政府项目上,应该利导其心,作好沟通,这是最最重要的.问题

2.你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？

（1）参与和计划

1.负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。必要时应该请求更高一级的领导出面协调。

2.节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。

（2）关注客户参与的必要性

1、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC深入这一项目；

2、根据区域/行业特点进行多组划分操作。

包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和

参与的积极性；根据分组设点采集；

3、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量

大，也得有企业人事指派专人负责参与；

4、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点

问题3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？

答：我觉得是一个沟通问题,项目的主要计划由局处室负责,这很难改变,关键要作好自己企业内的计划与控制,与局处室协调,最终结果要满足局处室计划,企业内要作好沟通,把积极性调动起来,如有必要可找领导配合.关于进度计划的一些看法

提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同

有几点建议：

1、变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；

2、充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行

3、对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。

行业软件项目开发进度

做行业软件面临的最大问题就是客户的需求变动，由于行业软件的背景决定，多数行业软件项目从提出方案到签订项目开发合同需要半年的时间，因为行业软件的项目不是一个领导、一个部门说了算，需要讨论、签字等。繁琐的手续就够让项目经理应付的。其实多数问题是开发团队太过于专注客户提出的问题和意见，碍于客户关系疲惫于客户需求的变动。项目很难实施。我个人的建议：

1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。

2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。

3、采用xp开发，利用rup迭代开发流程给客户提供Demo。

4、最重要的是和客户负责项目的人喝痛快。

关注风险和变化

具体时间上安排,你们项目组是无法得到主动权的,这在很多项目中都是存在的,业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题：

1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚；

2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；

3-时间点的设置和控制

4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。

第四篇：如何制定项目时间管理实施方案

教你如何制定项目时间管理实施方案

做项目管理的肯定知道，项目时间管理之于项目成功的重要性。在这里就不多加累赘，项目时间管理主要是以项目交付物为标志的。这要求我们在项目立项时，在建立WBS页面的时候就要为项目时间管理做一个规范。虽然随着项目时间管理活动分解的深入和细化，WBS可能会需要修改。但变动并不会太大。对于刚接触项目管理的人来说，项目时间管理是比较复杂的。毕竟时间很抽象，也很难去把控。庆幸的是，现在项目管理软件越来越多，也越来越切合我们管理的需求。目前项目管理软件正被广泛地应用于项目时间管理工作中，尤其是它清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在项目管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目时间管理软件除了具备项目进度制定功能外还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划、实际完成情况记录的能力，并能及时给出实际和潜在的影响分析。我们要巧用项目管理系统来进行项目时间管理。下面我就以8thManage的项目管理软件为例进行说明。

在接到一个项目时，我们就可以建立项目的WBS结构了。8thManage项目管理软件支持采取项目模板、多人同时编写项目WBS结构。这个有利于借助多人的项目管理经验，利用专家评审、模拟估算等方法进行项目工期估算，确定更准确的项目计划时间。项目时间管理的优先次序

1、活动与可交付成果

活动可交付成果完成了，活动才能完成。时间上的互相约束。活动可交付成果的计划完成时间不允许超过活动的计划完成时间。活动的实际完成时间不允许在可交付成果的实际完成时间之前。

2、里程碑：

里程碑是指项目中重大的事件或者进度阶段。通常用里程碑来表示项目的实质性进展或者达成了特定的项目目标。项目中常见的里程碑包括：

项目正式启动（《项目章程》被正式签署）；

项目管理计划开发完成（《项目管理计划》获得接收）；

需求收集和分析完成（客户正式接收《需求规格说明书》）；

架构设计完成（团队和客户正式接收《架构设计说明书》）；

概要设计完成（团队正式接收《概要设计卷宗》）；

详细设计完成（团队正式接收《详细设计卷宗》）；

测试完成（团队正式接收《测试报告》）；

验收完成（客户正式接收验收卷宗和产品）。

在8thManage系统中，里程碑计划完成日期就是可交付成果的计划完成日期。同一个活动中，可以给多个可交付成果设置里程碑标识，此时，此活动的里程碑计划完成日期为最晚结束的可交付成果的计划完成日期。而里程碑的实际完成日期是指可交付成果的验收日期，在活动有多个里程碑可交付成果的情况下，里程碑的实际完成日期是指最后一个验收的可交付成果的完成日期。利用项目管理软件可以严格把控项目时间规范。

项目时间管理的安排框架

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执

行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即项目时间计划的优先逻辑关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，如前置活动或依赖；另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的项目时间管理thldl.org.cn进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳活动进度表。这个在WBS结构中可以得到体现。

关键路径法（CPM）是项目时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

总而言之，项目时间管理最主要要控制里程碑、活动与可交付成果、项目资源规划、项目进度计划这几个要点，这些只要利用好项目管理系统，都可以很好的解决。另外，项目时间管理，沟通也是非常重要的，这个也要重视。

第五篇：《项目管理—时间管理》读后感

《项目管理—时间管理》读后感

项目时间由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须；同时这些项目也与外界的过程交互影响。每个过程所用的工具和方法是不同的。---------（原文摘录）

实施方法论中把每个实施过程有机的划分成不同的阶段每个阶段，确认一个目标和工作范围就是很好的时间管理策略，在我们实际操作的时候往往会忽视或不能坚持某些过程的控制，从而造成项目拖期，事后还不能反省项目周期的延长。项目的时间是有限的、资源是有限的而良好的时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态也可以说项目管理就是时间管理。

“按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。实施方的项目经理不但要管理自己的团队也要不被察觉的管理客户的项目小组，培养两个小组的默契配合的最佳方式就是从一开始就将分解出来的每一个小的任务提供最佳的解决方式按时完成。“完成”非常重要，只要有一次成功大家的成就感就会大增，就会视对方为盟友，默契自然就产生了；而且“时间”的概念也被巩固下来。

在项目实施中，将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动清单最好采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。文档中对各项任务的细节描述也非常重要，约束每个工作任务的细节，尽量减少任务执行人错误的发生，将对相关过程的威胁降到最低；避免因为错误的发生造成重复的工作投入，从而按时完成任务。

当然活动发生的顺序也需要在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系、工作顺序。既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑客户之间，客户和实施团队之间的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，合理安排才能完成既定目标。

每个过程的目标既要符合里程碑的意义，也要能激励项目成员的积极性。这样一个目标才可激励士气有意愿去完成它。里程碑的确认因从总体项目进程的角度考虑，在整个项目时间周期上有一定意义。按时保质的完成每个阶段的任务，关注每个任务的细节才能在有限的时间范围内完成项目任务，从而实现整个项目的按时完成。