第一篇：后备人员选拔及培养机制

后备人员选拔培养方案

一、目的

为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和核心人才甄选计划，合理地挖掘、培养核心人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持；同时，给员工提供一个良好的职业发展平台和通道，特制订高新物流后备人员选拔培养方案。

二、选拔范围

除公司总经理室以及各部门负责人外的其他所有岗位人员

三、后备人才选拔流程

1、组织策略及需求盘点

综合管理部人力资源相关人员协助各部门负责人梳理部门发展策略，分析部门的业务发展与部门人员能力需求，并填写《组织能力检讨》表格。

2、人才选拔

各部门相关负责人对部门内各岗位的人员进行汇总评价，从绩效和潜能两方面分别考察分析员工的情况，并将所有员工分类，按照不同的层次分别分布于《绩效-潜能矩阵图》中。潜能的判定可参考《潜能判定工作表》，《绩效-潜能矩阵图》如下：

经过分类的员工分布分布于图中各象限，其中，分布于阴影部分矩阵的人员可初步推荐为后备人才。

3、人才盘点

各部门负责人通过评价分类，初步选拔出后备人才后，邀请各员工及其直属上级一起面谈。同时，根据员工个人的职业目标及发展需求，共同探讨制定员工发展计划，填写《人才概况表》，提交至综合管理部人力资源处汇总。

4、后备人才确定

人力资源相关人员总结公司及各部门的人才检讨结果，并组织人才发展论坛进行讨论。人才发展论坛由总经理室成员、各部门负责人、后备人才直属上级以及人力资源相关人员组成。各部门轮流汇报组织能力检讨情况以及各自候选人才的情况后，由总经理室进行点评。在确定最终人选后，各部门参会人员与总经理室共同讨论确定后续培养发展计划。人力资源进行汇总。具体议程按照《人才发展论坛日程》进行。

四、培养与考核

1、培养

综合管理部将通过人才发展论坛讨论出的后备人才纳入公司人才库，建立后备人才梯队。所有后备人才的培养均按照预先讨论制定的发展计划进行，直属上级全程负责人员的培养与计划落实。综合管理部在日常人员发展中提供培训指导与支持。

2、跟踪与考核

进入人才库的员工平时由所在部门负责人进行考察，综合管理部定期召开核心人才沟通汇报会，由各人汇报自身的工作状况，各部门对其工作表现给予评价并提出意见。同时，核心人员互相沟通，交换想法与意见。

各部门及综合管理部定期对核心人才进行考核评分，评分结果作为核心人才后期晋升的依据之一。

七、相关人责任

1、综合管理部：制定完善核心人才各项制度；协调、跟踪、考核核心人才发展、培养情况；提供相关支持。

2、相关部门：帮助员工指定合理的发展计划；提供良好的工作机会；安排核心人才参与部门相关业务和项目；督促、跟进、指导核心人才的工作。

3、核心人才：自身发展规划及计划；把握机会提高自身专业知识及素质；提高工作绩效。

八、附件

第二篇：人员选拔机制

人员选拔机制

积分制+竞聘制 方式一： 阶梯选拔

一、提前3个月通知所有销售人员，10分以上销售人员可以参加此次大区经理/区域经理的竞选（给员工一个突击积分的时间，提高市场销量）。

二、月底回公司够资格的人员可进行公开的竞聘宣讲，（考察员工的语言表达能力）；

三、宣讲后4日内，可以给每个参加竞选的员工半天时间，让他们自己组织所有销售参加他的个人培训会，（考察员工的号召力、组织协调能力及培训员工的能力）

四、随后公司再参考经销商对业务的认可反馈（考察员工的客勤、公关能力）方式二： 全员参与

一、所有员工均可参与，本月所有人员到齐后宣布大区经理/区域经理的竞选规则，让所有人员随机宣讲来竞选。

二、宣讲后4日内，可以给每个参加竞选的员工半天时间，让他们自己组织所有销售参加他的个人培训会，（考察员工的号召力、组织协调能力及培训员工的能力）

三、随后公司再参考经销商对业务的认可反馈（考察员工的客勤、公关能力）

第三篇：后备班组长培养管理办法

后备班组长培养管理办法

班组长是最基础的管理人员，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的班组长队伍，是加强管理团队建设的基础。为完善后备班组长培养机制，加大后备班组长培养力度，实现后备班组长的快速成长，特制订本办法：

一、后备班组长选拔程序：

（1）民主推荐：由班组主持，召开会议进行民主推荐。民主推荐票数比较分散时，可以对得票相对较多的人员进行第二轮推荐。产生名单经车间研究通过的，可以作为后备班组长进行培养；

（2）班长提名：班长根据班组成员日常工作开展情况，可以提名后备班组长人选，经车间研究通过的，可以列入培养名单；

（3）区队考察：根据日常工作表现，车间可以研究确定后备班组长人选；

（4）外部调整：区队根据工作需要，可以向公司提出调整培养对象到本单位工作，经公司同意调整后，即可开展培养工作。

二、符合以下条件者，可被确定为后备班组长培养对象：

1、思想态度端正，表现优秀、发展潜力大的职工；

2、工作经验丰富的关键岗位或重点培养职工；

3、具有较高学历，思路清晰，作风良好，无不良嗜好的；

4、能够认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，具有“安全为天，质量为本”的思想和对职工生命安全高度负责精神的；

5、能够按章指挥、按章作业，熟练掌握《煤矿安全规程》、《操作规程》，《作业规程》，并具有一定的管理经验及排除事故隐患的能力。

6、热爱本职工作，身体健康，作风正直，廉洁奉公，从事本工种三年以上，有一定的现场经验，并经矿安培中心培训发证。

7、善于团结同志，积极做好班组的安全思想教育工作，在群众中有一定的威信；

8、严格执行工作标准，以身作则，带头实干，在搞好全面质量管理、确保质量体系有效运行的前提下，积极完成各项任务。

三、有以下情况者不适宜作为后备班组长，已经是后备班组长者应及时调整出后备名单：

1、政治思想、道德品质等方面发现问题，不宜提拔使用的；

2、工作失职，造成较大损失或者不良影响的；

3、工作实绩不突出、发展潜力不大的；

4、作风不实，威信不高，形象不佳，群众意见较大的；

5、其它原因不宜继续作为后备干部的。

四、培养考核办法：

（一）定期举办一次后备班组长学习交流会，交流经验，听取汇报。后备班组长阶段性考评结果应反馈给本人，帮助发扬成绩，克服缺点，总结经验。

（二）后备班组长的管理由所在班组和区队共同负责，后备班组长所在班组的队干部负责对后备班组长的培养教育工作。

（三）后备班组长实行动态管理。在考评的基础上，按照末位淘汰的原则，及时进行调整、补充，保持后备班组长的整体素质。

五、后备班组长培养对象确定后，应根据培养具备条件、所在班组情况及工作要求，制订培养计划。按照培养后备班组长培训内容分为通用管理知识、岗位应知应会、岗位实践三个部分。后备班组长培养要按照制订的培养计划严格开展，不得随意减少内容。要及时掌握后备班组长的发展动态，激励后备班组长积极进取，不断创新，充分发掘自己的潜能，满足管理团队人才的需求。

第四篇：培养后备管理人才方案

培养后备管理人才方案（讨论稿）

培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。

一、选拔后备管理人才的原则和依据[文秘

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选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化；

选拔后备管理人才的依据：德、能、勤、绩。

挑选时要注意掌握：①有强烈的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才干。②思想意识健康，作风正派，联系群众。③眼界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。④具有大专以上文化程度。

二、后备管理人才的年龄结构

后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。

三、后备管理人才的选拔方式

1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；

2、对外公开招聘；

3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔；

4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式。

四、后备管理人才的培养、选拔办法：

1、公司、分公司都应根据实际需要，制定后备管理人才培养计划，统一安排实施；

2、培训后备管理人才可采取以下方法：

①到外部先进企业挂职锻炼（见习）；

②先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；

③脱产学习专业管理知识；

④专题培养：公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查研究，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每个同志的不同情况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。

3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘；

4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见；

5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，帮助他们明确进一步努力的方向。

今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。

二00六年四月十二日

第五篇：后备技术骨干培养办法(试行)

后备技术员工导入计划（试行）

充分发挥近年来新招的和未来引进的高素质人才的作用，培养一支后备技术骨干队伍，关系到公司的长远发展。为做好后备技术骨干的培养工作，特制订本办法。

一、培养目的

1、从技术理论、产品设计、生产工艺、产品质量控制、产品测试技术、研发设计能力等方面培养一支掌握产品研发核心技术的后备技术骨干队伍。

2、激励技术骨干，使其树立长期服务的决心，发展成为比较全面掌握本专业领域的技术和管理知识、能对公司技术工作进行领导的技术管理人才。

二、培养对象

纳入培养对象的人员必须思想进步、作风优良、热爱工程技术。条件之一：

1、近几年已招和未来引进的具有理工科背景的大专生、本科生；

2、在本公司从事技术工作时间较长、表现优秀、成绩突出的理工科类人员可直接进入第四培养阶段。

三、培养领导机构

成立后备技术骨干培养领导小组，由朱建新任组长，王春华付组长。小组成员：黄高峰、朱斌、张捷、窦俊强

后备技术骨干培养工作小组工作职责是：

1．根据公司发展规划及目标，结合技术工作特点，研究、落实后备技术骨干队伍培养的有关重要事项，及时提出相关意见和建议。

2．组织实施后备技术骨干队伍培养，制订培养阶段方案，对每个阶段的实习培养活动进行具体部署和指导。

3．了解掌握培养活动进展情况，及时发现和解决培养中遇到的问题。总结推广成功经验，树立典型，扎实推进培养工作的顺利进行。

4．及时向组长汇报后备技术骨干队伍培养工作开展情况。

四、培养阶段

1、第一阶段：岗前引导培训

培养责任者：综管部—张捷、朱斌

周期：1天

培养目的：帮助受训者初步了解企业发展、文化和产品。端正入职态度，增强上岗信心。

培训内容：

◆ 公司发展历程及企业概况（张）

◆ 企业规章制度、员工手册、保密制度（张）

◆ 公司品牌定位以及产品、组件知识（朱）

◆ 公司生产组织流程（朱）

2、第二阶段：车间生产实习

培养责任者：朱斌、指定班组

实施周期：本科生2月，大专生3月

培养目的：参与产品生产过程，在实际动手中磨练吃苦耐劳的意志，熟练掌握产品生产工艺和流程。

培养内容：

◆ 学习所在单位各项规章制度，主要是生产、质量、研发、安全等管理制度，在实习期结束后提交对制度学习的心得报告。

◆ 接受师傅指导，通过参与生产过程，加深对产品生产工艺和流程的理解，并提出合理化意见。

◆ 在车间实习的同时，参加产品结构、工艺、参数等方面的培训，为从事技术工作打好理论基础。

合格标准：通过实习能够对实习单位的各项制度有清晰的了解，并能够提出自己的见解，了解产品的结构、工艺、参数等，能够提出至少2条合理化建议。按时完成一定数量的实习心得报告。月度考试成绩不低于C档水平。

本阶段由技术部和指定班组按月度对培养对象学习情况进行鉴定，合格者将被定岗，不合格者将被继续安排实习。

3、第三阶段： 岗位技术技能培养

培养责任者：朱斌、张捷

实施周期：6月

培养目的：在熟练掌握生产技能基础上，夯实和拓展产品生产、设计、工艺、研发、测试基础知识、技术和技能。

培养内容：

◆ 获取见习单位生产实践经验，针对研发设计提供合理化建议。

◆ 接受技术部安排在见习单位产品线小范围内轮岗见习，接受技术部经理直接考核评价。

◆ 接受安排到招标现场、产品售后服务或到客户单位参与调研，参加行业有关技术培训，加强行业认识。

◆ 定期参加综管部组织的课程培训和技术专项培训，由综管部对其学习效果进行评价。

合格标准：能够对实习单位各项制度进行梳理，明晰规章要求；按照技术部要求能够独立或与他人配合进行新产品开发和新技术研究；按时完成课程学习，成绩不低于70分。

本阶段结束后将由技术部、综管部对培养对象见习期间学习成果进行鉴定，鉴定合格者，择优进入下一阶段。

4、第四阶段：技术部见习锻炼

培养责任者：黄高峰、朱斌

实施周期：6-12月

培养目的：较全面掌握本专业技术知识、技术发展趋势，成为技术管理人才。

培养内容：

◆ 协助技术部新项目的研发和设计工作

◆跟随技术团队外出到客户、供应商处进行产品调研，充分了解产品在实际运行过程中遇到的问题、听取客户对产品的意见和建议；详细了解产品原材料规格、性能，及时请教。

◆ 在总工/副总工指导下完成技术实习成果（至少一项新开技术、两项既产改进）

◆ 安排学员做好参加国家认可的助理工程师资格认定准备，力争在见习锻炼结束后成为掌握产品专业技术理论和丰富实践技能的核心技术人才。

合格标准：熟悉并掌握技术开发工作思路和技术人员工作职责，对产品设计、研发具有独立思考或设计的能力；协助总工程师（副总工程师）完成新产品的开发和检验或者对现有产品完成改进和更新。

本阶段结束后将由总工程师（副总工程师）、技术部、综管部对培养对象见习锻炼学习成果进行鉴定，不合格者将视情延长见习时间，直至鉴定合格。合格者将由综管部提交公司予以专职技术岗位，帮助确定其职业发展方向。

五、各方培养职责及权利

培养后备技术骨干的工作，在培养领导小组领导下进行，由相关领导统筹。综管部负责整个培养过程计划的制订、情况的跟踪汇总、建议的提出。在培养各阶段，贯彻“在哪个单位，哪个单位负责管理”的原则，各相关单位和人员应有相应的职责和权利。

1、综管部

（1）负责培养对象的初步甄选和培养对象的确定。

（2）负责制定培养对象选拔标准和程序并建立后备技术骨干库。

（3）负责对培养对象胜任岗位能力进行测评，对合格人员予以岗位任命。

（4）负责培养对象培养整体规划和培养对象培养计划的统筹编制。

（5）负责培养对象培训档案的建立和维护。

（6）培养期间定期跟踪学员培训情况，阶段性召开交流会，及时把握学员培训动态。

（4）集中为学员开设技术训课程，督促其每月至少完成一门课程，完成后综管部递交汇报心得。

（5）根据集团需要及时调整完善后备人才培养方案。

2、技术部

（1）对培养对象在技术岗位实习内容予以审定，制订技术实习考核标准。

（2）为培养对象提供机加工、电气制造培训相关资料和教材，提供最新资讯。

（3）定期安排内外部技术人员为培养对象开设技术交流座谈。

3、制造部

（1）为培养对象实习提供工作历练的机会。

（2）指派师傅负责培养对象管理和业务知识的日常指导。

（3）按月度对培养对象制订工作目标，并对其工作完成情况进行考核。

4、总工程师（副总工程师）

（1）带领培养对象共同完成新项目的研发。

（2）为培养对象制订工作目标，对培养对象的见习予以监督管理，并对工作内容进行指导、建议和修改。

（3）指导培养对象完成技术实习成果。

5、指定班组

（1）根据应知应会及考核要求对培养对象完成培训任务。

（2）按计划向培养对象传授本岗位的技术知识和应会操作技能，保证限期达标。

（3）负责对培养对象从严教、从严管，传带优良作风，不出现违纪现象和生产事故。

（4）负责指导培养对象养成车间良好的安全、文明生产习惯。

6、培养对象

（1）尊敬领导，尊敬师傅，服从指导，服从管理。

（2）积极参加技术部安排的技术交流会，认真学习技术，虚心请教，练好操作基本功，保证限期达标。

（3）严格要求自己，遵守公司规章制度，在规定时间内完成综管部、技术部、车间师傅、总工程师（副总工程师）安排的各项工作。

（4）在规定时间内完成课程学习计划中所制订的课程，考核总平均分达到80分

（5）在总工程师（副总工程师）指导下按要求完成技术实习成果

六、附则

本办法由综管部负责解释，从颁布之日起施行。