下载文档第一篇：煤炭公司全面预算管理制度(试行)
北京市通州区煤炭公司全面预算管理制度
（试行）
第一章 总 则
第一条 为了进一步提升公司整体管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条 本制度适用于公司机关各部室及基层单位（以下统一称各部门）。
第三条 全面预算管理是按照公司制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于公司各部门，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各部门经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条 基本任务
一、根据公司年度经营目标，确定公司年度预算目标并组织实施。
二、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥预算责任部门的职能作用。
三、合理配臵公司各项资源。
四、对公司经济活动进行管理、控制、分析和监督。
五、为考核评价公司的经营业绩提供有效依据。
（三）负责全面预算决算报表的编制、汇总，报送审计部；
（四）负责相关预算的实施、监控、分析工作。
三、企划部:根据公司资产运营状况，汇总编制公司资本性资产预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。
四、人力资源部：根据基层单位上报的人力资源状况，汇总编制公司的人力资源预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。
五、综合办公室：根据公司相关管理费用支出状况，汇总编制公司管理费用预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。
六、业务部：根据主营业务状况，编制本部门经营预算和费用预算，并负责相关预算的实施、监控、分析工作。
七、基层单位：根据基层单位运营状况，编制本单位的经营预算、资本性资产预算、人力资源预算、费用预算和财务预算，并负责预算的实施、监控、分析工作。
第三章 全面预算的内容和依据
第九条 全面预算包括经营预算、资本性资产预算、人力资源预算、费用预算和财务预算等。
一、经营预算是反映公司预算期内日常供应、生产、销售、管理等实质性活动的预算。包括采购、生产、销售、库存及相关费用的预算等。各部门在编制经营预算时应考虑年度的销售规模和销售渠道、在常规经济条件下的销售规模、市场推广策略、竞争情况、季节性因素、客户及潜在客户的情况等因素。各部门按照业务特点，区分地区、客户、产品类型等编制经营预算。
二、资本性资产预算是反映公司资本性资产投资预期产生的现金流量的预算。资本性资产预算是在项目费用预算基础上，反映资本项目对年度经营的影响而形成的预算。包括股权投资预算、固定资产投资预算、固定资产收益预算、固定资产处臵预算、固定资产维护预算、低值易耗品预算等。资本性资产预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。
三、人力资源预算是指为保证完成公司年度经营目标所需的人力资源成本。包括工资总额、教育培训费用、养老保险费用、医疗保险费用、工伤保险费用、生育保险费用、失业保险费用、住房公积金、福利费用、劳动用工管理费用等。人力资源部应根据公司本年度员工实际薪酬计算下年度薪酬数额，结合公司部门的业务指标变动情况、组织结构调整情况、政府工资指导线变动等，测算下年度薪酬；根据社保最低缴费基数的调整幅度预期测算公司承担部分的数额；根据人员变动测算其他福利数额；根据其他项目的增减测算相应数额。
四、费用预算是预算期内为实现销售等经营目标而需要发生的经营、管理费用的预算。包括管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算和制造费用预算等。
五、财务预算是反映公司预算期内现金收支、经营成果
6员会批准后纳入考核。
第六章 全面预算的调整
第十六条 预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。
第十七条 预算一般性调整是指各部门为完成年度预算目标，在预算执行过程中，以原有的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。
第十八条 预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。预算调整的因素有：国家政策和规定发生重大变化；公司组织变革；公司外部环境和市场需求环境发生重大变化；公司经营范围和业务种类发生重大变化；公司内部运营资源发生变化；资源临时增补或调整。
第十九条 全面预算调整权限
一、公司预算管理委员会对全面预算具有调整权。
二、审计部在保证公司年度预算目标不变的情况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有决定权。
第二十条 预算调整的程序
一、预算调整的申请
如果需要修改调整预算，首先应由预算执行人或编制人员提出申请，调整申请应说明调整的理由、方案、调整前后的预算指标对比以及调整后预算的负责人与执行人的变化情况等。
二、预算调整的审议
通常由预算管理办公室负责对提出的调整申请进行审议，提出审议意见。审议意见包括审议时间、审议参与人、审议过程及审议结论。
三、预算调整的批准
经审议后的预算调整申请，方可报送公司预算管理委员会批准。批准人在审阅有关资料后，提出同意与否的书面意见，包括否定的原因或补充意见等，然后下发给申请人遵照执行。
第二十一条 预算外与超预算事项的处理
一、预算外事项即在预算方案中没有涉及，而即将发生的业务活动。超预算事项即在预算方案中涉及，但发生额度超出预算比例的业务活动（一般指超出10%的比例）。所有预算外事项和超预算事项都需要经过公司预算管理委员会审批后才能执行。
二、预算外与超预算事项的处理程序 1.提交业务活动报告
各业务活动负责人对于预算外事项及超预算事项，要编制详细的业务活动报告，报送预算管理办公室。
2.资金控制
预算管理办公室对照预算方案，比较当期可用资金与该
10收集、汇总。
三、每年12月15日前将预算草案修改意见反馈至有关责任部门。
四、每年12月25日前将各部门修改后的预算草案汇总，编制公司下年度预算草案。
五、次年1月10日前将公司下年度预算草案报公司预算管理委员会讨论，在讨论调整的基础上编制正式年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批。
六、次年2月1日前审计部将审批后的下年度预算方案分解下发至各部门。
七、每月25日前汇总各部门报送的全面预算差异分析报告，编制公司全面预算差异分析报告，报公司预算管理委员会。
八、每年6月1日前参考各部门实际运作、公司计划变动情况，向预算管理办公室提交预算调整申请与建议。
第二十九条 各部门预算工作流程
一、每年11月20日前根据分解后的年度预算目标编写本部门下年度预算草案，报送相关责任部门。
二、每年11月30日前各责任部门汇总、编制相关预算草案，报送审计部。
三、每年12月24日前各责任部门根据审计部反馈的意见修改预算草案，报送审计部。
四、次年2月1日根据公司下达的下年度预算方案，修改本部门的预算执行方案。
五、每月22日前各责任部门编制全面预算差异分析报告，报审计部。
六、每年6月1日前参考本部门实际运作、公司计划变动情况，向预算管理办公室提交预算调整申请与建议。
第十一章 附 则
第三十条 本制度自发布之日起试行。
第三十一条 本制度试行中的具体问题由审计部负责解释。
二〇一四年七月一日
第二篇：公司全面预算管理制度
公司全面预算管理制度
第一章
总
则
第一条
为了推行公司全面预算管理，规范预算编制及调整，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
第二条
本制度所指的预算与会计一致。预算需分解到季、月，形成季度、月度预算，便于进行跟踪、分析。
第三条
适用于公司预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督及考核等全过程的管理控制。
第二章
预算管理的基本任务和环节
第四条
公司预算管理的基本任务：
全面预算管理的基本任务是:
根据公司战略发展目标，确定公司经营目标并组织实施；明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任部门的职能作用；合理配置各项资源，为考核评价公司经营业绩提供有效依据。
第五条
全面预算管理环节，包括：
（一）预算编制与控制环节；
（二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）
（三）预算分析与考核控制环节。
第三章
预算管理的组织机构和职责
第六条
公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。
第七条
公司成立预算管理委员会，由公司总经理、有关部门负责人及分、子公司负责人组成，负责公司预算的审核和决策。主要职责如下：
（一）根据公司全面预算指导思想和发展规划，确定预算指导思想和预算指标；
（二）负责制定预算管理的有关程序、制度和政策，确定各专业预算的牵头部门，确定各部门在预算管理中的职责等；
（三）审议、批复预算草案，审议、批复预算调整方案；
（四）监督、检查预算执行情况；
（五）协调、解决预算编制和执行中出现的问题。
第八条
预算管理委员会设计划财务部为预算管理办公室，主要职责如下：
（一）组织制定预算管理的有关制度，落实全面预算管理制度的具体实施；
（二）组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定公司《预算方案》，提交预算管理委员会审批，并办理上报手续；
（三）提出预算的考核意见，与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，按月汇总预算执行情况及部门分析报告，上报预算管理委员会；
（四）收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础资料。
第九条
综合事务部、计划财务部、市场发展部、大数据部等相关专业部门负责编制专业预算。主要职责如下：
（一）根据预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；
（二）负责专业预算的编制工作，拟定专业预算方案；
（三）参与各项预算的综合平衡工作；
（四）检查、分析并定期汇总专业预算执行情况的信息资料，送交财务部；
（五）提出专业预算的调整方案；
（六）提出专业预算执行结果的考核意见。
第四章
预算管理的范围与内容
第十条
公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。
第十一条
公司预算管理应认真贯彻执行公司的各项方针政策，以充分提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，合理分配和使用预算资源，全面控制公司经济活动。
第十二条
公司预算管理的内容包括：
（一）经营收支预算：反映公司业务发展目标及其各项构成要素，预算责任部门为：大数据事业部、市场发展部、事业部。
（二）资本性支出预算：反映预算期内资本性支出的财务安排，预算责任部门为：市场发展部、计划财务部、综合事务部。
（三）财务预算：分为经营收支预算、资产负债预算、资本性支出预算等。预算责任部门为计划财务部。
第五章
全面预算的编制与审批
第十三条
全面预算的编制原则：真实性原则、全面性原则、及时性原则、规范性原则、准确性原则。
第十四条
全面预算的编制程序：先编制经营预算、资本性支出预算及其它支出预算，在此基础上再编制财务预算。
（一）每年11月初，总经理办公会确定公司下一的预算目标，下达下预算编制任务，提出具体编制要求；
（二）预算管理委员会根据公司预算的经营目标，于每年11月上旬召开预算编制准备会，确定公司下一预算编制的原则和要求；
（三）每年11月中旬至下旬公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算送计划财务部；
（四）计划财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，报预算管理委员会审查。
第十五条
全面预算的审批程序：
（一）公司预算管理委员会应于12月份召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
（二）预算草案的审批流程：计划财务部-->预算管理委员—>总经理办公会。
（三）公司预算经董事会审批后，由计划财务部下达至公司各预算责任部门执行；
在预算上报、审批下达过程中，预算要经过自下而上、自上而下多次调整，计划财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算调整及编制工作。
第六章
预算执行与控制
第十六条
公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。
第十七条
上末，预算管理委员会负责以书面形式下达审批通过的分项预算。
第十八条
每月底，各部门、分公司负责制定详细可行的部门下一个月的《月度预算》，要求落实到具体项目及责任人。直属部门负责人审核，报分管领导审批后提交计划财务部；分公司需经理审批后提交计划财务部。
第十九条
计划财务部根据各部门上报的《季度预算》，按月分配预算资金，编制《资金月度使用计划》。超过预算开支的项目，计划财务部有权拒绝开支。
第二十条
每月3日前（节假日顺延），各责任部门应将上月份预算执行情况报计划财务部，对预算执行中存在的问题，各责任部门负责人应查清原因，做出差异分析报告。
第二十一条
计划财务部对预算执行情况每月对各部门的差异报告分析汇总及时反馈并上报公司预算管理委员会，确保采取有效措施加以解决，保证全面预算的顺利实施。
第二十二条
每季度初10日内（节假日顺延），预算管理委员会组织召开
“上季度预算执行情况分析会议”，由计划财务部公布各部门、分、子公司预算事项和预算资金的完成情况，以及对各项预算支出进行考核。同时讨论公司《下季度预算（草案）》，经公司预算管理委员会讨论通过后，由各预算责任部门负责下达执行。
第二十三条
终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，送计划财务部初审、汇总后，由计划财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、总经理办公室审批。
第七章
预算的调整
第二十四条
为保证预算的严肃性，强化预算的约束力，原则上，当中不调整预算。如果发生以下特殊事项，对公司的经营活动和财务收支产生重大影响，使下达的预算确实难以实现的，允许对预算进行调整。
（一）企业体制改革。
（二）业务经营范围变更。
（三）国家宏观政策大幅调整。
（四）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。
（五）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。
（六）大型自然灾害的影响等。
（七）公司内部重大政策调整等。
第二十五条
预算需要做调整的，相关部门需将调整预算申请上报计划财务部，计划财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案后报预算管理委员会；计划财务部无法平衡解决的，直接报请公司预算管理委员会调整预算。预算的调整按原预算编报审批程序办理。
第八章
预算的考核与监督
第二十六条
公司预算考核采取月度（季度）考核方式，由预算管理委员会进行。
第二十七条
公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
第二十八条
公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。
第二十九条
公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施预算管理委员会监督和计划财务部审计监督。
第三十条
预算监督检查的主要内容为：
（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；
（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；
（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；
（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；
（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。
第三十一条
公司建立预算内部稽核制度，计划财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。
第九章
附
则
第三十二条
本制度适用公司与旗下分支机构。公司旗下的全资、控股子公司据此制定制度并通过内部决策程序审批后执行；参股公司参照执行。
第三十三条
对违反本制度者，公司将追究其责任。
第三十四条
本制度接受中国法律、法规、相关机构公布的规范性文件以及本公司章程的约束。本办法未尽事宜，依照国家及地区现行法律、法规的有关规定执行。本办法与国家及地区现行法律、法规的有关规定不一致的，以有关法律、法规的规定为准。
第三十五条
本制度解释权归公司计划财务部所有。
第三十六条
本制度自下发之日起生效实施。
第三篇：公司全面预算管理制度
XXX有限责任公司全面预算管理制度
第一章总则
第一条目的
为明确XXX有限责任公司（以下简称公司）本部预算管理的权责关系，合理有效配置资源，实现公司预算管理目标，根据XX省国资委《省属企业财务预算管理暂行办法》及《XX省XX集团全面预算管理制度》的要求，结合公司实际情况制定本制度。
第二条编制程序及适用范围
公司预算与会计一致。预算编制按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
本制度适用于公司本部。对子公司、基金业务的预算管理参照集团相关要求进行。
第二章组织机构及职责
第三条公司建立由董事会、预算管理委员会和预算执行单位构成的三级预算管理体系。
第四条董事会是公司预算管理的最高决策机构，负责审批公司预算方案及调整方案。
第五条预算管理委员会是公司预算的专门管理机构，预算管理委员会主任由公司总经理担任，委员会成员由公司总经理办公会成员组成。预算管理委员会职责如下：
1.拟定公司全面预算方针、政策和目标； 2.确定和调整公司在实施全面预算管理过程中，各预算执行单位的分工、职责；
3.调配各类资源，推动全面预算管理工作； 4.协调解决预算编制和执行中的重大问题；
5.审议公司业务预算、资本预算、资金预算及财务预算方案和调整方案；
6.审批 各预算执行单位预算外开支项目。
第六条预算管理委员会下设办公室，办公室设在公司综合财务部。综合财务部是预算管理的归口部门，主要职责如下：
1.汇总编制公司预算；
2.具体执行经董事会批准的预算方案； 3.跟踪落实预算管理，做好预算分析工作；
第七条预算执行单位为公司内部各部门，各部门负责人是本部门全面预算管理的第一责任人，负责领导本部门全面预算管理工作。
第三章预算编制内容
第八条预算编制依据
预算要根据宏观经济政策和法律法规、对市场形势的分析和判断、集团发展战略和中长期发展规划、公司经营管理相关政策、公司研究确定的预算条件以及公司实际情况、计划安排、历史数据等资料编制。
第九条预算编制内容
全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算编制说明等五个部分组成。第十条业务预算
业务预算是与公司日常业务直接相关的预算，反映公司收入与费用的构成情况。具体内容如下：
营业收入预算包括预算期内各类业务活动预期实现的收入，主要依据目标利润、预测的市场形势等内容编制。
投资收益预算是在预算期内获得短期投资、长期投资收益的预算，根据预算期内所投资企业（项目）利润分配或实现利润的情况编制。
人工成本预算包括职工薪酬及各类用工形式相关支出的预算。根据集团下达的工资总额预算（工资总额未下达前参考上分配数）、公司招募计划、用工总量、用工形式等编制。
期间费用预算包括预算期内公司生产经营发生的管理费用和财务费用等。主要根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降本减费的要求，分项目、分责任单位进行编制。
营业外收支预算是预算期内与生产经营活动无直接关系的各项收支的预算。根据预算期内企业捐赠、固定资产处置损益等情况编制。
税金预算根据预算期内生产经营过程中应交税费情况，按税种编制。
第十一条资本预算
资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别编制。具体内容如下：
固定资产投资预算包括固定资产购置预算、小型基建预算、改扩建预算等，根据预算期内公司固定资产投资计划、有关投资分析资料，分项目、分投资用途编制。
无形资产投资预算根据企业预算期内无形资产购置或处置情况编制。
权益性投资预算根据预算期内所投资项目或权益转让情况分别编制。
债权性投资预算主要是公司根据投资计划，对预算期内所要发生的债权性投资发放、收回情况进行编制。
第十二条资金预算
资金预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、以及对原有借款、债券还本付息的预算。
资金预算包括筹资、现金、担保等预算。在预算期内根据需要吸收股本及其他权益性投资、新借入的长短期借款及对原有借款、债券还本付息、担保抵押等情况编制筹资预算，并在筹资预算的基础上编制现金收支预算。
第十三条财务预算
财务预算的编制以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本、资金等状况，编制预算期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预算期末的资产负债表。
预计利润表根据主营业务收入预算、期间费用预算、投资收益预算等有关资料，按照利润表的内容和格式编制。
预计现金流量表根据业务预算、资本预算、资金预算等资料，按现金流量表内容和格式编制。预计资产负债表根据预算期初实际的资产负债情况和业务预算、资本预算、资金预算等有关资料，按照资产负债表的内容和格式编制。
预计所有者权益表根据预算期预计利润表、资产负债表等资料，按照所有者权益表的内容和格式编制。
第十四条预算编制说明
预算编制说明是对预算编制过程各项预算基础数据的来源、预测依据及市场环境、形势等情况进行全面、详细的说明。包括不限于以下内容：预算内生产经营主要指标情况；预算编制基础、基本假设及采用的重要会计政策和会计估计；主要预算指标分析说明；确保完成预算指标的主要措施及工作安排；可能影响预算执行情况的重要事项；因融资事项需要公司提供担保的情况；其他需要说明的情况。
第四章 预算编制程序
第十五条 预算编制程序
按公司各部门职责及预算分工，各部门于10月份编制下相关预算，10月20日前各部门将编制好的预算报公司综合财务部。公司综合财务部编制公司下预算初稿并于10月底前将预算报公司预算管理委员会审议，综合财务部将审议修改后的预算报集团审批，同时抄送公司董事会。根据集团审议结果，结合董事会意见，将预算分解下发公司各部门执行。
第十六条月度预算编制程序
综合财务部每月初根据公司预算要求，结合当月实际情况，向集团财务部报送当月月度预算。第十七条预算外费用、例外事项的申批程序
第五章 预算外费用及例外事项管理
第十八条预算外费用支出是指公司各部门在公司已经批复下达的预算以外发生的各项费用开支。在发生下列情况时，各部门提出预算外费用支出申请计划：
1.在预算以外，因突发、临时布置等因素而新增加的工作和任务，确需增加预算外费用开支的；
2.预算内未考虑事项； 3.其他预算外事项。
第十九条预算外费用支出审批程序
公司发生的预算外各项费用支出，由费用预算责任部门提出申请，报综合财务部审核，能在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司总经理办公会或预算管理委员会审批；无法在公司预算内平衡的费用，由综合财务部报公司预算管理委员会审核后，报公司董事会审批；需集团批准的事项，经提报批准后方可执行。
第二十条例外事项的审批程序
例外事项是指未能在预算中考虑的特殊或紧急事项，一般指在时间上无法及时履行正常决策程序而又需发生支付的事项。在例外事项发生时，公司有关部门提出例外事项，由公司主要负责人按照“谁签字、谁负责”的原则批准执行，事后应按公司相关制度尽快补充完善决策程序。
第六章 预算的控制、分析及考核 第二十一条预算的控制
经公司批复的预算，各部门必须认真组织落实，要将预算作为组织、协调生产经营活动的基本依据，并将预算指标层层分解落实到各岗位人员，形成全方位的预算管理责任体系。
第二十二条预算的分析
公司应建立预算分析制度，分别于每年1月20日前、7月10日前开展一次公司预算执行情况分析。综合财务部向各预算执行部门反馈预算支出实际执行情况，各费用控制责任部门应对各自职责范围内的预算支出情况进行分析，查找实际执行与预算的偏离情况，并将分析报告提交给综合财务部。综合财务部在此基础上整理出公司半年预算分析报告，分别于1月25日前、7月15日前提交预算管理委员会审议。分析报告内容主要包括：
1.预算执行情况及评价； 2.影响因素的分析； 3.存在的问题； 4.解决的措施；
5.预算完成情况的预测； 第二十三条预算的考核
公司对各部门预算实行考核，对各部门预算执行情况进行评价，主要指标纳入各部门负责人的经营业绩指标考核，将考核结果报公司人力资源部。
第七章 附则 第二十四条本制度由公司综合财务部负责解释。
第四篇：公司全面预算管理制度
公司全面预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。
第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：
（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；
（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；
（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；
（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核
算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。
第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。
第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。
第二章 组织机构
第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。
第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。
第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。
第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。
第十条 预算管理委员会履行以下职责：
（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；
（二）批准和下达公司的全面预算方案；
（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；
（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；
（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；
（六）本制度所规定的其它权限。
第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。
第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。
第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体
工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。
第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。
第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。
第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。
第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。
第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。
第十九条 公司预算责任中心的划分
（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。
（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售
费用预算。
（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。
（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。
（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。
（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。
（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。
（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。
（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。
（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。
（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。
（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。
第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。
第三章 全面预算的内容及编制依据
第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。
第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。
第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。
第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。
第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。
（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。
第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。
第五章 全面预算的编制程序与方法
第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。
（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。
（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。
（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；
2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；
3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；
4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。
第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。
（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。
（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。
（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。
第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。
（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。
（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；
（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；
（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；
（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。
第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。
第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。
（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。
（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。
（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。
（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。
（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。
第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。
第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。
第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。
第六章 全面预算的执行与调整
第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。
第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部
门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。
第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。
第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。
（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。
（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。
第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：
（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和
财务目标的要求；
（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；
（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；
（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。
第七章 全面预算的记录与考核
第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。
第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。
第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。
第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。
第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。
第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说
明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。
第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。
第八章 附则
第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。
第五十条 本制度自发布之日起实施。
第五篇：公司全面预算管理制度
全面预算管理制度
第一章总则
为了不断提高公司经营管理水平，保证企业发展战略、经营决策和经济效益指标的实现，以预算管理带动企业整体管理控制架构的变革，整合企业内部管理控制体系，分解落实责任预算、强调预算业绩考评，将企业的战略行动计划分解落实到经营计划中，以预算的形式逐级分解形成各分（子）公司、职能部门的预算，从而使企业的战略行动计划得到落实。现特制定全面预算管理制度。
公司通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。在经营目标的引导下，各部门及分（子）公司都要围绕经营目标的实现进行经营活动，完成经营目标管理考核规定的任务。
第二章管理体系
全面预算管理实行统一领导、分级负责的管理体系。公司预算管理领导小组是实施全面预算管理的最高管理机构，负责全面预算管理的统筹、组织、协调工作。主要职责是：
（一）负责审议有关预算管理的政策、制度；
（二）组织有关部门对预算目标的确定进行预测；
（三）审议预算编制的方针和程序和整体预算方案及各单位编制的预算草案;
（四）监督各单位对预算的实施情况，解决预算实施过程中各单位出现的矛盾，随时发现企业活动与预算的偏差并及时调整。
预算执行机构的组成为分（子）公司、职能部门及各经营单位。其预算职能：
（一）根据预算管理领导小组下达的预算目标，按公司整体预算编制要求，结合本单位的实际情况，具体制订本单位该的预算计划；
（二）对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明，在日常经营活动中执行综合平衡后的预算；
（三）促进经营完成预算任务，加强预算自律，定期提供预算实际执行数据及决算总结。
第三章预算计划编制
预算计划以中长期发展规划为依据，以为计划周期。
预算计划编制按照“由下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的原则进行。预算计划编制依据包括：
（一）企业战略规划；
（二）企业经营方针；
（三）其他与企业经营相关的指导性文件。预算计划按职能归口的原则确定预算计划编制的公司责任单位：
（一）各经营单位负责本单位的经营目标、财务预算计划；
（二）其他部门负责职能范围内的预算计划。编制程序和时间要求： 每年十一月中旬，根据公司预算计划编制工作的总体安排，企管部会同有关部门制定下一预算计划编制要求和表格，经公司总经理批准后下发给预算计划执行单位。
在编制预算计划之前，各单位应做好各项准备工作，包括组织调查研究、检查总结当期预算计划的执行情况、测算有关指标数据、研究行业发展趋势等。
第四章预算计划的执行和监督
公司总经理与计划执行单位签订绩效考核协议。
预算计划一经批准下达，即具有刚性和严肃性，计划执行单位必须认真组织落实。
预算计划指标应层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，构建全员参与的预算计划执行责任体系。计划执行单位应建立全面预算管理内控体系，并通过有效手段促使预算计划目标的顺利完成。
第五章预算计划执行的分析及报告
经营管理分析报告
针对预算计划的执行情况，各经营单位、各职能部门应充分、客观地分析原因，提出相应的解决措施或建议撰写经营分析报告。企管部负责组织汇总编制公司经营管理分析报告呈公司领导。专题调研
各经营单位在预算计划执行过程中，出现重大偏差或出现重大问题的，公司可组织职能部门进行专题调研。
被调研单位应提供资料、接受调查、如实汇报情况；专题调研组应对调研结果提供专题调研报告。
第六章预算计划的调整
预算计划执行中由于市场变化或其他特殊原因阻碍预算计划发挥指导作用，可对预算计划进行调整，调整一般安排在每年七月份进行。需要调整预算计划时，先由计划执行单位或企管部提出预算计划调整报告，详细说明调整原因以及今后发展趋势的预测，提交预算管理领导小组审议通过。第七章预算考核评价与激励
预算考评实施
(一)预算考评内容:对各计划执行单位的预算执行情况进行考核评价，将预算执行情况与预算目标进行对比，考核预算目标的完成。
（二）预算考评的实施：由考评机构依据预算标准对预算执行单位的各种经济行为实施事中、事后审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营。
（三）预算考评机构和考评依据：考评机构为企管部和人力资源部，考评的基本依据是各预算执行单位的可控预算目标。
（四）预算与业绩评价：预算考评应列入公司绩效管理制度中，按公司《薪酬管理制度》、《各经营单位绩效考核协议》中的相关规定执行。
第八章附则
本制度未尽事宜，按公司规章、规范性文件有关规定执行。本办法自发布之日起执行。
