第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）

企业多元化战略经营失败原因与对策分析

【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。

【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念„„„„„„„„„„„„„„„„3(一)企业多元化战略经营定义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(二)企业多元化战略经营的发展状况„„„„„„„„„„„„„„„„3(三)企业多元化战略经营利与弊分析„„„„„„„„„„„„„„„„3 二．企业多元化战略经营失败典型案例„„„„„„„„„„„„„„„4

（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例„„„„ 4

（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例„„„„„„4

（三）联想,实达多元化经营的失败案例„„„„„„„„„„„„„„„ 5

（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例„„„„„„„„„„„„„„6 三．企业多元化战略经营战略失败原因探究„„„„„„„„„„„„„7

（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败„„„„„„„„7

（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成„„„„„„„„„„„8

（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误„8

（五）缺少企业文化的有效整合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考„„„„„„„„„„„„„„8

（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应„„„„„„„„8

（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫„„„„„„„„„9

（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程„„„„„„„„„„„„„„9

（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险„„„„„„„„„„„ 10

（五）发挥企业文化的有效整合作用„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 结束语„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 完成论文时间„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 11

一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义

关于企业多元化战略经营的三种不同理解：

1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。2．企业多元化经营是指其在发展的过程中,为了分散经营风险、充分利用企业内部富余的资源而采取的向现有业务领域之外延伸的扩张战略,它包括相关多元化和不相关多元化。3．企业多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略.为了分散经营风险采取多元化经营,“不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里”一度成为人们的思维定势。

从这三方面可以把企业多元化战略经营理解为是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,它是与企业区域发展战略相对应的,企业成功的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力,企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场市场机会的优化组合。(二)企业多元化战略经营的发展状况

20世纪60年代开始，多元化经营也曾在西方企业界风行一时，但在经历了多年尝试后，多数企业又回到专业化道路上。而中国企业恰恰在这个时候开始了多元化浪潮,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。在一项关于企业多元化经营的研究中发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。可以说企业都想进行多元化战略经营,然而多元化是馅饼也是陷阱,因此总的来说,多元化战略经营的发展是失败多于成功。(三)企业多元化战略经营利与弊分析

1、企业多元化战略经营的利点

平衡,稳定风险;充分利用内部资源;形成内部市场以节约交易成本;树立企业形象,塑造品牌,扩展知名度;降低风险;获得更多资源;创造更高利润;开拓新市场和发展新机会;延长产品成熟期;实现行业互补等等。

2、企业多元化战略经营的弊处

追求多元化造成财务周转不灵;易出现决策失误;造成管理质量下降;易忽视企业主业优势产品;增加进入新市场风险;导致资本结构恶化;造成管理冲突;规模经济丧失;增加成本;出现行业退出风险;增加内部整合风险;损坏企业原有形象等。

二．企业多元化战略经营失败典型案例

（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例

巨人集团在1996年以前,没听过它故事的估计不多。巨人的开创者史玉柱可以说是中国企业界的传奇人物。他从“汉卡”开始进入计算机世界,其汉卡销量曾跃居全国同类产品之首,获纯利润1000万元。然而当巨人成了家喻户哓的著名品牌,巨人集团成了中国最具知名度的企业之一时,其投资欲望急剧膨胀。而此时中国计算机行业步入低谷,史玉柱思考后及时转到生物领域,而当时房地产的热度也使史玉柱进入地产业,然而当巨人开台迈向产业多元化的起步时,其集团也隐存的管理隐患,由于资产规模的急剧膨胀,管理上随之呈现出了不成熟的表现,出现了浮躁和混乱。这可以说是导火线,虽然在1995年里保健品的销量不错,然而管理的隐患使得史玉柱在决策上易出现失误,第二次创业,又发动以减肥产品为重点的战役,然而由于巨人大厦的项目仍然在不断吞没巨人的资金,所以巨人集团逐渐陷入内外交困的沉重债务危机之中。可以说巨人集团多元化战略经营失败是离不开管理者的决策的,其多元化时机不够成熟,过于求成。后来，史玉柱虽以“脑白金”绝地逢生，但是其失败的教训仍需人们牢记。

（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例

青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。202_年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。202_年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。可以说澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。然而目前却导致了澳柯玛不得不进行企业重组,原因是因为澳柯玛上市募集的资金及多批银行贷款被用于多元化发展,但基本没收益,才导致了其目前的困境。它的多元化可以说是理清了多元化战略经营的理解,然而却也是急于求成。海尔从最初的冰箱到空调，到洗衣机，到手机到电脑，到最后产融业，他是在进行国际化也是在进行多元化，从家电产品到IT产业，到最后的产融帝国，他是失败的，因为手机的质量问题使其失败，而电脑更是由于在不适当的时机进入，PC与彩电的行销是完全不同的,海尔想用彩电的行销用在PC上是行不通的,这只能导致他的失败,因此他也只能退学出失败的行业。海尔没有清楚理解企业多元化战略经营的含义,也犯了以一路通百路的思想,因此虽然说它现在是成功的,然而从某些方面讲可以说它是失败的。

（三）联想,实达多元化经营的失败案例

联想在202_年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，202_年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。实达可以说是在多元化战略经营中忽视自己的主产业的最典型例子了，其多元化跨产业程度大，脱离了自己的主产业，导到了资金的周转不灵，也最终导致了它的亏损。

（四）以”空调”闻名的春兰多元化扩张失败案例

春兰可以说是以其空调闻名的。而春兰的多元化阶段可以说是从1995年到202_年，其由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展；由单一的空调器向综合家电业拓展，摩托车业，半导体业。春兰在其空调的产业的鼎盛时期也做过制造业，而其随后又步入了汽车业，重心是重卡，然而激烈的竞争市场，解放，东风两强争霸的，使得其重卡很快在北京下线，其想做重卡的梦破灭。而后在202_年年底春兰又步入了传媒业，虽然说春兰目前为止并为传出任何其失败的消息，然而其忽视了其主产业空调节器，随着其别的产业的出现，其空调的销量也逐渐下降。其多元化相关程度如此之低，需要的资金如此之大，必然使春兰陷入困境。在春兰发展的20多年里，由于空调业务的突飞猛进而使其获利颇丰。但快速增长的空调业务并未推动春兰多元化步伐的加速。眼下，空调业务的日渐下滑、多元化业务的停滞不前，让春兰的整体业务陷入了困境，也大大拖累了其上市公司的赢利能力。多元化扩张所需的大量资金、合理组织架构、灵活激励机制、高效管理水平对于春兰而言也是最缺乏的。最关键的是，在春兰多元化扩张中，更缺乏与多元化发展同步提升的管理水平和企业体制。也许有人认为春兰多元化战略经营是成功的，然而在未来的几年里我们将只会对其多元化战略经营叹惜，因为其进行了非相关多元化，忽视了自己的主产业。

主业不扎实，却又盲目拓展多元化，最终使得春兰发展到一定规模和时间后，自然会陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。三．企业多元化战略经营失败原因探究

（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊

1、对企业多元化战略经营的理解模糊

（1）错误认为企业要是能实现多元化就能必然从竞争实力和利润实现上超越竞争对手。有这种理解的企业首先已经把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划；其次是企业犯了自以为是的想当然错误，因为多元化战略并不必然能产生多于竞争对手的利润。

（2）多元化战略经营可以分为相关多元化与非相关多元化。而企业要进行多元化战略经营就必须进行相关多元化战略，从自己的核心竞争能力出发。

2、企业非相关多元化战略经营的四点后果（1）非相关多元化战略经营使企业形象混乱（2）非相关多元化战略经营使企业资金周转困难（3）非相关多元化战略经营使企业易形成行业退出风险（4）非相关多元化战略经营使企业易忽略自己的主导产业

（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败

企业在进行多元化战略经营时，往往易产生效仿心理。有些经营者误以为其成功的经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，错误地估计了不同产业间的不同市场特征和企业经营管理因扩张而遇到的问题。许多企业都是因为这样而失败的，而在中国，更由于其特殊的文化背景，容易形成效仿，使得行业间竞争更加激烈。以一路通百路的思想是不可取的，在多元化战略经营中要懂得具体问题具体分析。

（三）企业多元化战略经营实施急于求成 市场或是社会因素会诱发企业急于扩张的心情，然而多元化经营的成败是与推进速度有关的，日本的本田公司多元化战略经营成功取决于它成功掌握了多元化推进的速度。而急于求成的心理是领导者应该避免的，企业多元化战略经营失败往往是在企业主产业取得良好的收益，而领导者借此走多元化之路，然而，对新产业的不了解必然导致其急于求成以失败告终，因此急于求成是会使多元化战略经营付诸东流的。

（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误

多元化战略经营涉及了多方面的企业，这就加大了企业管理的难度，这样也易造成决策的失误，进而使企业陷入困境。大多数企业多元化战略经营失败主要是由于领导者决策的失误，管理难度的增加让他们无从入手，而多元化所涉及的行业如此之多又使得他们在决策方面产生顾忌，因此管理难度的增加必然导致多元化战略经营的失败。

（五）缺少企业文化的有效整合

企业文化是很重要的，企业文化关系到企业员工的积极性。而多元化战略经营中往往人们会忽视文化的整合。然而所有成功的多元化经营，都需要有一个共同的团结核心，必须具有共同的文化，至少应具有共同的文化渊源。领导者对企业文化整合的忽略，必然导致多元化战略经营的失败。四．企业实施多元化战略经营的对策思考

（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应

1、协同效应

所谓协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。

2、如何发挥协同效应

（1）成功的专业化经营是多元化战略的基础，企业应该在主导产业核心竞争优势的基础上实行多元化战略。同时，企业应根据自身的资源和能力选择相应的战略类型，与非相关多元化相比，实行相关多元化战略的企业更容易取得协同效应。（2）企业要充分发挥品牌优势，把各业务单元整合在共同的战略性资产--品牌的旗帜下，实现品牌价值的提升与协同。

（3）企业要发挥协同效应，必须对组织结构和业务流程进行相应的调整和优化，在各业务单元之间建立有效的协调机制，使管理层能够有效地控制和协调各业务的发展，从制度上保证协同的实现。（4）注意避免协同的负效应。协同的负效应主要是在协调各业务单元之间的关系时，由于处理不当而引起的协调成本增加、市场应变速度迟缓、运作效率降低以及各业务单元的积极性、自主性、灵活性受到影响。要避免这些负效应，关键是要处理好企业管理层与各业务单元之间集权与分权的关系，在保证管理层的权威与执行力的前提下，通过相应的激励机制与协调方式，调动各下属业务单元积极性与主动性。

（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫

只有加强自主创新能力才能使企业立于不败之地，才能使企业有自己的核心能力。而在多元化战略经营中更要注重自主创新，一路通百路的思想是不可取的，我们要具体情况具体分析，只有自主创新才能找到适合自己的多元化战略经营之路，而自主创新更要从自己的实际出发，从自己的核心竞争力出发。如日本的佳能公司在虽实行多元战略经营，但是从自己的核心竞争力出发，自主创新，确实了自己在照相机精密机械和光学领域的地位。又如日本的松下公司，它以以销售服务为核心竞争力开展多元化经营，树立了它在家用电器业上的声望。中国山东的淮柴动力也以自主创新，在多元化战略经营创造了奇迹。纵观这些从自己核心竞争力出发，进行自主创新多元化战略经营的企业，我们发现自主创新是必须的，是与时俱进的。要增强自主创新能力，必须在原创上,集成上,引进中消化吸收上下一番真功夫。

（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 多元化战略经营可以分为四个阶段：

1、认识期：首先要对企业所要进行的新产业有一定的认识了解，再者要使企业所有人都了解多元化，使他们的意愿融入到多元化战略经营的过程中。

2、转变期：开始把多元化战略经营意识融入其日常运营。当一个组织中的成员对多元化价值产生了依赖感时，说明已达到了这种融合。而在此时对新进入的产业要从最初开始，慢慢带动所有员工的多元化战略经营意识。

3、适应期：这个阶段要确保雇员和管理层都能各尽其责，而其第一步就是培养一种认识。使得所有人都能在新产业中尽自己的最大努力来达成企业目标。

4、调整期：对新产业要做出一定的调整，从实际出发，要参考别人成功的例子，也要注意自己的核心竞争力。从自己的优势出发又要注意自己的劣势。在多元化战略经营中不能急于求成，所有的东西都是要慢慢进行的，而且要注重带动员工的积极性。一些多元化战略经营失败的原因往往是由于其急于求成，而在新进入的产业中员工又没有发挥其人力作用。

（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险

这个是需要领导者的素质,因此在进行多元化战略之前首先就要有对领导者这种素质的培养,企业要培养出最优的领导艺术。而在新环境下领导者需有的素质有：情商，机敏，可靠性，有激情，有勇气，创新思维，视野开阔，易沟通，激励能力。而多元化战略经营对企业领导者的又有其特殊要求：首先，要找到一个有吸引力又适合自己的行业；其次，要能够平衡把握企业的风险；再次，领导者要放更多的精力于企业有限资源的优化配置，使企业诸多能力获得有效的整合。

（五）发挥企业文化的有效整合作用

企业文化的有效整合首先就是要管理多重利益相关者，而其就是要承认利益相关者权利与利益；让利益相关者参与到集团发展中来；利益相关价值观念的融合。而在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，清楚文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

【结束语】

多元化是馅饼也是陷阱，因此在进行多元化战略经营时要注重其风险，进行多元化战略经营的动机是诱人的，然而如果不从自己的实际出发，借鉴别人多元化战略经营失败的案例，多元化也必然跟别人一样走向失败。而在进行多元化战略经营要注重相关多元化，从自己的核心竞争力出发。【致谢】: 感谢我的导师黄启明老师，他严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样；他循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。感谢图书馆的老师,要不是您们,我无法搜集到这些材料,无法完成我的论文。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！完成论文时间：202_-04-22

第二篇：企业多元化战略分析论文

摘要：五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。

同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。本文首先对五粮液集团作了简要的战略介绍，然后分析了五粮液的品牌多元化战略的得与失，最后对五粮液的多元化战略提出了几点建议。

关键词：企业;多元化;战略一、五粮液企业战略介绍

在经济全球化的浪潮中，战略对企业起着至关重要的作用，在某些方面甚至决定着企业的生死存亡。而战略中的品牌多元化战略更是大多数企业努力构建核心内容。202_年，全国白酒企业实现销售收入971.4亿元，实现利润总额100.2亿元。

多年来，五粮液与竞争对手热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液名声大增，一举成为中国的“白酒大王”，而且真正进入了公众视野。五粮液集团有限公司位于西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。于1998年改制为“五粮液集团有限公司”。

从九五期间到202_年，公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度，202_年，实现销售收入450亿元。经过几次跨越式的发展，五粮液集团有了行业龙头的地位与经济基础。面临相对乐观的现状与变幻莫测的未来，五粮液集团在企业战略方面何去何从，一时成为人们关注的焦点。通过当今市场情况来看，其战略重点可以说体现在品牌战略方面，而其中又以品牌的多元化战略最为抢眼。但是五粮液集团没有美梦成真，相反陷入了过度多元化的泥潭，其企业多元化战略面临进退两难的境地和如何进行合理规划的挑战。

二、品牌多元化战略得与失

(一)五粮液品牌多元化的成功之处。众所周知，五粮液的企业战略规划中很突出的一个特点就是进行品牌多元化战略。五粮液的系列品牌形成了一个庞大的“品牌群落”，构建起的是一个整体竞争力第一的“品牌帝国”。其在多元化品牌战略上主要分为三个不同的战略层：1、制造市场过度竞争局面，抑制竞争对手。通过这种自己制造竞争对手的策略，在某一品类产品或某一定位的产品设立多个竞争对立的子品牌，营造了在这一产品区域竞争过热的局面，从而增加了其它品牌进入这一市场领域的风险意识，最终企业从整体上获得赢利。

2、缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔。对于五粮液的1+9+8的品牌战略，白酒营销业内早已不陌生;但是五粮液如何去构建这个品牌金字塔呢?其中，8个区域品牌绝对是五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它们是这个金字塔的塔基部分。9个全国品牌则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁。

3、五粮液多品牌渠道建设。五粮液没有把中国市场、渠道等发展中存在的参差不齐、地方品牌占山称王当作成长的障碍，而是设法加以创造性的利用，以出让部分利润换取渠道支持，实现渠道多元化。在品牌传播上，五粮液数十年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过多元化的子品牌大量投放广告，从而在短期内让品牌价值迅速上升，远远超过了众多竞争对手。

(二)品牌多元化战略失误之处。虽然五粮液集团在品牌多元化的道路上取得了骄人的成绩，但我通过相关资料的分析可以看到其中仍然存在不少的隐患，甚至会造成五粮液集团难以弥补的损失。

1、差异不明导致母品牌受损。五粮液是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品的品质和风格之间差异性不大，导致消费者很难区分。

2、五粮液为形成地域优势推出“一地一牌”战略，但各为其利的数百个品牌经营商不遵守地域原则，造成实质上的品牌无区隔延伸。给五粮液集团的发展掘下一道致命的陷阱。

3、品牌卖断策略致使养虎为患。五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌，但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌。这就为某些子品牌成功之后另起炉灶创造了机会。事实上，这个问题已经出现。在短短几年时间里，金六福在五粮液品牌和产品的支持下，由零起点做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。对五粮液集团形成了巨大的威胁。

三、五粮液集团构建多元化战略的建议

(一)产品质量是多元化战略是前提。随着人们对高品质生活的追求，对食品安全也越来越重视。如果企业为单纯追求销量和利润，将社会责任抛之脑后，最终会因为导致产品质量体系倾斜与行业公德倒塌，而被消费者抛弃。五粮液应该以质量安全为命。在多元化发展的同时将质量作为基础与核心，不能因为多元化产品影响质量根基。

(二)进军健康酒，提高多元化战略“质量”。近两年白酒行业持续低迷、市场萎缩、行业利润率不断下降，这种趋势已经蔓延到了五粮液身上。我分析给出的建议是五粮液可以将健康酒与多元化战略相结合，这样既规范了多元化产品又培养了新的利润增长点。

(三)品牌多元化战略的整体改进建议。五粮液集团在品牌多元化方面所面临的问题对其今后的发展形成了一定的阻力与压力。我的建议是1、削减不良品牌，增强多元化质量。2、对保留品牌进行合理规划与管理。3、对形成竞争的品牌进行限制与控制。如加强生产方面的控制等。

综合而言，五粮液集团作为我国白酒行业的龙头企业，创造了一个又一个奇迹，见证了我国白酒业的发展，在企业品牌多元化战略方面给了我们诸多启示。它以它的大气与霸气通过品牌多元化建设缔造了一个“白酒家族”并迅速占领市场，也因多元化战略遭遇了困境与瓶颈。希望通过多元化战略建议的提出，五粮液集团能够克服困难，在多元化建设方面书写辉煌篇章。

参考文献:

[1]郭朝阳.多元化公司的战略与控制[M].北京:经济管理出版社,202_.

第三篇：正确认识企业多元化战略

正确认识企业多元化战略

多元化经营已经成为当前集团公司规模扩张的必然选择，然而，多元化究竟是否是集团发展心目中的“万灵丹”呢？众多经验表明，多元化经营更是一把“双刃剑”，导致诸多集团走到了生命尽头。之所以认为多元化是一个“陷阱”，是因为很多集团公司走进了多元化的种种误区，主要有以下几类：

第一，多元化可以降低投资风险，但不等同于证券的投资组合。证券投资风险的分散是将资金投入到不相关的业务中，而集团若投资于众多不相关业务，只能是徒有虚名，多个无序企业的杂合捆绑体。

第二，多元化可以形成范围经济和规模经济，但不等同于只求做大。在一定程度上多元化可以降低外部交易费用；但企业规模过大，产业跨度过大，带来的管理机构庞大、员工集聚增加会造成管理费用的增加和内部交易费用的急剧增加，导致内部管理负担加重、运行效率低下。

第三，多元化可以增加利润多样性来源，但不能忽视集团资产结构和资本结构的有机协调。多元化满足了企业利润来源的多元化；但同时在企业扩张中，经常出现资金的紧张：从盈利性来看，企业必将保证那些入不敷出的部门以保证实体，与此同时放弃了其他项目成长所必须的资金，降低了企业整体的盈利能力；从风险性看，多元化经营资产结构性的管理目的在于给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，但是由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求实行多元化投资的企业把负债的结构性管理重点放在负债到期结构问题上，减少财务风险。

第四，多元化可以增强集团的竞争优势，但不等同于“喧宾夺主”，放弃主业。多元化的原动力是集团将核心能力的延展性利用于不同的产品和业务领域，但若企业在多元化的过程中丧失了或削弱了核心能力，这样的集团只能是“昙花一现”，缺乏实质性资产支撑的集团非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大大削弱。

第四篇：企业IPO失败的原因分析（范文）

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企业IPO失败的原因分析

中国证监会第十届股票发行审核委员会（以下称“发审委”）审核了116家企业的首次公开募股（以下称IPO）申请。95家获得审核通过，21家则遭否决。本文对可能导致企业IPO申请失败的具体原因和情况作出归纳分析，希望给正在或将来准备IPO申报的企业提供参考。

一、资产（金）来源

（一）核心资产为“二手”设备。如某珠宝股份有限公司两名自然人股东于202_年6月向厦门某首饰有限公司购买首饰制造专用设备一批，购置总价款为9510.56万元。而后于202_年6月8日和202_年12月，以评估后的价值对股份公司前身分别增资1700万元和7907.89万元。在202_年底增资完成前，该机器设备处于闲置状态。也就是说，作为公司核心资产的这些设备不但是“二手”的，而且实际参与公司营运的时间尚不足3年。

（二）认缴注册资本的资金来源缺乏合理解释。如某电子股份有限公司实际控制人在该公司增资时，一次性拿出了3800万元货币资金，但没能对上述资金的来源作出合理解释。

二、依赖度

（一）依赖单一供应商。如某电子股份有限公司其最主要的原材料供应商是一家德国公司，且采购量逐年上升，202_年更是高达94.47%的原材料来自这家德国公司。而募集资金项目实施后的需要量大约是实施前的3倍。公司的原材料由于依赖单一的供应商使得其获取能力存在重大的不确定性。

（二）依赖前五名销售客户。据统计，在21家IPO申请被否的企业中，有7家企业存在销售客户高度集中的问题：一是这些企业报告期（指202_、202_、202_，下同）每年向前五大客户销售所实现的收入占当年营业收入总额的比例几乎都在50%以上，有的年份甚至超过了80%；二是有的企业存在依赖单一销售商的情况；三是有的企业存在依赖国内外贸公司出口的情况；四是随着募集资金项目的实施，销售集中度将进一步提高。

（三）依赖关联交易。如某置业股份有限公司报告期内所结售项目的开发用地均从关联方取得。由于项目用地取得时间较早，并以协议出让方式取得，土地成本较低，导致报告期内公司销售毛利率不断上升。由于从关联方以协议出让方式取得的土地尚未开发完，因此，上述影响仍将在报告期后继续。

（四）依赖税收优惠。在21家IPO申请被否的企业中，有5家企业报告期税收优惠占净利润的平均比例超过了30%，其中有一家企业202_年的这一比例甚至超过了60%。

（五）存在同业竞争。如某煤业股份有限公司IPO前没有解决同业竞争问题。不仅如--------------------------精品

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此，该公司还打算用募集资金去收购大股东同业竞争的煤矿资产。招股说明书显示，公司202_年12月31日的总资产为68.97亿元，归属于母公司的所有者权益为22.56亿元，而准备募集的资金总额高达94.63亿元，其中的88.27亿元（占募集资金总额的93.28%）用于收购大股东拥有的某煤矿资产和业务，这一金额是公司发行前总资产的128%，大大超出了公司的现有生产经营能力。

三、交易价格及其公允性

（一）关联交易缺乏公允性。如某煤业股份有限公司大股东于202_年9月至202_年12月期间，占用公司资金累计达214825万元。但就在同期，大股东却以更高的利率向该公司关联企业贷款，并收取资金占用费；又如某变压器电器股份有限公司关联交易数额较大，无市场可比价格，无法判断关联交易的公允性。

（二）股权交易价格“内外”有别。如作为某变压器电器股份有限公司发起人的B企业，其所持股份（股权性质为国有股）在202_年9月取得时的初始成本为0.67元/股。此后，B企业先后4次（最后一次转让时间是202_年2月27日）以0.67元/股的价格将这些股份转让到公司管理层和员工手里。202_年4月7日，B企业又将所持300万股股份转让给某投资公司，转让价格为7.18元/股。在短短2个月内，相同股权的转让价格相差6.51元。

（三）国有资产涉嫌低作价。如某内配股份有限公司为改制重组进行的两次资产评估，均涉及重大资产减值。一次是38名自然人从控股股东手里收购控股权。资料显示，公司审计后的净资产为7964.27万元，评估后的价值则为5216.31万元，减值率为34.50%；另一次是控股权收归自然人后，股份公司收购原控股股东的全部资产。经查，原控股股东净资产账面价值为4872.72万元，调整后账面价值为1030.05万元，调整减值了3842.67万元。评估后价值为-908.95万元，评估减值了1939万元。也就是原控股股东4872.72万元的账面净资产，最终以-908.95万元成交。值得一提的是，招股说明书同时披露：截至202_年6月13日，上述股权转让所及工商变更登记时，38名自然人股东已向原控股股东支付的股权转让款为494.87万元，应付未付5250.03万元。招股说明书进一步叙述：因公司收购原控股股东全部资产，38名股东应付原控股股东的国有股权转让款5250.03万元转为应付公司。38名自然人股东分别于202_年4月25日至202_年4月28日归还了上述欠款。也就是说，作为自然人取得公司控股权的对价中的91.39%款项直到上发审会前一年才付清。

四、会计信息质量

（一）会计估计变更缺乏合理性。如某煤业股份有限公司报告期吨煤安全生产费提取标准调整频繁。由于上述变更影响的利润金额很大，客观上影响了报告期利润的可比性，从而影响财务报表使用者对公司利润变化趋势的判断。

（二）会计核算不够稳健。如某自动化股份有限公司在应收账款占公司总资产比例偏大的情况下，采用了不够稳健的坏账准备计提政策（各账龄段计提比例分别为：1年以内3%；1-2年5%；2-3年25%；3-4年50%；4-5年50%；5年以上100%）。

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（三）会计差错较多。如某内配股份有限公司原始财务报表与申报财务报表确认的收入最近2年相差1600万元和2400万元，分别占当期申报财务报表营业收入的80％和72％。

（四）利润真实性缺少说服力。如某网络通信股份有限公司202_年、202_年的净利润分别为797万元、748万元，而202_年却高达7034万元，公司不能提供利润真实性、持续性的合理解释；又如某重型装备股份有限公司招股说明书显示，公司净利润从202_年138万元增至202_年的3.7亿元，公司披露的理由难以让人信服。

五、财务安全

（一）资产负债率偏高且负债结构不合理。如某电器股份有限公司202_年末、202_年末和202_年末母公司资产负债率分别为77.62%、75.87%和72.35%。公司截至202_年12月31日合并资产负债表的负债总额为58384.92万元，其中流动负债为57884.92万元，非流动负债为500万元，流动负债占负债总额的比例高达99.14%。

（二）应收账款余额偏大。如某自动化股份有限公司202_年、202_年及202_年末应收账款净额分别为48298.77万元、50139.40万元和60877.28万元，占同期总资产的比例高达47.58%、44.95%和46.96%，而同期公司应收账款周转率分别仅为1.37、1.38和1.51。

六、控制力隐患

（一）前几大股东所持股权比例接近。甲乙两名自然人合计持有某自动化股份有限公司78.84%的股权，为公司的实际控制人，甲乙两名自然人无关联关系，且持股比例十分接近。由于前几大股东的持股比例差距不大，后者很容易通过二级市场或其他方式增持股权而跃居第一大股东，从而引起股权纷争，影响公司正常的生产经营。

（二）捆绑式控制。如某计算机技术股份有限公司6名非关联自然人股东，通过签订一致行动协议的方式确定为公司共同实际控制人，发行前上述6人合计持有公司35.41%的股份。这种形式上的共同控制被认作是捆绑式的控制，其是否能够最终实现对公司的实质性控制，有赖于协议签订各方的诚信履约程度，其可靠性存在一定变数。

（三）一股独大。如果说，前几大股东所持股权比例接近和捆绑式控制，更多的是担心控制力不足的话，那么，一股独大则是走向了控制力的另一个极端—过度控制。如某置业股份有限公司控股股东直接持有公司77%的股权，通过其控股的其他企业间接持有公司23%的股权，实际持有公司100%股权。

七、稳定性

（一）架构和股东的稳定性。如某通信股份有限公司股权变动频繁。202_年，公司拟--------------------------精品

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于境外（美国）申请上市，并计划于上市前进行海外私募，鉴于境内对增值电信行业的产业政策限制，公司建立了相关境外上市、返程投资的架构。202_年，公司拟申请境内首发，废止了该架构。202_年6月，三家法人公司将所持公司股份全部转让给了自然人股东。

（二）董事会成员的稳定性。如某股份有限公司董事会成员在近三年时间里多次出现重大变动，9名董事中仅保留了2名前届董事。

（三）业务的稳定性。如某通信股份有限公司核心业务变动频繁。公司以自经营ET业务以来成本负担较重，收入较少为由，于202_年10月剥离出售ET业务，并通过参股D公司（持股比例为19%）的方式继续参与该项业务。202_年3月，公司收购控股股东持有的D公司41%的股权。至此，公司对D公司的持股比例由19%增至60%。D公司成立于202_年12月，主要从事ET互联网多媒体通信业务（ET互联网多媒体通信业务是一种基于IP技术的多媒体网络通信业务，具体业务形态包括网络电话和网络视频会议，将对传统通信服务产生重大变革，公司认为具有广阔的市场前景，是公司极为看重的新业务之一）。此外，公司对外投资同样变动频繁。例如对某公司股权的先收购、随后转让等。

八、募集资金投向

（一）投向新领域的资金所占总额比例偏高。如某环保股份有限公司拟募集的资金总额为24121.79万元，其中用于新的领域—环保设备生产加工基地建设6561.13万元，占总额的27.20%。公司202_、202_年无论营业收入还是营业毛利，污水处理工程的建造均占90%以上，202_年也在70%以上。长期以来，公司的核心业务为污水处理工程的设计与承建，虽然有一定的基本生产管理经验，但是规模化生产和工厂化管理的经验相对缺乏。

（二）补充流动资金数额较大。上述环保股份有限公司除了将募集资金投向新领域外，公司拟以募集资金中的11791.45万元（占总额的48.88%），用于补充工程项目的流动资金，让人对公司募集资金的急迫性产生怀疑。

（三）实施募投项目的经营场所存在重大不确定性。如某商场股份有限公司使用募集资金开设新商场的场地存在重大不确定性。公司拟使用84229.54万元募集资金投资开设12家新商场，其中有9家拟开设新商场的所在商场房产正在建设中或者已经取得规划但尚未开工建设.九、历史遗留问题

（一）国有股权退出没有履行必要的程序。如某自动化股份有限公司在变更为股份有限公司之前，作为国有资产占有单位的公司股东，共有5次股权转让未按国家有关国有资产管理的法律、法规及规范性文件的规定进行资产评估并办理相关的国有资产评估立项、确认或备案手续。虽然公司控股股东于202_年12月7日承诺：如因上述股权转让事项而引发任何行政处罚或其他法律纠纷，而给公司造成任何损失，该等损失全部由控股股东无条件对公司予以赔偿，但这不足以解决历史股权交易的合法性问题。

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（二）存在委托代持股权情况。如某计算机技术股份有限公司的招股说明书这样描述委托代持股权的背景及情况：由于软件企业的首要资源是人力资源，人才的吸引和稳定是公司发展的关键因素，而技术和业务骨干有向公司出资的愿望，并希望分享公司发展所带来的利益，因此为适应软件企业吸引和稳定人才的实际需要，公司前身的有限公司在增资过程中引入核心和技术骨干人员。鉴于《公司法》规定，有限公司的股东人数不能超过50人，而此次增资拟引入的实际出资人人数超过50人，在特定的法律环境和行业背景下，为符合法律要求，有限公司在工商注册文件上由6名自然人（以下称登记自然人股东）来对应有限公司的全部出资额，即由6名自然人代持其他技术骨干的股权。有限公司的150万元注册资本实际由67名出资人缴纳，其中62名实际出资人将其对有限公司的出资权益委托6名登记自然人股东持有并在工商管理部门登记。

（三）资本缴纳存在瑕疵。如某计算机技术股份有限公司第一大自然人股东己将其在某《商品房买卖合同》项下享有的全部权益作价750万元对公司增资，但此后，该物业成为半截子工程，因而无法办理产权手续。直至202_年1月30日，自然人才向股份公司支付了前述出资款和利息计858万元。此外，该公司在增资过程中还存在以货币资金替代实物资产出资，先信托后终止等情况。

（四）股权转让虚假。如某内配股份有限公司的自然人股东38人收购了另外2900名自然人股东所持有的1505.13万元股份。经核查，发现所签订的2900多份收购协议中存在转让人署名与股东名册姓名不符的情况，且有人举报反映上述股份转让存在未经员工同意等情况。

（五）违背税法。如某置业股份有限公司自成立起至202_年，按10%纯益率征收方式缴纳企业所得税，202_年后则按照查账征收方式缴纳企业所得税。该公司自成立以来按照纯益率征收方式缴纳所得税对利润总额的影响额合计为4477.34万元，其中报告期内的202_年为1150.63万元，占当期利润总额的比重为14.60%。公司按核定征收（纯益率征收）方式缴纳所得税不符合相关税法的规定。公司控股股东于是承诺：一旦主管税务机关要求公司补缴企业所得税，控股股东将以现金方式及时、无条件、全额承担应补交的税款及因此所产生的所有相关费用。

（六）变相逃避银行负债。如某阀门股份有限公司的前身E为全员持股的股份合作制企业。1995年至1998年间，E厂给当地三家市属国有企业提供贷款担保。由于这三家企业未能偿还到期债务，E厂承担连带责任，致使其生产经营无法继续进行、业务全部终止，并于202_年4月26日被主管工商行政管理局吊销企业法人营业执照。就在E厂注销前的202_年1月4日，包括公司控股股东自然人在内的6名自然人和E厂工会出资设立了注册资本为1008万元的F公司，而某阀门股份有限公司就是从F整体变更而来。而在F公司成立前的两天，即202_年1月2日，F公司已与E厂签订了《租赁协议》：F公司向E厂租用生产阀门所需的厂房、设备，租赁期自202_年1月2日至202_年1月1日。针对担保的后续处理，保荐机构的核查意见则是：鉴于E厂因对两家国有企业担保产生的或有负债，已用现金支付，担保责任已全部解除；因对第三家国有企业担保产生的或有负债已由地方财政局打包收购；公司现有6名自然人股东出具了承诺，若因E厂债务被债权人追偿，将由该6名自然人股东承担全部责任。因此，保荐机构认为，公司不存在被E厂的债权人追究偿债责--------------------------精品

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任的风险。

十、其他

（一）发行前后新老股东利益关系处理不够全面。如某煤业股份有限公司将截至202_年12月31日的大部分未分配利润分给老股东（分配61212万元，剩余1844万元）；又如某重型装备股份有限公司将截至202_年12月31日发行前的利润全部归老股东所有，并于202_年3月26日，已根据上述股东大会决议，向现有股东分配上述的累计可供股东分配的净利润18234.35万元。

（二）行业地位不够突出。如某运动休闲股份有限公司主要产品的市场占有率仅为万分之一点六。

（三）资产评估。如存在资产评估报告未经评估师签字，评估机构不具备评估资格等情况。

（四）选择股东的理由不充分。如某环保股份有限公司发行前进行的最后一次增资中，自然人壬增资600万元，占发行前总股本7500万元的8%。自然人壬在公司未担任何职务，而且是一位出生于1939年的老者。

（五）偶发事件。如某印刷股份有限公司单个最大自然人股东辛持有公司3000万元，占发行前总股本6600万元的45.5%，于上会前过世。

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第五篇：企业 失败原因分类

企业CIO失败案例分析

小张是一位“空降CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程师，202_年被厦门软件园一家协同软件企业A公司高薪挖走。

即然是高薪而来的“空降CIO”，受厚禄于人，小张倍感重任在肩，压力很大。按当初的聘任协议，小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、核心技术竞争力不强、市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。A公司原来是一家OA企业，后来跟着潮流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。A公司CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。当时，小张信誓旦旦也表示以他13年丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应不在话下。

果然不负所望，在13个月内，在小张领导之下，他的研发团队先后接连开发出了HR、CRM、协同财务和OA2008改进版，甚至完成小型ERP的进销存软件的基本初版，到202_年3月，A公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、远程管理、应用平台开发”为一体的综合系列产品群，改变了A公司只售OA软件的单一产品局面。

新产品频出，打出了强势产品群，让该公司CEO喜在心头，小张也踌躇满志。然而，事后不久，小张却发现“多子并不多福”，新产品陷入“只开花不结果”的尴尬境地，令他困惑不已。项目经理圈子除了OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型产品甚或是模仿型产品，与其它同类产品并无多大差异，难于形成差异化的优势与较强的竞争力。更令小张困惑的是这么多产品“怎么养”?这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。

然而，此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”，是个技术型的领导，不是市场型的领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行，要马跑却不叫马吃饱，怎么卖?令公司营销人员叫苦不跌。

由于市场没多大投入，小张开发的系列产品因“营养不良”，除了OA2008改进版外，要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。

在一次公司中层经理会上，老板一句“我们一年来总共投入7百多万元，却无甚收获”的话，深深刺伤小张的心。会后，小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。

新产品代表着企业后继的活力和利润源泉，也是软件企业成功增长的驱动器，可以给经销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从21世纪起，IT业竞争的环境发生了急剧性的变化，变化的速度随着市场分割、多样化和复杂性的增加而激增，新产品开发在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。

因此目前绝大多数软件企业都设立以CIO(或称总工程师)为核心的研发部，积极推动研发工作，力图推动企业增长的后劲。但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸多问题。权威调查表明，大约70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度，90%以上的研发项目开发费用超出预算，大约60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终，大概仅有15%的新产品能给企业带来较好的收益。

新产品开发何以败走“滑铁卢”

在软件行业从事工作多年，耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、最后却败走“滑铁卢”的事实，让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。而从网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败？

情报失真

本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信息失真，而此新品却早已日渐饱和，接近衰退期，结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶当成树林”，坐井观天，以为“窥一斑可见全豹”，以为此时此地兴旺，那时那地也必时兴，结果是贻笑大方，埋下祸患。

一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场调查论证，是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行，市场需求有多大。很多产品的失败就是立项过于草率，一开始就注定失败结局。A公司和小张也没做过多少认真充分的论证就匆匆投入研发。

时机滞后 新产品贵在“新”字，而“新”字则贵在“快”、“抢”，一个IT新产品在这瞬息万变的市场里有效生命周期大概仅有一年半载，超过这段周期，新产品所独有新功能就会自动“除效”。然而一些软件厂商总以为自家产品“独一无二”、“祖传秘方”，哪知“天下英雄所见略同”，更新更优的竞品也接跟着出炉，结果是错失绝佳上市良机。因此新产品要抢占先机，必要做到“早开发，早投产，早上市，早创效”。小张所主导开发的HR、CRM软件就是如此，此时HR、CRM市场早也是一片竞争激烈的“红海”，而不是新产品了。质量缺陷

有部分人会认为怎么新产品会有缺陷，缺陷是不是普遍现象?据不完全统计，以OA、CRM、ERP为例，30-40%的大小新产品，在稳定、拓展、兼容、包装、通用等方面存有性能的缺陷，有25%的新品达不到行业标准、企业标准和原设计要求，在设计、实现、接口、检验和维护方面存在的潜在问题，乃至带有严重的技术、质量等问题，系统不能正常运转，经常宕机，致使遭到用户的投诉和退货，企业及其产品四面楚歌。可想而知，这种新产品哪有生命力？

技术落后

先进性是新产品的灵魂，一个缺少先进性的新产品仅是给自己披上一层华丽的外衣，或恰如新瓶装旧酒，是不具吸引力和竞争力，很容易遭至市场淘汰。如今一些所谓软件新产品，要么是从别人拿过来的加工品牌，要么是模仿洋品牌或竞争对手，抑或是包装、价格上的翻修、变脸，炒作新概念等等，新技术、新发明一杆子打不上，根本谈不上真正意义的创新。这种糊弄欺骗用户的所谓“新产品”，注定昙花一现。小张能在短短13个月开发出一系列产品，不可否认有他的丰富经验，然而另一面就是复制其它厂商软件，然后再加以少部分更改、翻新，但是却难于真正拥有自己核心的技术。此境在IT业较为普遍。

规划管理力不足

CIO、项目总监、开发经理对设计重视不够，为了赶工期，很多项目的设计过程过于简单，产品开发技术路线的选择比较随意，有的甚至根本没有设计过程。没有良好的开发计划和开发模式，产品缺乏良好的结构设计，规划管理力不足，项目的成功就难于谈起。

A公司作为一家中小软件企业，小张总认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式(即In teg ra ted P rodu c t D e-ve lopm en t，集成产品开发之意)进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。作为CIO，无论何时何地，必须用IPD模式指导产品研发。

营销薄弱

4P学理论即产品、价格、促销、通路，一向是当今营销经典核心思想。然而不少厂商在此往往顾此失彼，脱节失衡，不是价格不合理，就是流通渠道滞涩，或是市场促销推广活动不力，形不成新品上市效应，新产品变成“夹生饭”，半生不熟。好辛苦研发了产品，却不把市场当回事。A公司开发那么多产品，就要有计划有能力养好它们，认真做好产品投放市场之前的策划工作和投入后的营销推广，不能重产品开发轻产品营销，简单盲目投放新产品，甚至以为产品开发越多，市场占有率也越高，结果却无力抚养“子孙”，个个“营养不良”，乃至夭折。任何简单盲目、急于求成的新产品投放，都会招致开发的失败。

服务不力

售后服务是市场经济的“后跟”。当你产品“前腿”送上用户单位的店门时，你的“后跟”必须及时跟上，否则“拖后腿的事情”必然难免。美国著名营销学科特勒说，当你没信心搞好售后服务，你就不要指望你的产品有成功的一天。不少软件企业的产品的确不错，但缺乏必要的售后服务体系，如售后服务机构、操作人员培训、零配件的供应、直销配套等，系统升级维护难于保障，产品当然就行之不远。

当然软件新成品开发、推广的不力、失败，还有些客观因素，如政策因素、环境因素、社会因素、资源因素等等，这就要求软件企业审时度势，科学严谨，认真研究各有利不利因素，分析主观客观原因，从新产品项目的可行性论证入手，严把开发中的道道关口，努力提高新产品开发成功率和市场存活率。

CIO如何提高新产品研发成功率?项目管理培训

一个不争的事实是，即便像微软、IBM、公司这样组织严密和研发力很强的企业，其新产品的上市绝对成功的机会也并不高。因此如何有效地管理研发项目、提高产品研发成功率是CIO面临的最大管理问题之一。

那么，CIO应当如何正确选择新产品研发项目?怎样控制和规避新产品研发过程中误区与风险?如何评估改善和提高新产品研发项目的绩效?这些都是CIO在新产品研发过程中需要重点关注的核心问题。

前车之覆，后车之鉴。不管是对A公司还是其它软件企业，软件企业要在激烈市场竞争当中有立锥之地，CIO要有效地管理研发项目、提高产品研发成功率，必须把内部条件、外部环境的各种因素充分有效结合起来，制定并执行科学正确而系统的新产品开发推广策略，才能一炮打响，走红市场。

必须以经济效益为先

对软件企业而言，要充分利用现有资金、技术能力，综合利用研发水平，对目标市场的消费需求进行调查分析，提高产品技术水平，增强产品竞争力，保证产品投放的最终收益;对用户而言，新产品要适合他们的应用习惯，能提高他们的工作效率，考虑他们购买能力，质价地道相符，保证新产品有一定的市场容量，带来规模效益。因此CIO要多点经营思想多些经济头脑，要懂得为企业增收创效，而不是单纯的技术专家。

需要更高层次的创新

新产品的式样要新(能适合用户需求的变化)，功能要全(能满足不同用户的不同需要)，性能要特(要具有一定特色)，做到“人无我有，人有我优，人优我特”，这是CIO开发新产品的指导思想。这样才能使开发的新产品具有较强的竞争力，容易为用户单位及消费者接受，而不是一味跟风模仿，甚至复制盗版。要保证有足够资源实力

新产品开发指要根据企业的经营规模、技术力量、行销资金以及人员状况，量力而行来研究设计和生产新产品，确保新产品的质美价廉，维持强大研发规模，发挥规模优势和效益，同时CIO要取得公司CEO的充分支持，保障有足够的行销资源(包括广告、促销及经销网络的费用)，一直吆喝推销新产品，塑造产品优良形象，不能顾“产”不顾“养”，顾此失彼。

要保持多方位领先地位

一个软件产品要保持强大竞争优势，必须集中财力、人力在产品研发、推广上形成强大的资金优势、技术优势、人才优势、管理优势，在产品的多能化、合理化、标准化、智能化及至社会价值化上确立产品研发、推广领先竞争策略，保持领先竞争地位。包括IBM、惠普、微软等全球500强都设有庞大的研究机构，每年以销售额的10-15%的研制费从事新产品开发，使其出售的产品中有60%是新产品，并使其技术成为行业公认的领先标准。实施这一策略费用虽大，但成功后的巨额利润颇为可观。一个成功的CIO必须是一位领先型、开拓型的技术专家，领导企业走出创新之路，以质量求生存，以技术占市场。

坚持通用化开发策略

功能单一，行业化狭窄，产品功能难于体现出其足够附加价值，是一个软件产品滞销短命的症结所在。因此把产品功能的多样化、层次化、概括化，即通用化是一种趋势。从不同用户、不同行业的需求中找到共性，通过提供大量的可定制元素来满足各类用户的核心软件需求，也就是说赋予了产品灵活通用多样的特点，能满足不同用户、不同行业的个性应用需求，而不必过多开发，并减少大量推广费用。CIO必须认识到，一个复合型、多用途、通用化的全新软件产品，将能有效延长产品寿命期，增强产品竞争力。

建立科学合理的开发论证管理制度

任何新产品开发项目必须经过严格的可行性论证才能上马，这是CIO所必须坚持的原则。新产品开发项目必须经过四个阶段：①调查研究阶段;②部室内部讨论阶段;③相关部门业务骨干论证阶段;④开发委会议讨论阶段。重大开发项目尚须经由行外专家组讨论。任何项目未经委员会会议讨论通过，不得上马。其次，做好项目论证书。论证书内容必须包括以下八个方面内容：①市场可行性论证;②技术可行性论证;③竞争对手同类产品开发情况分析;④产品设计思想;⑤产品功能设计;⑥风险控制;⑦成本效益分析;⑧开发计划(开发周期及费用预估)。再者，做好充分的市场调研，应建有标准化档案，对重大研发课题的市场调研时间应在两个月以上。另外，推行新产品项目可行性论证内部质询制度也很重要。即在部门讨论阶段，相关部门业务骨干论证阶段和开发委会议论证阶段应有30分钟―1小时的时间，由与会人员向项目论证小组成员轮流提问，决定是否可行。

以上这些，着重从软件产品研发、市场推广而言，另一方面从行政管理体制而言，为提高新产品开发成功率，还可以从建立完善企业强有力的新产品开发机制、开发机构、决策机制，建立人才的招聘、培养、使用和奖励制度等来完善提高。由于在此，这些都属边缘学说，不再赘述。

从A公司新产品开发的失败，引发笔者对国内软件企业新产品开发、市场推广的一些拙思和探索，以请教大家，并与CIO们共讨，希望能对业界有所启示。