第一篇：行动学习法团队解决问题流程

三、行动学习法团队解决问题流程

为了寻找一套真正能提高团队解决问题能力的方法，笔者在 6月19日在自己单位给一个8个人的团队,以“如何在两周内成功召开职业素养年会”为问题目标，和8月10日在江西新余一所做新教育的学校给一个7个人组成的年轻教师团队，以“如何让家人理解并支持自己的工作”为问题目标，分别开展行动学习法提高团队解决问题能力的培训实践取得了很好的效果，实施的流程分为以下的四步：

第一步、组建团队

组建团队时人员的确定可根据企业的工作需要，跨部门合作也行，同部门合作也行，主要是基于问题的类别和性质，如果是管理工作建议跨部门每个部门都有人参加，如果是技术改进、或新产品研发同部门合作好一些。每个小组人数建议在4到8人左右，少于4人则观点太少，创造性减弱，多于8人可能出现每个人观点表述不充分。需要更多的时间。实践中我选的团队分别是7-8人。

人员确定后，基于问题解决的行动学习小组需要确定以下的人员：

（1）、问题解决小组成员时间控制员

时间控制员的任务和职责是保证讨论议题在议定的时间内，防止走题，监控时间并提醒大家时间。

（5）、问题解决小组成员 – 结果演示员

结果演示员的任务和职责是代表本组向其他组作演示汇报。第二步，找出问题，澄清问题，把问题变成目标

1、找到问题

行动学习是从问题开始的，找出问题比解决问题更重要。一般有三种模式第一种由行动学习的发起者提出问题，第二种由小组成员通过研讨提出问题，第三种发起人和小组成员共同提出问题。小组成员提出问题或通过混合模式提出问题，能够激发小组成员的参与积极性；发起人提出问题时，发起人必须对小组推荐方案执行做出明确的承诺，小组成员才有动力。通常确定问题的方法可以采用小组成员各自写出自己工作中遇到的急需解决的问题三个，每人挑选其中一个在小组内讲述问题，全部阐述完毕后由大家共同挑选一个作为本次行动学习的问题。这样，行动学习的问题达成了团队的共识，成员们参与积极性大大提高，在提问题的过程中小组成员会察觉这个问题并不只有我一个遇到而是大家都遇到了，团队融合度也提高了，为后面的群策群力解决问题打下良好的基础。

在培训实践中，第一个问题“如何在第20周成功召开年级职业素养年会？”是由发起人提出的。发起的背景是这样的，自己所在学校领导临时决定要求在一个500多人的年级召开一个职业素养年会，由于已是期末，老师们工作很多，准备只有两个星期，时间很紧。而负责这次活动的部门只有8个人，大家都觉得不可能在这个时候，这么短的时间完成这个工作。我是这个部门的负责人，该如何来完成这次任务呢？如果是以往的做法，我会自己出一个方案，各个老师按方案执行。但是会出现执行不到位，同时也由于是一个人想的方案，会有很多考虑不到的地方，所以要做很多补救工作，老师们也怨声载道，效果很不好。而这一次我选取了这个问题来开展行动学习，旨在提高团队解决问题的能力。

第二个问题“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。”是在学堂培训中由其中一个学员发出的。因为大学毕业后，家长们都希望自己的孩子去一个大企业做事，而自己的孩子却选择了一个小的，还在摸索中前进的新教育机构做老师，家长已经为这个大学生付出了很多，所以都不支持自己孩子的选择。但这些年轻老师们却喜欢这个职业，决心要在这里做事，由此产生了矛盾冲突。这个问题已经影响到了这个老师的生活和工作，但在后面的澄清问题部分，发现这个问题是在做新教育的这些年轻老师们都遇到过，如果不解决问题同时对机构的发展也不利，于是大家集体同意选这问题作为本次行动学习的问题。

2、澄清问题

在找到需要解决的问题之前，需要明确要解决的问题是什么？一般由陈述者陈述问题，小组其他成员质疑问题，问题内容包括厘清问题的现状，产生问题的根本原因，问题解决的目标和效果。很多时候，大家提出问题仅仅是说出这个问题的现状，例如XX产品的合格率很低。这是一个问题的现状，那么团队可以这样发问对问题澄清，产品现在的合格率是多少，问题解决后我们计划达到的合格率是多少？产生合格率低的原因有哪些？哪些是主要原因，这个产品的合格率低造成的危害有哪些？解决这个问题的关键部门有哪些？。。。

澄清问题的过程同时是一个反思和质疑问题的过程，在这个过程中需要注意的是：一要停留足够长的时间，以确保问题本身的界定是科学的。促动师师必须有意识的放慢思考的节奏，避免小组成员直入主题，过早形成方案；通过问题的澄清，让团队进一步对问题产生的原因、现状、目标有更清楚的认识，达成一个共同的理解。二要识别出以偏概全看问题，注意多角度分析问题，站在企业个各个部门，个人与企业的角度反思问题。三是关注每人真正所想但没有讲出来的东西，一般问题的研讨之所以缺乏效率的，往往是由于参与者不愿意将自己的真实的想法讲出来，每个人由于公司政治等原因，在研讨中都有所保留。行动学习就是要创造这样一种气氛，让每个人必须讲出自己内心的真实想法，这些平时很难听到的内容，往往大大提高反思的质量和效率。为后面解决问题的流程放下包袱，打开思路。四是反思过程要有开放和坦诚的心态，反思过程要有效果，每个人都必须有开放的心态，有勇气接受一切的质疑，愿意重新思考自己的心目中对问题的假设；同时，也要有勇气提出质疑，将帮助小组其他成员反思和提高作为自己的责任。

3、把问题变成目标

只有把问题描述变成目标才能引领团队明确工作的方向，避免过度纠缠于现状，甚至出现互相指责，把解决问题的过程变成了问题的责任追究的过程，最后问题没解决，反而制造了新的问题和矛盾。例如上一个问题用目标成果描述可以是：我们如何在3个月内实现产品合格率从81%上升到93%。而这两个单位的培训中，第一个问题开始讨论时是“我们两周的时间不能召开一个500人的职业素养年会?”最后变为“如何在两周内成功召开202_年级职业素养年会？”，第二个问题由原来的“家人不理解自己的工作，我无法和他们沟通。”变为“如何让家人理解支持自己的工作？”。

第三步，团队共创法找解决问题的方法。团队共创法是参与的科技(Technology of Participation, ToPTM)方法之一。创始於文化事业学会(Institute of Cultural Affairs, ICA)於1960年到1970年之间，在研究过程中融合脑力激荡、德尔发技术，加上全形(Gestalting)的概念，所创新出来的团队方法。

团队共创法可以在简单的主题上运用，也可以在复杂的主题上运用。简单的例如某专案团队需要脑力激荡思考下周必须完成的任务有哪些，复杂的可用于公司改造的策略规划流程中。它是有效形成团队共识的方法，团队可透过此方法对任何主题达成某个程度的共识，并在最后呈现出来。有效邀请参与的架构藉由将主题叙述为明确的焦点问题，透过个人的脑力激荡、小组分享、组合意见、最后全体参与共同讨论等方式，一步一步将不同的意见汇聚成为共识。流程的设计让团体不但有机会做多元的思考，并且能藉由讨论筛选出有价值的想法。每一步骤的焦点清楚，让参与者能够集中精神参与，相较于传统的大团体讨论方式，相对上所需时间缩短很多。团队共创法主要有五大步骤：

1.内容介绍: 介绍团体所需知道的，关於本次共创会之内容，以准备好开始。

2.脑力激荡: 个人的脑力激荡以及小组分享，以筛选出有价值之想法。3.组织群组: 各小组将想法呈现在众人面前，并依直觉将想法组织成群组。

4.命名群组: 藉由为群组命名的过程，探讨各群组内卡片之间的关联性，在对话过程产生共识。

5.行动模型:根据群组命名之间的关系确认决议。

在这个环节组织中准备好行动学习卡，粘贴胶带，行动学习智慧墙，促动师营造轻松，舒适的学习氛围和环境，调动团队成员积极的发言，发挥团队智慧，达成共识。

第四步，执行行动计划方案

群策群力定出问题解决方案后，要着手制定详细的可以操作的行动计划方案，制定行动计划方案要达到以下的要求：行动学习方案要具体，可操作，可跟踪，行动学习方案尽量在培训结束后短期内启动(一般不超过2周)，行动以动宾格式描述。行动计划执行前要通过正式的决策程序。最后形成问题解决行动方案。（样表如下）。团队成员领行动任务，并做出承诺。上级领导要及时的检查任务完成情况，确保任务的执行落实。

第二篇：行动学习法心得体会

行动学习法心得体会

我有幸参加了市中青班举办的“行动学习法”的学习，随着老师的层层递进的讲解，我不仅饱餐了一顿学习经验的营养大餐，同时也让我的观念受到了一次强烈的冲击，下面谈一点自己的体会：

“行动学习法”产生于50年代的英国，作为一种理念和方法系统，强调理论探究与解决实际问题的有机结合，它是“做中学习”与“思考中学习”的结合。行动学习不同于传统学习方法：前者注重边用边学，理论与实践相结合，后者注重先学后用；前者注重全面素质发展和解决实际问题能力的提高，后者重在知识拥有；前者围绕问题研究和解决学习，后者围绕学科知识学习；前者以学员为中心，突出学员的主体性，后者以教师为中心；前者围绕同一主题的持续学习，是“问题-反思与学习-行动-新问题-反思与学习-再行动”的过程，传统学习是不同主题的结合，是间歇性学习；前者与组织发展结合紧密，后者与组织发展结合松散；前者是内在激励与外在激励相结合，是具有承诺和责任的学习，传统学习缺乏激励。我对其重平等、重实践、重反思、重互动、重分享的特点感受至深。

一、关于重平等，行动学习小组中是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的。在小组工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出-1-

问题方面而非简单地各自提出观点。传统学习中的老师“退位”为促进师，学员变成学习的“主人”，师生平等，教学平等，讨论平等，学得有趣，学有升华。

二、关于重实践，学习本来就应该是“学＋习”，学习的价值在于行动。“行动学习”学为所用、学以致用、活学活用、边学边用，不断对问题进行反思―行动―再反思―再行动，大大提高了工作效率，解决了问题。它贯穿在学习与工作之中,不脱离工作,随时解决工作中的棘手难题,极大地激励参加行动学习的所有人,使学习者和他们所在的机构产生了巨大的自信和互信,在机构中逐步形成浓厚的学习和发展的气氛,进而形成一个学习型的团队和组织。

三、关于重反思，只要有工作，就必须不断学习；只要有实践，就必须不断反思。反思对于寻找解决问题方法极端重要，反思是解行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。

四、关于重互动，行动学习被称为是一个不断循环的过程。学习是从学员自己工作中的实际问题开始的,经过学习和反复思-2-

考、研讨,逐步理解问题并制定解决问题的方案,最后付诸行动。这时的行动还只是第一阶段的结束而不是整个学习活动的结束,同时它也是第二阶段学习的开始。通过一段时间的行动后,再进行总结、反省,找出解决问题的对策,并付诸行动。如此不断反复,构成行动学习的全过程。行动学习是解决组织内部实际问题的方法,它贯穿在学习与工作之中,不脱离工作,随时解决工作中的棘手难题,极大地激励参加行动学习的所有人,使学习者和他们所在的机构产生了巨大的自信和互信,在机构中逐步形成浓厚的学习和发展的气氛,进而形成一个学习型的团队和组织。

五、关于重分享，在行动学习实施的过程中,小组中的每个成员都积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。通过专业知识的学习,获得丰富的相关知识；通过对实际问题的研究,提高发现问题、分析问题的能力；最终通过解决问题获得经验。学习小组成员在学习过程中互动,促进了小组团队的建设,使成员之间增进相互理解,提高了沟通能力,也使他们在如何思考、如何感受、如何规划行动方面不断获得新的体验,进而促进个人的不断成长。

行动学习将掌握知识、研究工作、解决问题，三个过程直接统一起来。学习再也不是 “坐而论道”，它与一定的责任相联系，与一定的事物相切合，与一定的目标相贯穿，“看得见，摸得着”，有益于自己、他人和社会。我想,最深的感受就是这种学习法的实用性、目的性很强，不同于一般意义上的理论研究。就是：在-3-

学习过程中，紧紧围绕解决发展实践中遇到的问题这个中心，通过从一线工作岗位筛选高层次的学员，运用集体智慧，通过思想的交流和碰撞，激发一场头脑风暴，用新的理念、新的观念、新的技术，努力达到学习的目的，即创造性地形成物化的学习成果，从而推动我区经济社会的发展。

在日常工作中我开始学会运用行动学习法。作为卫生系统的一个负责人，面对下属的汇报，我会更加耐心细致地倾听；讨论工作时，不再是“一言堂”，而是更加注重与团队成员心平气和地交流，积极汲取团队的智慧，在经验分享中拓展多维视角；在管理工作中，坚持以班子成员为主体，提高成员的整体素质，挖掘成员的智慧潜能，发挥成员的模范作用，提升工作的整体水平。面对基层的意见和建议，我会更加深刻地进行反思，在学习和反思中构建未来的行动，从而实现自我发现和自我创新；面对工作中与其他部门的联系和协调，我会更加注重密切地协作，经常换位思考，加强沟通，学会理解，共同做好工作。行动学习法让我受益匪浅，我要将这一学习方法带到以后的工作中，让更多的同志成为受益者，以众人的受益来推动工作的开展。

第三篇：行动学习法心得体会

行动学习法心得体会

我有幸参加了市中青班举办的“行动学习法”的学习，随着老师的层层递进的讲解，我不仅饱餐了一顿学习经验的营养大餐，同时也让我的观念受到了一次强烈的冲击，下面谈一点自己的体会：

“行动学习法”产生于50年代的英国，作为一种理念和方法系统，强调理论探究与解决实际问题的有机结合，它是“做中学习”与“思考中学习”的结合。行动学习不同于传统学习方法：前者注重边用边学，理论与实践相结合，后者注重先学后用；前者注重全面素质发展和解决实际问题能力的提高，后者重在知识拥有；前者围绕问题研究和解决学习，后者围绕学科知识学习；前者以学员为中心，突出学员的主体性，后者以教师为中心；前者围绕同一主题的持续学习，是“问题-反思与学习-行动-新问题-反思与学习-再行动”的过程，传统学习是不同主题的结合，是间歇性学习；前者与组织发展结合紧密，后者与组织发展结合松散；前者是内在激励与外在激励相结合，是具有承诺和责任的学习，传统学习缺乏激励。我对其重平等、重实践、重反思、重互动、重分享的特点感受至深。

一、关于重平等，行动学习小组中是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的。在小组工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出-1-

问题方面而非简单地各自提出观点。传统学习中的老师“退位”为促进师，学员变成学习的“主人”，师生平等，教学平等，讨论平等，学得有趣，学有升华。

二、关于重实践，学习本来就应该是“学＋习”，学习的价值在于行动。“行动学习”学为所用、学以致用、活学活用、边学边用，不断对问题进行反思―行动―再反思―再行动，大大提高了工作效率，解决了问题。它贯穿在学习与工作之中,不脱离工作,随时解决工作中的棘手难题,极大地激励参加行动学习的所有人,使学习者和他们所在的机构产生了巨大的自信和互信,在机构中逐步形成浓厚的学习和发展的气氛,进而形成一个学习型的团队和组织。

三、关于重反思，只要有工作，就必须不断学习；只要有实践，就必须不断反思。反思对于寻找解决问题方法极端重要，反思是解行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。

四、关于重互动，行动学习被称为是一个不断循环的过程。学习是从学员自己工作中的实际问题开始的,经过学习和反复思-2-

考、研讨,逐步理解问题并制定解决问题的方案,最后付诸行动。这时的行动还只是第一阶段的结束而不是整个学习活动的结束,同时它也是第二阶段学习的开始。通过一段时间的行动后,再进行总结、反省,找出解决问题的对策,并付诸行动。如此不断反复,构成行动学习的全过程。行动学习是解决组织内部实际问题的方法,它贯穿在学习与工作之中,不脱离工作,随时解决工作中的棘手难题,极大地激励参加行动学习的所有人,使学习者和他们所在的机构产生了巨大的自信和互信,在机构中逐步形成浓厚的学习和发展的气氛,进而形成一个学习型的团队和组织。

五、关于重分享，在行动学习实施的过程中,小组中的每个成员都积极地参与到每个环节中并充分发挥个人的潜能。通过专业知识的学习,获得丰富的相关知识；通过对实际问题的研究,提高发现问题、分析问题的能力；最终通过解决问题获得经验。学习小组成员在学习过程中互动,促进了小组团队的建设,使成员之间增进相互理解,提高了沟通能力,也使他们在如何思考、如何感受、如何规划行动方面不断获得新的体验,进而促进个人的不断成长。

行动学习将掌握知识、研究工作、解决问题，三个过程直接统一起来。学习再也不是 “坐而论道”，它与一定的责任相联系，与一定的事物相切合，与一定的目标相贯穿，“看得见，摸得着”，有益于自己、他人和社会。我想,最深的感受就是这种学习法的实用性、目的性很强，不同于一般意义上的理论研究。就是：在-3-

学习过程中，紧紧围绕解决发展实践中遇到的问题这个中心，通过从一线工作岗位筛选高层次的学员，运用集体智慧，通过思想的交流和碰撞，激发一场头脑风暴，用新的理念、新的观念、新的技术，努力达到学习的目的，即创造性地形成物化的学习成果，从而推动我区经济社会的发展。

在日常工作中我开始学会运用行动学习法。作为卫生系统的一个负责人，面对下属的汇报，我会更加耐心细致地倾听；讨论工作时，不再是“一言堂”，而是更加注重与团队成员心平气和地交流，积极汲取团队的智慧，在经验分享中拓展多维视角；在管理工作中，坚持以班子成员为主体，提高成员的整体素质，挖掘成员的智慧潜能，发挥成员的模范作用，提升工作的整体水平。面对基层的意见和建议，我会更加深刻地进行反思，在学习和反思中构建未来的行动，从而实现自我发现和自我创新；面对工作中与其他部门的联系和协调，我会更加注重密切地协作，经常换位思考，加强沟通，学会理解，共同做好工作。行动学习法让我受益匪浅，我要将这一学习方法带到以后的工作中，让更多的同志成为受益者，以众人的受益来推动工作的开展。

第四篇：行动学习法 名词解释

名词解释：行动学习法

202_-01-10

整理：田成杰

【释义】行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决组织的一些重大实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应，达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。

行动学习的过程有两种交替进行的活动：一是集中的专题研讨会，参与者在研讨会上得到促人警醒、发人深思的观点和信息，学习开展行动学习项目工作的方法；二是分散的实地活动，包括行动学习小组为解决实际的项目问题去实地搜集资料、研究问题的活动，也包括辅助性的团队建设活动。通过历时数星期乃至数个月的几聚几散，参与者的领导能力和解决问题能力得以提高，组织的战略和策略问题得以解决。

行动学习法实际是一种看似复杂实际简单的概念。它是如此简单，以至于其蕴藏的力量多年来一直被人们所忽视。行动学习之于商业管理方面的基本概念就是，经理人们获得管理经验的最好方法是通过实际的团队项目操作而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。

为了说明行动学习法，该方法的提出者雷吉•雷文斯（Reg Revans）教授使用了一个简单的方程式（如图），即：L=P+Q。

其中：L是通过把掌握相关专业知识（Learning），P代表系统化、程序化（Programmed），Q代表提问、质疑（Questioning）。

【起源】行动学习法是由英国管理学思想家雷吉•雷文斯（Reg Revans）教授在1940年提出的。他在二战之后受英国政府的委托，进行管理发展研究，开始对行动学习法进行探索。1965年他离开英国到比利时为高级管理人员组织管理培训课程时，首次把这种方法引入管理发展的科学学术领域。70年代他返回英国，为英国通用电子公司开办了行动学习课程，被广泛关注。专家们普遍认为这种方法是可以与案例教学方法并列的、另一种理论与实践密切结合的学习发展工具。

目前，行动学习法主要应用于以下两个方面：一是用于经理人员培训，可以有效克服目前企业培训与实际工作脱节，以及培训效果低下的状况，被广泛用于中高层管理者领导技巧和系统解决问题方法的训练。二是用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱单纯依赖外部咨询机构解决问题的方法，高质量地解决企业实际问题。行动学习法的拥护者中包括著名的通用电气首席执行官杰克•韦尔奇和美国南航空公司总裁赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）。通用电气推行的“成果论培训计划”实际就是一种行动学习法，而后者更是在公司实践商业动作中首先推行行动学习理论的先驱。

【特征】行动学习法六个特征：

•以实践活动为重点。

•以学习团队为单位。

•以真实案例为对象。

•以角色扮演为手段。

•以团体决断为要求。

•以终结汇讲为形式（Presentation）。

【依据】行动学习依据的学习原理：5w2h1r法

•why 为什么？我们行动学习的目标、方针是什么？

•what 什么？我们的行动学习要解决的问题是什么？

•who 谁？谁是解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解决问题的必要资源？

•when 何时？我们什么时间能达到我们的目标？我们如何计划安排我们的行动学习时间？

•where 何地？我们小组在什么地方集结开会？我们到什么地方去调查研究、收集资料？

•how 如何做？在行动学习中如何使我们的小组有创造性？

•how much 多少？我们要投入多少时间、警力和经费？

•result 结果是什么？我们用定量和非定量的办法描述通过行动学习产生的效果、成绩。

【要素】

五个实战要素

•使用目前真正的问题或事件作为学习工具（而不是使用过时的案例分析）；

•使用团队学习方法（同事们在一起工作，互相支持并提出不同观点）；

•承认没有绝对专家的说法（有时幼稚的提问反而能揭示出问题的本质）；

•从发起组织或管理层获得承诺支持（国内企业必须是企业老板的支持）；

•善于提出问题而非提供答案。

六个核心要素（如图）

行动学习的有效性源于其包含的相互作用又相互依赖的六个核心要素。

•问题

行动学习解决的是组织中现实存在的问题，问题的解决能够给组织带来显著的收益并能给参与者带来学习机会。

•小组

行动学习的主体是4－8人组成的一个小组（团队），小组成员背景不同，但对要解决的问题都必须有一定程度的认识，对解决问题能够有所贡献。

•质疑与反思的过程

小组成员在解决问题的过程中，按照一定的框架和程序，对自己及其他成员的经验进行质疑，并在行动的基础上不断反思，从而对问题的本质达到更深入的认识，并提出富有创造性的解决方案。质疑与反思是行动学习产生创造力的来源。

•付诸行动

行动学习成果必须通过行动的过程才能得到验证，也只有通过行动才能对组织产生实质性的影响；小组成员也只有在行动的过程中，才能进一步反思以加深对问题的认识。付诸行动是行动学习有机的不可分割的组成部分。运用戴明循环理论进行反复实践、修正、完善。

•学习承诺

在行动学习中，学习与行动一样重要。个人的学习与发展同问题的解决同样得到关注。行动学习对学习有明确的要求和精心的设计。明确的学习承诺将行动学习同一般的任务小组区分开来。

•催化师

行动学习是一个精心设计和控制的过程。催化师负责过程设计和把握过程，他控制研讨的节奏，激发质疑和反思，调节研讨气氛，是行动学习中不可或缺的角色。

以上六个要素揭示了行动学习的本质特征，就一个规范的行动学习而言，这六个要素是缺一不可的。因此，我们可以用这六个要素来判断一个工作或学习项目是否是行动学习。

【六大角色】

行动学习过程中的六大角色、作用和要求，见下表：

行动学习过程中的六大角色

角色名称 主要作用 来源 基本要求

发起人（Sponsor）在组织内发起和推动团队学习组织的高层领导，很多情况下是最高领导 深刻认识团队学习的意义和价值，具有推动组织变革的决心

召集人（Champion）具体管理和监督团队学习过程，为团队学习提供资源 一般由发起人委派，发起人也可以作为召集人 认识团队学写的价值，具有良好的沟通和协调能力，有一定的调配资源的能力

催化师（Facilitator）有稳定的心理素质，团队学习的设计和过程把握 可以来自内部，也可以外聘 具有催化技巧，良好的沟通和协调能力，做事认真，有热情

小组成员（Team Member）解决问题的主体，并致力于自身的学习与发展 组织内部为主，有时候也从外部引进少量小组成员 对问题有基本的认识，关注问题的解决，有学习的承诺，专业背景体现互补性

组长（Team Leader）在催化师的指导下，具体组织小组研讨，负责团队学习小组行动计划的落实 组织内部，一般由相关职位的经理人员或业务骨干担任 掌握一般催化技巧，具有负责精神和协调能力

专家（Expert）阶段性为团队学习小组提供专业支持的人 一般来自外部的咨询公司、科研院所、政府主管部门、行业协会，也可以来自组织内部 对所请教的问题有很深的理论功底或了解最新的发展动态和信息

【步骤】行动学习法可概括为四个步骤：

1、由发起人发起行动学习项目，包括确定研究的课题、指派具体负责人员或机构、提出要交付的成果和验收方式；

2、行动学习的具体负责人（机构）制定实施方案、选择参加人员、寻找外部支持专家、落实经费；

3、严格按照计划实施；

4、按计划由发起人组织成果验收。

此外，行动学习法还可分成以下10个具体步骤：

1.开宗明义 向全体小组成员说明所面临的困难、所要执行的任务。一个专门小组通常能够处理一项或多项任务。

2.成立小组 学习小组成员包括志愿者或指派人员，他们既可以致力于同一个组织问题，也可以协同解决各自部门所独有的难题。应召人员要有互补的专业技能和经验知识。学习小组可以聚会一次或多次，这取决于问题的难易程度以及时间限度。

3.分析问题 分析小组所面临的各项问题，思考解决问题的行动计划。

4.说明问题 问题提供者向小组其他成员介绍他的问题。问题提供者可以作为小组成员留在组内工作，或者退出，或者等待小组给出具体建议。

5.问题重组 在对各项难题条分缕析之后，并经由行动学习法督导员的指导，学习小组将就亟待解决的关键问题、核心问题达成共识。学习小组还要找出困难、问题的症结所在，这一发现很有可能不同于起初的判断和认定。

6.确立目标 关键问题被找到之后，学习小组要确立目标，并就此达成共识。这一目标就是要立足长远、从个人、团队及组织的三方立场出发，积极稳妥地解决经由小组重新认定的问题。

7.制定战略 学习小组大部分的时间和精力将要用在问题辨析、方案测试上。同样，行动战略的制订和产生也要通过小组成员的相互交流和深思熟虑。

8.采取行动 在学习小组聚会前后的时间里，小组成员合作或者独立工作，收集相关信息，搜寻支持要素，执行经由小组议定的行动战略。

9.工作循环 小组成员反复聚会、研讨、学习、行动，直到认定的困难、问题被解决，或者又有新的指导方案被提出为止。

10.见缝插针 在小组举行研讨会期间，行动学习法督导员被允许在任何可能的情况下，打断小组会议，向小组成员提出问题，借以帮助他们：

——澄清问题。

——寻找更佳的途径，使得团队行动表现得更好。

——思考是否能够将个人的学习收获应用到个人成长、团队和组织发展上去。

——每隔一段时间，要重新召集会议，讨论进展情况、吸取经验教训、审议下一步工作。每次会议都要做好会议记录，以备未来查询参考，要重点记录每一学习阶段所汲取的经验教训。

下表简要说明了行动学习的不同阶段和对应角色及作用：

行动学习的阶段和对应角色

行动学习的阶段 角 色 作 用

启动 发起人 在组织内部发起和推动学习，初步选定行动学习选题的范围

召集人 具体管理和监督学习过程，为行动学习提供资源

主题及方案设计 主体确认者 与催化师共同确定开展行动学习的主题

方案设计参与者 与催化师一起反复讨论、研究设计开展行动学习的方案，并最终确认

开展过程 催化师 亲自参与部分行动学习项目，并支持行动学习项目的执行

参与者 根据行动学习开展过程的实际情况既需要，适时发挥催化师的作用

成果总结 裁判长 亲自参加重要行动学习阶段成果的汇报会，对阶段性成果予以确认，并对下一阶段行动学习的目标作出明确指示

成果固化与推广 监督者 指派专门的部门或人员对行动学习成果予以固化和落实，并在不同业务及利润中心中进行推广实施

全过程 推动者 ◇必须了解行动学习的精髓并坚信行动学习的巨大价值，以极大的热情坚决推动

◇为行动学习提供必要的资源保障，对行动学习小组实施激励，及时纠正来自组织不同层面对行动学习的抵制情绪

◇建立行动学习管理体系，促进行动学习持续发展

◇塑造全新的学习型的企业文化

伯乐 在整个行动学习过程中培养、考察和发现高级人才及有潜力的各类人才

【作用】

•行动与学习相结合，成果转化成功率高，减少了由学习到应用的时间延迟和效果偏差。

•产生富有创意的解决方案，有助于组织解决疑难杂症、急迫难题。

•可对团队成员的表现进行及时反馈，有助于培养富有技能的领导和高效团队。

•将学习者的注意力集中于与自己休戚相关的结果和过程，充分调动学习积极性，提高组织学习能力，促进组织文化转型，培育、成就真正的学习型组织。

•促进管理层-员工之间的交流，增加组织凝聚力。

【局限】

•要求组织一系列有效的学习活动，团队具有浓厚的学习和分享氛围。

•项目设计及内容至关重要，系统化要求高。

•参与者有时会过于关注结果，而对学习过程不够重视，需要经常进行分析、反思和总结。

•如果组织缺乏民主氛围，则极易形成专家或领导意志。

•需要一个优秀、客观的督导员，要求具备足够高的沟通和协调能力。

•需要完善的绩效管理体系的支持，以防项目的实施雷声大、雨点小，虎头蛇尾、不了了之。

【相关资源】

《MBA智库百科：行动学习法》 《华润化工：行动学习法 盲人还原大象》 《行动学习法》 《行动学习：隐性知识显性化的最佳实践》（ppt）

第五篇：行动学习法心得体会

行动学习法心得体会

行动学习法是一种有效的学习方法，强调通过行动来学习，从而获取能够指导实际工作的知识与能力，学以致用，并在运用中继续通过新一轮的行动来开展新一轮的学习，形成良性循环。

通过这次授课，我们对“行动学习法”的学习有以下体会： 通过行动学习法中头脑风暴法和团体列名法的应用，使我们在短短4天的时间里，就能掌握和运用这种全新的、富有针对性的、高效的讨论与决策方法。这次培训的时间毕竟是短暂的，随着各项工作的不断深入，我们还会在实践中发现一些新的问题。只要掌握了科学的学习与决策方法，就可以在工作岗位上，运用这些方法，与队友们一起查找问题，寻求新的解决方案。在行动中学习，在学习中行动。不断提升自己发现问题和解决问题的能力，不断提高自己的工作效率与决策水平

一、行动学习法有助于形成师生平等、学员平等和研讨平等关系

在行动学习过程中，小组成员没有领导与被领导之别，也没有职务高低之分，将平等、开放、自由的理念贯穿于学习研究的全过程。

二、行动学习法有助于培养系统创意、思维创新和行动创造力

行动学习中，选好主题是行动学习的关键，一是把握工作重点；二是把握破解难点；三是把握打造亮点。通过头脑风暴、深度分析、鱼骨刺图等集体研讨方式，在认真细致描述症状、分析原因，查找对策、制定方案等一系列程序基础上，探索解决问题的最佳切入点，达到激发学员的创意、创新和创造力。

三、行动学习法有助于理念与思想的融合，真正成为学习的自我创新： 把行动学习中的思考、互动、感受运用到日常工作，注重围绕中心拓展多维视角，在学习和反思中汲取团队智慧，从而实现自我发现和自我创新，把行动学习真正变为学为所用、学以致用、活学活用、边学边用的自觉行动。