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雪花啤酒某经销商爆破方案赏析
编辑:沉香触手 识别码:20-505524 11号文库 发布时间: 2023-06-04 21:33:34 来源:网络

第一篇:雪花啤酒某经销商爆破方案赏析

雪花啤酒某经销商爆破方案赏析

创建时间:2011年4月20日(星期三)凌晨4:35 | 分类:未分类 | 字数:8903 | 发送到我的Qzone | 另存为...| 打印

雪花啤酒某经销商爆破方案赏析

系列一:千里寻访顾茅庐

新品系不知如何上市运作,如何爆破?

竞品山城正不断蚕食自己的区域市场,如何进攻?

同品经销商(代理不同的品系雪花经销商)正火力猛烈,如何防御?

试想,雪花啤酒已是老品牌,产品的价值力和静销力应相当强大,也理应具备完善的管理体系和终端运作指导团队,经销商上市铺货尚不成大问题,更何况何来同区域多经销商呢?

管理体系缺失,终端运作指导团队形同虚设„„邓总电话头感慨颇多,似心有余而力不足。

跨越颠峰品牌营销机构专业咨询服务数十家上市企业,对于终端经销商的问题,情况大同小异,大致雷同,都犯终端通病。

县级市场消费能力相对同级县城已算相当强,等同于一个市级市场,且拥有数家相当知名的国有企业及20多家煤矿。然而,在这个市场中,啤酒竞争却日益白热化,以山城、雪花为代表,其它品牌如金威、蓝带、蓝剑等强烈跟进,即将上演“三国演义”。特别的是,该县城竟有两个雪花经销商,其厂家办事处的工作人员以私利为标准,除吃喝外,更无指导效果,新品系尚无管理体系及市场指导手册,经销商也只是自主经营,自定标准„„“生死由命,富贵在天”,对于自己这样一个无系统市场经验来说,压力可想而知„„

系列二:立项把脉,彰显专业本色

项目组针对以下几方面开展了立项调研:

1. 针对干杂店,项目调研组重点抽样选取个体干杂、小卖部等进行专业调查与研究,包括啤酒竞品种类调查与研究、啤酒卖场标杆企业价格(零售与批发)调查与研究、啤酒标杆企业陈列调查与研究、啤酒标杆企业包装调查与研究、啤酒标杆企业促销调查、啤酒标杆企业干杂店生动化表现等专业范围。

2. 针对商超市场,调研项目组重点选取了具代表型的商超进行专业通路调查与研究,包括商超(KA)啤酒竞品种类/市场状况调查与研究、商超(KA)啤酒终端流向调查与研究、商超(KA)啤酒零售价格渠道研究、商超(KA)啤酒标杆企业陈列返点、商超(KA)啤酒标杆企业包装调查与研究、商超(KA)啤酒标杆企业促销调查、商超(KA)啤酒标杆企业商超生动化表现等专业范围

3. 针对餐饮(火锅店、酒楼、小馆子),项目调研组重点选取了餐饮通路进行了专业调查与研究,包括餐饮啤酒主流竞品种类销售状况调查与研究、餐饮啤酒主流产品终端流向方法

调查与研究、餐饮啤酒专柜陈列方法调查与研究、餐饮啤酒刺激状况调查与研究、餐饮价格制定策略调查与研究、餐厅终端的生动化表现等专业范围。

4. 针对夜场,项目调研组重点选取了宵夜、烧烤、大排挡、冷淡杯、歌吧夜场进行专业调查与研究,包括夜场啤酒主流竞品种类销售状况进行调查与研究、夜场啤酒主流竞品刺激状况调查与研究、夜场啤酒价格制定策略调查与研究、歌吧夜场生动化表现等专业范围。

5. 针对渠道商与生产商调查。项目组重点采取“一对一”面谈方式,重点了解生产商渠道管理、流通管理等通路问题,包括价格策略、促销策略、返利策略、SP和PR活动等。

针对详尽的调研与专项诊断,终端啤酒的盖头逐渐被掀起来„„ 列三:双龙戏水,能否舞动奇迹?

经调查发现,目标市场消费习惯雪花、山城为主,且在整个中端消费上(尤其是火锅店),消费者对于山城的消费习惯更为强烈(以特纯品系为主)并出现两极分化趋势:一类是以雪花、山城等强势品牌占领主要市场;一类是以蓝带等弱势品牌显疲软状态。雪花啤酒品牌标杆企业主要竞争对手为山城啤酒,其山城啤酒在餐饮通路、夜场通路上占很大优势,这与雪花啤酒通路战略、陈列方式、品系构建有很大关系。

而雪花啤酒在干杂通路、商超KA相对山城啤酒而言,其铺货率略胜一筹,这与老品牌知名度、品系有很大关系,但其陈列仅达到铺货上架效果,对其终端消费刺激效果并不明显

因此,这就是消费者对山城啤酒消费习惯更为强烈的根本原因!如何展现陈列特色、终端表现如何生动化、如何做好餐饮战略、如何做好商超效果营销、如何做好夜场刺激消费将是决定雪花啤酒在该市场上更进一步提升营销业绩、最大程度扩大市场份额的关键因素!

系列四:先天优势,后天不足,能否全面发展?

众所周知,一个成长生命力品牌在区域市场必须具备以下几个条件:

1、产品价值力

2、产品静销力

3、传播诱惑力

4、促销刺激力

5、服务保障力

6、传播拉动力

7、人员推销力

8、终端推荐力

9、分销覆盖力

10、公关支持力

我们以此剖析各啤酒品牌在区域市场的终端表现:(具备√ 缺乏×)

区域

品牌 产品

价值力 产品 静销力 传播

诱惑力 促销

刺激力 服务

保障力 传播

拉动力 人员

推销力 终端

推荐力 分销

覆盖力 公关

支持力

雪花 √ √ × × √ × × × √ ×

山城 √ √ √ × √ × × × √ ×

金星 √ √ × × × × × × √ ×

金威 √ √ × × × × × × × ×

蓝带 √ √ × × × × × × × ×

蓝剑 √ √ × × × × × × × ×

从上表可以看出,5大品牌均具有产品价值力和产品静销力,这也是品牌生存的基础。但是,区域市场的终端最终表现却各不相同,市场占有率:雪花45%,山城40%,其它15%。

为什么在同样的市场各个品牌最终表现确各不相同?为什么在其它市场表现不佳的品牌又

表现好?项目调研组根据该市场状况进行了详细剖析并结合区域品牌十大竞争力模型分析得出如下结论:

区域品牌 优势之处 不足之处

雪花 1. 老品牌,知名度、美誉度、忠诚度高。

2. 品牌溢价,静销力强。

3. 市场幅度大,分销能力强。

4. 服务保障力强。

5. 品系多,消费自主选择多。

1. 只有“高空交响乐”,无“地面进行曲”,连界终端传播力不够。

2. 有一定的刺激力,如“买10(件)送一(件)”策略,但策略单一,无任何特殊之处,促销刺激力不够。

3. 终端基本无传播策略。售点广告,如POP、DM等缺乏,市场基本宣传资料。

4. 无传播,当然无传播拉动力。

5. 无专业人员推销,其企业区域市场人员最大程度扮演的是“管理者”角色,更多推销靠经销商“人脉资源”。

6. 终端推荐力缺失,而经销商扮演的是“守株待兔”角色。

7. 企业公关支持力不够。

山城

1、老品牌,消费者对于品牌的忠诚度较高。

2、品牌溢价,静销力强。

3、市场波及幅度大,分销能力强。

4、服务保障好。

5、产品品系多,消费层面覆盖广。

6、渠道开拓具有一定的目标性,重点选择餐饮行业。

7、具有一定的传播手段,包括POP海报与灯箱。

1、整合传媒支持力度较大,终端传播力较大,但在终端传播方式上比较单一,缺乏独特性。

2、对于终端销售比较重视,但分销手段仍然无爆破效果。

3、在商超渠道上的产品推广力度不够,铺货明显没雪花品种多。

金星

1、老品牌,具有一定的市场知名度。

2、品牌覆盖低、中端产品。

1、整体传播力度明显不够。

2、渠道表现方面仅有超市,且产品仅有低端。

3、产品覆盖力低。

4、品牌价值低,静销力低。

5、市场波及幅度小,分销能力弱。

金威

1、老品牌,具有一定的消费者品牌忠诚度。

2、超市覆盖率仅次于山城、雪花。

3、商家在市场表现上具有较大积极性,主要针对商超。

4、品种品系较多,消费层面主要占据中端。

1、传播力度低。

2、消费层面单一,仅仅占据中端市场。

3、市场波及幅度小,分销力小。

蓝带

1、老品牌,具有一定的市场影响力。

2、占据低端市场。

1、整体传播力度差。

2、渠道表现方面差,且产品仅有低端。

3、产品覆盖力低。

4、市场波及幅度小,分销能力弱。

蓝剑

1、知名老品牌,具有一定市场影响力。

2、主要攻击低端市场。

1、传播力度低。

2、消费层面单一,仅有低端市场表现。

3、市场波及幅度小,分销力小。

系列五:渠道为王?终端为王?

一、渠道,启能单板发展?

渠道是产品通路的价值流通载体,渠道的建设是每个企业至关重要的战略决策。因此,建设渠道、优化渠道、管理渠道是每个企业、经销商的的市场战略最关键的环节。

跨越巅峰项目调研组对该区域啤酒市场渠道战略进行了细致的调研并做出较为科学的诊断:

目前,目标区域啤酒市场主流渠道包括:

1. 餐饮渠道

2. 商超渠道

3. 零售店长尾渠道(干杂店)

4. 零售店再批发流通渠道

5. 独立封闭渠道(经销商自身资源渠道)

1、目标市场现有主要啤酒渠道

超市、干杂店、火锅店、餐饮店、夜场、酒楼

2、目标市场啤酒渠道开发情况

超市、干杂店、火锅店、餐饮店、夜场

二、促销,启能按兵不动?

效促销是终端促进的重要方式,目前,有效促销的方式包括以下几个方面:

1.路演促销

2.现场演示

3.特价促销

4.外围促进

5.买赠促销

6.免费品尝

7.有奖促销

8.赠品促销

针对以上模型,跨越巅峰项目调研组对该啤酒市场的促销手段进行了深度调研并作出诊断(具备√ 缺乏×):

区域

品牌 路演

促销 现场

演示 特价

促销 外围

促进 买赠

促销 免费

品尝 有奖

促销 赠品

促销

花 × √(单一:货架陈列)× × √ × × ×

山城 × √(单一:货架陈列)× × √ × × ×

金星 × √(单一:货架陈列)× × × × × ×

金威 × √(单一:货架陈列)× × × × × ×

蓝带 × √(单一:货架陈列)× × × × × ×

蓝剑 × √(单一:货架陈列)× × × × × ×

终端促销手段综合诊断:

该市场基本无任何有效促销手段。

三、陈列,起能固守陈旧?

①货架上的产品陈列一般坚持“平行视觉”或“45度上昂平行范围”进行陈列,忌平行视觉下方陈列。

②产品的集中陈列一般坚持“人流量集中”原则进行陈列,一般为:

商超门口正面直径是产品促销陈列的最佳有效范围;

商超正门内侧直径是产品堆头陈列的最佳有效范围;

2.产品堆头

俗话说“堆货如山”,较少的产品堆放会给消费者带来不良的影响,理货人员应不断的为已售的产品进行上架。

目前,该市场啤酒品牌陈列误区大致体现为以下几方面:

1.陈列选址不正确。以雪花为例,一般其产品位置处于货架底层,使消费者不易选取。

2.没有形成堆头概念,不懂如何开展堆头。

区域品牌 商超KA渠道 干杂店渠道 餐饮渠道 夜场渠道 雪花

1、陈列选址主要处于货架底层、冰柜。

2、几乎不存在理货概念,没形成理货体系。

1、陈列大多摆放在货架底层、冰柜。

2、空箱堆头摆放缺乏。壁柜摆放无特色和显著产品特征。

无陈列概念

山城

1、陈列选址主要处于货架底层、冰柜。

2、几乎不存在理货概念,没有形成理货体系。

1、陈列大多摆放在货架底层、冰柜。

2、空箱堆头摆放缺乏。壁柜摆放无特色和显著产品特征。

无陈列概念

金星 陈列选址主要处于货架底层。零散摆放,未形成堆头概念。很少进入 无陈列概念

金威 陈列选址较好,一般处于标准位置,商标醒目。叫少陈列未形成堆头概念。摆放较好 无陈列概念

蓝带 陈列位于底层,无明显标志,未形成堆头概念 零散摆放,未形成堆头概念。很少进入 无陈列概念

蓝剑 陈列位于地层,无堆头概念 基本未铺货 基本未铺货 无陈列概念

连界啤酒市场陈列综合诊断:

陈列方式混乱,基本仅达到“铺货上架”效果,未形成理货意识。

终端的生动化表现是直接提升企业及产品形象力、美誉度的重要手段,目前,区

四、表现,启能平庸无味?

区域市场的终端生动化表现为:

1. POP海报

2. 灯箱

3. 串旗

4. 售点广告

5. DM

6. 横幅

7. 墙体广告

8. 柜体广告

当地啤酒主要宣传手段

山城鲜啤POP海报,山城啤酒灯箱。

商家目前主要宣传手段

直接的市场铺货,几乎无任何宣传表现。

系列六:掀起终端啤酒盖头来

(一)优势

商家拥有完善的铺货渠道,且拥有雪花知名品牌的地区代理权,雪花啤酒在当地也具有良好的消费口碑和广泛的消费群体。

(二)劣势

缺乏系统的市场推广模式和新产品打开市场的差异化战略。其主要竞争对手——山城特纯在市场已经建立起了比较牢固的消费群体和消费口碑,如没有一个有效的市场切入点,迅速使产品赢得消费者的认可,在短时间内想要突破重围,取得爆破效果,将是极为困难的事。

(三)机会

连界的啤酒市场在推广方式上简单得几乎是一片空白,只要有适当、正确的市场操作模式,将很容易取得产品在市场上的主动权。

(四)威胁

目前来看,同级别的山城特纯啤酒在市场占有先机优势、消费者(尤其是在餐饮上)已形成定牌消费习惯,其终端销售表现几乎与雪花勇闯天涯不分伯仲,两者都对精典构成了最直接的威胁。

综合诊断

一个品牌、竞争力的平衡与否,是成长、发展、壮大的基础。畸形、变形或竞争力缺失明显的品牌,很难在竞争激烈的市场环境中成长起来。由于啤酒等企业在连界市场已经形成规模型产业。因此,在市场化意识及终端控制意识逐步强化下,连界的啤酒市场竞争上将预演预激烈。

从雪花啤酒企业的品牌价值及知名度上看,雪花啤酒都具备啤酒强势品牌特征。该市场经销商的常规营销介入,为经销商在渠道资源整合、市场运营经验上都具备储备基础。以区域品牌模式为基点,雪花精典品系啤酒可以综合运用以下品牌成长的模式,综合构建“小盘营销”

和“独具特色”的营销战略。

该市场居民消费水平已经大幅度超出同级别城镇,以房价为例,其房产价格已达到1500到1800之间,几乎是一个普通县级房价标准。由此可以看出,由于川威、煤矿等稀缺资源为主的经济拉动作用,使该的消费水平正持续拉高,其啤酒等众多快销品市场正日益扩大。

然而,市场的层级、无为的管理、专业的匮乏,导致其众多经销商开始忙于铺货,困于回款,苦于非精,其销售业绩巨额下滑,跨越巅峰针对目前的市场情况进行专业范围调查研究,并形成以下综合诊断意见:

1. 该市场目前主要是以雪花、山城为主,且在整个中端消费上(尤其是火锅店),消费者对于山城的消费习惯更为强烈(以特纯品系为主)。因此,如何展现陈列特色、终端表现如何生动化、如何做好餐饮战略、如何做好商超效果营销、如何做好夜场刺激消费将是决定雪花精典品系啤酒在该市场上提升营销业绩、最大程度扩大市场份额的关键因素!

2. 相同的市场,不同的表现。在十大区域品牌竞争力(包含产品价值力、产品静销力、传播诱惑力、促销刺激力、服务保障力、传播拉动力、人员推销力、终端推荐力、分销覆盖力、公关支持力)等综合因素的作用下,该市场的众多啤酒品牌市场战略处于原始的自然状态。

3. 该啤酒市场的主流渠道包括餐饮渠道、商超渠道、零售店长尾渠道及独立封闭渠道(经销商自身资源),但其策略确各有千秋,如何整合渠道,如何渠道管理,将是雪花精品上市成功并渠道持续经营的关键。

4. 终端有效促销方式多种多样,但该啤酒市场促销手段丧失、管理无为、促进刺激力和冲击力不大的情况下,跨越巅峰提出了该市场的有效促销方式,包含路演促销、现场演示、特价促销、外围促进、买赠促销、免费品尝、有奖促销、赠品促销等多种方式进行单项突破或多项整合等。

5. 该啤酒市场陈列方式混乱,基本仅达到“铺货上架”效果,未形成理货意识,因此,如何进行陈列,如何建立理货体系,跨越巅峰项目调研组根据实际情况,给出了一套完整的陈列策略。

6. 该啤酒市场生动化表现基本丧失,几乎没任何宣传表现。其八大终端生动化(POP海报、灯箱、串旗、售点广告、DM、横幅、墙体广告、柜体广告)等应用于整合营销策略中,将为经销商营业额的提升、受众消费引导、刺激终端消费将产生重大的作用。

总之,该市场目标消费群体消费能力强,其雪花精典品系有很大的市场消费空间,但是,竞品企业(山城特醇)、同企竞品(雪花特醇,经销商与经销商竞争)的激烈竞争将在精典一上市就拉响,如何进行特色陈列、如何进行终端有效促销、如何进行终端生动化表现、如何有序铺货、如何进行终端管理、如何活动造势,这将是决定精典系列上市是否成功的综合因素或单项影响。

系列七:道非道,非常道

一、移花接木

终端生动化的提前投放策略(市场预热)

关键点:粮草先行、军队跟进

有人一拿到产品,就想上货架卖,那是因为在传统意识中觉得,有产品就应该有市场,上货架就可以卖,卖了还可以再卖„„

当你想急于铺货的时候,说明你三点:

一是你没有认清市场,对市场高估

二是你不懂营销

三是你更不懂兵法

可能面对这种说法,天下万千经销商会口沫横飞„„

一营销专业人士曾经说过这样一句话:货上得越快,生存周期就会减少!

那粮草是什么?

广告资源!

随着竞争的加剧,必将出现这一系列资源争夺战争!

利用现有渠道,抢夺免费广告资源!

目标制定

战略阶段 目标制定 广告主题

完成时间

第一期

第二期

第三期

第一阶段 抢占所辖酒店广告相关资源

7月21日—7月23日

第二阶段 抢占茶楼、会所、歌吧等相关资源

7月21日—7月23日

第三阶段 抢占餐厅等相关资源

7月21日—7月23日

第四阶段 抢占大中型干杂店、百货等相关广告资源

7月21日—7月23日

方案简述:

本方案强调执行者的有效资源与坚决的执行力,为更好扩大视觉冲击力,充分进行市场预热,四个阶段建议同步进行、同时完成,以便为广铺货打下坚实基础!

本方案同时取决于广告美工的平面设计,以便使静态传播更具视觉冲击力。

二、极度魅惑

关键点:速度、陈列

(一)方案充分完成时,已达到了一定的预热程度,其阶段铺货的有效性机率将大大增加。

目标制定

战略阶段 目标制定 陈列注意要点 完成时间

第一阶段 所辖酒店广告区域铺货 1. 壁柜展示

2. 空箱堆头展示

3. 强调灯光效果 7月23日—7月25日

第二阶段 抢占茶楼、会所、歌吧等相关资源 1. 茶楼仅以宣传为主。

2. 会所壁柜展示,强调灯光效果。

3. 歌吧强调菜单宣传,重点突出、灯光效果等因素。7月23日—7月25日

第三阶段 抢占餐厅等相关资源 1. 壁柜展示

2. 空箱堆头展示 7月23日—7月25日

第四阶段 抢占大中型干杂店、北货等相关广告资源 1. 货架展示

2. 空箱堆头展示 7月23日—7月25日

方案简述:

本方案可与(一方案)交叉进行。本方案的成功在于迅速的铺货、系统的理货、特色的陈列三大因素。

三、独领风骚

主题扩名、活动助销

雪花精典终端品牌模式化营销战略预案

项目名称 解决预案 执行方式 执行时间

终端营销战略战术组合 战略战术组合策划 针对性方案

《陈列方案》

《理货方案》

《促销方案》 7月23日全部完成

模式化推广

策划 上市、推广或主题活动的策划 主题活动:

该市场第一届美食节方案》或《该市场第一界啤酒节大赛方案》

日常活动:

《路演促销》、《现场演示》

《特价促销》、《外围促进》

《买赠促销》、《免费品尝》

《有奖促销》、《赠品促销》 一个月爆破时间!

主题活动:

《该市场第一届美食节》或《该市场第一届啤酒节大赛方案》

活动时间:8月1日—8月2日(两天)

竞争性战略战术设计、执行 对称战略战术设计 《竞争定向方案》 对称战略战术设计

方案简述:

世界上没有一个产品可以一夜成名!

爆破的要点并不只是一个暂时的、凭空出现的点子,而是通过严谨的市场调研以及专业的市场分析工具,再集合对市场敏锐的洞察力、远瞻性和经验,得出的具有科学依据的具有长远战略意义的可执行方案。只有这样,企业的产品才能保持一个比较长远的旺盛生命力,否则,只是昙花一现,香溢一时。

四、修成正果

当跨越颠峰专项项目组返蓉的第十天,经销商邓总频传喜报:

1. 三天抢占大半个县城免费广告资源。

2. 广告出炉,未上市,预订电话不断。

3. 重点发展酒店15家、夜场8个。

4. 10天之内销售120吨,创历史最好。

5. 方案带动独家代理品系业绩,其销售总额增加30%。

6. 开展政府联姻,筹备举办“第一届美食节”并成为独家啤酒供应商,让其在当地名望大增。

第二篇:雪花啤酒策划方案

激情绽放,欢歌飞扬

合肥雪花啤酒节策划方案 “雪花狂欢夜”

喜欢夏天,一年四季最爱这火热的季节——因为她的浪漫自由、奔放;她是那么纯粹的自然、热烈而真实。

喜欢夏天灿烂的日光,赤裸裸地,毫无保留地奉献着; 喜欢,夏天突如其来的瓢泼大雨,看孩子们在雨中飞奔嬉戏。喜欢和朋友搬一箱啤酒,边喝边看球赛的酣畅淋漓。

喜欢夏天是喜欢那一份轻盈而清新的感觉,像一首明快的歌,而街上的每一个人,都是它跳跃的音符。喜欢夏天是因为喜欢那种昂扬淋漓的生命力。人的一生可能燃烧也可能腐朽。

我不能腐朽,我愿意燃烧起来!

——奥斯特洛夫斯基

用啤酒节充实夜晚的狂热、释放彼此的热情、点亮合肥的夜晚。

用啤酒节培育啤酒文化、彰显豪放性格、弘扬合肥精神。用啤酒节夯实品牌基础、培育忠实顾客、强化旺季销售。啤酒节是啤酒厂的节日!更是市民的节日!合肥市的节日!

“雪花狂欢夜”

项目名称:雪花狂欢夜

主题:狂欢、娱乐、激情、搞笑、和谐乐章。时长:2H30"——3H 时间:2010.6.5——2010.6.14

19׃00——22׃00 主办单位:雪花啤酒有限公司 承办单位:刚刚好娱乐传媒机构

主持人:我们邀请到×××。他主持风格幽默,节奏快明朗,经验丰富,现场应变能力强。曾主持过大型晚会。。。特邀演员:特地邀请到中央戏剧学院,北京电影学院,合肥市歌舞团,安徽省杂技团,合肥市曲艺团等专业团体的众多国家级演员,参演节目均在国际国内各类大型比赛中获奖,并邀出访多个国家地区。届时将为大家奉上一道精彩绝伦的视觉大餐!

现如今,啤酒已成为一种世界性的饮料,并且选入千家万户,成为人们生活中不可取少的饮品,是陌生人成为朋友的桥梁,是挚友间沟通的纽带。

雪花啤酒,这个中国啤酒业行事颇为低调的冠军品牌,这个悄然成长的隐形“世界级啤酒巨头”,越来越引起人们的关注和好奇,同时,通过举办雪花啤酒,自发推出富有中国文化特征和内涵的新标识与全新的产品包装,强化、突出了自己“非常中国”、典型中国品牌的感觉,引发了广泛的舆论关注度,强化了品牌识别。

亮点透视

1、通过“雪花狂欢夜”主题晚会,为雪花啤酒销售现场带来更多的客流,力争为销售现场带来更多的新客户。

2、通过“雪花狂欢夜”主题晚会,再次将合肥市啤酒目标客户群的注意力吸引到雪花啤酒节上来,让雪花啤酒成为市场所关注的焦点,掀起新一轮的销售热潮。

3、通过“雪花狂欢夜”主题晚会,强化雪花啤酒的高品质生活定位,给消费者更加深刻强烈的印象,扩展消费者之间的口碑宣传,增进销售。

4、通过“雪花狂欢夜”主题晚会,展示雪花啤酒的产品特色,增强消费者信心,为雪花啤酒的销售创造有利的现场条件。

5、由华润雪花举办的此次“雪花狂欢夜”主题晚会,势必进一步的提升其品牌形象和品牌价值,将高雅的艺术与知名的品牌相结合,实现价值叠加,强强联合的效果,切实有效的实现销售的增长。

“雪花狂欢夜”

激情绽放,欢歌飞扬

合肥雪花啤酒节策划方案

“雪花狂欢夜”

前言

节日效果分析

首先通过大型舞蹈“春之韵”的呈现,配合梦幻般的舞美特效,引领现场的来宾进入一个别具风格的视觉盛宴;

继而通过极具特色的舞台场景设置,安徽电视台签约歌手的华丽亮相,将现场来宾的情绪带人一个接一个新的高峰; 届时,全国著名主持人刘刚,安徽电视台影视频道主持人张朱

浩然的现场互动和即兴演出;中央电视台和湖南卫视著名表演嘉宾的变脸表演,深圳欢乐谷的滑稽小丑表演;现场卡通造型人物持续互动;以及央视《星光大道》获奖嘉宾惟妙惟肖的迈克尔•杰克逊模仿秀,安徽电视台知名老艺术家的精彩呈现等,以穿插的形式伴随现场舞美特效,香花交织着春夏秋冬死机的变换,让你在纯真和梦幻的氛围中,真正领略到这些艺术家独具匠心的舞台魅力,欣赏到这些童真梦幻的艺术呈现,感受到四季轮回所带来的生命真谛……..让整个现场萦绕着天堂般的音符,自然般的亲切,亲情般的温暖,梦想奇迹般的体验 与此同时,更加彰显出雪花啤酒品牌效应!

THAT’S ALL,Thanks!

第三篇:雪花啤酒

“雪花啤酒”营销渠道策略分析

第一章 绪论 1.1问题的提出

1.2研究的目的、内容、方法 1.3有关名词解释

第二章“雪花啤酒”的市场现状 2.1雪花集团简介

2.2“雪花啤酒”的市场现状 第三章“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.1“雪花啤酒”的营销渠道策略 3.2“雪花啤酒”的营销渠道策略的变革 第四章“雪花啤酒”营销渠道策略的思考 4.1 关于“雪花啤酒”竞争渠道的思考 4.2 关于“雪花啤酒”发展渠道的思考

蒙牛营销渠道策略分析

指导教师 关森

摘要

渠道策略是市场营销组合策略中的重要组成部分,是市场竞争必不可少的手段之一。

本人通过对营销4P理论的学习和思考,结合从大众媒体上了解到的蒙牛集团营销渠道的现状和发展,在此提出了关于蒙牛营销渠道的建立等相关问题,并对蒙牛集团未来的发展和经营提出自己的思考。

关键字:营销,渠道,蒙牛 导论

1.1 4P’S理论

该理论是杰瑞•麦卡锡(Jerry McCarthy)教授在其《营销学》(Marketing,第一版,出版于1960年左右)最早提出了这个理论。不过早在他取得西北大学的博士学位时,他的导师理查德•克鲁维(Richard Clewett)就已使用了以“产品(Product)、定价(Price)、分销(Distribution)、促销(Promotion)”为核心的理论框架。杰瑞把“分销”换成“地点”(Place),使这个理论成为所谓的“4P”理论。1.1.1.产品(Product)

从市场营销的角度来看,产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西,包括形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合 1.1.2.价格(Price)

是指顾客购买产品时的价格,包括折扣、支付期限等。价格或价格决策,关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。

影响定价的主要因素有三个:需求、成本、竞争。

最高价格取决于市场需求,最低价格取决于该产品的成本费用,在最高价格和最低价格的幅度内,企业能把这种产品价格定多高则取决于竞争者同种产品的价格。1.1.3.渠道(Place)

所谓销售渠道是指在商品从生产企业流转到消费者手上的全过程中所经历的各个环节和推动力量之和。1.1.4.促销(Promotion)

促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念,说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、宣传推广、人员推销、销售促进是一个机构促销组合的四大要素。

1.2 营销渠道策略

它是整个营销系统的重要组成部分,它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。是规划中的重中之重。它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段,企业的营销渠道不断发生新的变革,旧的渠道模式已不能适应形势的变化。包括渠道的拓展方向、分销网络建设和管理、区域市场的管理、营销渠道自控力和辐射力的要求。

企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策,如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样,也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

1.3 营销渠道策略理论的演进

1.3.1、20世纪50年代中作为“市场营销组合”的要素第一次出现

20世纪50年代,“市场营销组合”这个概念第一次出现。尼尔·鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略,即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈列、扶持、实体分配和市场调研”。这一组合策略在理论上第一次对市场营销的研究范围进行了较好的界定;其中提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。

尼尔·鲍顿第一次总结了市场营销活动中与渠道有关的各项活动内容,并进行了初步的分析;指出了在市场营销活动中,在渠道方面应该如何做好有关“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等活动,对需要注意的问题,进行了分析。可以说,尼尔·鲍顿界定了营销渠道策略理论的研究范围;并强调了“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等须与其他7个要素相配合。

1.3.2 20世纪60年代中第一次提出“渠道策略”概念

20世纪60年代,麦卡锡提出了影响深远的4Ps组合策略,即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”,这一组合策略使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素,其中第一次提出“渠道策略”的概念。

麦卡锡在尼尔·鲍顿研究的基础上,进行了归纳,将营销实践的12因素概括为4种策略。

渠道策略的内容包括:为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。提出必须有效的利用各种中间商和营销服务设施,以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出厂家必须了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分销的公司以及他们是如何进行决策的。

1.3.3 20世纪90年代强调渠道的便利

由于市场营销的发展,原来的4P组合逐渐由4C组合取代,即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略;在渠道策略方面更多地强调便利(Convenience),即指为消费对象提供尽可能的方便的消费通道,使其消费的非货币成本降低,如连锁超市就为居民提供了方便快捷的服务,体现了便利性。

这里的强调渠道的便利,要求从消费者的角度来考虑渠道建设,为消费者提供方便。现在兴起的大型连锁卖场和网络营销,可以认为是对这一渠道策略的贯彻。贯彻这个渠道策略,是个复杂的系统工程,不仅仅是观念的改变,更涉及到流程重组、组织重组。解决了为消费者创造便利的消费通道问题,往往会使铺货率或市场占有率有戏剧性的巨大提升。要注意的时,这里强调的渠道战略-强调便利还是和另外的“顾客、成本、沟通”相结合起来的,便利只是渠道战略的重要组成部分。

1..3.4进入21世纪开始强调关系营销

美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出了新的“4Rs营销组合”理论,即市场营销应包含以下四个要素:关联、反应、关系和回报。在渠道策略方面强调关系营销,强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系,降低顾客流失率,建立顾客数据库,开展数据库营销,从而降低营销费用。

现在的市场经济中,商业合作伙伴之间强调合作、双赢;而在厂商与顾客之间,也是如此。留住一个老顾客的成本只是开发一个新客户的五分之一;而且一个满意的老顾客往往会带来更多的新顾客,口碑广告是最有效的广告之一;而且,由于现代信息管理技术的进步,使得为厂商与顾客建立长期、稳定且密切的关系创造了技术条件,使厂商能够更快、更准的找到老客户。渠道的目的就是为了厂商与客户建立联系,从而实现商品的流通。从这个意义上说,强调关系营销的渠道战略开始回归营销渠道的核心和本义。

1.3..5我国学者对现在的渠道策略新趋势的分析

我国学者认为现在的渠道策略新趋势表现为三方面:

1.3.5.1渠道结构以终端市场建设为中心。

以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作;当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

1.3.5.2渠道成员发展伙伴型的关系。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系,即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个有机体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

1.3.5.3渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。

销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短,销售网点则越来越多。销售渠道变短,可以增加企业对渠道的控制力;销售网点增多,则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发,即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式,企业直接面向经销商、零售商提供服务。蒙牛的市场现状

2.1 蒙牛集团简介

蒙牛乳业由自然人出资,采取发起设立方式于1999年7月成立。

短短六年时间,主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中,UHT牛奶销量居全球第一,液态奶销量居全国第一,冰淇淋销量居全国第一。

六年多来,蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头,产业链条辐射几百万牧民。2004年,销售收入达到72亿多元,年收奶量150万吨,发放奶款约30亿元,成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。

目前,公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区,并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区,是国内乳业牛奶出口量最大的企业,开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。

2002年10月19日,“第五届中国成长企业CEO峰会”在人民大会堂召开,在大会表彰的1999-2006中国超速成长百强企业(非上市、非国有控股)中,蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜首。

2.2 蒙牛的市场现状

2.2.1.“先建市场,后建工厂”

1999年蒙牛创立的时候,面临的是“三无状态”:一无奶源,二无工厂,三无市场。

在各级党和政府的关怀和支持下,1999年公司董事会确定?先建市场,后建工厂“的发展战略。通过虚拟联合,蒙牛投入品牌、管理、技术、配方,与区内外8家乳品企业合作,当年实现销售额0.4亿元。

当时,比照”哑铃型企业“的说法,蒙牛把这种”两头在内,中间在外“(研发与销售在内,生产加工在外)的企业组织形式,称作”杠铃型“。

1999年底,蒙牛建起了自己的工厂,自此由”虚“转”实“。

2.2.2.建立”全球样板工厂“,形成年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的规模

1999年底,蒙牛总部一期工程竣工投入使用;2000年底,二期工程投入使用;2002年底,三期工程投入使用。一、二、三期工程建时均定位于”国内顶尖、国际领先“。2002年底竣工的三期工程,总投资9.6亿元,同时放置20多条生产线,日处理鲜奶1000余吨,是目前全球放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间,被世界上最大的牛奶设备制造商利乐公司列为”全球样板工厂“,这在中国境内尚属首例。

与此同时,蒙牛生产基地以总部呼和浩特为轴心,向西延伸,进入包头、巴盟等地区;向东延伸,进入兴安盟、通辽等地区;向外省延伸,进入北京、天津、山西、山东、湖北、兰州、新疆、浙江、河南、黑龙江等地区。

目前,企业已形成了年产液态奶80万吨、冰淇淋20万吨的生产规模,开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉三大系列100多个品种。

蒙牛现阶段的产地战略是,”牛奶留在内蒙古,冰淇淋走出内蒙古“,即:为保证草原牛奶的原汁原味,纯鲜牛奶始终坚持”奶源基地在内蒙古,生产基地在内蒙古“的方针;而冰淇淋由于受地域影响较小,所以既在区内建厂也在区外建厂。因此,凡是在内蒙古之外所建的工厂,均为冰淇淋或乳饮料加工厂。

加入WTO,粮食作物中玉米所受的冲击最大,而内蒙古粮食作物又以玉米为主。蒙牛建厂之地,牛吃什么,农民就种什么。预计三到五年内,蒙牛收奶半径内的广大地区,产业结构将实现大的调整,农民收入将进一步提高,”一家一户一头牛,老婆孩子热炕头;一家一户两头牛,生活吃穿不用愁;一家一户三头牛,三五年内盖洋楼的龙头拉动效应将在广袤大地上层层波及。

2.2.3.智力整合财力,把传统的“体内循环”变为“体外循环”,把传统的“企业办社会”变为“社会办企业”

通过经济杠杆的调控,蒙牛整合了大量的社会资源。目前,参与公司原料、产品运输的1000多辆运货车、奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的1000多个奶站及配套设施,近10万平方米的员工宿舍,合计总价值近10亿元,通过当地政府及公司的动员和组织,均由社会投资完成。

2002年,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛,一次性投入2600多万美元(折合人民币2.16亿元)。这是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目。2.2.4.年平均发展速度为365%,年平均增长率达265% 蒙牛1999年销售额0.4亿元,纳税106万元;2000年销售额2.94亿元,利税4000万元;2001年销售额8.5亿元,利税1.04亿元;2002年销售额达21亿元,纳税1.35亿元。(2003年1-6月,蒙牛实现销售额21.7亿元)。依据销售额计算,年平均发展速度为365%,年平均增长率达265%。2002年销售额是1999年销售额的50倍。企业被自治区列为“二十户重点大企业”之

一、“亿元工程企业”和“重点保护单位”。市委、市政府授予企业“纳税状元单位”称号,“经济快速发展突出贡献奖”。蒙牛案例《蒙牛:“文化大营销”催生“成长冠军”》被列为“中国十大杰出营销案例”之一。蒙牛最大的个人股拥有者(持股不足5%)--公司董事长、总裁,近年来被评为“发展乡镇企业功臣”,“第八届内蒙古优秀企业家”,“第四届全国优秀乡镇企业家”,“全国奶业优秀工作者”,“呼和浩特市功臣民营企业家”,“2002年中国十大创业风云人物(之一)”,“2002年中国经济最有价值封面人物”等,并担任中国奶业协会副理事长;2003年,又因他在乳品行业的突出贡献,被评为“中国民营工业行业领袖”。

3“蒙牛”的营销渠道策略

3.1 蒙牛的营销渠道策略

牛奶制品属于快速消费品,快速消费品通常的渠道策略有三大制胜突破口:一为现代零售终端,二是批发渠道,三是小终端,任何品牌只要在三大突破口里的任意一个取得优势都可以成功实现销量井喷。耐用品可以通过自建终端实现品牌销量目标,如美的100家4S店计划、TCL的“幸福村”计划、海尔的200家空调专营店和300家冰吧体验店计划等。

但是,快消品通过自建专营店实现销量快速井喷却似乎很难,因为之前没有这样的先例。根本原因在于快消品与耐消品自建零售终端具有不同的关键成功因素,两者的产品消费属性截然不同:快消品是一次性消耗品,消费者如果对品牌的品质(不是质量问题)不认同无非下次不再购买;而耐用品则是维护性产品,消费者购买的不仅是产品的物质形态,还有售后服务承诺。因此两者的购买行为就出现差异:快消品要求的是便利性,渠道要求广泛,耐用品要求的是专业性,消费者倾向在品牌专卖店里购买才放心。

汇源在2002年曾经推出过汇源专卖店计划,要求各地经销商配合公司建立汇源专卖店,结果因网点销售额始终无法达到盈亏平衡点而终止,造成专卖店建设资金的巨大浪费。汇源专卖店策略的失败显然不在于资源、品牌、操作能力,而是因为果汁还没有成为家庭日常消费品,依靠品牌专卖店来培育消费其实是缘木求鱼。

不过,快消品品牌建立自营终端的策略并非完全没有可能,只要企业自身能达到以下四点,还是有成功的机率的:

(1)大:只有行业老大或处于均衡性状况的领先品牌才可以成功,这是第一规则;

(2)广:必须能在全国范围内实施广泛的渠道渗透,这是必要条件之一;

(3)快:必须是形成家庭日常大量及频繁消费的品种,这是必要条件之二;

(4)便:最好是产品重量或体积较大、存在就近购买偏好的品种,这是充分条件。

凡是准备在渠道品牌上建立竞争优势的快消品企业在决策前最好先对上述“四字诀”渠道潜规则进行深入思考,否则难免会让渠道建设投资竹篮打水一场空。

蒙牛集团从2004年底就提出来自建牛奶专卖店,牛奶制品属于快消品,仔细分析,蒙牛如今已经是中国乳业数一数二的企业,拥有一个包括UHT奶、乳饮料、酸奶、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、鲜奶干吃片等在内的强有力的产品矩阵,UHT奶、酸奶和奶粉等更是成为了家庭频繁消费的产品。蒙牛已经在全国范围内打造了一个广泛的渠道链条,产品多为整箱包装,便利与搬运。蒙牛的行业地位和产品特点恰好符合了“四字诀”的要求。

如今,蒙牛已将拓展连锁的工作委托北京蒙牛科技发展有限公司全权负责,打算用5年时间,在全国开设15000家连锁加盟专卖店。目前这项工作已经展开,并建有全国连锁店60多家。

北京蒙牛科技发展有限公司成立于2005年4月,主要负责连锁加盟的具体工作。蒙牛推出的加盟方式有两种,一种是负责一个片区的加盟商,另一种是直接做专卖的个人专卖店。前者对后者有管辖权和配货权,两者都与以往的区域经销商并存。前期,加盟商由当地经销商供货,做到一定量以后货品由厂家直供。

连锁加盟店的一半以上数量将来自蒙牛原有的分布在全国各地的经销商。各地经销商加盟连锁是采用自愿原则,并非强制。加盟专卖店主要经营蒙牛的系列产品,如液态奶、冰品等,也可经营其他品牌产品,但不能超过10%。

对于蒙牛开设连锁专卖店的举动,一些经销商不免发出质疑,蒙牛在拥有原来销售网络的同时为何又要重复建设?连锁加盟专卖店的经营模式是否适合牛奶行业?蒙牛此举背后的目的是什么?

事实上,卖场挤压是蒙牛寻求营销渠道变革的一个重要原因,与大多数生产企业一样,蒙牛在各地一般都通过当地经销商分销到超市、大卖场、便利店等。山西太原一位蒙牛经销商反映,超市的各种费用让经销商负担过重,各项收费几乎和销售毛利差不多。如果再被拖欠货款,就赚不到钱了。

受卖场挤压,需求渠道变革的例子也有很多,从格力到TCL,从茅台到五粮液。渠道的挤压迫使中国不同领域的生产企业都尝试自建终端。建立连锁专卖店,蒙牛的另一个考虑是品牌经营。单一用大量的广告投入已难以打动消费者。而主流渠道也无法传达蒙牛独特的文化,只有建专卖店能达到这一目的,方能帮助蒙牛直接感知市场的变化。

为了加速开店进度,蒙牛已经投入了3000万元用于连锁建设,还在30多个城市设立连锁分公司。从2006年起蒙牛放开了只允许蒙牛经销商加盟的要求,同步发展其他法人特许加盟商。

3.2 蒙牛的营销渠道策略的变革

江红是蒙牛众多经销商中的一个。当年,其曾是光明“铁娘子”王佳芬的左膀右臂。如今,其掌管着蒙牛在上海约2万个终端网络。她本人持有蒙牛上海销售公司的股份。“十一”过后,江红一直很忙。作为蒙牛最大的经销商,江红有一个重要的任务,就是打开上海巴氏奶市场,攻入老对手光明的核心阵营。

为此江红和她的团队做了很多准备。经历了前期的精心策划,长假一过,江红和她的团队就忙开了。“我们在沃尔玛超市做了一个奶牛模型,边上有一个大型蒙牛奶瓶模型在转动。”坐在记者对面,江红打开话匣子,“很多小孩都来和奶牛模型照相。”

谈到蒙牛的营销策略,江红显得相当自信。“我们试图打造一个高端的品牌组合形象。首先推出的是‘好牧场’这个概念。” 一个月后,记者电话回访江红,其对蒙牛巴氏奶在上海市场的表现颇为满意。“我们在大卖场的奶牛模型相当吸引眼球,我们还会做下去。”在230毫升利乐包装上市之后,现代牧场超过900毫升的大包装也已经出现在大卖场的货架上。不过与光明优倍等品牌超过10元的定价相比,蒙牛大包装巴氏奶8元左右的定价相对低廉,而其小包装的定价则高于其竞争对手光明优倍。对此,江红的解释是:“这是一个推广价,我们很快就会调价,那才是正常的市场价格。”

据江红介绍,蒙牛巴氏奶进入上海这一系列市场营销策划均是由上海团队主导的。其同时指出,“在大型推广活动上,蒙牛的总部会给予更多的支持。”

和牛根生一起富起来的人

和江红相同情况的经销商不在少数。蒙牛大连的经销商也是当地销售公司的股东,手下100多辆车,几千员工,靠着蒙牛的产品一年有几亿元的销售额。而江红没有透露相关数据,但按照上海的市场规模,其人数和销售额应该不亚于大连的数字。

从超市货架设计、10109797网络定奶系统、广告设计和投放,促销人员培训,每一天,江红他们的日程都排得满满的。在大卖场货架上,显眼的位置,透明塑料纸将新上市的蒙牛巴氏奶和漂亮的玻璃碗、玻璃盘包在一起,还扎上了彩色丝带,较之其他用胶带缠绕的简单买赠,蒙牛的包装显得很精致。这都是蒙牛经销团队的杰作。江红曾表示,蒙牛原则上不附赠产品,“赠产品会降低产品的档次。”不过,在一些超市还是会看到蒙牛的产品买赠。

作为股东,蒙牛这批经销商靠着蒙牛致富,同时也为蒙牛带来财富。这一批拥有股权的经销商往往是和牛根生一起打江山的第一批经销商,已经和蒙牛建立了牢固的合作关系。记者从知情人士处获悉,这些核心经销商也参股蒙牛马鞍山现代牧场的股份。通过股权纽带,蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。

按照牛根生的理论,首先“为自己负责”,然后才能“为别人负责”。在这一理论下,牛根生选择“财散人聚”策略,通过让经销商以及管理团队参股,以资本为纽带,团结了一群对蒙牛忠心耿耿的经销商团队。

奖罚分明 不过,并不是蒙牛所有的经销商均参股。除了这种紧密型的渠道管理方式外,蒙牛同时采取一种松散型的合同模式管理更多的经销商,通过合同契约约定来进行合作。在这种关系中,蒙牛通过长远的目标激励和广阔的利益空间来实现对经销商的鼓励和掌控。

据蒙牛内部一位管理人员向《第一财经日报》表示,蒙牛的渠道采用了直营公司和经销商并行的策略。当地销售负责人可以占有蒙牛直营公司的一定股份。而蒙牛通过城市经理、区域销售中心来支持更多的经销商。

据这位管理人员介绍,蒙牛为经销商制定了详细的考评计划,“主要在于渠道的智能化”。所谓智能化,这位管理人员解释为,蒙牛对经销商的考评不仅仅着眼于其完成的销量,经销商还需在包括品牌拓展、货架摆放、不同渠道的渗透、新品推广等方面完成相应的指标。

以新品推广为例,“有些子品牌是很好的产品,但是目前未必能从销量上反映出来,需要去推动才能出成绩。比如真果粒这个产品,经过推动,现在市场表现很好。”因此,新品推广也是对经销商重要的考量指标之一。据其透露,2007年蒙牛为经销商制定了8项铺货综合考评指标,通过详细的指标指导,推进经销商的渠道精耕。

在制定详细指标的同时,蒙牛通过城市经理对经销商进行各项培训以帮助经销商完成指标。“包括什么样的网络配备什么样的人员,我们都会给经销商以指导。”通过对经销商进行细致的培训,蒙牛拉动新一批经销商一起成长。

蒙牛的营销一贯是业内的佼佼者,大型营销活动的成功离不开蒙牛经销商团队。“有营销活动,我们会提前和经销商沟通。”以“神舟六号”营销为例,“航天员指定牛奶的广告几乎是在一夜之间在全国范围内突然铺开。但是其实在这之前我们已经准备了半年,并和经销商做了充分的沟通,准备好所有的道具。”

在奖励的同时,蒙牛也有严格的惩罚。“完不成指标的经销商会被淘汰,就连培训经销商的管理人员也会受到相应的惩罚。”这位管理人员指出,“蒙牛的文化是,只为成功找方向,不为失败找理由。”

另据熟悉蒙牛的分析人士指出,蒙牛扶持经销商壮大的同时,“不会让经销商无限制地做大。”据这位人士透露,在诸如广州等地,每个地区拥有不止一位经销商从而互相牵制。此外,通过合同的设定,经销商将需要为蒙牛分担一定的市场风险。

这位不愿透露姓名的业内人士指出,在一些情况下,若经销商做失败了,合同规定经销商将承担主要损失,蒙牛的风险责任则有限。奖惩并进的精细化管理为蒙牛提供了一支执行力很强的经销商队伍。

多元化的渠道模式 除了普通经销商和拥有股份的经销商,蒙牛也亲自参与渠道建设。在包括北京在内的华北区域的一些重要城市,蒙牛直接负责整个市场的规划、拓展、销售、支援和产品管理工作,一级经销商则演变为配送商,蒙牛通过对二级经销商的强化,细分管理,直接掌控和疏通下游渠道,维护物流秩序和价格秩序。蒙牛一位内部人士笑称:“当时蒙牛只是一家小公司,进入北京找不到合适的经销商,因此我们就自己做。”

纵观蒙牛的全局,其在各地的经销商模式均因地制宜,实现效率最优化。在短短几年高速发展的过程中,蒙牛的销售体系变得日益复杂,覆盖大卖场、商场超市、便利店、个体奶摊、单位食堂等传统渠道,也包含网上订奶、送奶到户的直销渠道。近年,蒙牛又开始拓展专卖店的网点直销模式。分析人士指出:“渠道越多元化,对销量的增长越有利。”

在渠道精耕的同时,从2001年开始,蒙牛陆续投资数千万元上马了用友ERP系统,并将其1000多个经销商统一纳入这套系统。目前蒙牛所有的产品从奶源、生产到销售整个过程都通过一整套ERP系统进行全程管理。

最近这一年,蒙牛乳业集团副总裁白瑛已经养成了一个习惯,不管身在何处,每天晚上都要查收一条手机短信,这条短信里详细记载了蒙牛当天各地区、包括海外市场的生产与销售情况。这意味着蒙牛每天过万吨的牛奶产品生产销售数据均能在当天夜晚汇总。事实上,像蒙牛这样靠近奶源产地的企业,虽然离上游供应商近,但距离下游中心城市的批发商远。这种情况下迫使蒙牛在渠道上花力气并整合社会资源。业内人士指出,相比其他乳品企业,蒙牛在供应链上的执行力度要强得多,这也算是蒙牛在短短几年取得高速发展的原因之一。

4“蒙牛”营销渠道策略的思考

王者天下,是一种思想,也是一种企业理念;几乎每一个人都想站在别人的肩膀上,都期待“天下侍一人”,几乎每一个企业都想真正称霸市场,也都想“市场侍一企”。2005年,中国乳业市场风云突变,蒙牛与伊利从大草原杀向全国,“三足鼎立”之势变成“两强争霸”。

4.1 关于“蒙牛”竞争渠道的思考

进入21世纪,中国乳品业进入了相对快速发展时期,在市场环境的作用下,国内乳品行业不自觉的进行了一轮又一轮的洗牌,在价格与品牌的双重较量下,众多实力较小的企业不是宣布破产,就是被“大鱼”所吞噬。正是在这样的市场环境当中,来自大草原的蒙牛和伊利,凭借着自己独有的资源实力和品牌实力铸就了2005年“两强争霸”的乳品市场格局。当今的国内乳品市场,蒙牛与伊利当属第一阵营,上海光明、北京三元、河北三鹿应属第二阵营,而一些区域性品牌如:完达山、龙丹、恒康等则属于第三阵营。其中,在液态奶市场,伊利和蒙牛占据大部分市场份额

就是在这样的市场背景下,蒙牛和伊利在乳品市场当中的竞争显得愈发激烈。两只大鳄从液态奶市场打到酸奶市场,从奶源争夺到销售渠道的控制,从“超级女声”到“北京奥运赞助商”,两者是各显其能,公关手段、营销策略甚至是政治权术在“两强争霸”当中表演的是淋漓尽致。

然而,就在这种市场“繁荣”的局面下却隐藏着巨大的忧患:一方面,蒙牛和伊利所占据优势的常温奶市场,正遭受着“保鲜奶”和“还原奶”的挑战,对于众多消费者而言,“还原奶”对其是毫无诱惑力的,试想谁愿意花高价钱买一杯冲了水的奶粉哪?而保鲜奶的开发和销售则会遭受更多的市场约束,单以产品远程配送来说,就很难保证“保鲜奶”的质量;另一方面,国际乳品企业在国内液态奶市场竞争屡试屡败的情况下,开始逐渐退出这一利润相对低下的市场领域,转而投向奶粉、乳酸菌等高端乳品领域,其强大的资金、技术实力给国内企业带来了巨大的压力;同时,近几年的奶源争夺使得奶源相对过剩,大量的原奶被倒入水沟,奶农的利益得不到根本的保障就会动摇国内乳业的根基。就是在这种“内忧外患”的社会背景下,以“草原双雄”为代表的国内乳品企业却大打出手、互相攻击,竞争只不过是两者为了争夺短暂经济利益的一种“合理解释”罢了。

蒙牛和伊利那个都不能倒,不但如此,二者更应该携手并进。所谓王者天下,只不过是尼采般狂信之徒的一种幻想罢了。如果,二者间有一个倒下,则另外一个也只能对着倒下者所遗留下的市场而“望钱兴叹”,即使存在者强硬的吞下这部分市场,也会应消化不良而产生后遗症,毕竟市场的背后是对奶源、生产能力、技术实力、资金实力甚至是营销能力的一种高要求。王者天下,既然是一种虚幻,二者则应该变竞争为合作。毕竟,目前国内乳品市场还需要品牌企业的进一步正确引导,更何况未来的乳业发展将会是一种品牌引导下的全球竞争。在目前国内乳业快速的发展的状况下,以蒙牛和伊利为代表的民族乳品工业应该互相学习、查余补缺,共同打进国际市场才是其根本的企业发展目标!4.2 关于“蒙牛”发展渠道的思考

上世纪90年代末,一位知名人物视察伊利。当时的伊利负责人汇报说,我们的目标是赶超乳业老大光明,这位知名人物听后笑了,显然只凭当时伊利在全国热销的雪糕,这一目标太过宏伟。不久,伊利首在全国发展能长途运输的常温奶,而此时的中国乳业仍是低温灭菌奶的天下,但低温灭菌奶因不能长途运输,多局限于大城市周边。因此,依靠能长途运输的优势,伊利在接下来的几年迅速抢占全国市场并超过光明。

而在最近几年中,伊利、蒙牛都实现着两位数以上的发展速度,中国乳业特别是常温奶快速发展,让伊利、蒙牛成为最大受益者。同时,在强势资本、灵活体制、有力的市场营销以及较轻税负等因素推动下,蒙牛对伊利的赶超已经定格。“蒙牛的渠道非常出色。”一位行业观察人士对《第一财经日报》表示,在全国很多超市中,蒙牛的“堆头”很容易见到,2007年其还成功进入星巴克和肯德基,其出色的渠道在全国乳企中很少有能出其右者。

与之相对应的是,生产能力不足的中小乳品企业处境将更加不利,而强者愈强的态势也更加明显。对此,乳业资深专家陈渝认为,随着蒙牛、伊利两家企业的生产规模达到200亿元,中国乳业已经初步完成了量的积累,进入了品质之争的关键阶段。

(致谢

自学习工商管理专业以来,耳濡目染了我国大中型企业近几年的发展,特别是进入21世纪以后,切实感受到我国各商业企业的迅猛发展。撰写本文的同时,使自己在实践的基础上,进行了一次理论的飞跃。

特别需要提出的是,我在学校的学习期间得到了很多老师同学的帮助,在指导老师的认真指导,和悉心栽培下,完成了本文的撰写工作。在此我诚挚的向我的母校、老师、同学表示衷心的感谢!

参考文献

[1] 杰瑞•麦卡锡(Jerry McCarthy《营销学》(Marketing,第一版,出版于1960年左右)[2]舒尔茨(Don E.Schultz)《4Rs营销组合》

第四篇:雪花啤酒终端促销方案

雪花啤酒终端促销方案

一:活动目的目前雪花啤酒已经占有较高的市场占有率,区域市场占有率第一,品牌影响力大,经营较好,现在夏天处于啤酒销售高峰期,为了更好的利用这次机会,来处理库存,提升销量,更好的提升品牌认知度。

二:活动对象

目前,目标区域啤酒市场主流渠道包括:1,餐饮渠道

2:商超渠道

3:零售店长尾渠道(干杂店)4:零售店再批发流通渠道5:独立封闭渠道(经销商自身)

目标市场现有啤酒渠道:超市,干杂店,火锅店,餐饮店,夜场,酒楼。

这次活动我们主要针对,各大超市,大中型干杂店,百货,火锅店,餐饮店,夜场的消费人群。

三:活动主题:

1,活动主题名称:这个夏天,雪花让你爽一夏!《第一届雪花啤酒节大赛方案》

2,活动主题的展开方法:采用路演促销,现场演示,特价促销,外围促销,买赠促销,免费品尝,有奖促销,赠品促销 四:活动方式

活动时间:2012年7月10号到2012年七月15号

活动地点:郑州各大超市,大中型干杂店,百货,火锅店,餐饮店,夜场。

四:促销产品:

主推:雪花啤酒 500mPl*2428元/件

雪花啤酒10° 600mPl*1220元/件

附推:雪花清爽啤酒 600ml*1218元/件

雪花冰生啤酒 600ML*1216元/件

雪花啤酒勇闯 500mPl*1220元/件

五:促销对象和范围

对象:各大超市,大中型干杂店,百货,火锅店,餐饮店,夜场的消费人群。

范围:郑州市所辖区域

六:促销形式:

路演促销

现场演示

特价促销

外围促销

买赠促销

免费品尝

有奖促销

赠品促销

七:促销配合1,所辖活动范围内用POP海报,灯箱,串旗,售点广

告,DM,横幅,墙体广告和柜体广告来进行宣传,更好的扩大视觉冲击力,充分进行市场预热,以便

活动的顺利展开。

2,3,4,电视广告:在当地有线电视台上播放促销信息。促销单页:在郑州所有辖区内挨家挨户发放。促销墙报:在大型社区用墙报的形式进行宣传。

八:促销费用:50万元人民币

九:促销任务:10000件

责任人:张瑞丽

完成时间:2012年7月18日

检核人:张丽

物料准备:促销单页,墙报,气球,拱门,条幅等都有雪花啤酒企业提供。

实施促销方案下发:由雪花啤酒内部人员。

产品准备:雪花啤酒提供。

卖场准备:店内布置和各种陈列由公司去各大卖场准备,卖场配合。

店外布置:拱门,条幅。

活动组织:促销活动正实开始销售。由所有的工作人员全程配合。活动评估:促销效果评价。

活动监控:本次促销活动由郑州雪花啤酒企业负责全程监控,所有工作人员不得有任何的有损公司形象的问题。

第五篇:诊断啤酒经销商

诊断啤酒经销商

从整体而言,经销商的思想比较保守、落后,落后的思想,必然导致落后的经营手段。其实多数经销商根本不懂得什么叫经营规划,有的是厂家叫怎么干就怎么干,有的是别人怎么干咱就怎么干,跟风随意性比较严重,没有规划、缺少创新。一年从头至尾,没有目标,没有计划,不讲究策略和方法,只管干,根本不存在规划,经营十分盲目。啤酒经销商这种缺少计划性和目标性的经营方式,随着市场竞争的日益加剧,迟早要被那些懂经营、重管理的经销商所“吃掉”。啤酒经销商的经营规划问题是目前普遍存在的问题,应引起经销商的高度重视。面对未来,经销商必须改变这种落后的思想观念,应积极地学习和吸取现代的经营管理理念,提高自己的思想水平和业务素质,若再以那些陈旧思想、落后的观念去经营,只有死路一条。

二、管理家族症

啤酒经销商在用人上更值得关注,由于经销商思想认识的局限性,一般在其选择的业务员、铺货员、送货员、会计、司机等多数以自己的亲戚或家族成员为主,这些人总体上讲,综合素质低下。但多数经销商认为这些人用着比较可靠、工资低、好管理;而用外人既不可靠工资又高又难管理,而其却忽视了人员的素质和能力问题。经销商这种“家族式”经营并不是错,错在于它所用人员的素质和能力问题上,这已经严重阻碍着他的发展。啤酒经销商面对未来的发展,必须改变这种落后的用人策略或提高员工的综合素质。

三、产品代理盲目症

啤酒经销商在产品的代理上也存在很大盲目性。笔者在调查中发现一些经销商认为代理的品牌越多,代理产品利润越大,经营保险系数就越大,其实这种认识是不科学的,因为市场是个动态的组合,代理品牌和产品受到多方面因素的影响和制约,品牌的多少与产品利润的多少并不是致胜的主导因素。有些经销商选择产品时,经不起厂家政策的诱惑,便草草签了代理合同,有些经销商仅仅是因为“面子”问题便与厂家签代理合同,根本不考虑所代理产品的市场接受能力、质量、包装、价格、宣传等因素。在选择代理产品方面存在很大的盲目性,这种盲目性都可能成为其经营失败的主要原因。

四、合作者选择武断症

啤酒经销商的合作者主要指两方面:一是共同投资者;二是指合作厂家。在共同投资合作方面在啤酒经销商中很少,不作赘述,这里主要讲述在合作厂家的选择上。经销商在选择合作厂家也存在很多不理智的地方,不调查也不考虑合作企业的信用、实力、生产能力、技术力量、企业文化、人力结构、经营状况等。只相信厂家的业务员和宣传的东西,或只重视厂家的一些口头承诺,而不加以理性的分析。如在郑州一家啤酒企业,开始在招商时向经销商承诺保证让经销商赚大钱,保证月返、年返,保证有充足的广告和促销品支持,于是吸引着大量经销商,由于受利益的驱动,一时冲昏头脑,交了大量保证金。结果到了旺季,企业因资金等问题,无法大量生产,经销商别说月返、年返,连酒也拉不上,经销商大呼上当。因此,经销商在选择合作厂家时一定慎重,要作为一项重大决策来对待。

雪花啤酒某经销商爆破方案赏析
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