第一篇：评估特许经营机会的论文

投资特许经营意味着受许者要在资金、时间和精力上作出巨大投入。这种决策不应轻易作出，必须对诸多赖以成功的因素加以周全的考虑：

1.商业概念

2.特许经营系统

3.商业主张

4.特许者

除了以上特许者提供、与特许经营机会相关的因素外，潜在的受许者还必须仔细对自己是否适合做受许者进行评估。

商业概念

潜在受许者不仅要评估具体的特许业务，还要评估其运作市场。确保产品或服务有实际需求，商业概念能吸引消费者，企业有独特的形象、系统和经营方式。如果特许经营业务中不涉及专利，特许者对所特许的概念便无垄断权。所以特许经营系统必须通过商标和合法防冒的独特形象来取得一套专有的衡量标准。独特的形象或许来自名称、外观、优质产品、服务或其他特性，但其中应内含顾客所欣赏的质量。当然，形象必须能一致传达给所有分店。体系和经营方式必须能加以复制，能够传授和传递。总而言之，商业概念必须在实践运作中就证明可行。

特许经营系统

受许者还必须对特许经营系统的健全性和可行性信心十足。特许经营系统具有特许者提供的“一揽子”服务和所有必须履行的经营条件。

特许经营系统在《特许经营协议》和《操作手册》中有成文规定。

《特许经营协议》用于处理特许者和受许者之间的潜在关系。它是规定各方权利和义务的正式文件，也是特许经营关系的最终参照。

《操作手册》是特许经营业务的日常运作参照本。特许经营店的综合运作蓝图，如详细的规章程序、规格、标准、模式和政策，通常都陈列在这份机密的《操作手册》中。因为操作手册是份“活”文件，必须经常修订以适应系统发展，所以特许经营协议往往赋予特许者修订它的权利。

商业主张

特许经营的最终目的是使特许者和受许者双方都赢利。从受许者的角度来看，他/她不仅要求要有投资收益，而且还要求所得的收益要高于独立经营的回报。由于特许经营多种多样，所以购买特许经营权的费用和开业成本不仅在行业之间，而且在系统之间也各不相同。

当然，除了开业成本，受许者还要预计持续经营的费用。所有的企业经营者，不管是受许者还是独立经营者，都会发生持续成本和管理费用。不同的是，多数受许者还要在特许经营协议期内支付特许费或服务费用。

因此，一份谨慎的财务计划对潜在受许者非常重要。上述提到的成本以及其它一系列开业和持续的资金投入必须由会计人员进行现金流量和损益预测，以确定该业务的投资是否能获得理想回报。

该特许哪种业务

受许者与特许者建立了长期的相互依存关系之后，特许者持续的投入、支持和协助将会成为特许经营业务成功与否的关键因素。受许者必须仔细考虑是否适合与特许者发展这种长期关系。特许者以往的记录和经验、投入以及未来计划等因素都必须加以认真的评估。

潜在受许者的检查清单

（一）特许者的经营历史和信誉：

1.特许者经营特许业多长时间？

2.如果是一家新公司，该商业概念已经过多长时间的测试？

3.该公司在受许者中享有诚实信誉吗？在其客户中呢？

4.你是否拥有特许者经营经验（及其相关的任何实体），和其董事/秘书/管理人员/委托人的详尽介绍？

5.该公司资金是否雄厚？你有否看过他们的最近财务报表，如近三年的？

6.关于特许经营的未来销售拓展，有什么计划？

7.业务拓展对你和特许者间的交易有何影响？业务发展和拓展是否会导致你所在的地区或邻近地区出现更多受许者，从而影响你的销售额？你是否有经营这些分店的第一权利？

（二）特许产品或服务：

1.所在社区对该公司的形象和产品或服务持何种态度？

2.你是否愿意购买这种产品或使用这种服务？

3.你是否准备在接着的5年至10年里经营该产品或服务？

4.这一产品或服务是有持续需求还是一时的时尚？

5.与同类产品或服务相比，这种产品或服务的价格是否有竞争力？

6.特许者会有什么销售限制？

7.你是否有权享受特许者的新开发项目、商标、商号或产品改进？

8.除去特许费，所得利润与非特许经营的竞争对手相比，是否相当？

（三）特许销售地区：

1.特许经营的销售地区是否有地理划分？

2.你在本地区是否享有独家特许经营权？

3.该地区的销售和增长潜力如何？人口、收入等又如何？

4.你这类产品或服务当前在该地区的直接竞争状况如何？

5.该地区现有的特许经营是否成功？

（四）特许经营合同：

1.合同是否充分说明了特许经营协议内规定的权利和义务？

2.对于所提议的协议，你是否经过专业咨询？

3.万一为了某种原因不得不终止合同，你能终止吗？

4.你是否可以不征求特许者同意就出售特许经营权？如果可以，你能否从中获利？

5.特许者是否可以收回或终止合同？如果可以，有哪些条件？

6.如果特许者终止合同，你能否因在该业务中建立了商誉而获得补偿？

7.你向特许者支付多少费用？

8.建立该业务需多少成本？

9.所有或部分商品必须从特许者那儿购买吗？

10.你能否用自己的供应商？

11.你是否必须完成月份/年度销售指标？如果是，你认为可能达到吗？

12.合同期间你是否被禁止参与其它业务活动？

13.就特许经营或同样性质的特许经营的潜在销售额、收入、毛/净利润水平或其它财务信息，如果特许者提供了书面预测，那当中是否有具体的预测依据/假设？

14.对于受许区域或地址是否视贸易活动尤其是以前的特许经营而定，特许者作出说明了吗？如果是，其历史及具体情况是否包括了特许经营中断的情况？

15.合同是否禁止你在合同终止后组建、拥有或服务于竞争性企业？

16.签销售合同之前，你是否确认特许经营能为你做一些你力不能及的事情？

17.开业时要做房屋装修吗？隔多长时间就要重新装修一次？

18.你必须要为自己的行为向特许者进行财务补偿吗？

19.合同就争端规定了协调和/或仲裁条款吗？

（五）特许者给予受许者的协助：

1.特许者是否持续提供营销、教育培训和/或业务支持？如果是，是否有合同约定？他们提供的服务是否能达到合理标准？

2.是否要求你和/或你的骨干人员参加专业培训？如果是，培训是否足够？与其他受许者谈谈，看他们是否有什么问题。

3.你是否检查过该公司要求你使用的“特许经营手册”、会计体系、以及其它制度、程序和方法？你是否看到过它们的实际运作？

4.店铺地址是否由特许者选？如果是，要收服务费吗？你对该选址有否决权吗？

5.特许者是否协助你签订租赁协议？

6.特许者是否会在开业期间帮你管理存货？控制存货？

7.特许者会在开业融资上帮助你吗？如果是，费用多少？

8.特许者是否会提供广告和促销支援？费用多少？

9.特许者是否提供会计支援，如分析财务报表并建议如何削减成本/增加赢利？

10.特许者是否负责店面布局和陈列设计？如果是，该布局在你的店址和地区设计合适吗？

11.你是否准备为该商业机会支付首期和往后的持续费用？

（六）审查特许者的业绩：

1.询问现有受许者，看他们对特许者所提供的支持有何看法。为了领先竞争对手，你可能要靠特许者做广告、产品研究及改进。特许者是否履行这方面的职责？

2.总体来说，特许者是否向受许者履行了特许经营协议中的所有义务？

（七）个人因素检查清单：

1.你的健康状况是否允许你长时间工作？

2.你是否愿意承担财务风险？

3.你是否有推销产品或服务的潜力？

4.你是否善于人际沟通？

5.你当前的财务能否支持你开业之初的有限收入？

6.家人支持你的创业吗？

7.特许经营的收入够你个人开支吗？

第二篇：特许经营（本站推荐）

特许连锁店是一种极好的经营模式，被广大餐饮业广泛采用，同时也取得了良好的经济效益。但是我们只能把这一模式作为一种销售手段，它不是餐饮业特有经营模式，她同样也适合其它快速消费品的行业，诸如：服饰、美容化妆品等，特许连锁店经营模式成功的关键所在。

1、特许连锁经营模式成功最关键因素之一就是利用了产品的品牌效益，品牌价值在连锁经营中被表现得淋淋尽致，不管是“肯得基”还是“麦当劳”至少有一半的成功来自于品牌效益，因为大多的消费者相信她们的产品和服务；

2、特许连锁经营模式成功关键因素之二就是能够提供便捷的服务和优雅的环境，不管是哪一家“肯得基”还是“麦当劳”都是设在交通便利的地方，这样就给人们就餐、消费提供了方便。再者，当您走进她们的经营场所时，首先带给您的是服务员温馨的问候，舒心的音乐、洁净的餐具、走入服务前台就是服务人员的热忱的接待，这一切就好比您走进了消费天堂，真是让人感动心肺，难以忘怀；

2、特许连锁经营模式成功最关键因素之三，也就是可靠的产质量，这也是世界餐饮巨子创造品牌价值的重要手段。现代快餐连锁店对于人们的消费口味真的做到无微不致，包括：现代的年轻人喜欢什么的口味，小朋友喜欢什么口味，中年人又喜欢什么口味，、她们都有一番深刻的研究，做到贴近消费者的心理。对于产品质量她们更加重视，像：“麦当劳”、“肯得基”这样的餐饮巨子，从来就不会产品质量问题，也不可能出现产品质量问题。因为他们对产品的原料采购、制作程序、出售时间都有严格的标准。

餐饮连锁经营模式的成功具备了如上的品牌效益、便捷的服务、可靠的产品质量等关键因素，如果是其它快速消费品的行业能够做到像餐饮连锁特经营模式中的几点优势，我们没有不成功的理由。

第三篇：特许经营

区域特许经营: 是指加盟者获得一定区域的独占特许权，在该区域内可以独自经营，也可以再授权次加盟商。换句话说，获得区域特许经营的特许人在区域内拥有独占的特许经营权或向次受特许人进行特许的权利。

单一特许经营：是指加盟商全身心地投入特许业务，不再从事其他业务。即拥有单一特许经营的特许人只拥有自己开特许店的权力，没有转让或授予特区经营权的权力。

复合特许经营：是指特许经营权被拥有多家加盟店的公司所购买，但该公司本身并不卷入加盟店的日常经营。即公司购买特许经营权只进行特许经营权的销售活动，不经营特许店。

第四篇：特许经营

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论我国特许经营存在的问题和发展策略

摘要：特许经营具有独特的经营与传播方式，随着它在我国的日趋流行，其存在的问题也逐渐显露，主要表现在企业对特许经营的认识不够深入和准确、投资者盲目跟风、运作不够规范以及相关法律不够完善四方面，针对这些问题，本文提出了四项策略，包括：加强对企业的理论指导并提高其素质，政府合理引导及规划，企业加强规范化运作，国家加完善相关方面的法律法规并且建立切实有效的监督机制。

关键词：经营；规范；立法；监控

一、特许经营的概念

特许连锁经营是指特许者将自己所拥有的商品、商标、品牌、专利、专有技术、运营模式、经营理念等有形和无形资源以特许经营合同形式授予受许者使用，受许者按特许者合同规 定，在统一的业务运作模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用。

特许连锁经营以特许经营权转让实现连锁经营扩张具有以下主要特征：其一，特许连锁经营是特许人经营权与受许人资本相结合扩张经营规模的商业发展模式，它是以经营权为核心的经营方式、企业品牌与形象的扩张，而不是资本的扩张。其二，特许连锁经营是经营权与所有权相分离、用经营权控制和支配所有权的商业运营模式，特许者拥有经营权，受许者拥有其店铺的所有权。其三，特许连锁经营的特许者与受许者是利益共同体，双方以经济利益为纽带，通过特许连锁实现比单体运营更多的经济利益。其四，特许连锁经营以经营合同为行为准则，即双方以自愿承认并共同遵守的法定契约规范和约束各自的行为，一方违约，另一方有使用法律手段索赔经济及其它损失的权利。

二、特许经营在我国的发展历程

1986~1992年为萌芽阶段。以麦当劳、肯德基等在80年代中后期陆续进入我国为契机，引入了特许经营这一新的经营手段，当然由于政策规制以及市场问题，它们主要以建立合资企业而不是出售特许权的方式进行，严格意义上的以出售特

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许权为特征的特许业务基本上不存在；同时以北京全聚德、天津狗不理包子、上海荣华鸡等一些餐饮老字号企业普遍采取联营、输出品牌技术等带特许性质的经营方式来拓展自身规模，这可以说是我国特许经营的发端，为以后的经营中采纳了一些与特许经营相类似的做法积累了经验。

1993~1996年为起步阶段。有了前期的经验以及国外的模式参照，中国企业开始有计划有步骤地开展现代特许经营活动。

1997年至今为推广与规范阶段。这一时期国内企业开始用特许经营的方式发展分店。据中国连锁经营协会统计，2002年以来，我国特许经营在多个行业又有了快速的发展，目前特许经营体系已超过1000家，所涉及的行业超过50个，除传统的餐饮、零售、个人服务业外；其他新兴行业，如教育文化、商业服务、家庭服务、汽车服务、IT业等的特许经营也在快速推进。

三、我国特许经营存在的问题

1、企业对特许经营的了解不够深入。特许经营是一种回报较高的营销方式，它对特许者和被特许者的资金、管理水平等要求都很高。然而，有些企业品牌知名度并不高，在没有形成自身品牌的基础上就忙于发展，追求数量而忽视了效益，结果随着规模的扩张而导致效益下降。而有些特许经营体系扩张过快，不考虑自身的后续服务能力，这就出现培训不力、服务不到位、现场指导不充分、合作性降低等一系列问题。

2、投资者不够理性，跟风冒进。而很多投资者在对特许者的品牌、管理经验等一知半解的情况下，不对目标市场进行充分的调查，盲目加入体系，导致自身投资的失败。

3、特许经营的运作不规范，国际著名的特许经营企业都有高质量的加盟手册、运营手册等使它们在各地的店铺尽可能保持一致的形象风格。然而据中国连锁经营协会99年对32家特许经营企业调查，发现近30%的企业没有加盟手册，20%多没有运营手册；有手册的企业也没有很好的贯彻与执行。有些店只是统一了店名和标识，但实际仍是单店操作、各自为政，这就很难进行统一采购配送，更无法统一的核算和管理。

4、我国关于特许经营的立法与发达国家相比仍有较大差距。从国外实践来看，特许经营事业的健康和迅速发展，一定要有与之相适应的法律法规。目前我国特

许经营方面的主要法规是1997年颁布的《商业特许经营管理办法》和1999年内贸部颁发的《关于进一步规范特许加盟的通知》。前者是部门规章，内容过于原则和笼统，可操作性不强；而后者仅是一个通知性文件。这两个文件对加盟总部的后续服务、费用收取、信息披露程度等具体经营环节都未作详细规定。因此我国关于特许经营的立法虽然是有法可依，但却还不完备。

四、发展策略

1、加强理论指导，正确宣传，提高经营者的素质。由于特许经营在中国发展还不长，人们并不十分了解，有些经营者虽已经采取这种方式经营，但对特许经营的实质、特许者与被特许者双方的权利和义务、特许经营的运行机制等也还不很明确，因此，各种纠纷不断出现。舆论媒介及理论界应介绍特许经营方面的相关理论和知识，让更多的企业和经营者了解特许经营的实质、特征及其优越性，宣传一些特许经营企业的成功经验和案例，进一步认识特许经营的必备条件和规范化管理的要求等等，以帮助企业和经营者转变观念，开阔思路，提高自身经营素质。

2、政府合理引导，确立多元化、多层次，渐进式的发展格局。我国发展特许经营不能搞一刀切，更不能运用行政手段进行催化，强制特许。这样，既可以控制特许发展的盲目扩张行为，又可以缓解各特许让之间的过度竞争。应当要综合考虑我国不同地区的经济发展形势，不须强求统一，更不能搞一哄而起。在所有制形式上，要鼓励多种所有制多渠道共同发展，除继续发展国有企业的特许经营，还要注重对非国有企业、中小企业以及个体经营者的引导，还可以有选择地与国外著名特许企业合资经营，或对经营管理比较规范的特许公司进行股份制改造，以提高特许经营整体企业的组织化和经营的规范化程度。在地区选择上，可先从大城市、经济发达地区等有市场需求的地方起步，探索经验，培育优势品牌和龙头企业，再逐步向区域性和全国的特许网络发展。在业态选择上，我国除继续发展超级市场和餐饮店的特许经营外，还可以发展大型百货公司、洗染店、冲印店、加油站及其他服务项目的特许经营。

3、对于企业来说，需加强特许经营企业的规范化运作。加强规范化运作，可以从两方面着手：一是企业内部运作规范化，包括严格的统一管理、采购、陪送、核算以及定期的人员培训和服务质量检验；二是外在的标准化，包括店铺结构、促销手段、操作规程和企业形象设计的标准化。在规范化经营的同时要强化总部职能，具体措施包括建立专业化的职能管理部门、配备相应的高素质专业人才，并制定一套较为成熟的管理制度和调控系统，以明确各项职能部门的职责。

4、建立健全立法制度与监控制度，维护经营者利益。正如我国入世承诺表所示，我国在入世三年后对特许经营的准入将不做限制，为保证特许经营在中国的健康发展，《特许经营法》的出台将十分紧迫。与以前的部门规章相比，法律应当更加全面详尽，操作性更强，应对特许经营中出现的各类问题做出明确的规定，比如特许经营的形式以及管理机构、特许人的权利义务、特许经营的合同、特许经营的信息披露、特许经营的监督管理以及违法责任等问题。同时各地内贸、工商、技监等有关部门应携手合作，共同规范特许经营活动。

参考文献：

1．张然，《特许经营操作实务》，新华出版社，2000年

2．朱明侠，《特许经营》，对外经济贸易大学出版社，2000年

3．王霖，《特许经营》，中国工人出版社，2001年

4．白帆，《特许经营及其在我国的发展》，《对外经贸实务》，1998年10月

5．王卫东，《特许经营的利弊分析》，《商业研究》，1998年5月

第五篇：特许经营结课论文

特许经营结课论文

2010年12月10日

特许经营案例分析-席殊书屋 品牌简介

1995年12月，席殊先生投资创建北京席殊书屋有限公司。以1996年6月26日席殊书屋北京车公庄店开业为标志，中国第一家民营的全国性连锁书店诞生。1997年7月1日，席殊好书俱乐部正式成立，同年9月席殊好书俱乐部会刊--《好书》创刊。2000年3月，席殊进入电子商务, 旌旗席殊网上书店开通席殊书屋的连锁经营经历了五个发展阶段：

第一阶段（1996-1998）：10家直营店的运营与探索，打造民营书业第一品牌；

第二阶段（1998-1999）：首批6家特许加盟店的成功试验；

第三阶段（1999年下半年至2000年2月）：1999年下半年正式推出特许加盟计划，至2000年2月连锁店满百家，初步形成全国规模；

第四阶段（2000年3月至2001年1月）致力于连锁管理建设，完善席殊书屋、席殊好书俱乐部和旌旗席殊网上书店“三驾马车”模式；

第五阶段（2001年2月至2002年底）连锁店快速发展阶段。连锁店总数达到目前的560家，进一步奠定了席殊书屋在中国民营书业的优势地位。

经过六年的发展，现已建成新华书店之外中国最大的图书零售网络（席殊书屋全国连锁店已达560家，席殊好书俱乐部有会员40万人，并实现了与旌旗席殊网上书店三位一体的互动经营）；运用业内领先的信息技术，实现了对全系统业务进行全方位全流程的网络化管理。在相当多的省区，席殊书屋连锁店基本实现了对中心城市的覆盖，正向县一级城市和经济发达乡镇延伸拓展；席殊书屋系统2002年总销售达2.5亿元。

席殊书业的业绩和对社会的贡献，得到政府和社会的极大认可：席殊书屋被评为“北京市首届名优特许经营品牌”（2002）；席殊先生被中国贸促会等单位评为“影响中国特许经营的50个人”（1999），并当选中国连锁经营协会常务理事（2002）、十届全国政协委员（2003）。席殊书业经营模式

席殊先生自1995年开始，先后四次赴美、两次赴欧考察书业状况，根据中国图书业现状，创立了以连锁店、图书俱乐部、网上书店三位一体互动经营的商业模式，符合全球图书业发展趋势，在国内图书业中独树一帜。

席殊书业“三驾马车”互动经营模式

席殊书业（席殊书屋连锁店、席殊好书俱乐部、旌旗席殊网上书店）三位一体的经营模式，是席殊书屋核心竞争力之一。

席殊书屋加盟店盈利的秘诀首先在于将俱乐部会员制引入连锁系统内，形成俱乐部与连锁店的优势互补和互动发展。

通过会员发展，获得稳定的客源和不断增长的消费群保障，从而帮助加盟店提升销售业绩和利润。

各加盟店一经签约，总部会把已经入会的当地会员划拨给加盟店管理，使加盟店开业初期即可获得稳定的客户；

席殊好书俱乐部通过专家导读系统、会刊《好书》、《好书快递》推荐好书等多种服务来创造读者，利用会员数据库对图书的销量及会员购书行为进行分析、预测，提供个性化的会员服务，以此稳定和提升连锁店的销售业绩。

会员所交的会费归加盟店所有，所以会员发展越多，销售提升越快，同时所获得的“会员发展费”也越多，亦是一笔可观的收入。席殊书屋特许加盟模式

席殊书屋总部按照国际通行的特许经营模式，以合同形式授权加盟者使用“席殊书屋”、“席殊好俱乐部”、“旌旗席殊网上书店”商标、商号、品牌和经营模式，总部负责图书配送、全国性统一营销广告活动，并提供持续的经营指导。加盟主负责日常管理、自主经营、自负盈亏。加盟店向总部交纳购买特许经营权的加盟金，并在核定营业额的基础上每月按比例交纳特许权使用费和广告宣传费。

席殊书屋对特许加盟店实行七统一管理，即： ■统一的经营理念

致力于传播新知与先进文化，以不断发现、满足并激发顾客需求，创造顾客价值。■统一的目标远景

成为有一定经济实力和社会影响力的现代文明传播者。

■统一的经营模式

即在连锁店内引进俱乐部会员制，形成连锁店、俱乐部、网上书店三位一体的互动经营模式。

■统一的配货管理

全国各加盟连锁店由席殊书屋总部统一采购、统一配送图书。■统一的视觉识别

即店名、店面、店堂、店服等都遵循统一的VI形象系统。■统一的行为识别

即行为规范，服务标准、营销手段、服务语等。■统一的财务管理

即在线管理、透明化，实施月结算制度、信用限额制度。总部的获利方式

“席殊书屋”总部的收益则主要来源于三个方面：一是品牌特许费；二是培训服务费；三是图书批发收益。

（1）品牌特许费：每一家“席殊书屋”加盟店至少向总部缴纳一次性加盟金10000元、信用保证金10000元；此外，日常还须缴纳品牌使用费，平均为每月300-500元；

（2）培训服务费：席殊总部近百位专业人员在多年的经营中不断学习、思考，实践、积累了一整套经营资料（包括席殊书屋的《书店经营手册》、《书店销售实战手册》、《好书》杂志等），并且开发出了相应的“席殊书屋管理软件”。每一家加盟店获得这些服务与支持，平均须支付10000元；（3）图书批发收益：一般图书批发企业是在采购折扣的基础上增加3%左右的折扣向下游零售客户批发，并承担退换货的责任；而“席殊书屋”总部由于渠道的封闭性、统一采购的谈判优势，则可在采购折扣的基础上增加6%的折扣，从而获得较为丰厚的图书批发收益。席殊书屋加盟条件：

·认同席殊书屋经营理念与目标远景，有志于从事图书业，愿意与席殊书屋共同发展。·具备一定的文化素质，身体健康，有较强的经营管理能力。·有相应面积的门店加盟店20平方米支持和配合。以上，特约会员书店120平方米以上。

·具有一定的投资能力相应投资在8万元以上，其中包括铺货保证金6万元，基本装修1万，设备电脑、销售软件等1万，超过20平方米投资基本预算可按每平方4000元计 启示：席殊的成败得失

1.选择特许经营连锁扩张模式

1998年，席殊第一个将特许经营引入了中国图书业，他以“批发”（中盘）加“零售”（书店）的业务模式独辟蹊径，建成了大规模的“席殊书屋”加盟连锁体系。

“席殊书屋”总部通过招商广告发展加盟者来投资开连锁书店--由加盟者负责连锁店的日常经营、主要经营利润也归于加盟者，加盟者自然倾全部心力投入日常的经营中。到2006年，“席殊书屋”顺利地在全国发展了800多家加盟连锁店，遍布全国600个城市（当今社会梦想自主创业、投资开店的人太多了，席殊的招商广告一刊出，加盟咨询会即人潮汹涌、门庭若市），从而完全跨越了前述一般民营零售书店的扩张瓶颈。

另一方面，“席殊书屋”总部向加盟者收取了一定额度的信用保证金，并承担首期铺货（一般在10万实洋以上）以及日常批发图书将来退换的责任。以此为筹码，加盟店在正常情况下断无胆量拖欠席殊总部的批发书款；加盟店在经营中实在不挣钱，也可选择退出，席殊总部退还货款，则双方的损失都在可以承受的范围之内。如此，在理论上“席殊书屋”总部又规避了一般民营图书批发企业常见的应收款风险。2.管理麻痹的教训

坦白说，我认为席殊是创意的天才，但管理大规模公司日常经营的经验并不丰富，手段也较为落后。“席殊书屋”总部在经营流程方面犯了两个致命的错误，致使企业前程半途夭折。

（1）退货问题：过去，中国的图书分销供应链一般是通过出版商（上游）--批发商（中盘）--零售店（下游）自上而下的“赊销”来实现，下游实现销售后再向中盘回款，卖不掉的则退货冲抵“欠款”。中盘向上游回款与退货，也是如此。如图所示：

然而图中的退货流程，却成了“席殊书屋”的存亡大患。席殊总部发给加盟店的图书，由于管理的松懈与失察，未能建立定期清理滞销、退回供应商的制度。结果常常是加盟店两三年后才退货，斗转星移之后，竟然因为供应商已结清、图书过期、图书损旧拒收等林林总总的原因，最终无法退回给出版商了。有一个时期，“席殊书屋”总部应付出版商的书款1000余万元，席殊总部的仓库里竟也有大致相当的1000余万元实洋的滞销库存。可惜的是，这些滞销库存和应付书款绝大部分无法对应和抵消，完全丧失了周转的能力。

（2）应收问题：本来完全不必担心的加盟店“应收款”问题，也同样因为管理的经验不足，出现了大漏洞。有一批加盟店，长期以困难、临时周转不灵等为借口，一点一点地拖欠席殊总部的书款；总部的管理层则出于人情和麻痹，一再放松信用限制；2003年底席殊总部严格实行信用额度控制，清理账目时，竟发现一大批加盟店的应收未收款接近10万元，甚至欠款超过当初加盟店投资总额的也不乏其数。此时再去追款，这些加盟店不是即刻消失了，就是僵持上了，最终清点下来仍有近三百万元的呆死账。

“退货不及时”和“应收管理过松”的问题，平常看起来只是经营流程上的“跑、冒、滴、漏”，但日积月累下来，就成了席殊总部致命之伤。今天回顾起来，足以令人扼腕。3.亡羊补牢，可惜功亏一篑

2004年前后，“席殊书屋”高层发觉上述漏洞与问题之后，相应进行了流程改革与系统改造：

（1）退货方面：在“席殊书屋管理软件”中增加货品销售的时限管理，到达账期的图书，系统自动公告加盟连锁店清退，嗣后再与供应商结款；不断添货的常销书，时限则会根据添货自动相应延后。以此确保能动销的图书留在连锁店，滞销的书则一定被连锁店退回。

（2）应收方面：只要加盟连锁店能够即时通过“席殊书屋管理软件”的“信用额度审核”（通过审核的前提是加盟连锁店的总欠款＜信用额度[信用保证金]），席殊总部就可以源源不断地向加盟连锁店发货。如系统数据未能通过“信用额度审核”，即使是区域销售经理，也无法给该加盟连锁店再发出任何货品。

（3）三权分立：另外，管理上采购、仓储、财务三部门做到“三权分立”，也是席殊书屋总部避免上述漏洞的制度保证。采购只负责进货、仓储负责清退滞销库存、财务必须等清退后再与供应商结款，三个环节各自独立，规避人情的因素破坏游戏规则。

可惜的是，漏洞好补，新局难开。一方面，“席殊书屋”1000余万元欠款已使大多数供应商停止了供货；另一方面供货不足，又造成加盟连锁店的不满，甚至退出；同时一部分连锁店的采购渠道发生了转移。如此，“席殊书屋”陷入了恶性循环的旋涡，现金流每况愈下。大额的融资又始终没有到来，终致功亏一篑。4.深刻教训

客观地回顾与分析“席殊书屋”，我们可以看到：

它的成功经验是--独辟蹊径的特许经营模式、卓越的广告影响力可以用1000余万启动资金在全国先后开出800家连锁书店（平均每家连锁店首期铺货15万元，即直接带给出版供应商流动资金1.2亿元）；

它的深刻教训是--对滞销退货与应收款项的管理漏洞未能防微杜渐，致使1000余万欠款造成图书供应链的断裂，并进一步造成现金流的恶性循环。一个模式巧妙的图书企业就此谢幕。

最后，我想说的是，中国的民营图书企业做到一定规模，多半是摸着石头过河，不可能所有风险都在创始人的预见之中。他摸索到半道，忽然发现危机四伏，但已经进退维谷了，他应该壮士断腕早日关门拉倒，还是应竭力周转徐图存活。如果“席殊书屋”能够更早一点亡羊补牢，或者争取到一笔大额风险投资或融资，那么今天的“席殊书屋”可能又是另一番景象。