第一篇：全面预算管理培训——全过程案例的实战图书

全面预算管理培训————全过程案例实战图书

近日来，一直在认真研读张熙庭先生编著的《战略预算-管理界的工业革命》一书，阅读之后，心潮澎湃，喜悦之情溢于言表。

预算管理引入到国内已经很长时间了，一直实践的不理想，到底是人员上有问题，还是机制上有问题，其实都有问题，但最关键的问题并不是这些，而是我们的预算管理没有很好的方法论进行指导，这是我国预算管理这么多年来最大的败笔。

预算管理最大的难点在哪里？

滚动预算就是其一。很多传统的预算书籍都把滚动预算描述得非常简单，实质上就是在

重复着计划经济的老路子。计划经济体制下，产品单

一、市场需求量大，如果能把生产抓好，基本上年度预算的总目标就可以实现。但问题是现在不再是计划经济时代，产品品种多、批次多、每批数量极少、产品变化非常快、个性化的要求越来越多，等等，如果我们还是在重复着计划经济的老路子，不去做好每个分期的滚动预算，那预算的价值何在？很多企业在实施预算管理后，都能意识到这个问题，开始编制滚动预算，但滚动预算又暴露出新的问题，很多企业都把滚动预算当成是一个参考值，无法与年度预算相衔接，那年度预算的总目标该如何保证得以实现呢？如果要衔接，又该怎么衔接呢？滚动期内，市场不同、产品不同、资金的需求、人力的配置等等都与当初预计的不同，这就是很多企业在实施预算以及滚动预算后执行不下去的关键问题。

预算绩效是预算管理的第二大难点。为什么要实行预算绩效？为什么不是平衡计分卡、KPI、360度？难道人力资源的核心模块要出让给预算管理？《战略预算-管理界的工业革命》一书给我们找到了答案。之所以要以预算绩效来盘活整个体系，是因为预算绩效把体系内所有人的利益都放在同一个操作平台上，相互促进，更能相互博弈、相互制约，尤其是全过程在实施绩效管理。这一点是传统绩效实施不成功、不理想的根本原因。因为系统内的每一个模块都不是孤立存在的，光强调一个模块的绩效发挥到极致，实际上会导致其他模块无法发挥绩效，那么整体绩效就会削弱。如，企业刻意强调销售绩效，销售部门通过赊销、低价等方式把业绩做起来了，别的部门可能会很难生存，所以，必须通过体系内的其他利益群体来博弈，才能使得各个利益群体趋于平稳，始终处于整体利益最佳的一个分界点上，这就是预算绩效最大的魅力所在。《战略预算-管理界的工业革命》一书说道：传统绩效考核侧重结果，却没有告诉我们如果去实现这个结果，传统绩效的制定者本身也不清楚为什么要定这个结果，因为其没有结合整个系统和战略，即使结合了企业的战略，却又没有切入到系统内的每个过程、每个细节。而预算绩效不同，第一，它保证了企业有相互制约又相互促进的机制；第二，它平衡了所有人员的利益关系；第三，它告诉了目标结果的制定过程以及实施路线，它保证了企业与员工能够共赢；最后，它将企业的战略完美地与预算结果对接，并且绝大部分都渗入到预算体系当中。而传统的预算书籍并没有做到这一点，传统的人力资源管理也没有意识到这一点，所以，最后的结果是人力资源只能沦为搞搞招聘、培训、行政、收收报表之类的工作。

内部银行是预算管理的第三个难点。为什么要把内部银行牵扯进预算管理系统呢？因为内部银行能够衔接整个预算管理体系，在资金的收支控制方面有着无与伦比的优越性。内部银行是模拟银行的操作，对资金的额度进行控制的，它与传统的预算控制在操作手法上完全不同，是一种非常主动、积极地控制手段，体现了现金为王的控制原则。其次，它可以集中各种分散资金，统一调度，保证极好的资金利用效率。而传统预算书籍并没有强调到这一点，所以，很多企业在资金的控制上非常薄弱。也有些企业错误的认为，只有大的集团公司才使用内部银行这一高招，《战略预算-管理界的工业革命》一书告诉我们，内部银行是每个企业都应该实行的资金控制方法。

《战略预算-管理界的工业革命》一书为我们解决了上述难题，提供了很好的方法论，而且从书中的走直线、全过程的案例来看，该书非常务实，完全具有可操作性，该书从系统上把握了每一个关键点的衔接，而且通过一种轻松活泼的语言讲述，让每一个读者都能看得懂、看了有作用、看了能够形成一个完整的管理系统。更加可喜可贺的是，该书的作者一再强调要绝对保证读者能够全过程实战，非常难能可贵！

现在再来回顾一下我国预算管理的现状。

在我国，预算管理体现的形式更多的只是理论，就理论论理论。虽然，近些年预算管理的书籍出版了不少，但真正能指导企业运用的几乎没有，预算专著始终还在重复着计划经济的老路子，没有与时俱进。国内学术界对预算管理也有一些研究，但理论性太强，结合现实的并不多。国内也有一些专家，确实在预算管理方面有独到见解，但教给大家的都是些零散的概念。下面，简单列举几个问题就能说明现在的实际情况：

1．预算书籍不管作者是谁，是不是内容都差不多？

2．预算书籍是不是理论特多，案例特少？即使有案例，是不是简单提起，然后又匆匆结尾？案例是不是大多只告诉我们某某大公司实施了预算以及预算后取得的成果，却没有告诉我们该公司是如何做预算，一、二、三、四步是什么？每一步是怎么衔接的？为什么要这么做？案例是不是只告诉我们一个又一个新鲜的名词，然后就结束了？

3．预算书籍是不是计划经济成分多，市场经济成分少？是不是年度预算多，月份滚动预算少？既然年度预算因为跨度期长会导致预算不准确，每月的滚动预算才具有最强的指导意义，那么，预算书籍有没有告诉我们滚动预算如何与年度预算完美衔接呢？

4．既然预算是一个高绩效的管理工具，那么，预算书籍有没有告诉我们如何为各人员设计绩效，使各人员在预算体系这样同一个操作平台上相互博弈、相互促进呢？

5．很多的培训、讲座、论坛都有预算专家在讲解，那么，预算专家有没有让我们听了他们的课程后就能对预算形成一个系统？既然预算管理是一个工具，那么，为什么听课后还是无法操作？预算专家是不是只是将深奥复杂的预算书籍作了简单的口语化处理？所讲述的内容是不是跟预算书籍差不多？既然预算书籍是在重复计划经济的老路子，那么，作为走在时代前沿的预算专家是不是对先进的预算理念与方法保留得太多，而教给我们的太少？听了专家的课，你是不是还是不知道核心的技术，还是无法适应市场经济的变化？

仔细分析上述5大类问题，就可以知道我国预算管理的实际情况。先进的预算方法想学学不到，自然会制约我国预算管理的发展。自行摸索的方法可以有一定的实用性，但不一定先进，既然不先进，也就无法再次促进生产力的发展，必然缺乏竞争力。

预算是高绩效的管理工具，而我们却运用得这么少，原因就在于我们没有很好的方法论来指导预算管理的实施，所以，行动必缓慢。这也是我国预算管理只停留在费用预算、局部预算的层次，只把预算当作一个参考值，却无法细分目标，使之环环相扣，最后实现企业战略目标的真正原因。

《战略预算-管理界的工业革命》一书，对于上述三大问题点播的非常到位，做出了有益的探索，是我国预算管理在理论上和实践上的一次质的飞跃。我们期待着战略预算，将是管理界的一次最大的工业革命。

第二篇：全面预算案例

全面预算——————183

【作业】实达公司根据市场预测并结合企业生产能力确定的明年第一季度到第四季度预计销售量分别为100件、150件、200件、180件，单价为200元。应收账款期初数为6

200元，每季度销售收入中，本季度收到60%现金，另外的40%现金要到下季度才能收到。

要求：(1)编制公司销售预算。

(2)假定实达公司按10%安排期末存货量，年初有存货10件，年末留存20件。要求编制公司生产预算。

(3)假设实达公司材料期初库存量为300千克，期末库存量为400千克，按下一季度的生产量的20%安排期末库存量。单位产品材料用量为10千克，计划单价为5元，期初应付购料款为2

350元。、根据经验数据，公司材料采购的货款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。请编制公司直接材料预算。

(4)假定实达公司在计划期间所需直接人工只有一个工种，单位产品的工时定额为10工时，单位工时的工资率为2元，请据此编制直接人工预算。

(5)为了计算方便，变动制造费用中的间接人工、间接材料、修理费和水电费的标准成本分别为1元、1元、2元、1元，其费用根据预计的生产量与标准成本的乘积可得。预计第一至四季度的修理费分别为1

000元、l140元、900元、900元，折旧费均为l

000元，管理人员工资均为300元，保险费分别为75元、85元、110元、190元。请编制制造费用预算。

(6)已知直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用的投入量分别为10千克、10工时、10工时、l0工时。请编制产品成本预算。

(7)已知发生的销售人员工资、广告费、包装和运输费、保管费分别为2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人员工资、福利费、保险费、办公费分别为4

000元、800元、600元、1

400元。请编制销售及管理费用预算。

(8)已知第一季度的期初现金余额为8

000元；第一至四季度的所得税均为4

000元；第二季度购买设备支出10

000元：第二季度和第四季度均支付现金股利8

000元。实达公司每季度

需要保留的现金余额为6

000元，不足此数需要向银行借款，而且借款额需是1

000的整数倍，借款一般在每期期初借入，每期期末归还请编制现金预算。

(9)编制预计利润表

(10)已知土地的年初数为15

0000元、长期借款的年初数为9000元，股本的年初数为20000元、房屋的年初数为20

000元、未分配利润的年初数为16250元，请编制资产负债表。

表7-1

销售预算

金额单位：元

季度

一

二

三

四

全年

预计销售量（件）

预计单价

预计销售额

预计现金收入计算表

收到上季应收销货款

收到本季销货款

现金收入合计

表7-2

生产预算

季度

一

二

三

四

全年

预计销售量（件）

加：预计期末存货量

减：预计期初存货量

预计生产量

表7-3

材料采购预算

季度

一

二

三

四

全年

预计生产量（件）

单位产品材料消耗定额（千克）

预计生产需要量（千克）

加：预计期末库存量

减：预计期初库存量

预计材料采购量

材料单位成本

预计材料采购额

预计现金支出计算表

应付上季赊购款

应付本季现购款

现金支出合计

表7-4

直接人工预算

季度

一

二

三

四

全年

预计生产量（件）

单位产品工时

直接人工工时

单位工时工资率（元/小时）

预计直接人工成本总额（元）

表7-5

制造费用预计现金支出计算表

季度

一

二

三

四

全年

预计生产量（件）

变动制造费用

固定制造费用

减：折旧费

现金支出费用

制造费用现金支出合计

表7-6

产品单位成本及期末存货预算表

项目

价格标准

用量定额

合计金额

直接材料

直接人工

制造费用

产品单位成本

产品期末存货量（件）

产品期末存货成本

表7-7

销售及管理费用预算

季度

一

二

三

四

全年

预计销售量

变动销售及管理费用分配率

变动销售及管理费用现金支出

固定销售及管理费用现金支出

现金支出总额

表7-8

现金预算

季度

一

二

三

四

全年

期初现金余额

加：销货现金收入（见表7-1）

可动用现金合计

减：现金支出

直接材料（见表7-3）

直接人工（见表8-4）

制造费用（见表7-5）

销售及管理费用（见表7-7）

购置设备

支付所得税

现金支出合计

现金节余或不足

筹措资金

向银行借款

归还借款

支付利息

期末现金余额

表7-9

预计利润表

项目

金额

销售收入（见表7-1）

减：销售成本（见表7-6）

销售毛利

减：销售及管理费用（见表7-7）

减：利息费用（见表7-8）

税前利润

所得税（见表7-8）

净利润

表7-10

预计资产负债表

资产

期初数

期末数

负债和所有者权益

期初数

期末数

流动资产

流动负债

货币资金（见表7-8）

应付账款

应收账款（见表7-1）

长期负债

原材料存货（见表7-3）

负债合计

产成品存货（见表7-6）

所有者权益

合计

实收资本

固定资产

盈余公积

土地

所有者权益合计

房屋及设备（见表7-8）

减：折旧（见表7-5）

合计

资产合计

负债及所有者权益合计

第三篇：全面预算管理培训心得体会

全面预算管理培训心得体会

全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。

一、全面预算的意义

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

二、全面预算的必要性

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。

三、对全面预算管理认识不到位

企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。

四、预算编制方法过于模式化

预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。

不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。

尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

事实上,预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系,分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。

五、全面预算松弛

目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程,表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。

六、缺乏全面预算管理的组织体系保障

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

七、全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。

八、完善集团全面预算管理

针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：

（一）建立编制预算的科学理念

促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本,关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）确定科学可行的预算目标

全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。

（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题

人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。

（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。

（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系

企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。

此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。

综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。

第四篇：写字楼物业全面预算管理案例

写字楼物业全面预算管理案例

高地物业管理有限公司是复地集团旗下专业从事房地产综合服务之全资机构——高地资产之核心成员企业。2008年底，高地物业接管了写字楼A项目，总建筑面积15.35万平方米，2009实行全面预算管理。

举措一，收入来源与预算管控

由于A的收入来源是以（元/月）为基数的标准，根据市物价局核定的政府指导价，物业费收费标准最高为22元/平方米/月，最低收费标准16元/平方米/月，在收入预算时，就要求财务人员精打细算，收集详细的物业管理基础资料，在允许的空置率水平下，按照建筑面积和规定的收费标准，预算主营业务收入。

虽然物业服务收费标准是按物业服务合同的约定确定，但业主入住是一个逐渐的过程，由于受入住率的影响，并非每一个物业管理区域的主营收入都能够全部收回，这就会出现物业服务费不足的现象，在不增加业主和使用人的经济负担的情况下，A项目根据所管物业状况和物业区域的特点，开展多种经营，如对空置物业开展租赁服务，收取代租服务手续费收入，提供有偿特约短驳费服务，多方位、多渠道创造经济效益。

举措二，成本费用与预算管控

收入来源的基本确定是物业服务企业的显著特征，它不受季节的影响，也无淡旺季之分，成本和费用的管理及控制成为物业服务企业财务管理的核心内容：

1.写字楼物业管理成本构成。大致可划分为四大部分：人力成本，占总成本的40%左右；公共能源，占总成本的30%左右；营运成本，占总成本的20%左右；管理费用，占总成本的10%左右。其中，人力成本和公共能源成本占写字楼企业成本的70%左右，成为写字楼物业管理成本控制的重点。

2.写字楼成本控制方法。首先，建立成本预算和定额控制体系。成本控制指标分解，纵向到底，横向到边，全员参与。其次，对高达70%的公共能源和人力成本进行重点控制。例如，A项目能源控制小组2009能耗预算312.4万元，占总成本的32.56％；2009薪酬预算287.37万元，占总成本的29.95％。

3.能源成本的控制具体措施。

在满足顾客对能源需求（照明和设备设施的需要）的同时，控制能源成本。能源成本控制的具体措施有：普遍计量、管理无空白点、电价核算准确，平衡点运行。

首先，做到普遍计量。安装电表的总表扣除公共设备设施运行费用；配合国家或地区的电力优惠政策，安装相应的电表可节约能源费；除了设备设施的总表外，为大型的设备设施安装专项计量电表；为了分析、控制公共照明用电，以每层楼为单位安装电表；为物业管理自用房安装电表。普遍计量是能源成本控制的前提和基础。

其次，管理无空白点。有相应的能源使用规定，派专人负责开关和控制运行时间。杜绝一切可能的无管理现象，如大楼外射灯、夜班时间因责任不明确或安排不当而无人关闭用电系统等。通过能源小组定期对写字楼进行全面的巡查，杜绝能源管理空白点。

再次，电价核算准确。按照当地供电费计价标准核算电费。商务楼的框架结构决定了房间可任意割断，所以，供电部门不可能实施户表工程。为了降低物业服务企业成本，从总表到每位顾客办公间的线路损耗就只能通过顾客平摊的方式弥补。所以，向顾客收取的电费单价应考虑上述两个因素，由财务人员核算出一个相对固定的单价数额。

最后，平衡点运行。不仅有设备的运作规程，还制定了设备的能源控制操作规程；在照明管理上，除了正式的规定，还划分不同责任区域，要求员工根据实际情况自行调整操作规定。

4.人力成本的控制具体措施。A项目的人力成本核算以弹性服务能力的规划和实施为主。

弹性服务能力从两个方面实现。培养一专多能的高素质的员工；在满足需求的情况下，打破人员安排刚性化，根据服务需要及时调整服务能力。根据服务需求，采取定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，允许主动缺员，设值班经理，科学合理地安排服务运作时间和在岗人员。

在岗位安排上从两方面着手。从时间上分析写字楼服务的需求高峰期和低谷期，重点安排服务能力，而不是平均分配服务能力；从空间上落实服务责任，在不同时段，采取定岗定员和值班结合的排班方式。如在服务高峰期配以定岗定员的较高的服务能力；在低谷期（节假日等）以值班方式提供服务；以处理意外事件的应急能力为标准来满足较低服务要求；值班小组人员少，以团队方式相互协作，小组内员工一专多能共同完成值班任务。

5.日常耗材控制的具体措施。日常耗材是物业服务企业的一项重要费用支出，管好专业耗材是物业服务企业成本控制的重要环节。

预算时公司从多方面考虑，根据物业区域的设施设备、房屋及附属物的具体情况进行物料耗材的预算。公司对物品的采购实行年初预算总额，日常管理过程中放权和收权相结合的管理模式，通过建立健全物品管理的内部控制制度,在物品采购、领用、储存管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞，降低成本。

（1）材料采购环节。

在材料采购过程中，货比三家，利用集团优势确立采购平台，分为由公司统购的物品和由项目自行采购的非统购物品两种方式对大宗、常用、易损物品由公司统一在合格供方平台上采购，项目根据年初预算的需求，按照月度计划申请，对单位价值较低，非常用物品由各管理处自行采买。公司统一跟合格供方进行按月结账。

（2）材料领用环节。

在入库环节我们采用采购回来直接运至项目。在项目设立仓库，既减少了耗材的二次搬运，降低了运输费用和人工成本。又可以利用用友软件的强大功能，便于盘点。

（3）材料储存管理环节。

根据材料性质，合理码放，分类保管，材料标志明显，便于材料发放，提高仓库的利用率。对材料仓库进行定期和不定期的检查，防止材料毁损、变质；制订耗材所必需的经济合理的储备量，防止超储积压，减少资金占用。

（4）建立工具、办公用品等台账制度。

工具、办公用品等按使用人建立台账及工护具领用手册，注明领用日期、品名、数量、价格。自然损耗应以旧换新，人为损耗照价赔偿。自然损耗率过高，应追究责任。

2009年A项目预算管控成果

2009年在收入没有完成预算的情况下，由于细化了内部管理，向管理要效益，搞好成本控制工作，取得了较好的经济效果。A项目经过预算管控，人力成本节约了51.28万元、占预算的82.15％、占总成本的31％；能耗节约108.16万元、占预算的65.38％、占总成本的26.88％；维修保养费由于是在保修期，争取到了供方的免费保修，节约18.13万元、占总预算的42.99％、管理费用不到总成本的3％，远远低于行业平均水平，较好的完成了各项经济指标。

第五篇：企业集团全面预算管理案例研究

企业集团全面预算管理案例研究

【摘要】预算管理模式随着经济的发展和企业经营管理需求的变化也在不断发展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所接受和运用。本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。

【关键词】全面预算管理 上汽集团 应用和分析

一、引言

“创新驱动、转型发展”是未来经济发展的基本要求。如何顺应这种要求，从外延式扩张向内涵式发展转变，不断突破经济发展的外部约束条件，走出一条可持续发展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。为实现发展方式的转变，达到进一步激发企业发展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。

二、全面预算管理发展、内涵及其意义

（一）预算管理发展

预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。到了20世纪初，随着美国经济的不断发展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进行预测，计划内部生产能力与外部市场需求相协调的方法。预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的计划、协调和控制等活动。杜邦化学公司（DuPont）和通用汽车公司（GeneralMotors）率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。

随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋激烈。这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和发展。

在此环境下，预算管理开始逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。由于预算编制更为民主，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以达到企业资源合理配置和有效利用。预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。因此，完善的预算管理系统可以制定具有激励性的预算目标，可以更好地激励员工，提高组织绩效。

由此开始，预算管理开始奠定了其在企业内部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一”。预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步发展为全面预算管理。

（二）预算管理内涵

全面预算是指企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监督和预算评价各个阶段都应保持紧密联系，缺一不可;全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经验逐步提高。

（三）预算管理意义

（1）有利于战略目标的具体化和更具可操作性。企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。因此，全面预算管理也要以战略目标为基础。通过预算或中长期滚动计划，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。预算的安排具有短期性，将其与企业长期的发展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。

（2）有利于企业管理水平的提升。全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。只有切实做到“全面”两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。

（3）有利于提高企业市场竞争能力。企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品成本，实现可持续的内涵式发展，让企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。

三、全面预算管理在上汽集团的应用

（一）案例简述

上海汽车集团股份有限公司（简称“上汽集团”）作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经验，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。

（1）上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监督评价等预算管理的各个环节。这一预算管理体系是在集团多年预算管理经验基础上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算内部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。

（2）上汽集团建立了系统的预算管理流程。预算编制、预算执行、预算评价等环节紧密相连，形成了完整的闭环管理系统。对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。

（3）上汽集团全面预算管理日常运营和管理。全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。全面预算管理重点是“全面”，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。

（二）上汽集团全面预算管理实践

（1）建立具有上汽特色的预算管理系统。上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统（包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等）;并积极将其用于实际经营管理中。

集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经验，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。

（2）全面预算管理得到集团高度重视。集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监督等各项工作。集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。预算目标经过多次“由上而下、由下而上”的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。这些都充分体现了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团基本管理工具。

（3）全面预算管理重点突出“全面”。“人人成为经营者”管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。“经营者”的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业内部管理，精细有效地整体优化了企业的管理结构、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极大地调动了广大员工的创造性和积极性。“经营者”管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体”管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。这些与全面预算管理理念相通。

上汽集团下属A公司是“经营者”管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法则建立内部用户关系，划小核算单位，用“经营”的思路和方式进行管理。公司将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体”，构成企业内部的“经营者”;在此基础上，改变企业原有的粗线条的组织内部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体”内的员工从经营者的角度，依据成本效益原则，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低成本。“经营者”管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。

（4）做好目标的持续跟踪与分析。上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和机会;然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况（如销售订单的获得情况）;生产运营的效率情况（如单台产品的制造费用），并通过与先进企业的对比，寻找差距并积极改进。因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来发展趋势有准确的判断和预测。

（5）将信息系统运用于全面预算管理。随着市场竞争日趋激烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期项目、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、结构成本、转移价以及贯穿其中的物料成本预测和税收预测等。此外，企业会越来越多地要求进行多维度、全方位的比较和分析。这些变化导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。

上汽集团本部实施了SAP系统及其他辅助系统（如电子PR系统、采购E-Purchasing系统等），对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。通过SAP系统的应用，可以打通并规范业务流程;实现数据在业务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的基础数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。

上汽集团在合并层面实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息;其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、结构稳定、关系可靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。

由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。

全面预算管理工作在集团内的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团连续9年入围《财富》杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2014年位列第85名。

四、全面预算管理需要改进的问题

（一）强化预算目标管理

预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。体现的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的发展战略，核心是企业的经营管理的全过程。只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的发展趋势，才能更有效地为企业发展配置资源。这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的;这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监督和控制作用。

（二）强化预算执行管理

全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节紧密相连，每一个环节都不能偏废。但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反馈实际经营和预算目标的偏差。

有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析;只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。

做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的机会和风险。可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。

（三）强化预算管理认识

全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和发展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。

全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。

由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。因此，一是要对全面预算管理进行充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识;二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反馈，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用;三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以规避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。

五、结语

全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异究竟有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利”，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的内涵式发展。全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团内部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。

参考文献

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