第一篇：【课件】企业薪酬变革决策及方案设计

企业薪酬变革决策及方案设计

一、如何决定薪酬改革

（一）如何理解报酬问题

工资与报酬

• • 工资是工资单中所包含的实际货币数量;报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴

如何理解报酬的本质

• • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；

工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；

个案：一个组织的报酬政策宣言

您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则：

1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：

• • • • 在组织目标实现过程中所取得的成果； 组织能够获得的成果；

同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；

2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规；

5.保证机会平等；

6.负责解释薪酬的决定过程；

7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系

薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法

1.宣扬公司的价值观；

2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用；

4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据

薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式

• • • • • • • • • • 公正有效地回报员工的贡献 避免种种误解

是与员工谈论报酬的指南 是改善与员工关系的指南； 便于维持士气 可以减少员工抱怨 可以回报优秀员工 指明努力方向 可以吸引和保留员工 可以提高员工的参与意识

有效薪酬制度的基本特征

• • • • 对内公正性 对外竞争性 对个人激励性 易于管理性

（二）薪酬改革的前兆

员工对工资的抱怨

• • • • • 谁不想多挣钱？ 没有人认为钱挣够了

每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； 给我提工资，否则，我就离开

如何看待员工的抱怨

• • • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：

在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。

员工抱怨的调查方式

• • • • 现行薪酬政策分析 座谈会调查 个别访谈

问卷调查和统计分析

个案：座谈会调查提纲

个案：问卷调查方式

• 人力资源指数调查问卷

企业薪酬管理有效性调查问卷

员工抱怨调查的综合分析

• 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等

• 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？

从组织层面发现薪酬变革的征兆

• • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；

相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。

薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导

• 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

获取什么组织信息

• • • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？

组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ 组织当前的目标是什么？

在考虑组织问题时，可以思考如下问题

• • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ 组织功能发挥得如何？

• • • • • • • • • • • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ 组织处于什么发展阶段？ 管理层如何看待组织的状态？ 是什么因素在促进组织的变化？ 如何理解组织的目的？ 影响组织构建的因素有哪些？ 管理层如何考虑未来的组织结构？ 谁有权决定组织设计的特征？

如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ 如何同员工沟通组织结果？ 团队在组织中的影响如何？

个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革

（三）薪酬变革决策

薪酬变革决策应该考虑的主要内容

• • • • • • • • 内部公平性与外部公平性； 固定工资与可变工资； 绩效与成员； 职位与个人平均主义与精英主义 低于市场水平与高于市场水平货币性报酬与非货币性报酬 公开与保密

• 集权与分权

个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程

二、工资制度的设计

现代工资制度的基本模式

• • 以职位为基础的工资制度 以能力为基础的工资制度

（一）、以职位为基础的工资制度

以职位为基础的薪酬制度的基本原则

岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。

以职位为基础的薪酬方案的设计流程

第一步：工作分析与职位描述

• • • • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 描述是进行职位评价的基本依据

工作分析方法举例

• • 工作分析问卷 工作分析访谈提纲

职位说明书举例

第二步：职位评价

• 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？

• • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 职位评价的结果是决定职位的等级

方法一：排列法

• • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； 具体步骤：

第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者；

第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果

排列法举例

方法二：等级分类法的步骤

• • • • • • • 决定评价的职位和单元； 执行工作分析和职位描述； 选择评价者； 阐释职位类别；

识别和确定同类职位中的标杆性职位； 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 形成职位等级表

等级分类法举例

等级分类法的分类标准

• • • 职位类型、责任的复杂性；

履行职位职责所必须的能力或经验； 职位工作的环境；

方法三：基点法的步骤

• • • • • • • 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择可补偿性因素； 决定各个因素的权数； 准备评价手册；

识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； 应用到其余职位

基点法举例（1）—因素的确定

基点法举例（2）—权数与评价

使用基点法的注意事项

• • • • 选择合理的评价因素； 全面分析因素指标；

对指标的评价标准进行准确解释； 选择恰当的权数

方法四：因素比较法的步骤

• • 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明；

• • • • 选择可以进行比较的关键职位； 调查关键职位的工资率；

按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准

因素比较法举例

使用因素比较方法时值得思考的问题

• • • • 如何选择恰当的关键职位； 如何准确了解工资率；

如何按照因素对工资率进行分解；

在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异

第三步：工资调查

• 工资调查的目的：

1、为制订薪酬政策提供依据；

2、确定合理的工资水平；

3、回答员工、管理者以及相关方的问题；

4、保证信息的连续性

• • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；

调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；

工资调查的主要方式

• • 电话调查 问卷调查

工资调查的困难

• • • 工资数据保密； 职位名称和内涵不统一； 工资结构不同；

（二）、以能力为基础的工资制度

什么是以能力为基础的工资制度

• • • • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 评价依据：个人技能或能力

薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平作用：鼓励员工创新和学习

以技能为基础的工资制度

• • • 通常适用于蓝领工人；

有利于人员流动、增强内部公平性； 技能分析纬度通常有技能的深度和广度；

个案：以技能为基础的工资制度的应用

• • • • • • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； 生产团队/一种职位；

每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； 公司进行培训、发证书；

整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。

应用以技能为基础的工资制度的注意事项

• • • • 通常采取团队工作模式； 技能等级的划分要明确；

技能等级的评价过程要透明和公正； 各个等级之间的工资差异要能为员工接受；

什么是以能力为基础的工资制度

• • • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； 是一种有争议的工资制度；

有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；

个案：以能力为基础的工资制度的应用

• • • 一家效益不好的医药公司

取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；

决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；

• • • • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； 按照发展阶段确定工资幅度；

工资提升取决于每年一次的能力测评；

应用以能力为基础的工资制度的注意事项

• • 结合公司实际决定应用方式； 恰当决定公司所倡导的能力因素；

• 如何科学地建立能力标准和评价能力状况；

如何决定不同能力层次的工资标准。

第二篇：企业变革创新能力课件

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会将无形风险变成有形风险；

● 掌握个人和企业培养核心能力的方法； ● 理解动态保持核心能力的重要性； ● 学会突破固有思维。

企业变革的创新思维

一、将无知的未来风险变成已知

随着市场竞争的日益激烈，企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润，就必须进行企业创新和变革，尽快转换到当代盈利模式中，努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。

1.有形风险与无形风险

一般而言，企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险，无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中，由于未知风险的不可估量和不可预防，其风险程度要远大于有形风险。

【案例】

销售T恤的风险

某北京商人购到一批短袖T恤，准备销售到中东市场。通过分析，这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。

除了以上种种有形风险之外，还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区，禁止裸露胳膊，当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险，往往难以改变，因此属于无形风险，也是这笔生意最大的风险。

从案例可见，无论是销售什么物品，都要考虑到环境以外的风险，只有将有形风险和无形风险全部克服，才能真正赢得销售。

风险因子与应急预案

将以往应对风险的经验加以总结，就会形成风险因子。风险因子越积越多，就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施，可以减少风险带来的损失。例如，通过总结以往应对台风的经验，制定应急预案，进而减少损失。

克服无形风险

如果没有风险因子，就不会产生应急预案，就属于未知的未来风险，即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”，就属于无形风险事件。

想要把未知的未来风险变成已知，就需要不断学习与借鉴他人的经验，增加自身的预防能力。

2.成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式，不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息，而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当措施，在学习中扬长避短，大幅度地提高学习水平。

成人的学习方式 与在校学生不同，成人的学习方式不仅具有急功近利的特点，还会对着急使用的知识进行优先学习。另外，注重生存质量也是成人学习时需注意的问题，如果学习对生存质量毫无裨益，就不适合作为成人学习的内容。

成人的学习态度

成人学习应秉持急功近利的态度，选择学习与职业生涯相关的内容，暂时放弃不相关的内容。

二、培养核心能力

除了将无知的未来风险变为已知，以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外，还需培养自身的核心能力。

1.什么是核心能力

个人的核心能力，是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力，也是长期积累的结果，体现在竞争对手难以模仿的差异性上。

【案例】

铜线故障

美国东部某厂商，购买了西部某厂商的成套设备。一天，此套设备中的关键设备关键设备出现故障，东部厂商赶忙联系西部供应商，要求尽快派工程师来进行修理。

本以为对方会派来一位有经验的工程师，没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”，这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖，发现里面全是集成电路板和纵横交错的线圈时，老板就更加担心了。

年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表，先在设备各处进行测试，之后很快找出问题线圈，并剪掉了一圈半铜线。等他把线圈重新安装复位以后，他又非常自信地要求开机试车，通电之后，设备恢复正常运作。

厂商老板询问故障原因，却发现并非铜线的问题，而是设备的某个零件坏掉了。工程师剪断这段铜线，其实只是临时处理。通过改变设备的电感量，可以保证设备在6小时内不出问题，生产线也能够正常运作，也正好留出回去取零件的时间。等把新零件安装上，故障就会彻底消除。

东部厂商老板听完解释后非常感慨。虽然仅剪断一根铜线，就需要支付3000美元的费用，但厂商老板非常痛快地答应了。因为只有那位年轻工程师才能在极短时间内检测出问题之所在，并作出临时处理，以保证生产线的正常运作。这也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截铜线的钱，而是用来购买其核心能力的钱。

从案例可见，对于一个企业来说，一定有尤其独特的特点，才能在众多行业中得以凸显。如果个人仅达到“已知”而并非差异化的程度，就不具备竞争力和高价值。从某种程度讲，判断一个人是否具有核心能力，主要看其是否具备差异化的特点。

2.个人核心能力培养 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升，用公式表示为：

个人核心能力的培养＝积累＋总结＋提高（创新）

具体而言，对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面：

素质能力

素质包括代表聪明程度和理解能力的智商、人际交往能力的情商两大类。

职业能力

职业能力指专业技能，即应知应会的工作。例如，车间主任需要熟练操作《岗位说明书》中规定的所有工作内容等。

长期的经验积累、总结和提高

一方面，将有用经历上升为经验，把失败经历归结为教训；另一方面，在本行业的长期工作中，还要有所提高，不断进行创新，逐渐加入行之有效的元素和风格。当守业者兼有创新者身份时，就会真正具备核心能力，成为开拓型的管理者。

3.企业核心能力培养

在企业管理中，管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题。管理者要想缓和双方矛盾，最好的方法就是统一价值观，统一管理层与员工的理念。

企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中，不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别，从而实现企业文化的锻造。

理念识别

想要将管理者的想法变成员工的想法，必须提炼出一套理来统一价值观，即提高企业核心竞争力，首先需要进行理念识别，通过企业管理把价值观的矛盾冲突，减少到员工能够忍耐的程度。

理念识别的目的。理念的灌输，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，其最终目的是把管理层的价值观变成员工的价值观，并形成员工的工作习惯。在理念灌输过程中，应坚持做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。

理念识别的管理成本。在管理成本中，习惯的管理成本最低。培养员工的良好习惯，就要不断将提炼的新理念灌输给员工，最后形成共同愿景。需要注意的是，“远景”和“愿景”不同，远景是对前方客观的描述，愿景具有主观成分，特别是管理层的主观成分。

行为识别

企业管理并非依靠理念、思维、愿景，而是依靠制度进行管理。作为管理的实施部分，行为识别系统十分重要。

行为的管理体系。企业的管理平台即员工日常行为运作平台，可分为有形和无形两种形式，均能为企业员工的行为提供制度上的依据。企业的管理平台，需要营销制度、财务制度、人员管理制度三大制度体系来支撑。想要搭建管理平台，必须进行制度设计，并将需要灌输的理念设计到制度中，最终形成系统、一致、权威化的企业制度体系，约束企业所有人的行为。

行为管理靠制度。各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计的能力与理念识别密切关系，管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中，使其体现管理层的思想，组成的管理平台才能具有权威性和合法性。

行为识别的要求。在行为识别过程，需要做到逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为等要求，最终形成企业的核心能力。

图1是员工日常运作平台示意图：

图1 员工日常行为运作平台

视觉识别

企业规定员工身着统一的工作服，这种统一标识既可以展现企业的形象和实力，也可在企业中形成团结一致的氛围，以保证和谐的人际关系、顺畅的交流和士气的鼓舞。

作为企业文化的组成部分，视觉识别注重观念和行为外在化，并通过统一标识的做法，强化员工的理念和行为。视觉识别的最终目的，在于对外展现统一面貌，对内增强凝聚力。例如企业团队、企业形象与荣誉感，都属于视觉识别的范畴。

要点提示

企业核心能力培养的三个方面： ① 理念识别； ② 行为识别； ③ 视觉识别。

企业文化的锻造

作为企业管理科学体系的理论，企业文化经历了从泰罗的科学管理，到行为科学以及现代管理的管理变革。不仅是当代管理发展的新趋势，还被广泛认为成企业经营的成功之道，并得到越来越多人的重视。

企业文化的内涵。所谓企业文化，指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观为核心的意识形态。企业核心能力的锻造，是企业文化不断培育和发展的过程。

企业文化的建设。企业文化建设需要长期的培育和建设。在企业文化建设过程中，企业领导者必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中。由于企业文化具有无形性，在激烈竞争中极为脆弱，有时会使企业内部员工混乱、外部形象受损。管理者必须抓住企业文化的无形性，促使企业文化自然步入更高层次，形成一种自发的行为规范和准则。

企业文化目标的制定。企业在制定企业文化建设目标时，必须符合企业内部和现状外部竞争环境，使企业文化建设目标与企业战略目标一致，通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。企业文化建设的目标需要有阶段性，做到目标明确、稳步推进、层层深入。

三、动态保持核心能力

对企业生产经营所处的位置，可以用波特的竞争力模型图表现，如图2所示：

图2 波特的竞争力模型图

从图2可以看出，企业所处的关系可以归结为：与供应商的博弈、与客户的满意、与潜在对手的竞争、与经济环境中战略资源的制约、替代品的颠覆效果、技术环境的判断问题。

企业动态的核心竞争关系，概括起来包括：与对手的竞争关系、客户的满意程度、环境的改变。

1.与对手的竞争关系

在当前竞争局势下，强势垄断企业往往占有绝对优势，弱势企业则被远远甩开，呈现出强者更强，弱者更弱的局面。无论强者还是弱者，都可以通过协调的方式，从竞争对手关系转变为战略联盟关系，达到双赢。

2.客户的满意程度

企业信奉“客户即是上帝”的理念，最终目的是达到客户的满意。对此理念的理解却容易陷入误区：一是“上帝”有不同的需求，不同客户拥有不同的主观意识；二是一味把客户当成“上帝”，会吊高“上帝”的胃口。

客户满意程度与企业的大规模、标准化、批量化生产出现矛盾。为了追求提高客户的满意度，企业不得不增加营运成本，根据客户的需求分别进行产品线生产。

3.环境的改变 在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现。替代品会对行业产生颠覆性冲击。管理者应正确判断企业所处的外在环境，慎重选择经营发展方向，以防被淘汰。

四、突破固有思维

1.方框与固有思维

【案例】

九点连线的游戏

图3 九点连线解法

图3的左侧部分中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少。

这个测试的答案非常多，但多数人都将思维局限在9点之内，也就需要4个以上的拐点。想要解决问题，应打破人们传统的思维习惯，在格子之外进行思考，将线画到九点之外，才能出现3个拐点，如图3右侧图所示：

案例中九点组成的方框，代表了人头脑中的固有思维。固有思维是经验的积累，容易导致顽固，想要突破固有思维，就要学会进行自我否定。在塑造企业核心能力的时候，要突破惯性思维，不断通过自我否定突破自己，促使前进。

2.突破瓶颈的方法

瓶颈通常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如，在电脑配置中限制整个电脑性能的某一硬件性能，瓶颈也用来指整体中的关键限制因素。

面对企业发展中的瓶颈，应该做到继续努力、卧薪尝胆等待解决的机会。只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。

3.创新思维的总结

要保持变革创新的思维，就要不断寻找风险因子，准备应急预案；同时善于学习，培养自身和企业的核心能力，最后突破瓶颈。

图4是创新的思维过程：

图4 创新思维过程

第三篇：决策方案设计和论证

关于<上海市污水处理的决策研究过程>案例分析报告

案例的背景：随着工业的加速发展，上海市水污染严重，广大市民迫切要求改善水质。如果按照当时上海的发展速度，水体、水源、水质遭到严重的污染，黄浦江也将发黑发臭，变成第二条苏州河。面临着生存和发展的重大问题。

面临的困难：

本案例中针对污染的情况进行全面的分析，污水问题往往涉及人口与工业的增长速度、经济结构的选择、工业布局、城市基础设施建设以及技术和资金提供的可能性。

首先，要面对什么是最先要解决的问题。建立几个大型的污水处理厂，在当时的条件下显然是不可行的。经过细致的分析，决定必须先改善自来水厂得取水口布局问题。

其次，根据河流功能制定水质目标。第一层，解决自来水水质。第二层，解决市区污水处理问题。

然后，决策方案的形成。在目标确定后，在众多的工程方案和工程措施中选择最符合条件，最可行，最满意的决策方案。

最后，深入研究，反复论证。解决各方提出的问题，论证专家的设计和计算。确保方案最后的可行和实施。

具体分析：

我们认为本案例中公共部门决策方案属于重大紧急迫切的问题。

⑴ 应该先要保证决策方案的完整性（实现决策目标的全部措施。文章中“根据水质目标，产生了7个工程方案，围绕外高架桥向长江排放又提出了8个子方案”）、多样性（文章中“7个工程方案，围绕外高架桥向长江排放又提出了8个子方案”）、排斥性、多因素性（就公共部门要以公共利益至上原则，要更多考虑民众的利益，文章中“有人认为当务之急是建立几个大型污水处理厂，这需要花很长时间、很多费用才可以办到，而考虑到人民群众渴望早日改善水质，因此他们认为首要问题是要改善饮用水质量。）。因为对于决策方案的正确认识，是方案设计的前提。

⑵ 对于问题和目标的确定。（上海市水污染严重，广大市民迫切要求改善水质。什么是最先要解决的问题，最迫切的问题，经过分析最后发现首先要改善自来水厂得取水问口的布局问题！同时根据河流功能制定水质目标）

⑶这方案的设计遵循的步骤

一 初步设想：方案的数量＋初步轮廓（通过对黄埔江自净能力、长江口底栖生物调查、长江口排放可行性分析、工业废水控制战略、工业设计基础资料、工程分期方案等一系列问题研究，得出7个工程方案和一系列的工程措施，提出9项评价指标。综合分析过选定外高桥排出长江的方案，有提出8个子方案，最后选定两条截流管道的战略方案。）

二 具体设计：具体措施和细节（步骤、方法、成本、效率等）。（设计的主体是专家、咨询人员和机关技术人员，案例中从上层得领导到各个单位，国内国外的技术专家，研究所。提出了具体的五个方面。同时运用了一系列的专门技术和相

关理论。这点在案例中从一开始方案的设计到论证都体现的非常的明显。）

⑷ 方案设计者的主观条件。1对问题和目标的了解和理解程度2 信息和经验3 知识水平4 思维敏捷5 考虑问题的周全（方案设计者在市政府领导下包括环保局、有关部门组成研究小组与外国专家。对于相关的信息和收集分析，确定了目前的条件下可行的方案，从改变取水口到调整不同地区的水质目标到决策方案的选择论证，发扬民主，内外结合，委托研究所进行方案论证。）

⑸对决策方案的可行性分析

一 条件分析 1 决策者只能选择具备条件的方案或者是创造条件可能性的方案2 不同的条件将使同一方案在实施中付出的代价或产生的效果不同（人口与工业的增长速度、经济结构的选择、工业布局、城市基础设施建设以及技术和资金提供的可能性。建立大型几个大型污水处理厂吗，但是客观条件不允许（时间和金钱）。对于方案的出台有提出了9项评价指标！最后先后进行了4次试验和实测，论证是否能满足条件。）

二 成本与效率分析（金钱和时间。水质目标的“高标准、一刀切”。公共部门在考虑成本效率的方向是维护社会的利益大于经济的利益，从长远的角度综合的分析）

⑹对决策方案的深入研究和反复论证。注意论证方法的科学性（委托南京水利科学院河港研究所进行论证，他们利用该院的长江口物理模型进行模拟排放试验，并用数学模型进行流场计算；还委托武汉长江水利水电研究院和长江水资源保护科学研究所进行喷口模拟试验„）和论证是否反复进行（文章中“围绕外高架桥长江水域，先后进行了4次试验和实测”）。

总结：

上海市污水处理的决策研究过程，从问题和目标的确立到决策方案的形成，到反复的研究论证中，充分的体现了从决策方案的设计与分析的科学性，发挥各方面专家的意见，发扬民主，内外结合，运用可行性的技术手段，科学院研究所，对方案的形成和论证。

对于重大决策问题，进行反复试验是确保方案的可行，因为这关系到重大的民生问题，如果失败，损失巨大。

在方案即将实行的最后反复论证阶段，是最关键的时机。进行4次的试验是对方案最终的考验。

解释和排除各方提出的问题，消除心理的顾忌。（最终需要人的执行）

最终证明了，不管从方案可行性条件、成本和效率分析，选择次方案是最有利的。

案例课外补充：

1986年1月，上海市科委组织战略方案的评委会，评委会意见为：长江口河床稳定性问题、潮汐回荡的规律问题、工程管理截流问题、都直接影响计划方案所制定的目标能否实现，对现有排放系统应作综合考虑，对其他外排口方案，应急充分的论证比较，以供政府部门决策。

上海市城市规划院提出：外高桥虽然有离市区近、江边水流急等优点，但是处河床不甚稳定，历年来冲淤变化甚大，尤其是流沙河已越过吴淞口，外高桥设置污

水排放口后，将使3个万吨级泊位的深水岸线无法利用。又由于污水只经过简单处理，大量污水连同污泥直接排放在上海大门口，非但污染了这一带水域，还会倒灌入黄浦江，因此需要完善一级污水处理厂，需要土地4000亩。外高桥地理位置优越，开发条件好，但岸线及用地都紧张。从综合经济效益分析，污水排放口，不宜设在外高桥，宜向南转移或设在白龙岗。

1986年2月，市政府专题会议要求航道局、水利局、港务局、规划局、华东师大和水利规划建设设计院等单位充分考虑环境影响、投资效率、施工难易程度，提出排放口的推荐方案。最后对各种方案采用评分忧选方法评比外高桥、竹园、小九段及白龙港。竹园获得最高分。最后在市政专题的会议上确定，排放口从外高桥转移至竹园是合适的。

在补充的内容中我们发现，上海市对于污水的处理问题进行了长远的考虑，外高桥虽然地理位置十分的优越，但是从长远的角度，对环境产生的影响、投资效率、工程的难易程度等综合的分析来看，选择竹园作为排放口是最优的方案。这体现了公共部门的决策方案设计到实施，必须综合考虑各个方面的因素，许多方案对于社会的影响是非常的长久的。

遗憾的是，在本案例中，无法找到行政程序中有听证制度，听证会模拟司法审判，由意见相反的双方互相辩论，其结果通常对最后的处理有拘束力。在听证会制度中能得到来自各个方面的信息，这些信息对于政府作出的决策有一定得参考价值。同时，我们相信听证会的制度会在经济不断的发展中，在政府部门的决策中显示出愈来愈重要的地位。

第四篇：企业激励性薪酬方案设计指南

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 80 学习课程：企业激励性薪酬方案设计指南

单选题 1.对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（）回答：正确 1.2.3.ABC岗位倾斜 岗位评价 策略分析 4.D调整薪酬战略 2.岗位工资和技能工资、技术工资之间的最大差别是岗位工资是付给：（）回答：正确 1.2.3.ABC工程师的，跟学历挂钩 师父的，跟能力挂钩 岗位的，跟岗位挂钩 4.D管理人员的，跟岗位挂钩 3.分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（）回答：正确 1.2.3.ABC骨干分红 全员分红 领导分红 4.D一线员工分红 4.职能等级工资的管理与：（）回答：正确 1.2.3.ABC心理测评挂钩 激励福利挂钩 绩效考核挂钩 4.D内部分配挂钩 5.薪酬到底是该给高一点还是按平均水平，还是给低一点，取决于决策者的：（）回答：正确 1.2.3.ABC薪酬方案以及薪酬结构 薪酬定位以及薪酬设计 薪酬定位以及薪酬结构 4.D定价控制以及薪酬方案 6.第一单提成的比例和后续定单提成的比例相比较：（）回答：错误 1.2.3.ABC根据我们的需求情况来决定的 第一单提成的定单比例高 后续定单提成的比例高 4.D两者应保持一致 7.薪酬管理的职能中最核心职能是：（）回答：正确 1.2.3.ABC留住人才 吸引人才 激励员工 4.D协调职能价 8.对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（）回答：正确 1.2.3.4.ABCD岗位倾斜 岗位评价 策略分析 考虑劳资双方效益

9.设学历工资的前提是在特定的学历阶层和岗位能力之间有一个：（）回答：正确

1.2.3.ABC学历高于能力时才有必要设 相当好的匹配关系时才有必要设 能力高于学力时才有必要设

4.D能力高于学力时才有必要设

10.销售总监的奖金应该和：（）回答：错误

1.2.3.ABC公司的利润挂钩 销售收入挂钩 公司的纯利润挂钩

4.D销售指标挂钩

11.薪酬要受到一个人和岗位匹配度的影响，也叫：（）回答：正确

1.2.3.ABC岗位评价 薪酬要素 人岗匹配度

4.D研发要素

12.管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（）回答：正确

1.2.3.ABC9个到11个为好 3个到5个为好 5个到7个为好 4.D15个到17个为好

13.归类分级工资制度的使用前提是：（）回答：正确

1.2.3.ABC进行工资总额的管理 加大激励效果 严格控制职能等级

4.D建立绩效考核体系

14.薪酬调查的对象是：（）回答：错误

1.2.3.ABC市场上的关键竞争对手和某些不可替代的工作人员 人才市场上的所有求职人员和劳动力市场的关键竞争对手 某些不可替代的工作人员和人才市场上的所有求职人员

4.D市场上的关键竞争对手和劳动力市场的关键竞争对手

15.一般来讲，制造业一般是：（）回答：正确

1.2.3.4.ABCD全员持股 骨干持股 管理持股 雇员持股

第五篇：企业激励性薪酬方案设计指南 试卷

企业激励性薪酬方案设计指南

单选题 正确

1.薪酬的本质就是：（）

1.2.3.4.A 劳动者劳动的价值B 市场交换的标准C 货币薪酬D 劳动力价值的价格正确

2.360度的回报体系包括：（）

1.2.3.4.A 资源、工资、奖金、分红B 工资、薪酬、报酬、回报C 工资、奖金、薪酬、回报D 资源、奖金、工资、薪酬正确

3.对于薪酬管理中遇见的没有市场竞争性问题的应对办法是：（）

1.2.3.4.A 岗位倾斜B 岗位评价C 策略分析D 调整薪酬战略正确

4.岗位工资和技能工资、技术工资之间的最大差别是岗位工资是付给：（）

1.2.3.4.A 工程师的，跟学历挂钩B 师父的，跟能力挂钩C 岗位的，跟岗位挂钩D 管理人员的，跟岗位挂钩正确

5.分红是股东的红，他想怎么分是他的事。所以，一般来说高技术类的企业是：（）

1.2.3.4.A 骨干分红B 全员分红C 领导分红D 一线员工分红

正确

6.对于销售经理人员，或销售主管，他的工资是由：（）

1.2.3.4.A 岗位工资、基本工资、综合效益奖、提成B 岗位工资、绩效工资、项目工资、提成C 基本工资、绩效工资、综合效益奖、提成D 岗位工资、绩效工资、综合效益奖、提成正确

7.薪酬水平受到诸多因素的影响，下列选项中不属于岗位/个人因素的是：（）

1.2.3.4.A 所有者的价值观B 岗位价值C 绩效表现D 技能表现正确

8.职能等级工资的管理与：（）

1.2.3.4.A 心理测评挂钩B 激励福利挂钩C 绩效考核挂钩D 内部分配挂钩

错误

9.中国成功的企业通常有：（）

1.2.3.4.A 一个很强势的老板B 制定出一套很强势的制度C 注重大家统一思想D 以上都包括正确

10.薪酬管理的职能中最核心职能是：（）

1.2.3.4.A 留住人才B 吸引人才C 激励员工D 协调职能价正确

11.对于薪酬管理中遇见的劳资平衡性问题的应对办法是：（）

1.2.3.4.A 岗位倾斜B 岗位评价C 策略分析D 考虑劳资双方效益

正确

12.企业的薪酬构成一般分成：（）

1.2.3.4.A 岗位工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分B 技能工资、激励薪酬以及福利薪酬三大部分C 工资绩效、激励薪酬以及福利薪酬三大部分D 业务补贴、激励薪酬以及福利补贴三大部分错误

13.一般的销售人员的薪资构成由：（）

1.2.3.4.A 基本工资加奖金工资构成B 基本工资加提成工资构成C 基本工资加绩效工资构成D 以上都正确正确

14.管理岗位评价委员会也叫常务委员会或工作小组、绩效小组、薪酬小组，人员组成一般由：（）

1.2.3.4.A 9个到11个为好B 3个到5个为好C 5个到7个为好D 15个到17个为好

正确

15.在企业发展的初期阶段，一般来讲，它最急需的人才是：（）

1.2.3.4.A 具有强开拓能力的业务人员B 精打细算的COO/财务经理C 得力的招聘经理/人力资源经理D 以上都包括