第一篇：电信车间市场化汇报材料

用市场化机制 助推管理的严细实精

——电信车间汇报材料

车间简介：

涡北选煤厂电信车间成立于2016年10月，现承担着我厂四化建设和日常电气、机械、通讯等维护的任务。车间下设四个班组（保运班，电信班，电工班，机电班）目前车间职工73人

我车间自成立以来，全车间牢固树立“执行高效、追求卓越”的理念，顺利完成精煤移动皮带自动配仓、受煤坑无人值守等四化改造项目；随着四化建设的稳步推进，工作任务不断增加，我车间干部职工进一步解放思想和理念更新，大力开展内部市场化和对标管理，消除粗放式管理，激活内部动力，实现用市场化考核推动各项工作的有效落实。现把我单位开展内部市场化、对标管理情况作简要汇报。

一、内部市场化全面实施和创新阶段

（一）完善考核体系

在市场化考核体系方面，建立健全制度标准，使内部市场化管理进一步规范化、精细化。根据工作需求，岗位性质的不同，修订和增加考核制度，使之更趋于科学合理，避免了过多的市场纠纷和仲裁申请，优化了市场结算过程，不断推进处内部市场化工作取得更大实效。

以三级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全车间的内部市场化体系。车间修订并增加了多项考核文件：技能员工的考核办

法、车间安全体系及班组体系考核等考核办法，目的就是完善车间市场化机制，实现每一项工作都能有考核依据。

（二）精细化结算

我车间紧密围绕核算结算这一中心开展工作，一是以内部市场化核算结算为核心，通过“收入-支出=工资”的内部市场化工资结算模式，车间所有人员牢固树立了节约成本就是增加工资的经营理念，通过节奖超罚，充分调动了职工工作积极性，形成了完整的内部市场化核算结算体系。二是实行闭合管理模式，我车间将月度各项工作指标纵向分配至各班组，层层考核，做到人人有指标、事事有落实。三是在技术员中全面推行了绩效考核，将技术员的工资与所负责班组的整体工作质量挂钩，使内部市场化覆盖面达到了100%。

（三）规范专业内部市场化运行

在原有的考核基础上增设了安全体系市场化、技能员工市场化、党建市场化。安全体系市场化，目的为深入推进安全质量标准化建设，实现安全体系统领效能最大化。自实施安全体系市场化以来，极大地调动了员工培训学习的积极性，每位职工针对“一日一题，每周一案”学习都能够做到内记与心，外化与行。班组在规范的体系统领下，实现了安全生产，杜绝一切可控的安全事故发生，确保了车间各项任务的完成。技能员工市场化，目的取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。把员工的技能津贴纳入市场化工资考核，与平时的工作情况挂钩，使得有技术的员工参与工作的积极性得到提高，既提升了员工队伍素质，又为安全生产奠定了坚实基础。党建市场化，目的充分调动车间党员在车间党支部的工作积极

性，车间组织的党员活动，能够认真参加，党课学习能够及时记录学习；实现了党建工作在车间稳步扎实开展。

（四）车间开展树标找差距

车间通过量化设备维护保养和台时指标、确立工作标准、考核机制、加大考核力度等一系列措施，建立岗位、班组、车间“三级”考核体系。同时要求考核不讲客观、不讲情面，起到了激励先进，约束后进的作用。这样，设备的管理和维护保养就做到了管理有目标、工作有标准、效果有考核的规范化、制度化管理体制，大大确保了设备完好率的稳步提高，车间生产事故台时率大大降低，向着零责任事故台时实现。

（五）班组信息化平台，创新推进精细管理

按照以信息化助推市场化、以市场化促进精细化的理念，我车间加大了信息化系统建设步伐，我车间电信班为厂信息化班组试点，实现每日派工，以及职工绩效得分都是通过信息化平台录入，目前，每天通过信息化平台进行派工，派工实施人员会接收到工作短信内容开始现场施工；班长根据现场工作的完成情况，在信息化平台上进行对职工的当日绩效打分；实现了日清日结，同时规范了班组派工管理。信息化平台月底会进行系统结算，全面提高了内部市场结算效率，规范了内部市场结算行为。

二、内部市场化及对标管理管理取得的成效及亮点

今年以来，我车间大力推进内部市场化建设工作，随着运行机制的不断完善，管理体系的更加细化，考核范围的进一步扩大，各方面均取得了显著成效。

（一）引入市场机制，提升培训效果

我车间为了建立健全培训考核体系，规范培训管理，落实培训责任，提高员工素质及培训效果，制定了车间培训考核办法，将员工月度培训考试成绩与市场化工资直接挂钩，根据分数高低，对达到车间规定的分值评为月度优秀员工，在市场化考核上予以奖励；在考核培训方面，实现了考核主体全面覆盖，纵向到各班组、岗位，真正发挥了“培训是工作、培训是安全、培训是效益”的激励作用。车间始终坚信“职工培训不到位是最大的隐患”的理念。通过培训考核，极大地调动了职工学习的积极性，广大员工争抢参加培训和考试的热情空前高涨。

（二）开展对标管理，各项指标顺利完成

按照厂年初会议上的“要以对标管理为核心，推动内部市场化向纵深发展”的要求，结合我车间实际情况，对照先进标准、规范安全管理、确保车间工作稳步上升。通过对标管理活动，我车间月度台时情况向着“零”台时迈进，设备完好率达到了100%；车间绩效考核成绩更是实现了连续四个月的全厂第一。

（三）以市场化管理助推四化三减

我车间成立的主要任务，为着眼我厂智能化的建设。通过机械化换人，智能化减人；达到减人提效，无人则安，少人则安的目的。四化三减是转型升级，打赢攻坚克难翻身仗的唯一出路。通过市场化激励措施，今年以来我车间共完成小改小革40于项，完成了精煤仓上移动皮带自动配仓，以及受煤坑下无人值守等项目；成功的实现岗位减人的目的。今年5月，涡北选煤厂又将筛分车间监控室岗

位撤销，职能并入厂级调度。多岗位合并，有利于打破岗位界限，压实工作任务，提高劳动效率。

三、存在不足及今后工作努力方向

我们将按照集团公司统一部署和整体要求，正确应对市场化工作中存在的问题，对照标杆、加快步伐，在持续运作中不断改进深化。根据车间存在市场化不足之处，今后我们将做好以下工作:

1、完善市场主体，细化各项考核指标。在完善考核费用项目、加大考核力度的同时，细化各项考核指标，促使市场化项目考核逐步完善。

2、深入精细化管理。从各项制度、流程、标准、定限额及专业市场入手，进一步完善实用，促使车间各项工作标准化、流程化、规范化，并逐步完善各级市场结算，达到收支分配“公开、公正、透明”的目的。

3、拓展内部市场化深度，市场化向岗位，班组，个人延伸，实现“每一个职工都是经营者，每一件工作都讲求投入产出”的目标。

我车间在内部市场化建设中虽然做了大量工作，但与集团公司的要求还有一定的差距。通过各位领导专家的科学指导，我们有信心把内部市场化工作做严、做细、做实，切实提高自身的严细实精管理水平，为集团公司科学发展做出积极贡献。

谢谢大家！

电信车间 2017年7月18日

（1）内部市场化延伸到全矿所有单位，供水、供电、供暖、职工洗澡、井下/地面卫生保洁、绿化、保卫、宣传报导、安全、小车、对外招待、会议等全部纳入市场化结算体系。

（2）取消单项奖，最大限度减少无绩效的工资性支出。（3）拓展内部市场化广度，建立健全生产市场、安全市场、技术创新市场、宣传政工市场、人力资源市场等专业化市场，实现生产的项目招投标制和要素资源的完全价值化、市场化。

（4）拓展内部市场化深度，市场化向工序、岗位、班组、个人延伸，实现“每一个生产者都是经营者”、“每一件事都讲求投入产出”的目标。

1、完善制度体系，规范基础管理

我处在去年“矿厂级”基础上，修订完善了涵盖安全、生产、质量、经营管理等一系列规章制度。根据焦煤企字„2011‟199号和„2011‟210号文件精神，结合单位实际，制定了《2011年内部市场化项目管理实施办法》、《铁运处电力市场管理办法》、《铁运处物资交易市场管理办法》、《铁运处科技创新成果评价体系及创新成果收购评价标准的通知》等一系列管理制度。

2、细化核算结算，构建市场平台

我处紧密围绕核算结算这一中心开展工作，一是以内部市场化办公室核算结算为核心，通过“收入-支出=工资”的内部市场化工资结算模式，在各生产部门树立了节约成本就是增加工资的经营理念，通过节奖超罚，充分调动了职工工作积极性，形成了完整的内部市场化核算结算体系。二是实行闭合管理模式，我处将年度各项费用指标横向分配到各部门，纵向分配至各班组，层层考核，做到人人有指标、事事有落实。三是在管理人员中全面推行了绩效考核，将各级管理人员的工资与个人的工作效率及部门的整体工作质量挂钩，使内部市场化覆盖面达到了100%。

3、规范专业市场运行，提升内部市场活力

在去年设立的电力市场、科技市场、物资市场的基础上增设了安全市场、资金市场、人力资源市场。安全市场方面，大力推行安全隐患买卖制，制定下发了《铁运处隐患商品化实施办法》，对每一类隐患进行定价，实行隐患交易，按照发现隐患、卖出隐患、购买隐患、整改隐患、安监人员复查整改情况的模式，最终达到发现所有隐患、买卖所有隐患、整改闭合隐患的目的。自实施隐患买卖以来，共买卖隐患88条，收购金额5066元，极大地调动了员工排查隐患的积极性，大幅度的降低了“三违”率，实现了我处的安全生产，杜绝一切可控的安全事故发生，确保了煤炭的顺利外运。人力资源市场，一方面把员工培训纳入市场化工资考核，培训效果与收入分配挂钩，使得员工参与培训学习的积极性得到提高，既提升了员工队伍素质，又为安全生产奠定了坚实基础。另一方面制定了内

部关键岗位竞聘制度和H型双通道管理机制，使有能力的员工充分发挥自己的潜能，做到人尽其才。资金市场的全面开展，通过借贷、预支及节存资金，使其在市场结算中充分发挥了调节、稳定的作用。

4、扩展信息体系，推进精细管理

按照以信息化助推市场化、以市场化促进精细化的理念，我处加大了信息化系统建设步伐，由企管科牵头，督促指导各专业市场和各级市场规范操作，适时检查各部门信息化系统使用情况，并多次组织各部门的核算员、材料员及信息化系统相关操作人员到永煤和鹤煤进行参观学习提高自身的业务能力。目前，物资信息化模块已经实现了材料的计划、审批、发放、结算、核算等管理信息化，彻底脱离了手工帐，实现了日清日结，同时规范了设备管理。内部市场化模块实现了处对站段、站段对班组、班组对个人的系统结算，全面提高了内部市场结算效率，规范了内部市场结算行为。

5、完善仲裁机制，确保市场有序

我处内部市场化自2009年底运行以来，仲裁案例屈指可数,尤其是超限额部分结算，绝大多数由处领导审批后执行。但自今年三季度开始，我处完善了仲裁机制，扩大了仲裁范围，所有的结算纠纷、超限额部分费用等，全部纳入市场化仲裁小组仲裁解决，运行至今共收到生产部门递交仲裁申请10份。随着仲裁体系的完善，不仅解决了市场化运行中的各项纠纷，而且充分体现了公平、公开、公正的原则，为内部市场化项目建设有序运作提供了保障。

四、内部市场化管理取得的成效及亮点

今年以来，铁运处强力推进内部市场化项目建设工作，随着运

行机制的不断完善，管理体系的更加细化，考核范围的进一步扩大，各方面均取得了显著成效。

1、引入市场机制，提升培训效果

我处于今年下发了2011年铁运处安全、技术、企业文化培训计划，但由于我处员工年龄普遍偏大、文化素质参差不齐，且普遍较低，故为了建立健全培训考核体系，规范培训管理，落实培训责任，提高员工素质及培训效果，下发了焦铁企便字2011[1]号文，将员工月度培训考试成绩与市场化积分直接挂钩，根据分数高低，市场化积分分别按80%-100%结算；二是积极开展技术比武活动，凡被评为岗位技术能手的职工，可享受技术能手补贴等等；在培训模式上，实现了理论培训与实操培训密切结合；在考核培训方面，实现了考核主体全面覆盖，横向到机关各科室，纵向到区队各班组、岗位，真正发挥了“培训是工作、培训是安全、培训是效益”的激励作用。通过培训考核，极大地调动了职工学习的积极性，广大员工争抢参加培训和考试的热情空前高涨。

2、开展对标管理，加强班组建设

按照焦煤集团年初工作会上的“要以对标管理为核心，推动内部市场化向纵深发展”的要求，结合我处实际情况，为支撑和推动铁运处工务维修工作安全高效发展，引导工务段所属各工区对照先进标准、规范安全管理、确保线路安全畅通。今年7月份以来，我处以工务段为试点，在8个工区全面开展内部市场化对标活动，制定标准、成立小组、认真考核、落实奖罚。根据考评标准，考评由工务段牵头，组织市场办、安监科等相关科室和基层班组长共同参

与验收，并按照考核名次认真落实奖罚，达到了“互查、互帮、互学”的效果。自对标实施以来，对标奖励共计4920元，真正体现了“薪水高低让能力说话，能力高低让结果说话”。

3、实施科技创新，激发市场活力

科学技术是第一生产力。我处通过构建科技市场，加强组织领导，每季度召开科技市场推进会，分析、解决科技市场运行及科技创新项目实施过程中出现的问题，出台创新工作正向激励机制，鼓励全处干部员工积极参与创新活动，并积极运用市场化手段，收购科技创新成果，建立起了以科技创新成果收购为主线的市场机制，实现了企业与个人“双赢”，极大地促进了企业的创新发展。2011年1-9月份，我处对钢轨夹板防盗螺帽、演马道口双向来车报警装置、DF型内燃机车闸瓦偏磨和货车动态计时管理系统等17项科技自主创新成果、“五小”成果进行了定价收购，收购金额总计15200元，直接、间接带来的经济效益更是无法估量，为推动我处安全、高效运输起到了积极作用。

4、创新双模式运营，增效益、促发展

双模式运营，即在集配站以里实现自营，在集配站至演马、待王区间，实现联合运营。在原自营赵固一矿、赵固二矿基础上，扩大自营范围，收回古汉山矿、九里山矿、千业水泥、冯营矿运营权，同时改、扩建冯营站场，并在安阳城集配站实现联合调度；在待王运力日益不足的前提下，处领导审时度势、紧抓机遇，利用铁道部的运输新政策，新购DF8B大功率机车2台，并多次与郑州铁路局沟通协商，从九月一日起将交接点由集配站延长至待王车站，同时在

集配站至待王区间与焦作豫恒铁路运输贸易有限公司联合运营，达到多盈的目的，即充分提高了运力，发挥了机车效能，又降低了运输成本，预计新增收入200余万元。

5、点滴油耗考核，构建精细成本控制

内燃机车是我处现阶段的主要生产运输设备，机车在运行中所消耗的燃油量，是机车自身经济性、乘务员的操纵水平、调度指挥、气候条件、运输量等方面因素的综合反映。如何准确分析油耗量，是提高铁路运输质量、降低运输成本的关键。目前我处有内燃机车5台，年运输量在700万吨左右，每年需支出燃油费高达660余万元，占全处材料总费用的2／3之多。为此我处根据矿区铁路的运输特点，自2011年1月起，指派专人负责，按旬、月度统计核算铁路运输作业千吨公里油耗指标，从而把控制成本支出纳入科学管理轨道。通过统计测算并于2011年5月中旬下达油耗指标，运输吨煤成本由年初4.78公斤/千吨.公里，降至目前3.51公斤/千吨.公里，年节约成本约265万元。通过下达科学合理的油耗指标，为机车节油奖励提供了准确的数据。机车油耗考核的科学化、规范化，充分调动了乘务员的积极性和节能意识，达到了最大限度的节约机车油耗，降低运输成本，提高经济效益的目的。

6、经营成果显著（2011年前十个月累计）

外运量：共计530.12万吨

营业收入：计划6483万元，实际6730.29万元，增加3.81%。利润总额：计划1412万元，实际1746.08万元，增加23.66%

五、存在不足及今后工作努力方向

我们将按照焦煤集团统一部署和整体要求，以本次验收为动力，正确应对市场化建设中存在的问题，对照标杆、加快步伐，在持续运作中不断改进深化。目前根据现行市场化模式不足之处，今后我们将做好以下工作:

3、完善市场主体，细化各项考核指标。在完善考核费用项目、加大考核力度的同时，根据统计生产部门近年费用使用情况，细化各项考核指标，促使市场化项目考核逐步完善。

4、深入精细化管理。从各项制度、流程、标准、定限额及专业市场入手，进一步完善实用，促使我处各项工作标准化、流程化、规范化，并逐步完善各级市场结算，达到收支分配“公开、公正、透明”的目的，从而实现企业经济效益最大化。

3、不断探索创新铁路运输行业特有的内部市场化运营模式。铁运处在内部市场化项目建设中虽然做了大量工作，但与集团公司的要求还有一定的差距。可我们坚信，在河南煤化集团及焦煤公司的正确领导下，通过各位专家的科学指导，我们有信心把内部市场化工作做严、做细、做实，切实提高自身的精细化管理水平，为集团公司科学发展做出积极贡献。

最后，祝各位领导、专家身体健康、工作顺利！

谢谢大家！

2011年11月6日

第二篇：电仪车间九月份市场化工作总结及十月份计划

电仪车间九月份市场化工作总结及十月计划

怎样在激烈的市场竞争中保持优势，如何最大限度的节能提效，增强市场竞争力是每一个资源型企业都必须考虑的问题。在公司内部推行内部市场化管理为我们指明了方向，九月份车间以精细化管理为目标，在运行中不断改进、提高，为车间继续推行内部市场化管理积累了经验。现将市场化工作汇报如下：

一、市场主体

拓宽内部市场化深度，全面推进市场化结算与四型班组建设的融合工作，即，安全生产型班组建设与强化“双基”建设结合，经济效益型班组建设与市场化在班组落实结合，学习创新型班组建设与学习型组织创建结合，创新型班组建设与技术创新和管理创新结合，文化和谐型班组建设与企业文化理念落地结合。以四型班组建设为载体，量化指标，合理分配，做好班组内部市场化工作。

二、定额、价格管理

新增物资储备定额，以三级市场为载体,构建“上下贯通、左右纵横”的全面定额体系。根据前几个月来的生产情况，电量控制人员收集整理每天的用电量，不断对比分析，从中寻找规律，将车间电量定额结算降至最低。根据结算要求，市场化主管部门以各类定额为基础，以实际生产指标为准绳,对服务量价格进行修订，适时更新了车间内部市场价格并汇编成册。

三、创新管理

以“深入班组、关注个人”为主导理念，车间通过开展全员创新，积极营造“鼓励创新，宽容挫折，容忍失败”的创新氛围，建立了班组、个人多元创新，促进个人参与创新、发挥创新能动性的情况，起到良好的激励和促进作用。

四、考核控制

继续执行生产经营目标考核办法和服务量考核制度，严把考核

关，提高检修质量和服务量，降低成本费用；定期召开经济分析会议，通过全员会的形式，对生产经营指标进行分析，查找不足，持续提升。

五、工作亮点

1、月初，根据生产计划和车间材料定额指标，下达各班组材料

费用上限指标，控制车间材料费用，对降低成本起到了有效约束作用。

2、“实行日公开”原则，要求每天公开一次日清日结打分。

3、每月底把本月的市场化分粘贴公示，让员工核对。

六、存在的问题及整改措施

1、服务量价格确定还有不完善、不科学的地方；定额覆盖广度

不足，设备检修服务定额还处于数据积累阶段，加快数据整理与讨论制定服务价格。

2、系统工资和结算工资不对照，进一步强化“精、细”，使系统

工资和结算工资对照。

七、下一步工作计划

1、以“精细化”为导向，继续深化员工对市场化的认识，实现与

四型班组建设的有机结合，相互补充，相互促进。

2、根据车间下发的各种考核管理规定，要积极努力地做好相应的工作，争取奖励。例如“双基”、学习培训等。

3、建立有团队精神的队伍，让我们的队伍更加强大。

4、我车间内部市场化项目建设工作严格按照公司下发的《内

部市场化建设标准》的相关要求逐项落实，向规范化、系统化发展。

电仪车间

2013年9月28日

第三篇：电信研究院和设计院的市场化变革思路

电信规划研究院和设计院的市场化变革思路

一、概论

随着国家改革开放的不断发展，国有企业体制改革正在不断深入。在外部环境和内部条件不断变化的形势下，企业改革、发展以及各项工作，必然会遇到许多新的困难和新的矛盾，其中最重要也是最迫切的问题，就是在市场化不断的发展过程中企业的出路和发展问题。如何在重组改制的过程中，保持好电信规划研究院和设计院业务的创新和稳定发展，是摆在企业面前必须认真思考和审慎处理的重大课题。社会主义市场经济体制在通信建设领域如何建立?设计改革如何适应这种新体制?设计院改革的方向是什么?本文想就这些问题进行一些探讨，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、电信规划研究院和设计院的改革方向

目前电信规划研究院和设计院从总体上仍依赖于国家的体制，在政策保护下求生存，谋发展，靠资质在市场中获取工程项目，竞争意识不是太强。传统保守、固步自封带来的各种弊端也日渐显露，其中的表现之一是思想观念与时代发展不相适宜，职工思想上自觉不自觉地形成优越感多，危机感少；依赖性多，开拓性少；求稳心态多，求变精神少的风气。邓小平说：“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”在改革开放的大浪潮中，邮电根据国家的部署，积极推进改革进程，首先经历了邮电分营、寻呼和移动从电信中剥离，接着电信集团重组改制的举措接踵而至。设计和研究院作为电信建设的支撑企业之一，也在改革的进程中不断探索、前进。如果几年内其组织架构、员工理念、服务水平和管理模式没有大的变化，必然阻碍其发展。而且，我国的咨询项目两年之后会全面开放，竞争会更激烈，生存空间会更小，将来价格竞争会更激烈，同时设备制造商也正在做信息产业部的工作，以取得总承包的资质。

对于电信规划研究院和设计单位外部的市场化变革问题，建设部在一九九二年曾提出设计院深化改革的基本思路是：实行政企职责分开，把设计单位推向市场，将设计单位由事业体制改为企业体制，面向国内外市场，为国家建设和生产发展，为投资决策和项目业主服务，成为具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束能力的技术商品生产者和经营者。要使规划研究和设计单位成为企业，首先要分析和研究市场，根据市场任务来探索改革目标。从目前情况看，规划研究院和设计院的任务可以归纳成四个方面：(1)为国家或地方决策单位提供宏观规划、发展计划、重大项目决策等方面的科学依据，为决策单位服务；(2)承担电信工程项目的勘测设计任务、工程建设监理任务及各项咨询业务，为国家和运营商服务；(3)发挥勘测设计、科研技术、工程施工专业特长，拓宽领域，进入全国建筑业等工程承包市场；

(4)开展多种经营，发展第三产业。当然市场包括国内市场，也包括国际市场。就大多数设计院而言，其主要市场是第(2)类内容，这些设计院的发展方向设想成为类似国际上工程咨询公司模式。对一些高层次、高水平的能对国家或地方建设总体规划和重大项目决策起参谋和把关作用的规划和研究单位，以完成第(1)类内容为主要任务的，则可能发展成为咨询顾

1问公司模式。对于一些具有专业特长的设计单位，也可以走专业设计所模式。总之，通过改革，各类规划和设计单位都要成为企业，到市场的广阔海洋中求生存、求发展。

至于电信规划研究院和设计院内部的改革，我认为要注意两个问题：第一，要根据市场的需要来改革内部机制，设计院自身的改革是为了更好地适应外部市场的需要，这样的改革才能有实效，才能取得经济效益。第二，设计单位是以智力密集型为特点的，脑力劳动不同于体力劳动，一定要从自己的实际出发，探索改革路子，尽量避免盲目性和形式主义的东西。

三、电信规划研究院和设计单位的市场化变革思路

在谈到规划研究和设计单位的具体的市场化变革方面，我们可借鉴某设计院的改革思路。按照党的十六大的发展要求，它提出了自身发展战略，即坚持团结奋进、开拓创新、人才为本、铸造一流发展方略，经过5至10年的努力，力争达到业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化、经营方式国际化的目标，形成独特的为信息运营企业投资活动全过程提供技术性、管理性综合服务的体系，并最终发展成为国际性、综合性的勘察设计咨询企业。

规划研究院和设计院的市场化变革可从以下几个方面借鉴进行：

加快新技术的研究、开发工作，培育企业的核心竞争力。科学地确定技术研发方向和目标，加强规划和设计手段创新，找准竞争优势和突破点，利用计算机网络实现系统集成、工程设计、技术管理、计算机管理、办公自动化应用等，向集成化、网络化、自动化、宽带化方向发展，努力提高工作效率，提高设计质量。

加快生产运作组织和职能管理组织的调整，建立统一高效、分工明确、灵活应变的组织体系。积极探索新的生产运营组织和职能管理组织，通过合理的机构设置，力争达到对内政令畅通、资源共享，对外适应市场要求、灵活多变，尽最大努力使客户满意，确保整体发展战略、经营理念和企业文化的统一，生产、经营和管理的稳定，效率和利润的提高。

加快人事制度改革，加快分配制度改革，加大人才培养力度，建立企业人力资源管理体系。继续坚持人才为本的管理理念，通过建立形式多样、自主灵活的分配激励机制和推行全员聘用制、岗位管理制度，构造优秀人才能脱颖而出的环境和机制，建立适应企业发展的人力资源管理体系。

广泛采用现代管理技术、方法和手段，狠抓管理薄弱环节，更有效地发挥资源整合作用。针对当前管理中的薄弱环节，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，采用现代科学管理方法，实现生产和管理的集成，使企业资源共享、运转科学、管理有效，使规划和设计单位的整体管理水平迈上一个新台阶。

加强制度建设，按照现代企业管理要求，建立健全具有规范性和创新性、符合实际的企业管理制度。要按照市场经济的要求和企业发展的需要，调整企业组织机构，明确部门职能分工，重新建立部门间工作流程、岗位说明书和岗位工作程序、专业管理制度规范等。

培育生生不息的企业文化，提高企业整体形象。通过加强企业文化建设，努力形成共同的企业理念和价值观，树立讲诚信、讲质量、讲效率的服务理念，努力建设符合时代特征和

规划设计单位实际的企业文化。

四、找出差距实现根本转变

通过工作实践，使我们清醒地认识到，国内的研究和设计单位与国际工程咨询公司相比还存在不少差距：一是运行机制落后，项目管理水平低，不适应市场竞争的需要；二是公司的功能不健全，工程总承包能力较弱；三是缺乏先进技术来源，与国外公司的合作能力较差；四是企业缺乏经营自主权，资信度低；五是没有融资能力和可靠的金融后盾；六是国际工程信息渠道不畅，没有建立国际关系网络；七是人员素质不高，外语水平较低，特别缺乏复合型、国际型的工程项目管理人才；八是长期受计划经济和事业单位体制的束缚，人们的思想观念、习惯远远不能适应市场经济和国内外工程市场变化的需要。

要缩小这些差距，并不是全靠我们企业自身的力量就能办到的，还需要良好的外部环境和相关政策的配套改革，但如果坐等外部环境的改变，就会失去发展的良机。我们认为，要发展主要得靠自己闯；靠坚持不断地改革；以改革促发展。

我们要减小这种差距，应围绕上述差距实现六大转变：

1．由单一功能的规划和设计院向集咨询、设计、采购、施工监理、项目管理于一休的具有工程项目总承包综合功能的工程公司转变。这是有条件的大型骨干设计单位深化改革的必由之路。

2．工作程序、设计方法和管理机制由传统的封闭型向科学化、现代化的国际通行模式转变。不实行这一转变终将被淘汰。

3．由事业休制向企业休制进而向现代企业制度转变。

4．由面向国内单一市场向国际、国内多元市场转变。对于工程咨询和设计公司来说，没有市场，就没有项目；没有项目，就没有一切。从这个意义上说，改革和“转变”就是为了开拓市场、占领市场，市场是检验企业工作的唯一标准。

5．由传统的图纸加图板向现代信息加集成系统转变。这是激烈的市场竞争和信息时代、知识经济发展的必然结果。不实现这一转变，就要丧失竞争能力，不可能走向国际市场。

6．由长期受计划经济、事业单位体制束缚的传统思想观念，向适应市场经济和现代企业制度发展的思想观念转变。公司全体职工特别是领导干部思想、观念转变的速度和深度决定着以上五个转变的快与慢、好与差。设计和咨询单位要始终坚持抓人的思想观念的转变，通过不断的学习、实践、再学习、再实践，以所面临的国内外形势和活生生的典型事例来引导和教育大家，逐步转变思想，更新观念，增强危机感、紧迫感和责任感，使广大干部和职工成为深化改革实现六个转变的主体，推动公司不断发展。

以上六个根本转变是工程设计和咨询公司由计划经济走向市场经济并融于国际社会的战略转移，是设计和咨询行业深化改革的中心课题，是设计和咨询单位在新形势下生存和发展的必由之路。

五、抓住WTO历史机遇实现企业的战略规划

由电信研究和设计单位转向电信工程设计和咨询公司，由计划经济转向市场经济，由事

业单位转向企业经营，由国内市场转向国际市场，由只搞设计转向工程总承包，由工程承包转向融资贷款，使我们面临着全新的环境，经受着严峻的挑战，也迎来了难得的机遇。电信工程设计和咨询公司要生存和发展最根本的一条就是一定要抓住历史机遇，迎接挑战，正确制定和坚定不移的组织实施企业发展战略，这是工程设计和咨询公司赖以生存和发展的唯一选择。电信工程设计和咨询公司要始终义无反顾地组织实施改革、改制和改造相结合的企业总体发展战略，长期坚持“设计院改咨询公司”，“事业改企业”，“设计体制、程序、方法与国际接轨”，“与国外公司合资以加速转制接轨”，“进入大型企业集团”，“实行人事、劳动、分配三项制度改革，形成优胜劣汰竞争机制”，“加速进行股份制改造”等等，而且由公司主要领导亲自抓，坚定不移，年复一年，不放过任何一个有利时机推动改革、改制、改造的机会。

对于电信规划研究院和设计院来说，市场竞争说到底是人才的竞争。人才决定着公司的命运。要实施公司的人才培养战略，必须坚持充分信任，严格要求，大胆使用，热情帮助的用人之道。尊重人才，培养人才，用好人才，留住人才始终作为工作的重点来抓。在企业发展方面，“面向国际国内两个市场”，“立足国内，走向世界”，“没有市场就没有一切”，“一切围绕项目转“，是实施市场多元化、国际化战略的关键。通过不断改革，要实现从单一的设计逐步发展到咨询、技术劳务、建设监理和设计、采购和施工总承包（EPC）；从单一的国内市场逐步发展到国际、国内两个市场；业务范围从电信逐步发展到市政及民用建筑等工程项目；从工程总承包逐步发展到进出口贸易；从单一的工程项目实施逐步发展到项目融资、投资业务等等。市场多元化、国际化进程的加速，使电信设计和咨询公司面临着越来越大的挑战和风险，但同时也孕育着巨大的发展机会。

六、结束语

改革是一项很复杂的系统工程，难度很大。要认清形势，认准方向，大胆地试，大胆地闯，在改革的实践中不断总结经验，不断前进。通过改革，中国的一些电信研究院和设计院一定能建成像国际著名的设计院、设计公司或咨询公司那样，在世界上享有盛誉，为中国和世界各地电信建设事业作出卓越的贡献。

第四篇：电信规划研究院和设计院的市场化变革思路

电信规划研究院和设计院的市场化变革思路

一、概论

随着国家改革开放的不断发展，国有企业体制改革正在不断深入。在外部环境和内部条件不断变化的形势下，企业改革、发展以及各项工作，必然会遇到许多新的困难和新的矛盾，其中最重要也是最迫切的问题，就是在市场化不断的发展过程中企业的出路和发展问题。如何在重组改制的过程中，保持好电信规划研究院和设计院业务的创新和稳定发展，是摆在企业面前必须认真思考和审慎处理的重大课题。社会主义市场经济体制在通信建设领域如何建立?设计改革如何适应这种新体制?设计院改革的方向是什么?本文想就这些问题进行一些探讨，希望能起到抛砖引玉的作用。

二、电信规划研究院和设计院的改革方向

目前电信规划研究院和设计院从总体上仍依赖于国家的体制，在政策保护下求生存、谋发展，靠资质在市场中获取工程项目，竞争意识不是太强。传统保守、固步自封带来的各种弊端也日渐显露，其中的表现之一是思想观念与时代发展不相适宜，职工思想上自觉不自觉地形成优越感多、危机感少；依赖性多、开拓性少；求稳心态多、求变精神少的风气。邓小平说：“改革是中国的第二次革命。这是一件很重要的必须做的事，尽管是有风险的事。”在改革开放的大浪潮中，邮电根据国家的部署，积极推进改革进程，首先经历了邮电分营、寻呼和移动从电信中剥离，接着电信集团重组改制的举措接踵而至。设计和研究院作为电信建设的支撑企业之一，也在改革的进程中不断探索、前进。如果几年内其组织架构、员工理念、服务水平和管理模式没有大的变化，必然阻碍其发展。而且，我国的咨询项目两年之后会全面开放，竞争会更激烈，生存空间会更小，将来价格竞争会更激烈，同时设备制造商也正在做信息产业部的工作，以取得总承包的资质。

对于电信规划研究院和设计单位外部的市场化变革问题，建设部在1992年曾提出设计院深化改革的基本思路：实行政企职责分开，把设计单位推向市场，将设计单位由事业体制改为企业体制，面向国内外市场，为国家建设和生产发展服务，为投资决策和项目业主服务，成为具有自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束能力的技术商品生产者和经营者。要使规划研究和设计单位成为企业，首先要分析和研究市场，根据市场任务来探索改革目标。从目前情况看，规划研究院和设计院的任务可以归纳成四个方面：(1)为国家或地方决策单位提供宏观规划、发展计划、重大项目决策等方面的科学依据，为决策单位服务；(2)承担电信工程项目的勘测设计任务、工程建设监理任务及各项咨询业务，为国家和运营商服务；(3)发挥勘测设计、科研技术、工程施工专业特长，拓宽领域，进入全国建筑业等工程承包市场；

(4)开展多种经营，发展第三产业。当然市场包括国内市场和国际市场。就大多数设计院而言，其主要市场是第(2)类内容，这些设计院的发展方向是成为类似国际工程咨询公司模式。对一些高层次、高水平的能对国家或地方建设总体规划和重大项目决策起参谋和把关作用的规划和研究单位，以完成第(1)类内容为主要任务，则可能发展成为咨询顾问公司模式。对于一些具有专业特长的设计单位，也可以走专业设计所模式。总之，通过改革，各类规划和设计单位都要成为企业，到市场的广阔海洋中求生存、求发展。

至于电信规划研究院和设计院内部的改革，笔者认为要注意两个问题：第一，要根据市场的需要来改革内部机制，设计院自身的改革是为了更好地适应外部市场的需要，这样的改

革才能有实效，才能取得经济效益；第二，设计单位是以智力密集型为特点的，脑力劳动不同于体力劳动，一定要从自己的实际出发，探索改革路子，尽量避免盲目性和形式主义的东西。

三、电信规划研究院和设计院的市场化变革出路

谈到规划研究和设计单位的具体的市场化变革，我们可借鉴某设计院的改革思路。按照党的十六大的发展要求，该院提出了自身发展战略，即坚持团结奋进、开拓创新、人才为本、铸造一流发展方略，经过5至10年的努力，力争达到业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化、经营方式国际化的目标，形成独特的为信息运营企业投资活动全过程提供技术性、管理性综合服务的体系，并最终发展成为国际性、综合性的勘察设计咨询企业。

规划研究院和设计院的市场化变革可从以下几个方面借鉴进行。

加快新技术的研究、开发工作，培育企业的核心竞争力。科学地确定技术研发方向和目标，加强规划和设计手段创新，找准竞争优势和突破点，利用计算机网络实现系统集成、工程设计、技术管理、计算机管理、办公自动化应用等，向集成化、网络化、自动化、宽带化方向发展，努力提高工作效率，提高设计质量。

加快生产运作组织和职能管理组织的调整，建立统一高效、分工明确、灵活应变的组织体系。积极探索新的生产运营组织和职能管理组织，通过合理的机构设置，力争达到对内政令畅通、资源共享，对外适应市场要求、灵活多变，尽最大努力使客户满意，确保整体发展战略、经营理念和企业文化的统一，生产、经营和管理的稳定，效率和利润的提高。

加快人事制度改革，加快分配制度改革，加大人才培养力度，建立企业人力资源管理体系。继续坚持人才为本的管理理念，通过建立形式多样、自主灵活的分配激励机制和推行全员聘用制、岗位管理制度，构造优秀人才能脱颖而出的环境和机制，建立适应企业发展的人力资源管理体系。

管理制度，构造优秀人才能脱颖而出的环境和机制，建立适应企业发展的人力资源管理体系。

广泛采用现代管理技术、方法和手段，狠抓管理薄弱环节，更有效地发挥资源整合作用。针对当前管理中的薄弱环节，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，采用现代科学管理方法，实现生产和管理的集成，使企业资源共享、运转科学、管理有效，使规划和设计单位的整体管理水平迈上一个新台阶。

加强制度建设，按照现代企业管理要求，建立健全具有规范性和创新性、符合实际的企业管理制度。要按照市场经济的要求和企业发展的需要，调整企业组织机构，明确部门职能分工，重新建立部门间工作流程、岗位说明书和岗位工作程序、专业管理制度规范等。

培育生生不息的企业文化，提高企业整体形象。通过加强企业文化建设，努力形成共同的企业理念和价值观，树立讲诚信、讲质量、讲效率的服务理念，努力建设符合时代特征和规划设计单位实际的企业文化。

四、找出差距实现根本转变

通过工作实践，我们清醒地认识到，国内的研究和设计单位与国际工程咨询公司相比还存在不少差距：一是运行机制落后，项目管理水平低，不适应市场竞争的需要；二是公司的功能不健全，工程总承包能力较弱；三是缺乏先进技术来源，与国外公司的合作能力较差；四是企业缺乏经营自主权，资信度低；五是没有融资能力和可靠的金融后盾；六是国际工程信息渠道不畅，没有建立国际关系网络；七是人员素质不高，外语水平较低，特别缺乏复合型、国际型的工程项目管理人才；八是长期受计划经济和事业单位体制的束缚，人们的思想观念、习惯远远不能适应市场经济和国内外工程市场变化的需要。

要缩小这些差距，并不是全靠我们企业自身的力量就能办到的，还需要良好的外部环境和相关政策的配套改革，但如果坐等外部环境的改变，就会失去发展的良机。我们认为，要发展主要得靠自己闯；靠坚持不断地改革；以改革促发展。

我们要减小这种差距，应围绕上述差距实现六大转变。1．由单一功能的规划和设计院向集咨询、设计、采购、施工监理、项目管理于一休的具有工程项目总承包综合功能的工程公司转变。这是有条件的大型骨干设计单位深化改革的必由之路。2．工作程序、设计方法和管理机制由传统的封闭型向科学化、现代化的国际通行模式转变。不实行这一转变终将被淘汰。3．由事业休制向企业休制进而向现代企业制度转变。4．由面向国内单一市场向国际、国内多元市场转变。对于工程咨询和设计公司来说，没有市场，就没有项目；没有项目，就没有一切。从这个意义上说，改革和“转变”就是为了开拓市场、占领市场，市场是检验企业工作的惟一标准。5．由传统的图纸加图板向现代信息加集成系统转变。这是激烈的市场竞争和信息时代、知识经济发展的必然结果。不实现这一转变，就要丧失竞争能力，不可能走向国际市场。6．由长期受计划经济、事业单位体制束缚的传统思想观念，向适应市场经济和现代企业制度发展的思想观念转变。公司全体职工特别是领导干部思想、观念转变的速度和深度决定着以上五个转变的快与慢、好与差。设计和咨询单位要始终坚持抓人的思想观念的转变，通过不断的学习、实践、再学习、再实践，以所面临的国内外形势和活生生的典型事例来引导和教育大家，逐步转变思想，更新观念，增强危机感、紧迫感和责任感，使广大干部和职工成为深化改革实现六个转变的主体，推动公司不断发展。

以上六个根本转变是工程设计和咨询公司由计划经济走向市场经济并融于国际社会的战略转移，是设计和咨询行业深化改革的中心课题，是设计和咨询单位在新形势下生存和发展的必由之路。

五、抓住WTO历史机遇实现企业的战略规划

由电信研究和设计单位转向电信工程设计和咨询公司，由计划经济转向市场经济，由事业单位转向企业经营，由国内市场转向国际市场，由只搞设计转向工程总承包，由工程承包转向融资贷款，使我们面临着全新的环境，经受着严峻的挑战，也迎来了难得的机遇。电信工程设计和咨询公司要生存和发展最根本的一条就是一定要抓住历史机遇，迎接挑战，正确制定和坚定不移的组织实施企业发展战略，这是工程设计和咨询公司赖以生存和发展的唯一选择。电信工程设计和咨询公司要始终义无反顾地组织实施改革、改制和改造相结合的企业总体发展战略，长期坚持“设计院改咨询公司”，“事业改企业”，“设计体制、程序、方法与国际接轨”，“与国外公司合资以加速转制接轨”，“进入大型企业集团”，“实行人事、劳动、分配三项制度改革，形成优胜劣汰竞争机制”，“加速进行股份制改造”等等，而且由公司主要领导亲自抓，坚定不移，年复一年，不放过任何一个有利时机推动改革、改制、改造的机会。

对于电信规划研究院和设计院来说，市场竞争说到底是人才的竞争。人才决定着公司的命运。要实施公司的人才培养战略，必须坚持充分信任，严格要求，大胆使用，热情帮助的用人之道。尊重人才，培养人才，用好人才，留住人才始终作为工作的重点来抓。在企业发展方面，“面向国际国内两个市场”，“立足国内，走向世界”，“没有市场就没有一切”，“一切围绕项目转“，是实施市场多元化、国际化战略的关键。通过不断改革，要实现从单一的设计逐步发展到咨询、技术劳务、建设监理和设计、采购和施工总承包（EPC）；从单一的国内市场逐步发展到国际、国内两个市场；业务范围从电信逐步发展到市政及民用建筑等工程项目；从工程总承包逐步发展到进出口贸易；从单一的工程项目实施逐步发展到项目融资、投资业务等等。市场多元化、国际化进程的加速，使电信设计和咨询公司面临着越来越大的挑战和风险，但同时也孕育着巨大的发展机会。

改革是一项很复杂的系统工程，难度很大。要认清形势，认准方向，大胆地试，大胆地闯，在改革的实践中不断总结经验，不断前进。通过改革，中国的一些电信研究院和设计院一定能建成像国际著名的设计院、设计公司或咨询公司那样，在世界上享有盛誉，为中国和世界各地电信建设事业作出卓越的贡献。

第五篇：压缩车间汇报材料

压缩车间汇报材料

压缩车间做为二厂加强精益管理的试点推行单位，在二厂厂部及各有关科室的大力协助下，在专业管理人员的帮助下，结合车间实际，首先制定了实施精益管理改进计划，按计划推进精益管理工作有条不紊开展。

第一阶段：成立管理体系，以6M50 5#车为标杆，努力做好现场改善，完善各种标识，加强改善后的维护管理，划分区域，明确职责。

第二阶段：制定各种工种标准作业书，操作规程等，全部修订、完善，并做好每周总结和计划。

第三阶段：做好指标管理，通过对各类指标统计和分析，决定对策和实施方法，起到真正的效益提升。

第四阶段：全面总结，评劣树优，营造浓厚的TPM精益管理的氛围，加强全员TPM管理理念培训，逐步完善健全TPM管理体系，使各项工作制度化，规范化。

车间管理人员以主任邹洪武为组长，其他人员为副组长，根据日常工作分工，从工艺、安全，设备等各个方面，全面展开工作。明确了各自的职责，保证了整个压缩车间的TPM精益管理由点到线，由线到面，向纵深发展。在管理方面

对班组长工作业绩进行评比排队根据班组管理的日常成绩，从工艺事故、劳动纪律、现场管理等各个方面对班组长业绩进行公开评比，进一步激发班组长的工作积极性，车间还推行班组长工作目标制度，每月将班组长的工作目标及车间的分管人员的工作目标全部公布于接班室，让全车间人员都知道车间的目标是什么、大班的目标是什么、班组的目标是什么。这样还能使班组人员按照大班及车间制定的工作目标来协助大班级车间完成总体目标。

通过加强基础管理，12年压缩车间实现工艺事故零的突破。隐患问题得到及时排查，隐患问题发现率和处理率有了很大提高。全年共查出隐患问题23次，使各类隐患问题均得到及时处理。最突出的表现就是9月7日夜班，三大班操作工赵秀珍在查看压力温度时发现6M50 3#车主轴瓦测温点出现上长，经车间确认，立即进行停车检查。经检查，发现3#车主轴瓦5点曲拐处出现裂纹，即将断裂。由于发现处理及时，避免了重大设备事故的发生，为公司挽回经济损失接近60万元。公司对赵秀珍及相关人员共计奖励3000元。在工艺技改方面

采用三厂闲置的冷却器安装到CO2三入总管，闲置资源再利用后，节能效果非常显著，三入温度同期下降20度左右，一年单就减少压缩机无用功，降低用电量一项就可以减少电费月4万余元。目前，二期CO2已经在今年大修时完成三入总管冷却器安装甩头工作。预计冷却器将在2013年4月份以前完成安装并投入使用。CO2单机增加一段冷却器。2012年已完成1#、2#、3#一段冷却器的安装并顺利投用。从投用情况来看，单机二入温度同期相比可以下降10—15度，一出压力可以下降0.02MPa,单机可以增加打气量6%左右。6M50一入增加冷却器四台。降温效果明显，一入温度下降在10度以上，每年可以增加100万元的效益。

对CO2压缩机进行了全面改造，将三段气缸进行扩缸，由原来的240mm改为255mm,将原来的五段活塞杆由130mm缩至120mm，通过扩缸缩杆改造后。开四机达到开五机的生产能力，同期相比，吨尿素电耗下降10度左右，改造效果非常明显。

逐步更改压缩机活门材质。在经过多方考察论证，对经常出现问题的6M50三段活门进行了材质更换，改为PEEK材质气阀。目前，从试验使用情况来看，明显优于原材质活门。在此基础上，对CO2三段、四段活门材质也进行了更换，改为PEEK材质气阀。

6M50六七段活塞环一期6M50四台车由于合成烃化岗位带液问题，造成一期压缩机六七段活塞环损坏严重，缩短了使用周期、提高了检修费用，致使原本使用三个月活塞环仅用了三天、五天、一周、半个月就基本全部损坏。经过车间多方论证考察发现一厂使用的四氟环和明水大化、安徽临泉使用的PEEK活塞环能够解决这一问题，于是车间与设备科按照分两路走的思路，一方面与金博仓库联系改造能适合使用四氟环的六七段活塞，另一方面协调公司引进PEEK活塞环制造厂家。