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采购供应商管理系统解决企业采购管理难题
一、如今企业面临的问题
1、采购效率过低，采购成本过高
2、材料市场询价的手段单一
3、供应商数据库信息无法实现共享
4、由于缺乏日常对供应商信息的维护，供应商数据库出现大量失效信息；
5、合格供应商数量不足，异地项目尤为突出
6、供应商信用管理与业绩管理缺失
二、友为供应商管理系统概念
1、友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节；
2、系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；
3、系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力；
4、再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的；
5、为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。
6、我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域；
7、实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；
功能描述
一、采购寻源
1、供应商入口门户
提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； 供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息；
采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻；
2、潜在供应商申请
潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序；
采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； 采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程；
一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； 注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。
3、供应商初评
潜在供应商在线完成初评调查评估合格后，采购方能够根据事先定义的调查模板对供应商进行初评；
可以从例如价格、服务、品质、工程等多种方面进行考察并进行打分；
系统在初评小组完成初评后能够自动根据各个纬度定义的权重和实际评估状况给出评价报告；
提供供应商的优劣势分析，供应商一旦通过初评，即自动进入合格供应商名单。
4、供应商产品认证
对于合格供应商名单中的供应商，采购方可以向供应商发布送样通知； 供应商能够在线进行通知的接受并进行送样； 样品的使用将被严格管理，直至生产成成品并内部测试完毕，确认样品是否合格； 样品认证合格后，采购方可以将该供应商作为后备供应商处理； 也可直接要求该供应商进行供货，对其分配供货比例。
5、电子目录管理
供应商料品认证完成后，该资料将被存放起来，表示确认该供应商的供货能力； 建立完善的电子目录，有利于采购方实现对供应商的优化管理和后备管理； 在定期的供应商结构调整和意外状况发生时，能够迅速的进行调整，从而将损失减少到最低。
6、询价、报价管理
通过系统，企业可根据需求，生成询价单，通过网络直接发布给供应商； 供应商反馈回报价信息后，系统完善的比价议价功能可协助用户对多家供应商的报价情况进行比较；
企业直观地获取各家供应商的价格对比信息，以获得最具优势的价格；
企业选择了合适供应商后，可在网上直接核价，并将询价结果发布给供应商； 企业发布了新的询价信息后，供应商可立即收到系统自动的讯息通知； 通过询报价管理的系统平台，供应商可网上反馈所供材料的价格信息，并可得到询价的结果信息。
7、在线讨论
无论是供应商初评还是供应商料品认证，采购方和供应商都能够发送即时消息进行讨论、交流；
每个讨论都与特定的事务密切相关联，并且所有的消息都将被保存起来，以供参考和核查；
采购方可以很灵活的发送消息，既可以发送给所有参与的供应商，也可以发送给个别指定的供应商；
而供应商只能够给采购方发送消息。
二、协同采购
1、提供滚动的送货看板协作 通过供应商入口门户，供应商可以即时查看交货看板，可以对交货看板进行确认，以表示其履行交货看板的能力，并能够通过消息的形式同采购人员进行信息交流；
如果企业的生产发生变动，其相应的物料需求状况会实时的反应到送货看板中，供采购方进行调整和供应商进行快速反应； 对看板的变动信息，采购方和供应商都能够根据设定的权限进行查看，比较不同版本的修改情况和全部的历史记录。
2、提供闭环采购订单协作
通过供应商入口门户，供应商可以即时查看采购订单； 供应商可以确认接受订单，以表明其履行订单的能力，并可以提交承诺交货日期的变更订单请求；
如果由于生产环境或其它市场条件发生变化而必须修改采购订单，供应商可以在线发送一个更改承诺日期的申请，以及对此更改的解释，提交后，更改请求被发送到采购方的采购部门以获得批准；
采购方的批准将自动用改变后的承诺日期修改采购订单，对采购订单的新修改能被记录下来。如果更改请求被采购方拒绝，将产生一个异常通知发送给供应商，原来的承诺日期不予改变；
友为供应商管理软件支持多种通知方式，包括标准电子邮件和短消息，对采购订单重要元素的改变将导致对采购订单进行正式修改； 供应商可以查看特定采购订单的修改历史，比较不同版本的修改情况或查看针对某采购订单的所有更改信息。
3、发货通知
通过供应商入口门户，供应商可以在线输入发货信息；这些信息会导入到采购方的ERP系统内；
采购方当货物运到时，接收人员能够快速准确地完成收货过程；
实时的发货通知与简化的接收过程的结合使采购方和供应商能够在可能的交付问题出现之前就预先做好处理准备。
4、收货和质检过程的追踪
采购方和供应商可以按照其采购方所作的记录查看采购方收货历史信息； 供应商可以查看交付和到货验收方面的情况；
供应商还可以查看质检情况以及质检不合格的原因； 所有这些能够帮助供应商获得更好的客户满意度。
5、对账和付款过程
供应商可以直接通过供应商入口门户查询如对帐清单、付款清单、送货清单、报关单等，大大增加了采购方的采购和付款部门的间接管理费用； 通过供应商入口门户，供应商也可以直接得到各种问题的完整数据，而无需使用电话、传真和电子邮件。
6、异常状况监控
采购方希望能迅速得到问题警报，以便在发生意外状况时能够前瞻性地采取措施；
入口门户具有内置的示警功能，因此当意外状况发生时，采购方能够迅速得到示警信息，提示其进行相应的处理；
示警包括订单将要超出确认时间、送货看板将要超出确认时间、库存Balance异常、送货数量短缺、质检合格率过低等；
采购方能够通过Alert List、Mail和短消息迅速获知示警信息。
三、供应商绩效评估
1、评估模板 系统预置了一套评估体系，从Q（质量）、C（成本）、D（交付）、S（服务）四大方面评估设定了评估因子；
全面地评估供应商的各项供货表现，并且，企业可根据实际需求，自定义评估模板。
2、模拟分析
系统中What-If模拟分析功能在历史数据基础上进行评估体系的模拟，企业可临时更改所有衡量因子的权重以进行动态评估，以期达到最合理的评估结果。
3、评估发布
根据企业本次评估的性质（月评/季评/年评）选择相应的评估模板和评估范围，启动评估后，系统将自动获取评估的相关数据，并自动发出问卷。
4、进度跟踪
系统提供进度跟踪的功能，问卷提交与否、提交时间等信息一目了然，方便直接掌控评估的进度。
5、评估结果分析
系统可分别从多维度去看供应商的评估结果以及多个供应商之间的比较，并通过图形直观地显现出来。
6、绩效分析
系统并可通过柱状图、曲线图、雷达图等多种方式对评估结果及其历史趋势等进行分析、多个供应商的比较；
极大地提高了评估分析的效率，并使分析结果直观、准确、科学地显现出来。
7、绩效改善和供应商发展
针对评估分析的结果，企业可制订相应的供应商绩效改善和发展策略； 系统提供对于供应商下期评估的目标设定功能，并能对供应商的目标达成情况进行跟踪。
产品特点
1、B/S架构
是B/S架构，即浏览器和服务器结构； 对用户来说，不需安装任何客户端;用户通过浏览器、网络，随时随地登录、使用系统；
对于系统功能实现，所有的业务逻辑、数据库，都在服务器实现，只需要改变网页，即可实现所有用户的同步更新；
系统升级、维护时候，只需更新服务器即可。
2、可扩展性强
方便、灵活、快速添加新的功能模块 预算管理 合同管理 资产管理 账务管理 订单管理 供应商管理
扩展后新旧模块能够实现良好的集成
友为在线的各个系统之间的数据是相互关联，避免了业务之间数据的孤立； 避免了日常的报销脱离事前的费用预算；
确保企业每个业务流程和系统实现数据的统一； 扩展成本低
各种功能模块都是现成产品，添加即可； 不需要二级开发或者重新开发新功能模块。
3、集成性强
标准的对外接口，能够与主流软件集成，实现多套系统单次登录，即形成各个系统的统一访问入口，例如：
财务软件，如金蝶、用友、新中大等； 网上银行系统及各种LDAP目录服务器；
OA、ERP、CRM、人事管理、各种财务软件等系统；
实现公司不同系统之间数据共享，提高企业信息利用率； 企业不必担心不同的系统的数据，不能统一、共享；
安全保障
● 系统采用了自主开发的企业快速开发框架，框架包含安全管理、日志管理、配置管理、权限认证管理等企业管理系统的几乎所有的安全性需求； ● 系统用户验证基于多重加密，具有很高的安全性和可靠性；
● 系统的所有操作均需要授权认证，按组织结构级别进行权限设置，包含基础数据的增、删、改、查，文档的下载等权限，并可集成防伪打印，有效防止信息泄露；
● 系统可以针对涉及到的国家和行业各项法律法规中规定为涉密的信息进行关键字过滤，管理员可以设置关键字字典；
● 系统与其它系统的接口采用安全的设计，保证本系统的独立性和完整性，并能够防止未经授权的各类人员对本系统进行设置和修改或进行有关统计；
● 系统具备重要数据加密传输等安全方面的保障，保证数据在不同系统间传输过程中的保密性、安全性，即使窃取者通过监听等方式成功地拦截了通信线路上的数据，除非窃取者能够解码数据，否则他无法读取数据；
● 系统采用完备的异常处理机制，周全地考虑到各种可能发生的问题，使出错的可能降至最小；
● 系统对可能发生严重后果的操作设置补救措施，通过补救措施用户可以回到原来某时刻的正确状态；
● 系统对可能造成等待时间较长的操作提供提示功能，支持各种事务的回滚； ● 系统提供数据备份和导出功能，并提供分散备份的安全性提醒，以应对可能发生的地震、软件/硬件故障等物理灾难；
● 系统可以按照业主要求进行安全加固，进一步提高安全性。
客户价值
业务方面
1：原材料检验流程优化
实现从进料检验到入库全程信息的有效贯通；
通过系统中导出供应商来料信息（供应商编号、供应商名称、物料料号、物料名称、来料数量等），并实现自动报检。系统自动识别出检验状态，抽样数量和检验项目，检验完成后系统进货检验结果状态（合格、特采、不合格）回写系统，仓库人员办理入库手续。2：供应商管控能力的提升 非合格供应商无法进料；
来料质量情况动态监控，超出目前自动预警发起改进； 供应商材料认证更严谨，未承认完成的物料无法进料； 供应商交货材料别不在认证范围内，无法入料； 供应商业绩评价得分监控：评价得分低于于某目标线自动发起预警消息，提交改善；
3：建立可追溯的供应商质量档案
收集供应商管理相关的资料，可以随时查阅； 统计分析的报告可以随时导出使用，如供应商现场评审以及引入资料，现场审核、供应商月度考评、供应商季度考评信息查阅； 4：规范品质管理流程
实现公司品质问题异常信息数据共享；
可查阅任意时间段、任意供应商、任意料号、任意不良现象的信息。改进品质管理流程，实现可跟踪，逾期预警。建立品质问题经验库，以便经验传承。5：搭建供应商交互平台
为供应商质量问题改进交互及跟踪提供平台支撑；
实现所有与供应商沟通、要求、质量改善信息的传递在平台上共享。6：客户审核应对能力提升: 所有与供应商质量管理相关的资料直接在系统里查阅显示，提供给客户审核，增强客户满意度
技术层面
1.降低成本。
成本是企业“永远的痛”；
据美国调查显示，在美国制造业中采购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，采购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加； 因而供应商直接关系到产品的最终成本。2.提高产品质量。
研究表明，30%的质量问题出在供应商方面； 良好的供应商管理能有效地改进产品质量。3.降低库存。
减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立；
供应商管理可以进行协调库存管理。4.缩短交货期。
80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。5.集成制造资源。
实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。战略层面
1.集成供应链。
供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。2.提升核心竞争能力。
随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取资源通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。3.有助于新产品的开发。
让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。
第二篇：企业采购供应链管理系统
企业采购供给链管理系统——P-SCM
〔2004-1-2
17:26:00〕
来源：
1.概述
近年来，随着IT产业的开展，企业相继建立了MRP
II、ERP系统，并在不断建设和完善下列图中的相关系统，各系统的建设为企业的管理带来了巨大的变化，但企业信息化建设的根本目标是帮助企业开源节流。
当今，电子商务技术的出现，给企业的开展带来了新的机遇，企业能否及时抓住有利的时机建立起自己的电子商务系统，将关系到企业未来的开展。“要么电子商务，要么无商可务〞这句话在某种程度上说出了企业电子商务的重要性。
什么是企业的电子商务？建立一个企业•COM网站，将企业的根本信息、产品信息、企业联系方式和企业的电子邮件等放在网站上就可以了，这就是目前国内众多企业的现状。
作为企业电子商务而言，可以充分用于企业CRM〔客户关系管理〕和企业SCM〔供给链管理〕，同时企业SCM又可以分为P-SCM〔采购供给链管理〕和S-SCM〔销售供给链管理〕，S-SCM是企业对分销商和消费者的电子商务，即B2C和B2R〔Business-to-Reseller〕，P-SCM是企业与供给商之间的电子商务B2B。B2C、B2R解决的是企业销售链的问题，即把原先复杂的销售环节简化了，企业将直接面对终端消费者，消费者的消费倾向和满意度的问题直接地暴露在企业自己面前，可以说企业对市场的把握有了一定量的增强。但是，目前的Internet尚未十分普及，上网的群体往往是某一年龄层次的居多，也就是说B2C中的“C〞其实并不能给企业一个完整的反响。所以目前国外电子商务的重点在于企业间的电子商务，特别是企业采购供给链系统。
根据本公司对全国众多企业的调查和对企业电子商务的理解，觉得企业应首先从采购入手，一方面企业采购供给链系统比拟容易实现，因为买方市场决定了企业可以要求供给商积极参加采购信息网，另一方面企业采购供给链系统可以为企业节流，并带来丰厚的利润。
2.什么是P-SCM？
企业采购供给链管理〔Procurement
Supplier
Chain
Management〕是：以采购产品为根底，通过标准的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供给商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，并通过招投标方式实现企业的采购，从而到达降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供给商效劳质量的目的。
3.P-SCM中的采购内容
企业在实施采购供给链管理系统时，需要根据不同采购对象的采购量来确定其优先度，比方制造业的协作产品和原材料的采购〔用于生产制造的采购〕占总采购量的60%-80%。企业采购的内容可以分成三种类型：
原材料：企业生产所必需的生产性直接原材料；
协配产件：维持企业生产活动持续进行的装配件等间接物料〔包括零部件、备品备件等〕；
日常用品：维持企业运作所需的行政性日常用品〔如写字桌、计算机、灯具以及效劳等〕。
3.1
P-SCM系统目标
企业采购供给链是企业供给链系统的重要组成局部，是企业提高质量、节约本钱的关键。
建立企业采购供给链系统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。
企业采购供给链系统通过标准和标准的业务流程，建立协配件的供给商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供给商群体，在保证公司协作产品集中采购任务的顺利完成的同时，到达以下目标：
标准采购过程；
优化供给商群体；
共享采购信息；
监督采购过程；
降低采购本钱；
提高采购信息化水平；
任务分工与业绩考核；
与供给商共赢。
3.2
建立P-SCM的主要任务
建立采购供给链管理系统最大的困难莫过于业务流程的改变，企业需要将自己原有的业务迁移至Internet上，这往往涉及到经营观念、人事管理、业务处理过程和工作流的重新定义等，主要是管理理念等方面的问题。
从业务角度来看，采购供给链系统一般包括三个流程〔新产品定点流程、产品定价流程和产品订货流程〕、三个管理〔即采购产品信息管理、产品需方管理和供给商管理〕、三个接口〔即MRPII/ERP系统接口、PMD系统接口和财务系统接口〕、决策分析系统〔包括综合查询〕和系统维护。具体任务如下：
建立采购产品信息库；
建立供给商信息库；
明确新产品定点流程；
明确产品定价流程：如何通过招投标方式实现产品竟价；
明确产品定货流程：如何向供给商下定单，并对产品的实际价格进行监督；
建立P-SCM与ERP、MRPII、财务等系统的接口。
3.3
企业的一些疑虑
1〕企业已经有很多供给商，不需要更多的供给商。
其实企业确实有很多供给商，但不知道现有的供给商中有多少是全国最优秀的供给商。信息网建立后，将尽可能地吸收全国优秀的供给商来为本企业供货，并通过对供给商的优化，保持每类产品有2~3个供给商。所以企业的供给商数量在信息网建立后是一个由现在的少变成很多，然后再变少的过程，这个过程一方面到达优化供给商的目的，另一方面到达了宣传企业的目的。
2〕P-SCM从哪几个方面来对供给商进行评审？
在信息网中，可以从财务方面、生产设备、产品质量认证和开发能力几个方面来对供给商进行评审，通过实际考察后，评审信息进入采购供给链系统。
3〕P-SCM中如何实现招投标？
国内的大局部企业都是在第四季度完成下一年的采购招投标任务，在信息网中招投标的过程与现有的方式根本相同，只不过每个过程〔标书生成、标书发布、投标、开标等〕都是通过计算机而非手工完成的。
4〕P-SCM是否可以进一步标准招投标过程？
是的。特别是在投标和评标过程中，因为标书发布时，只对信息网中的供给商发布，并且只有标书发布范围内的供给商才能投标；在开标后，各供给商的报价都是公开的，评标的结果保存在信息网中，便于以后核查，这样就防止了通过各种关系进入招投标过程的供给商。
5〕要求供给商通过Internet投标，供给商是否有这个能力？
供给商必须要具备这个能力，其实采购信息网对供给商的要求是很低的，只需要一台可以接入internet的计算机就可以了，如果供给商连这个能力都不具备，何必选择它作为本企业的优秀供给商！
6〕MRP/II、ERP系统中有采购系统，何必再建P-SCM？
不错，企业现有的MRP/II、ERP系统中确实有采购系统，但这个系统只是对采购的事后管理，比方对供给商的管理，对价格的管理等；而不是对采购过程的管理，如对供给商的优化，对采购的监控，各种价格的管理〔方案价、实际采购价、市场价等〕。所以企业采购信息网是对企业采购过程完整的管理，是为企业带来利润的有效手段。
P-SCM是MRP/II、ERP系统强有力的补充，是对采购过程更深层次的管理，同时又与MRP/II、ERP系统相辅相成，比方采购量、采购时间可由MRP系统根据产品的BOM和生产方案自动触发，为生产提供及时到位的原材料和零部件。
7〕现在的采购也是按招投标的方式进行的，并且每次招标都到达了降价的目的。
确实现在大局部企业采购都是按招投标的方式进行的，也能到达降价的目的，不过我们对目前的采购过程做简单的分析，即可发现现有采购中的缺乏之处。目前的企业采购过程如下：
在年底召开供给商大会，提出明年的采购方案，并通过招投标方式确定各产品的方案价格，即产品方案价；这个过程能有效降低采购本钱，例如，比上一年降低了五仟万元；
企业在需要产品时，参考方案价格向供给商下达月度要货方案，并确定产品的实际价格，当产品的实际采购价格高于方案价格时，并不去分析是什么原因引起的价格上升，那么一年下来，采购所节约的利润可能远低于预计五仟万元。
所以，企业目前的招投标方式采购需要进一步的监督和控制，如何保证产品的实际采购价格与方案价格相吻合，甚至低于方案价格，P-SCM的建设使这种情况成为可能。
8〕现在的采购管理很好，建立P-SCM的必要性不大。
建立信P-SCM除了能为企业带来利润外，另一个目的就是加强对采购过程的管理，并提高管理水平，就象企业目前建立的ERP系统一样，系统的、信息化管理必然为企业的开展带来巨大的潜在效益。
9〕P-SCM如何监督子公司的采购？
对于集团公司来说，实现集中采购和统购分销是有效降低采购本钱重要手段，对于子公司的采购，集团公司只要能在以下三个方面监控即可：
子公司采购产品的供给商不能超出集团公司确定的供给商范围；
子公司的实际采购价格不能高于集团公司确定的方案价格；
子公司必须将月度采购信息〔入库单〕上报给集团公司，集团公司在必要时定期检查。
4.P-SCM解决方案
本公司在对企业采购及企业电子商务建设的分析和研究根底之上，提出一套适合企业采购供给链管理系统的完整解决方案—P-SCM。
4.1
企业采购根本流程
因企业的性质不同，企业的采购流程也有所区别，但企业的采购过程根本上遵循以下根本流程。
4.2
P-SCM业务流程
本公司推出的企业采购供给链管理系统除遵循企业一般的业务流程外，对采购过程进行了模块化的划分和管理，根本覆盖了企业采购的全过程，P-SCM总体业务流程如下列图：
4.2.1
定点管理流程
新产品因为没有采购的经验，在采购之前无法对产品的规格、技术标准、价格等信息进行约定，因此必须通过专门的招投标流程进行，具体如下：
4.2.2
定价管理流程
4.3
P-SCM系统功能
P-SCM对企业采购过程做了深入细致的分析，涵盖了企业采购过程的每一个方面，同时预留了与企业MRPII、ERP系统的接口，具有技术先进、功能全面、平安可靠的特点，系统采用模块化结构设计。P-SCM总体分成十个子系统，100多个功能，通过企业采购部、相关部门、子公司和供给商共同操作完成企业采购任务。系统结构如下：
4.3.1
定点管理
定点管理主要是针对企业新产品的采购，主要包括确定潜在供给商管理和确定供给商管理两局部内容。
通过科学、严谨的流程，保证在定点过程中的公开、公平、公正原那么。同时根据行业协配件采购的技术特色，在本流程中包含潜在供给商认证评审、供给商初选、产品技术认证、试装等管理。而且各个流程都需要相关领导、主管经理确实认，更加保证了公司领导对采购过程的监督和控制。
定点管理在本系统中处于十分重要的作用，它保证了进入系统中的供给商在质量能力上都是合格的、先进的。
4.3.2
定价管理
定价管理主要用于企业对采购物料的定价，通过模拟招投标的方式获得理想的产品目标价格，定价管理主要包括询价单管理、报价单管理、定价管理和价格协议管理四局部内容。
利用核算、比照、招标等手段，确定供给商的供货系数和供货价格，为进一步的订单确定作好准备。由于该过程中涉及到大量的商务合同和协议，目前还无法通过Internet进行签订，因此本系统中采用书面签订、系统备案的方式进行处理，保证信息的查询和管理。
定价管理中最后需要确定供给商、产品价格和供货数量〔或比例〕，在确定供货数量时可以通过比质比价的方式确定，或由采购小组确定，如果是集团性质的采购，同时需要考虑需方的地点。
4.3.3
定货管理
定货管理主要是根据企业主生产方案或其它需要，由采购员制订采购方案并报部门批准后执行，采购员在制定采购方案时需要考虑以下方面的问题：
产品的现有库存及平安库存。
在途产品。
批量法那么〔经济批量〕。
物料供货周期和供给商供货周期。
采购小组〔或委员会〕确定的供给商、价格及供货比例〔数量〕。
定货管理主要包括采购方案管理、订单管理、进货情况预测、应付款项预测、采购本钱分析等。
对于订单或进货合同管理，需要将其中的执行信息和付款信息进行标准化处理，便于合同的执行跟踪和结算管理，订单管理可分为根本信息管理、订单执行管理、订单付款管理等。
订货管理保证在正常供货环节中，加强管理、提高效率、节约本钱、畅通信息，更加充分地利用企业的采购资源。
4.3.4
采购产品管理
采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品平安库存管理等。
4.3.5
产品需方管理
产品需方管理主要对集团公司采购的子公司进行管理，主要包括子公司根本信息管理、子公司采购产品管理、子公司采购方案管理、子公司定单管理等。
产品需方管理与采购产品管理和供给商管理形成：供方——产品——需方三角关系。
4.3.6
供给商管理
供给商管理主要包括供给商根本信息管理、供给商产品管理、供给商分类、供给供给商产品质量、供给商效劳质量〔主要是供货及时性和对有质量问题产品的处理方面〕、商评审管理和质量改良管理。其中：
1〕质量评审管理：通过体系评审、过程评审和产品评审，对供给商的能力进行评分、定级，同时制定了一整套供给商晋级的规定，提供了对供给商的等级状况进行科学管理的方法。质量评审能够对企业管理、组织现状、结构、生产技术以及工艺过程进行综合评价，评审结果能够充分反映供给商的质量能力水平。目前供给商主要从财务能力、生产能力、新产品开发能力、质量认证、生产设备等方面进行评审。
2〕质量改良管理：通过持续改良、质量状况监控等手段，对有问题的供给商实施质量改良措施，并对改良情况进行监控。如果质量状况不能令人满意，那么有可能被排除在合格分承包方范围之外。质量改良为提高供给商的生产质量状况提供了一条有效的途径。
4.3.7
结算管理
结算管理主要包括收款管理和付款管理。由于在财务管理方面，采购部下设一个财务组，没有现金流的管理，主要强调对结算信息的管理，因此可以详细划分为应收款管理、应付款管理、预付款管理、往来帐管理和发票管理。在结算管理时需要与订单/合同进行对应。
因采购部有一些备品备件的销售，因此需要对销售的收款及发票进行管理。
付款管理主要根据订单及到货情况向供给商支付货款。付款管理可满足以下要求：
付款时可以用付款项核销应付款。
用预付款核销应付款。
用往来单位的应收款核销应付款。
在核销方式上，既支持按单据结算，又支持按商品结算，且可交叉进行。
4.3.8
任务及考核
任务是指由某岗位操作某项功能产生，并需要提交给其它岗位处理的一个事件。每个岗位除了产生新的任务外，同时要处理其它岗位提交过来的任务，并产生新的任务。
在系统中引入“任务〞的概念，操作员登录系统后，系统会自动列出当前任务列表，操作员通过任务列表完成自己工作任务。
任务的引入，可以方便地分析某项工作出现问题时，问题是出在哪个环节，找出出现问题的环节和业务人员，同时可以对各岗位的工作业绩进行考核，在业绩考核时需要对各项任务定义标准的完成时间。
4.3.9
决策分析
决策分析系统包括根本信息查询、综合查询和决策分析三局部内容。
根本信息查询主要对系统中的各种根本信息的查询，如产品信息查询、供给商信息查询、需方信息查询、订单信息查询、人员信息查询、库存信息查询、BOM信息查询、MPS信息查询等等。
综合查询是在根本信息查询的根底上，加上相关的信息，便于用户快速查询到其它信息。如供方——产品——需方查询、供给商的财务——生产能力——生产设备等查询、供给商——产品——质量信息查询。
决策分析是根据一定的规那么手工查询或系统自动提示满足某些条件信息，管理员一般需要根据结果采取一定的管理行动，如产品历次采购价格分析、采购员业绩考核、订单收付款分析、订货经济批量分析、订货/交货情况分析、订货周期分析等。
同时决策分析还用于问题溯源，并用于答复以下问题：
为什么选择这个供给商？
为什么采购价格比最低价格要高？
交货的延期是什么原因引起的？等等。
4.3.10
接口系统
接口系统主要包括BOM接口管理、MPS接口管理、库存系统接口管理和财务系统接口管理。
1〕BOM管理
BOM管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的BOM信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将BOM信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中BOM更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的BOM信息。
BOM管理主要包括BOM更新、BOM查询等。
2〕MPS管理
MPS管理主要是从MRPII/ERP系统中获得产品的MPS信息，系统可以直接访问MRPII/ERP系统，或将MPS信息转换到采购供给链系统中，建议采用后者。MRPII/ERP系统中MPS更新时，自动或手工更新采购供给链系统中的MPS信息。
MPS管理主要包括MPS更新、MPS查询等。
3〕库存信息管理
主要是从库存系统中获得产品的实际库存数量，由于产品的库存数量在不断的变化，所以在采购供给链系统不保存产品的实际库存数量，但在做采购方案时需要从库存系统中查询相应的产品库存信息。产品的平安库存在产品信息管理模块中实现。
4.3.11
系统维护
系统维护是系统正常运行保证，主要包括：
根底信息管理：包括部门信息、岗位信息、人员信息、仓库信息管理等。
用户管理：包括用户增、删、改，以及用户密码修改。
功能分配：给各用户指定相应的系统功能。
CA证书管理：包括CA证书发放、回收及修改。
数据字典维护：对系统中用到的各种数据字典的管理，包括增加、修改、删除和查询等。
系统日志管理：包括日志分析和去除，日志是由功能模块自动生成的。
系统备份与恢复：主要包括系统数据的备份与恢复和应用系统的备份与恢复两个方面。
5.效益分析
根据国际著名的研究机构Aberdeen
Group的一篇研究报告〔Internet
procurement
Automation
Looks
like
a
Winner；volume
12；February
1,1999〕证实，实施了电子采购的企业会得到以下好处。
产品本钱可下降5%～15%
业务处理本钱可减少70%
业务周期可缩短50%
～70%
2001年本公司对100多家制造企业进行调研，有60%以上的企业对?采购供给链系统?反响积极，40%的企业把?采购供给链系统?纳入2002年信息化建设规划。
5.1
产品本钱下降5%～15%
P-SCM实施后，企业供给商的数量会逐步增加，但通过优化，供给商数量会相对减少，到达一个比拟理想的水平。供给商数量的减少，会提高企业对单个供给商的采购数量，因此会引发供给商之间的剧烈竞争，供给商为得到可观的定单，会在价格、质量和效劳上下功夫，从而到达企业降低产品本钱的目的。下列图说明供给商数量与时间的变化关系〔蓝线〕和产品价格与采购数量之间的关系〔红线〕。
在实践上，1998年国家政府开始了采购试点工作，采购部门充分利用政府采购的规模优势，将竞争机制引入到预算管理中，节支效果非常明显。有很多工程资金降低率在20%左右，有的甚至高达30%以上。
国际汽车企业利润率普遍不超过5％，而在国内最低主营利润率都到达近10％，高的甚至超过30％。如果也像国外企业那样在产品创新上投入巨资，国内厂商本钱将骤然放大，当其利的利润，必须降低采购和生产本钱。
5.2
业务处理本钱减少70%
通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理上，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务本钱减少70%是可行的。而且通过电子化的业务方式，可极大提高信息交流的准确性，防止认为造成的错误。
5.3
业务周期缩短50%～70%
通过比拟下表中各种业务在传统方式和现在方式的处理时间，我们可以确信通过实施采购供给链管理系统后，采购业务周期缩短50%~70%是可行的。
业务周期的缩短还能为企业带来以下几个方面的好处：
缩短新产品试制过程。
增加零部件的定价次数，使价格更接近市场。
更容易从价格、质量和效劳方面优化供给商群体，与供给商实现共赢。
6.P-SCM系统配置
6.1
P-SCM网络结构
P-SCM系统网络结构如下列图：
6.2
配置说明
1．数据库效劳器
数据库效劳器建议采用UNIX小型机，如HP/UX、IBM
RS6000、SUM、Alpha等小型机；配置为1GB内存，>40GB硬盘，100M
以太网卡。
如果企业已经有这样的效劳器，并且有足够的处理能力，那么可以先不购置新的数据库效劳器，等采购系统建设到达一定的规模，并见到一定的效益后再扩充或购置效劳器，这样可以极大的节约资金。
2．Web
务器
Web效劳器可以采用中高档的PC
Server，内存在256MB，硬盘>20GB，100M以太网卡即可，安装Windows
NT
4.0
Server，或Linux操作系统。
3．数据库系统
数据库系统可以采用商业大型数据库系统，如ORACLE，SYBASE，INFORMIX等。建议采用ORACLE数据库系统。
4．防火墙及其它网络设备
大局部企业已经在网络建设方面做了很大的投资，在此省略。
5．Internet
接入
企业可能有相应的企业网站，有
第三篇：采购管理
《采购管理》课程期末复习资料
一、客观部分：（单项选择、判断）一）、选择部分
★考核知识点: 采购管理的作用 参见讲稿章节：1-2 考核知识点内容详情：
在采购管理中，虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的方法进行控制，交易过程中的重点还是放在价格的谈判上。另外，要求产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致在直接材料成本方面越来越大的压力。在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，企业必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。
★考核知识点: 供应商关系 参见讲稿章节：5-4 考核知识点内容详情：
供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可考虑的供应商以及5级不同层次的已配套的供应商。第1层次的供应商为“触手可及”的关系，第2层次的供应商为需持续接触的供应商，第3层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，第4层次的供应商关系是一种风险共担的长期合作关系，第5层次是相互配合形成的自我发展型供应商关系。
★考核知识点: 价值分析的定义 参见讲稿章节：10-3 考核知识点内容详情：
价值分析，又称价值工程，是降低成本、提高经济效益的有效方法。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，即功能比成本。★考核知识点: 招标采购的概述 参见讲稿章节：3-1 考核知识点内容详情：
邀请招标也称选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。
★考核知识点: 采购的分类 参见讲稿章节：2-3 考核知识点内容详情：
采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
★考核知识点: 供应商的审核 参见讲稿章节：11-2 考核知识点内容详情：
就采购供应的控制层次来说，供应商审核层次包括：（1）产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。（2）工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。（3）质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核。（4）公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。
★考核知识点: 垂直门户的作用 参见讲稿章节：4-3 考核知识点内容详情：
垂直门户是经营专门产品的市场，如钢材、化工、能源等，它通常有一个或多个本领域内的领导型企业发起或支持。
★考核知识点: 降低采购成本的方法 参见讲稿章节：10-4 考核知识点内容详情：
苛刻的规格是指规格的制订者对物资供应的要求比它实际所需要的条件更严格。这样会造成采购成本过高，或者原本可用的供应商由于达不到严格的规格要求而被排除。
★考核知识点: 采购的基本程序和原则 参见讲稿章节：1-3 考核知识点内容详情：
采购物品的80/20原则是指通常数量为80%的采购物品只占有20%的采购金额值。采购物品的80/20规则告诉我们：由于数量仅20%的采购物品占据了采购物品价值的80%，这类战略采购品和集中采购品控制与降低该部分采购成本对于企业整体成本就显得十分重要。
★考核知识点: 即时制采购的根本目的 参见讲稿章节：2-3 考核知识点内容详情：
即时制采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。供应链环境下的即时制采购模式与传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。这种订单驱动的方式使供应与需求双方都围绕订单运作，也就是实现了供需双方同步化运作。传统的采购模式下，采购的目的就是为了补充库存，而即时制采购模式追求的是零库存。
二）、判断部分 ★考核知识点: 现代采购管理 参见讲稿章节：1-5 考核知识点内容详情：
采购管理一体化方法要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作。
★考核知识点: 采购管理的作用 参见讲稿章节：1-2 考核知识点内容详情：
降低成本是采购管理对企业经营成功的直接作用。
★考核知识点: 即时制采购的要求 参见讲稿章节：2-3 考核知识点内容详情：
即时制采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。
★考核知识点: 投标采购中的常见问题 参见讲稿章节：3-3 考核知识点内容详情：
国际性招标采购的投标保证金的有效期一般为投标有效期加上30天
★考核知识点: 招标采购的概述 参见讲稿章节：3-1 考核知识点内容详情：
邀请招标也称选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。
★考核知识点: 电子采购概述 参见讲稿章节：4-1 考核知识点内容详情： 电子采购又称为网上采购，最先兴起于美国，它的最初形式是一对一的电子数据交换，即EDI。
★考核知识点: 传统采购的重点 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。
★考核知识点: 整合供应网 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
不同企业间的采购战略联盟，属于供应网整合形式。
★考核知识点: 订单变化接收率的概念 参见讲稿章节：7-3 考核知识点内容详情：
订单变化接收率是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。
★考核知识点: 供应商的关系管理 参见讲稿章节：11-4 考核知识点内容详情：
独家供应商进行供应的好处是供需双方的关系密切，购进物品的质量稳定、采购费用低。
二、主观部分：（填空、名词解释、简答）一）、填空部分
★考核知识点：采购组织的类型 参见讲稿章节：1-4-1 考核知识点内容详情：
采购组织的基本类型有： 分权式采购组织、集权式采购组织、混合式采购组中和 跨职能采购组织。
★考核知识点：电子采购的模式 参见讲稿章节：4-2 考核知识点内容详情：
卖方一对多模式就是供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购方则通过浏览来取得所需的商品信息，以作出采购决策，并下订单。
★考核知识点：战略采购 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
战略采购是一种新兴的在合作关系和竞争性关系之间寻求平衡的采购模式，又称为双赢采购。
★考核知识点：采购量预测 参见讲稿章节：6-2-2 考核知识点内容详情：
采购量的定性预测方法包括类推法、德尔斐法（或专家意见法）、用户调查法和经验判断法。
★考核知识点：战略采购计划 参见讲稿章节：7-2 考核知识点内容详情：
组织中战略计划的开发分为三个层次：组织或企业层次、业务层次、职能层次。
★考核知识点：采购质量管理流程 参见讲稿章节：9-3 考核知识点内容详情：
采购质量管理是企业全面质量管理的重要组成部分，也是关系企业整体采购绩效的决策性环节之一。一般情况下，可以按照事前规划、事中执行、事后考评 的三段设计思路，规划和设计采购质量管理流程。
★考核知识点：采购信息管理系统的实施 参见讲稿章节：12-5 考核知识点内容详情：
管理信息系统的可行性研究主要从技术可行性、经济可行性、管理可行性和环境可行性四个方面加以考虑。
★考核知识点：管理信息系统的功能 参见讲稿章节：12-1-2 考核知识点内容详情：
管理信息系统是对一个组织（单位、企业或部门）进行全面管理的人和计算机相结合的系统。一个完善的信息系统的功能包括：信息采集、信息处理、信息存储、信息管理、信息检索 和信息的传输。
★考核知识点：利用供应商进行创新 参见讲稿章节：5-4 考核知识点内容详情：
在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，要关注三个关键的概念：范围边界、技术规划、目标成本。
★考核知识点：网上招标的优点 参见讲稿章节：3-2-1 考核知识点内容详情：
网上招标的优点有:简化程序提高效率、防止腐败、规范市场秩序。
★考核知识点：供应商选择的短期标准 参见讲稿章节：11-1 考核知识点内容详情：
供应商选择的短期标准包括商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平好和有履行合同的承诺和能力。
二）、名词解释
★考核知识点：采购的概念，参见讲稿章节：1-1 考核知识点内容详情：
采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。随着企业规模的不断扩大及精细管理和信息技术的广泛应用，采购的作用日益突出。它不仅是生产正常运作的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。
★考核知识点：招标采购的概述 参见讲稿章节：3-1 考核知识点内容详情：
招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法，体现了公平、公开和公正的原则。企业采购通过招标程序，可以最大限度地吸引和扩大投标人之间的竞争，从而使招标人有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。
★考核知识点：价值分析 参见讲稿章节：10-3 考核知识点内容详情：
价值分析又称价值工程，是降低成本、提高经济效益的有效方法。所谓价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（生命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。★考核知识点：国际采购的结算 参见讲稿章节：13-5 考核知识点内容详情：
信用证是国际采购业务中最普遍使用的一种支付方式。因为它向双方提供了可靠的保证，并且使出口商更易得到资金的保障。信用证是银行作出的有有条件的付款承诺，即银行根据开证申请人的请求和指示，向受益人开具的有一定金额、并在一定期限内凭规定的单据承诺付款的书面文件；或是银行在规定金额、日期和单据的条件下，愿代开证申请人承购受益人汇票的保证书。
★考核知识点：战略采购 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在合作关系和竞争性关系之间寻求平衡的采购模式。战略采购强调与供应商保持密切的合作关系，并能使供应商更好的满足企业对成本质量、周期和服务的综合要求。
★考核知识点：采购成本分析 参见讲稿章节：10-2 考核知识点内容详情：
质量成本是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本所应看到的另一个方面。其基本含义是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本维修服务成本、厌恶成本、仓储报废成本等。
三）、简答
★考核知识点：联合采购 参见讲稿章节：2-2
★考核知识点：供应市场分析 参见讲稿章节：6-1-2
★考核知识点：供应商绩效考评 参见讲稿章节：11-3-2
第四篇：采购管理
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
采购管理
2010年10月19-20日
上海 2010年11月06-07日
深圳 2010年11月13-14 日
广州
【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2500元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。【报名电话】
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景curriculum background 开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
外资与民企相互学习些什么？ 如何建立采购绩效考核制度？ 三鹿公司真的没有发现吗？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？ 为什么采购部门‘老受气’？ 如何提升我们的采购职业能力？
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？
4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类
6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？
8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式
10、供应链特性
11、原材料供应的特点
12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
【授课风格】
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
TEL:
第五篇：浅谈采购管理
浅谈现代采购管理存在的问题及解决方案
专业班级：物管112061 学生姓名：周 欢
学生学号：14 指导教师：吴美丽
沈阳工学院 经济与管理学院
二0一三年11月
第一章 绪论
1.1采购管理理论
所谓采购管理,是指为保障企业物资供应而对企业采购任务进行的管理活动,为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品,对购买、储存、供应等一系列采购活动进行计划、组织、协调和控制,以确保企业经营目标的实现,物资采购有两项基本职能,一是物资采购要实现对整个企业的物资供应,二是物资采购要实现企业与资源市场的连接。为了实现物资采购的基本职能,采购管理需要一系列业务模式和内容来实现,采购管理的基本内容如下: 1)构建采购管理组织机构,这是实现采购管理的基础。为了搞好企业复杂繁多的采购管理工作,需要一个合理的管理机制和一个精悼的组织机构,另外还需要有称职能干的管理人员和操作人员。
2)需求分析,就是要弄清企业需要采购什么(What)、采购多少(How)、什么时候需要(When)等问题,只有掌握了企业的物资需求情况,才能够制订出科学合理的采购订货计划。
3)资源市场分析,就是根据企业的需求物资情况,分析资源市场的形势,资源市场分析的重点是供应商分析和品种分析。
4)制订采购计划,就是根据需求品种的情况和供应商的情况,制定出切实可行的采购订货计划,具体的订货策略包括选择供应商、供货品种、运输方案以及交货进度计划等。
5)采购计划实施,就是把上面制订的采购订货计划分配落实到人,根据既定的进度进行实施,包括联系指定的供应商、进行商务谈判、签订供货合同、运输、产品检验、入库、付款以及善后处理等。
第二章 企业采购管理存在的问题及对策
2.1 传统采购存在的问题
在传统商业领域中，企业的原材料及服务采购成本通常占企业成本的大部分，因此，如何降低采购成本成为企业成本控制的重点，在 20 世纪 90 年代采购作为一种新兴商业领域被西方高层管理人员所注意。我国为数众多的中小企业在面临产品生产周期缩短、消费需求多样化等激烈的国际竞争中，为适应市场的发展，更需要通过加强企业采购环节的管理，从而降低采购成本，增强企业的市场竞争能力，提高企业的利润水平。2.1.1 信息沟通缺乏有效性
传统的采购工作中，采购部门是作为一个独立的职能部门开展工作的，其只关心与自己有关的制造和供应信息，在物料计划员和供应商之间起着桥梁的作用，而与其他部门的人员例如销售、技术、生产和财务等很少沟通，信息流的有效流通受阻，造成由于信息不完整而作出的采购决策不准确，形成重复采购，物品积压，资金积压。
2.1.2 监督制约机制缺乏有效性
在采购过程中的交换媒介通常是货币，因而采购部门掌握着大量资金的使用权，为了保证资金的安全以及资金用途的合法合规，采购工作能够顺利进行，加强企业成本控制，需要进行有效的监督。但目前不少企业采购工作往往集中在一个部门(个人)或几个人手中，没有相应的制约制衡机制，缺乏有力的监督，从而影响企业正常的采购工作。2.1.3 供应商管理需加强
在传统采购中企业认为只要和供应商搞好关系，采购工作就能顺利进行，事实上这是个误区，因为，长此以往企业就会对某些特定供应商产生依赖，在缺少
竞争的环境下，既不利于企业寻找新的供应商，也不利于企业优中选优，同时也会滋生腐败，而且还会影响企业的技术创新，这是很危险的。2.1.4 采购人员的综合素质有待提高
随着商务环境的日新月异，由知识到技术再到产品的时间越来越短，结构也越来越复杂，企业面临的竞争越来越激烈，如何降低成本尤其是采购成本在企业管理中越来越被重视，一支具有思想素质高、业务能力强的高素质采购队伍建设成为必然。但目前，许多企业只重视效率，大多采用经济手段作为激励，忽视采购人员的岗位职业教育，采购人员对自己的要求降低，综合素质有待提高。2.1.5采购监督法规制度不够完善
目前大部分企业的采购监督还只局限于形式，缺乏健全的、具有法律约束能力的配套规章制度。由于没有严格的规矩可循，监督者在实际工作中就不知道谁去监督、该怎样监督，从而造成监督工作处于混乱状态。尤其是价格方面的监控力度不够,结果导致损公肥私,给企业造成了很大的经济损失。甚至，个别项目归口管理部门在采购活动时借口“项目紧急、时间不够”等规避制度要求，直接指定评委，这就可能出现项目归口管理部门在采购活动中的过度影响，弱化了项目监督的实质性效果。
2.2改善企业采购管理的途径
2.2.1 建立统一的采购系统，实现企业的有计划采购
建立统一的采购系统也应该按照一个完整的采购流程进行设计。首先要了解企业各部门的物料需求，并进行统计和分类，制定采购计划，然后根据采购计划寻找合适的供应商。确定供应商后，发出采购需求，并进行价格及相关要求的谈判，经反复磋商后达成一致，签订采购——供应合同，并积极配合供应商做好物料输送、验收工作。总的来说，统一的采购系统的主体应该包括需求方、采购部门以及供应商三大主体，由需求方将物资需求信息提供给物资采购中心，再由物
资采购中心制定物资计划，交予供应商，再由供应商进行物资配送（统一的采购系统如图 2-1）。
图2.1企业统一采购系统
上图表示了统一采购系统的构成及操作流程，统一采购系统的建立能够有效解决企业分散采购的情况，简化企业机构设置，节约企业采购成本，提升采购效率。
2.2.2多种采购方式结合，加强企业竞争力
很多企业为更好的控制采购成本和采购管理，常采用最简单的方法，就是只采用一种采购方式，管理方便，但这种方法的后果是采购成本居高不下，采购依赖性强，不利于企业的长期发展，因此，要改善企业的采购现状，提高采购效率，可以运用多种采购方式，分担采购成本控制压力，提升企业竞争力。
1、集中采购
集中采购是指企业为统一组织所需物料采购而设立一个专一的采购部门，集中采购企业所需物料，以获取更多采购优势，节约采购成本。首先，设立独立的采购部门能够减少企业对采购的重复管理，有利于企业资源的整合，优化企业的采购资源配置。同时，集中采购具有数量规模上的优势，在采购价格的谈判上，企业可以通过数量优势获取规模效益，不仅可以有效降低采购成本，还加深了企业与供应商之间的合作关系；再者，集中采购整合了企业各个部门的物资需求，相对的减少了各个部门进行分批采购带来的库存成本；除此之外，集中采购拥有独立的采购部门，企业通过这个独立的采购部门就可以监管到企业的主要采购活动，可以有效控制采购人员行为以及采购绩效的考核。
2、电子采购
电子采购是当今比较流行的一种采购方式，即通过 Internet 进行网络化交易，也是我们常说的电子商务。在国外，电子采购已经较为成熟，并随着互联网的普及而逐渐实现全球电子采购。电子采购在很大程度上简化了采购流程，比如供应商的选择，只需要准确供应商的选择条件，就能够迅速找到符合条件的供应商，并明确显示供应商的各项能力，便于选择，而电子采购下的采购流程基本都是在网络上完成的，包括发出采购需求、谈判、验货、收获等，信息传达和反馈迅速，采购成本也大大的降低了。而且在网络环境下，企业可以获取更多的供应商信息，供应商也可以收集更多需求信息，有利于信息资源的整合与利用，交易信息也是自动生成，便于企业管理、监控。
3、采购业务外包
采购业务外包是一种较为先进的采购方式，也可以称为第三方采购，它的主要特征就是将企业的采购业务交由第三方公司代办，企业本身只从事自己的核心业务，有利于提升企业的核心竞争力。但我国还很少采用这种采购方式，在国外，采购业务外包十分流行，目前美国地方政府所建立的采购联盟就是一个第三方采购组织，全国已经有 7000 多政府机构加入了这个第三方采购组织，采购成本下降低了 15%以上。由此，我们可以看出，第三方采购比企业自己进行采购能够更好的控制采购成本，并且还可以减少采购管理所需要投入的人力和物力，降低采购管理成本，让企业有更多精力投注于核心竞争力的营造。2.2.3 加强采购人员的素质培养，提高采购效率
企业采购效率的提高不仅依赖于采购方式的先进，最重要的还是要建立一支优质的采购队伍，为企业采购工作的进行提供可靠的依据。首先，采购人员必须具有优秀的专业素质，在选择供应商、价格谈判、以及应变能力方面都应该达到一定水平。再者，采购人员的职业素质也是必不可少的，职业素质包括采购人员的责任意识、基本道德意识等，从前一节的分析中我们可以发现，采购人员的不良行为的发生多是经不起金钱利益的诱惑，而忽略工作责任和做人的基本要求所引发的。因此，必须加强采购人员的素质培养，提高他们的责任意识和道德意识，有效控制不良采购行为的发生。
培养采购人员的素质有许多方法，比如在上岗前期就开展有针对性职业教育培训，培训内容包括专业职业技能和职业道德等内容。比如企业知识、产品知识、顾客知识、市场知识和一定的法律知识等，提升他们的责任感和使命感以及解决问题的能力，并进行考核，合格后才能真正从事采购工作。在上岗后还应该针对采购绩效的考核结果进行定期的专项培训，及时发现、解决采购人员思想、行为上存在的问题，促进企业采购队伍的建设。同时，还要注重对采购人员的激励，满足他们对薪酬以及个人精神目标的要求，提高他们对金钱利益的抵抗能力，以提高采购效率。
2.2.4健全企业采购监管制度，控制不正当采购行为
影响企业采购效率提高的另一个因素就是企业采购监管制度的不健全，不能有效控制采购人员的不正当采购行为，增加企业采购成本，不利于企业竞争力的提高。因此，必须完善企业采购监管制度，加强对企业采购行为的控制。
企业的采购监管制度应该包括采购计划的制定、采购行为的实施以及采购绩效的审核等各个环节，采购计划的制定阶段需要先填写采购计划书，主要内容包括采购商品的规格、数量、价格以及适当的浮动范围，还包括供应商的选择与确定，最后是采购成本预算，这个阶段的监管重点是采购计划书的真实性和可行性，特别是所报采购价格与采购成本，避免价格过高增加成本或者成本预算过低而无法保证采购质量，还应该认真核实供应商的实际能力以及其所提供的供应信息的准确、真实，尽可能的避免供应商与采购人员之间的不正当关系，防止企业受损。其次是对采购行为实施的监管，监管重点是采购人员所提供的物料信息是否合理、真实（判断标准可以根据计划书中所制定的价格浮动率等，如果出入较大，则应该详细说明原因，并出示有效证明），以避免采购人员在采购过程中“暗箱操作”，私自抬高采购价格，谋取私利。最后是对采购绩效审核阶段的监管，监管重点主
要针对采购成本预算及采购物资的数量、质量进行核算与检验，确保采购任务的完成效果。
针对以上监管重点，必须建立完整的监管制度，从采购计划的制定到实施完成，都应该受到严格的监管，合理划分采购人员的决策权力，对各部门组织和个人的执行情况进行纵向检查形成一个相互牵制的监管系统，对于滥用职权、谋取私利等情况，制定严格的处罚措施，严格规范采购人员的采购行为。
2.3总结
总之，企业物资采购中存在着不少问题，如对供应商的管理不到位、采购人员素质不高和监督重点把握不准等。为此，在今后的采购工作中应提高采购人员的综合素质，建立可以掌控的产品价格定价机制，并从实际出发，采用灵活多样的采购方式，加强对供应商的管理,与供应商建立直接的战略伙伴关系。而当务之急应建立健全监督制约机制，这样才有可能堵塞采购中存在的漏洞,降低物资采购成本,保证供应，实现企业的可持续发展。
