第一篇：财务管理全面预算实验报告2

财务管理全面预算实验报告

一、实验目的全面预算的作用：1.公司战略执行的有效工具——提出目标和方向.2.规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。3.控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。

4.为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。5.合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。

通过本实验，使我们能够掌握企业全面预算的编制程序和方法，领会全面预算编制方法在预算编制过程中的运用，实现由感性认识到理性认识的升华.，并在此规程中，培养我们独立完成业务预算、财务预算、编制预计会计报表（简表）的能力，使之达到企业财务人员的基本要求，为今后走上工作岗位做准备。

二、实验原理

（一）销售预算：

1、销售商品、提供劳务收到的现金=本期含税营业收入×本期收现率+前期含税营业收入×本期收现率

2、期末应收账款余额=期初应收账款余额+本期含税营业收入－本期全部营业现金流入

（二）生产预算： 预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量

（三）直接材料预算：

1、某种直接材料预计需要量=某产品耗用该材料的消耗定额×该产品预计产量

2、某种直接材料预计采购量=某种直接材料预计需要量+该材料预计的期末库存量-该材料预计的期初库存量

3、购买材料支付的现金=本期含税采购金额×本期付现率+前期含税采购金额×本期付现率

4、期末应付账款余额=期初应付账款余额+本期预计含税采购金额-本期全部采购现金支出

（四）单位生产成本预算

这种预算是在生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制的，通常应反映各产品单位生产成本，有时还要反映年初年末存货水平。

（五）现金预算

1、某期现金余缺=期初现金余额+该期现金收入-该期现金支出。

2、期末现金余额=现金余缺±现金的筹措与运用。

（六）预计会计报表

1、编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算。

2、它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，然后结合计划期间业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。它是编制全面预算的终点。

三、实验步骤

步骤1 编制销售预算

销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。

销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:

预计销售收入=预计销售量×预计销售单价

编制预算的方法：我们根据上年度预算表，结合去年的销售配额，用预计销售收入=预计销售量×预计销售单价计算出预算，填入销售预算表。

销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。销售预算的编制有利于公司目标及销售任务的实现；销售预算是为公司战略目标的实现而设置，公司的战略目标会根据环境变化而调整，所以，预算不是一成不就的。我们应随市场而变，预算并不是一项约束条件，而是一件应付挑战的武器。步骤2 编制生产预算

生产预算是根据销售预算预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。

预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货

为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理部门有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可以修订销售预算或考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方面。

生产预算涵盖生产过程。企业由销售预算中得出生产总额和总产量，以满足预算期内预计的销售需要和为下一期准备的存货需要。完成生产总量的需要后，企业就可以制订附属生产预算：

1.原材料预算；

2.劳动力预算；

3.生产间接费用预算。

生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。生产预算的进一步编制

以生产预算为基础，可进而编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算。

步骤3 编制材料预算

直接材料采购预算又有称为直接材料预算，是指在预算期内，根据生产预算所确定的材料采购数量和材料采购金额的计划。直接材料采购预算以生产预算为基础，根据生产预算的每季预计生产量、单位产品的材料消耗定额、计划期间的期初、期末存料量、材料的计划单价以及采购材料的付款条件等编制的预算期直接材料采购计划。直接材料采购预算编制的依据，主要是：

（1）生产预算的每季预计生产量；（2）单位产品的材料消耗定额；（3）计划期间的期初、期末存料量；（4）材料的计划单价；（5）采购材料的付款条件等等。

直接材料采购预算的编制 ：

编制直接材料采购预算时首先应按材料类别根据下列公式分别计算出预计购料量： 预计购料量=生产需要量+计划期末预计存料量-计划期初存料量

然后，分别乘以各类材料的计划单价，求得预计购料成本。在实际工作中，直接材料采购预算往往还附有计划期间的“预计现金支出计算表”，用以计算预算期内为采购直接材料而支付的现金数额，以便编制现金预算。直接材料采购预算的程序如下：

（1）计算某种直接材料的预计购料量；

预计购料量=生产需要量+计划期末预计存料量-计划期初存料量

（2）计算预算期某种直接材料的采购成本；

材料采购成本=该材料单价×该材料预计购料量（其中：材料单价不含增值税）

（3）计算预算期所有材料采购的总成本；

（4）计算预算期发生的与材料采购总成本相关的增值税进项税额； 某预算期增值税进项税=材料采购总成本×增值税税率

（5）计算预算期含税采购金额； 某预算期采购金额=采购总成本+进项税额

（6）计算预算期内的采购现金支出；

某预算期采购现金支出 =该期现购材料现金支出+该期支付前期的应付账款

（7）计算预算期末应付账款余额。

预算期末应付账款余额 = 预算期初应付账款余额 +该期含税采购金额-该期采购现金支出

步骤4 编制直接人工预算

直接人工预算是根据已知标准工资率、标准单位直接人工工时、其他直接费用计提标准及生产预算等资料，对一定预算期内人工工时的消耗和人工成本所做的经营预算。其主要内容有预计产量、单位产品工时、人工总工时、每小时人工成本和人工总成本。“预计产量”数据来自生产预算。单位产品人工工时和每小时人工成本数据来自标准成本资料。人工总工时和人工总成本是在直接人工预算中计算出来的。

直接人工预算是根据生产预算中的预计生产量、标准单位或金额所确定直接人工工时、小时工资率进行编制的。直接人工预算可以反映预算期内人工工时的消耗水平和人工成本。直接人工预算的基本编制程序如下：（1）计算某种产品消耗的直接人工工时；

某产品消耗的直接人工工时 = 单位产品工时定额 × 该产品预计产量（2）计算某产品耗用的直接工资；

某产品耗用的直接工资 = 单位工时工资 × 该产品消耗的直接人工工时（3）计算某种产品计提的福利费等其他直接费用；

某种产品计提的其他直接费用 = 某产品耗用的直接工资 × 计提标准（4）计算预算期某产品的直接人工成本；

预算期某产品的直接人工成本 = 该产品耗用的直接工资 + 计提的其他直接费用

（5）计算预算期直接人工成本现金支出。

直接人工成本现金支出 = 直接工资 + 计提的其他直接费用 × 支付率

步骤5 编制制造费用预算

制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。

制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。

考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用

通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用

通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法：

预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用

制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。

步骤6 编制期末存货预算、销售成本预算、销售和管理费用预算 期末产成品存货预算

存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本的数据。编制的基本步骤为：

（1）根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本；

（2）将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。

销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。它以销售预算为基础，要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支付应能获取更多的收益。销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该年度的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。

[编辑] 销售费用预算的类型

销售费用预算可以分为变动性销售费用预算和固定性销售费用预算。

（1）变动性销售费用预算

变动性销售费用预算就是为了实现产品的销售量所需支付变动销售费用的预算。变动性销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。

（2）固定性销售费用预算

固定性销售费用预算就是为了实现产品销售所需支付的固定性销售费用的预算。上述费用的确定，需要对过去发生的上述费用进行分析，考察上述费用支出的必要性和效果，或者采用零基预算法来确定上述各项费用的预算数额。

销售费用预算应与销售收入预算相配合，应有按产品品种、销售区域、费用用途的具体预算额。

[编辑] 销售费用预算的作用

（1）销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。一般说来，对主要依靠某种产品或者服务取得收入的公司而言，它可以看出公司该年度的预期盈利，每一个项目全部用财务指标来表达，通常一年一次，同时要做好后两年的滚动预算。后两年的滚动预算一般并不是很详细，只要对大致的收入和支出进行粗略的趋势性预测即可。

（2）销售费用预算一旦获准执行，它意味着最高级的营销主管对该预算承担直接责任，也是对管理层的承诺，并且一般情况下不会改变，除非更高级别的管理层因为某种特殊的原因需要修改、重新审批，或者在制定该预算时面临的环境已经有了巨大的变化，现有的预算不再适用。

（3）销售费用预算是公司经营战略的细化，它直接表现出为经营战略服务的特征，因此是执行经营战略的重要环节。比如公司的经营战略决定公司将继续在某个产品领域扩大影响，追求更高的市场份额，那么，该年度以及以后的若干年度销售费用预算就应该体现这一特征，销售收入要增加，同时用于进一步扩大市场份额所需要的资源也应该增加。

（4）销售费用预算是协调各个部门工作的重要工具。销售费用预算的各项重要指标与公司的生产、供应、财务、研发等息息相关。销售费用预算中的产品销售数量预算要求生产部门要配备匹配的资源，供应部门需要满足生产部门完成生产任务所需的各种包装、原辅材料甚至机械设备，财务部门要确保公司的现金流不至于出现缺口等等。一旦相关部门发现与销售费用预算存在不协调之处，都必须提交讨论解决。

（5）销售费用预算是公司评价营销部门工作绩效的标准和依据。营销部门同时会把总体的销售费用预算再进行细化，分派到更下一级的预算单位，因此它也是营销部门内部的工作绩效评价标准。一般说来，至少每月评估一次，主要是观察预算指标与实际执行的对比情况，如果存在差异，要对差异进行分析，并找到解决的方案，所以，销售费用预算同时也是一种控制工具。

[编辑] 销售费用预算的指标

销售费用预算通常有销售收入预算、销售成本预算、营销费用预算三个部分，而公司的经营预算除了这三个部分以外，还有行政管理费用预算、研究开发费用预算、税务预算等指标。作为完整的经营预算，还应该有资本预算、预算资产负债表、预算现金流量表等。

（1）收入预算

收入的预算是最为关键的，也是最不确定的。不同的行业、不同的公司这种不确定性程度不同。比如波音公司的飞机制造合同交货时间早已经排到三年以后了，那么这样的业务销售收入就比较确定，主要与生产能力有关；有的公司与国家政策或者国际经济环境有关，往往其不确定性就大；还有的公司，比如经营消费品的公司，其收入受到消费者可支配收入、竞争形势等等因素影响就很大。但是无论如何，必须对收入进行尽可能准确的预算，所以我们在进行预算时需要先确定一些基本的原则和条件假设，在这样的前提下，收入应该是什么样子。

（2）销售成本预算

销售成本预算似乎是可以由标准的材料和人工成本结合产品销售数量计算得来，但是对生产部门而言，要复杂很多。销售费用预算必须列清楚每种产品规格的销售数量预算，这样生产经理才可以作出销售成本预算，一般来讲，生产经理作出的销售成本与销售费用预算计算出来的销售成本会有所不同，这主要是因为产品的库存状况造成，同时，在生产经理的概念里面，组合成产品的各种材料还需要有一定的库存，这些对成本和现金流都会有影响。

（3）营销费用预算

营销费用预算基本上可以分为市场费用预算和行政后勤费用预算两大类。市场费用是为了取得销售所产生的费用，比如广告费用、推销费用、促销费用、市场研究费用等，而行政后勤费用主要是指订单处理费用、运输费用、仓储费用、顾客投诉处理费用、后勤人员薪酬等。这些行政后勤费用因为主要是与市场行销有关，因此也被列入到营销费用里面。

[编辑] 销售费用预算的过程

如同所有的工作一样，制定销售费用预算也有一个组织和流程。

预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作；除此之外，对销售费用预算的审批，通常由高级管理人员组成，如CEO、营销主管和财务主管。

（1）首先是原始预算的提报。

营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。我曾经有过多次销售费用预算制定的经验。完全由下而上的预算结果，你经常会发现销售收入和市场份额定得过低，而相应的费用却定得很高；而完全自上而下的预算也不行，一级经理会抵触，并且因为没有参与预算制定过程而心存抱怨，认为是强加给自己的目标。比较理想的做法是两者有效的结合。一般说来，制定销售费用预算的时候，本年度的预算业绩应该优于上一个年度的预算业绩。

（2）第二个程序是协商。

协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。公司的CEO、财务主管也会对营销主管制定的销售费用预算结果存有差异，同样的协商过程会再次发生。这样的协商过程经常不可能完美，无论如何，下级经理不情愿地接受上一级经理的预算目标时有发生，高明的预算批准者会在产生这样情况时保持合理的“度”，保证预算目标既有挑战性和可达到性，又能够发挥公司的经营潜力。

（3）第三个程序是复核和审批。

在作出最终批准销售费用预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡，以便保证销售费用预算的可执行性。比如，需要检查生产部门的成本预算是否与营销部门的销售量预算相适应；财务部门是否可以提供相应的资源保证营销计划得以实行；营销部门提供的现金流量是否足以维持公司的营运，如果不够财务应该采取什么样的筹措资金的办法；等等。

（4）第四个程序是对销售费用预算的修改。（这一程序可能但不是一定会有。）

年度销售费用预算一经批准之后，一般情况下公司不会允许进行修改。但是也有不同的例子。日本企业为全年做预算，但是高级经理只批准前6个月的预算，后6个月的预算在开始之前的一个月会作出修改和正式审批。销售费用预算既然在审批之前进过了反复的修改和审查，那么以后就不应该被允许随便修改，除非经营环境发生了很大的变化，维持现有的预算已经没有任何意义。我们有时候会遇到这样尴尬的局面。比如在“萨斯”侵袭中国的那一年，有些公司就对销售费用预算作出了及时的修改，有的是调高收入目标，有的是调低收入目标；有的是追加事件营销费用预算，有的是减少营销投入。再比如，202_年的石油涨价，深受石油涨价影响的很多企业，有的调高盈利预算，有的调低盈利预算。还有，在制定销售费用预算时盲目乐观，或者过于悲观，导致销售收入远远达不到或者会被大幅超过的情况下，为了使销售费用预算进一步发挥控制功能，进行修改也是必要的。

步骤7 编制现金预算

现金预算（也称现金收支预算或现金收支计划）是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。不管是否可以称之为预算，也许这是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收人的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。

预计的现金收入主要是销售收入，还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算。预计的现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出。具体包括采购原材料、支付工资、支付管理费、营业费、财务费等其他费用以及企业支付的税金等。现金预算通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资，以增加收益。现金预算的步骤

1、确定现金收入

2、计划现金支出

3、编制现金预算表

我对现金预算作用的理解：

1、提高企业回避财务风险的能力

企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。

在市场经济条件下,企业面临各种各样的风险,而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力；或企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

2、促进了企业内部各部门间的合作与交流,减少了相互间的冲突与矛盾。

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制

现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。美国前证券管理委员会主席哈罗德·威廉斯曾说过：“如果让我在利润信息和现金流量信息之间作一个比较选择，那么，我选择现金流量”。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键。

步骤8 编制预计损益表、预计资产负债表（同上）

四、实验结果及分析（把编制的心得和得出的实验结论写出来），，，，，，，，，

第二篇：管理会计模拟实验报告全面预算

学 生 实 践 报 告

课程名称：

学生学号：

所属院部：

（文科类）

管理会计模拟实验 专业班级： 国会（2）班

1122104056 学生姓名： 陈思洁

国际教育学院 指导教师： 熊莉 13 ——20 14 学年 第 1 学期

金陵科技学院教务处制 实践报告书写要求

实践报告原则上要求学生手写，要求书写工整。若因课程特点需打印的，要遵照以下字体、字号、间距等的具体要求。纸张一律采用A4的纸张。

实践报告书写说明

实践报告中一至四项内容为必填项，包括实践目的和要求；实践环境与条件；实践内容；实践报告。各院部可根据学科特点和实践具体要求增加项目。

填写注意事项

（1）细致观察，及时、准确、如实记录。（2）准确说明，层次清晰。

（3）尽量采用专用术语来说明事物。

（4）外文、符号、公式要准确，应使用统一规定的名词和符号。（5）应独立完成实践报告的书写，严禁抄袭、复印，一经发现，以零分论处。

实践报告批改说明

实践报告的批改要及时、认真、仔细，一律用红色笔批改。实践报告的批改成绩采用百分制，具体评分标准由各院部自行制定。

实践报告装订要求

实践报告批改完毕后，任课老师将每门课程的每个实践项目的实践报告以自然班为单位、按学号升序排列，装订成册，并附上一份该门课程的实践大纲。

实践项目名称： 全面预算编制 实践学时： 0.6周

同组学生姓名：王诤82王晨晨92章群舒68实践地点： 7105 实践日期： 202_.12.23-26 实践成绩： 批改教师： 批改时间：

指导教师评阅：

一、实践目的和要求

对企业销售、生产等项目预测，掌握全面预算编制的方法。根据事先设计好的资料，运用EXCEL的工具建立企业全面预算模型，规划企业资金的使用。与手工方法下计算的结果进行比对。

二、实践环境与条件

机房、EXCEL软件

三、实践内容

（一）各种计算公式的使用方法

（二）全面预算模型的建立 1．建立决策模型

2．输入问题数据进行求解

3．根据求解结果进行方案决策

四、实践报告（附件）实践项目名称： 经营决策分析 实践学时： 0.2周

同组学生姓名：王诤82王晨晨92章群舒68实践地点： 7105 实践日期： 202_.12.26 实践成绩： 批改教师： 批改时间：

指导教师评阅：

一、实践目的和要求

对产品品种最佳组合进行决策分析，掌握经营决策的分析方法。根据事先设计好的资料，运用EXCEL的工具对产品品种组合进行分析，得出最佳的方案。与手工方法下计算的结果进行比对。

二、实践环境与条件

机房、EXCEL软件

三、实践内容

（一）了解EXCEL规划求解工具的使用

（二）产品品种最合决策分析 1．建立决策模型

2．输入问题数据进行求解 3．根据求解结果进行方案决策

四、实践报告（附件）实践项目名称： 投资决策分析 实践学时： 0.2周

同组学生姓名： 王诤82王晨晨92章群舒68 实践地点： 7305 实践日期： 202_.12.27 实践成绩： 批改教师： 批改时间：

指导教师评阅：

一、实践目的和要求

对现金流量等项目进行分析，掌握投资决策分析的方法。根据事先设计好的资料，运用EXCEL的工具对固定资产投资进行分析并决策。与手工方法下计算的结果进行比对。

二、实践环境与条件

机房、EXCEL软件

三、实践内容

（一）折旧、净现值等函数的使用方法

（二）固定资产投资的分析 1．建立决策模型

2．输入问题数据进行求解 3．根据求解结果进行方案决策

四、实践报告（附件）附件一：

（一）实验步骤

1、建立新工作簿

2、将给定的表1-表6建立相应的工作表并命名 表1 销售及应收款

表2 生产及库存

表3 材料消耗及采购

表4 工时及工资率

表5 制造费用

表6 销售及管理费用

3、编制全年分季度的预算表（1）销售预算

（2）生产预算

（3）直接材料预算

（4）直接人工预算

（5）制造费用预算

（6）产成品成本预算

（7）销售及管理费用预算

(8)现金预算表

（9）预计利润表

(10)预计资产负债表

(二)实验结果（1）销售预算

计算公式及过程:

一季度预计销售收入=甲产品预计销量*甲产品预计单价+乙产品预计销量*乙产品预计单价=800*65+500*80=92000 同理：

二季度预计销售收入=1000*65+800*80=129000 三季度预计销售收入=1200*65+1000*80=158000 四季度预计销售收入=1000*70+1200*75=160000 合计预计销售收入=四季度预计销售收入之和=92000+129000+158000+160000=539000

一季度年初应收账款=甲产品年初应收账款+乙产品年初应收账款=19000+12000=31000 一季度现金收入=年初应收账款+一季度预计销售收入*60%=31000+92000*60%=86200 二季度现金收入=一季度预计销售收入*40%+二季度预计销售收入*60%=92000*40%+129000*60%=114200 三季度现金收入=二季度预计销售收入*40%+三季度预计销售收入*60%=129000*40%+158000*60%=146400 四季度现金收入=三季度预计销售收入*40%+四季度预计销售收入*60%=158000*40%+160000*60%=159200 现金收入合计=四季度现金收入之和=86200+114200+146400+159200=506000

一季度期末应收账款余额=一季度预计销售收入-一季度销售收入=92000-55200=36800 二季度期末应收账款余额=129000-77400=51600 三季度期末应收账款余额=158000-94800=63200 四季度期末应收账款余额=160000-96000=64000 全年期末应收账款余额=四季度期末应收账款余额=64000

（2）生产预算

计算公式及过程:(2)生产预算 甲产品预计产量：（1）预计销售量

第一季度预计销售量=销售应收表中甲产品预计销量=800 第二季度预计销售量=销售应收表中甲产品预计销量=1000 第三季度预计销售量=销售应收表中甲产品预计销量=1200 第四季度预计销售量=销售应收表中甲产品预计销量=1000 全年预计销售量=四个季度预计销量之和=800+1000+1200+1000=4000（2）预计期末存货量

第一季度预计期末存货量=第二季度预计销售量*甲产品预计期末产成品占下期

销量的百分比=1000*10%=100 第二季度预计期末存货量=第三季度预计销售量*甲产品预计期末产成品占下期

销量的百分比=1200*10%=120 第三季度预计期末存货量=第四季度预计销售量*甲产品预计期末产成品占下期

销量的百分比=1000*10%=100 第四季度预计期末存货量=年末产成品存货量=120 全年预计期末存货量=第四个季度的预计期末存货量=120（3）预计期初存货量

第一季度预计期初存货量=甲产品年初产成品存货量=80 第二季度预计期初存货量=第一季度预计期末存货量=100 第三季度预计期初存货量=第二季度预计期末存货量=120 第四季度预计期初存货量=第三季度预计期末存货量=100 全年预计期初存货量=第一季度的预计期初存货量=80（4）预计产量

第一季度预计产量=第一季度预计销售量+第一季度预计期末存货量-第一季度预计期初存货量=800+100-80=820 同理：

第二季度预计产量=1000+120-100=1020 第三季度预计产量=1200+100-120=1180 第四季度预计产量=4000+120-80=4040 全年预计产量=第一季度预计产量+第二季度预计产量+第三季度预计产量+第四季度预计产量=820+1020+1180+1020=4040

乙产品预计产量：（1）预计销售量

第一季度预计销售量=销售应收表中乙产品预计销量=500 第二季度预计销售量=销售应收表中乙产品预计销量=800 第三季度预计销售量=销售应收表中乙产品预计销量=1000 第四季度预计销售量=销售应收表中乙产品预计销量=1200 全年预计销售量=四个季度预计销量之和=500+800+1000+1200=3580

（2）预计期末存货量

第一季度预计期末存货量=第二季度预计销售量*乙产品预计期末产成品占下期

销量的百分比=800*10%=80 第二季度预计期末存货量=第三季度预计销售量*乙产品预计期末产成品占下期

销量的百分比=1000*10%=100 第三季度预计期末存货量=第四季度预计销售量*乙产品预计期末产成品占下期

销量的百分比=1200*10%=120 第四季度预计期末存货量=年末产成品存货量=130 全年预计期末存货量=第四个季度的预计期末存货量=130

（3）预计期初存货量

第一季度预计期初存货量=乙产品年初产成品存货量=50 第二季度预计期初存货量=第一季度预计期末存货量=80 第三季度预计期初存货量=第二季度预计期末存货量=100 第四季度预计期初存货量=第三季度预计期末存货量=120 全年预计期初存货量=第一季度的预计期初存货量=50

（4）预计产量

第一季度预计产量=第一季度预计销售量+第一季度预计期末存货量-第一季度预计期初存货量=500+80-50=530 同理：

第二季度预计产量=800+100-80=820 第三季度预计产量=1000+120-100=1020 第四季度预计产量=1200+130-120=1210 全年预计产量=第一季度预计产量+第二季度预计产量+第三季度预计产量+第四季度预计产量=530+820+1020+1210=3580（3）直接材料预算

一季度甲产品预计生产需用A材料=材料单耗*预计生产量=3*820=2460 二季度甲产品预计生产需用A材料=3*1020=3060 三季度甲产品预计生产需用A材料=3*1180=3540 四季度甲产品预计生产需用A材料=3*1020=3060 甲产品全年预计生产需用A材料=四季度总和=12120 一季度甲产品预计生产需用B材料=材料单耗*预计生产量=2*820=1640 二季度甲产品预计生产需用B材料=2*1020=202_ 三季度甲产品预计生产需用B材料=2*1180=2360 四季度甲产品预计生产需用B材料=2*1020=202_ 甲产品全年预计生产需用B材料=四季度总和=8080

一季度乙产品预计生产需用A材料=材料单耗*预计生产量=5*530=2650 二季度乙产品预计生产需用A材料=5*820=4100 三季度乙产品预计生产需用A材料=5*1020=5100 四季度乙产品预计生产需用A材料=5*1210=6050 乙产品全年预计生产需用A材料=四季度总和=17900 一季度乙产品预计生产需用B材料=材料单耗*预计生产量=2*530=1060 二季度乙产品预计生产需用B材料=2*820=1640 三季度乙产品预计生产需用B材料=2*1020=202_ 四季度乙产品预计生产需用B材料=2*1210=2420 乙产品全年预计生产需用B材料=四季度总和=7160

一季度A材料本期采购量=第一季度材料采购需用量+（二季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-A材料年末存货量=5110+7160*30%-1500=5758 二季度A材料本期采购量=第二季度材料采购需用量+（三季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-一季度期末A材料存量=7160+8640*30%-2148=7604 三季度A材料本期采购量=第三季度材料总需用量+（四季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-二季度期末A材料存量=8640+9100*30%-2592=8781 四季度A材料本期采购量=第四季度材料总需用量+A材料年末存货量-三季度期末A材料存量=9110+1800-2733=8177 全年A材料采购量=四季度采购量之和=5758+7604+8781+8177=30320

一季度A材料材料采购成本=材料采购单价*本期采购量=4*5758=23032 二季度A材料材料采购成本=4*7604=30416 三季度A材料材料采购成本=4*8781=35124 四季度A材料材料采购成本=4*8177=32708 全年A材料材料采购成本=四季度材料采购成本之和=23032+30416+35124+32708=121280

一季度B材料本期采购量=一季度B材料总需用量+（二季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-B材料期初存量=1640+202_*30%-480=1772 二季度B材料本期采购量=二季度B材料总需用量+（三季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-一季度B材料期末存量=202_+2360*30%-612=2136 三季度B材料本期采购量=三季度B材料总需用量+（四季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-二季度B材料期末存量=2360+202_*30%-708=2264 四季度B材料本期采购量=四季度B材料总需用量+B材料年末存量-三季度B材料期末存量=202_+720-612=2148 全年B材料采购量=四季度B材料采购量之和=1772+2136+2264+2148=8320

一季度B材料材料采购成本=材料采购单价*本期采购量=5*1772=8860 二季度B材料材料采购成本=5*202_=10680 三季度B材料材料采购成本=5*2264=11320 四季度B材料材料采购成本=5*2148=10740 全年B材料材料采购成本=四季度B材料材料采购成本之和=8860+10680+11320+10740=41600

一季度C材料本期采购量=一季度C材料材料总需用量+（二季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-C材料年初存货量=1060+1640*30%-300=1252 二季度C材料本期采购量=二季度C材料材料总需用量+（三季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-一季度C材料期末材料存量=1040+202_*30%-492=1760 三季度C材料本期采购量=三季度C材料材料总需用量+（四季度材料总需用量*预计期末存货量占下期需用量的百分比）-二季度C材料期末材料存量=202_+2420*30%-612=2154 四季度C材料本期采购量=四季度C材料材料总需用量+C材料年末存货量-三季度C材料期末材料存量=2420+500-720=2194 全年C材料采购量=四季度C材料采购量之和=1252+1760+2154+2194=7360

一季度C材料材料采购成本=材料采购单价*本期采购量=6*1252=7512 二季度C材料材料采购成本=6*1760=10560 三季度C材料材料采购成本=6*2154=12924 四季度C材料材料采购成本=6*2194=13164 全年C材料材料采购成本=四季度C材料材料采购成本之和=7512+10560+12924+13164=44160

四季度D材料本期采购量=D材料年末存量=500 全年D材料采购量=500 四季度D材料材料采购成本=材料采购单价*本期采购量=10*500=5000 全年D材料材料采购成本=5000

一季度预计材料采购成本合计=一季度A材料材料采购成本+一季度B材料材料采购成本+一季度C材料材料采购成本+一季度D季度材料采购成本=23032+8860+7512+0=39404 二季度预计材料采购成本合计=30416+10680+10506+0=51656 三季度预计材料采购成本合计=25124+11320+12924+0=59368 四季度预计材料采购成本合计=32708+10740+13164+5000=61612 全年预计材料采购成本合计=四季度预计材料采购成本之和=39404+51656+59368+61612=212040

一季度现金支出合计=一季度年初应付账款+一季度预计材料采购成本合计*首期付现率=14400+39404*60%=38042.4 二季度现金支出合计=一季度预计材料采购成本合计*二期付现率+二季度预计材料采购成本合计*首期付现率=39404*40%+51656*60%=46755.2 三季度现金支出合计=二季度预计材料采购成本合计*二期付现率+三季度预计材料采购成本合计*首期付现率=51656*40%+59368*60%=56283.2 四季度现金支出合计=三季度预计材料采购成本合计*二期付现率+四季度预计材料采购成本合计*首期付现率=59368*40%+61612*60%=60714.4 全年现金支出合计=四季度现金支出合计之和=38042.4+46755.2+56283.2+60714.4=201795.2

四季度应付货款余额=四季度预计材料采购成本合计*二期付现率=61612*40%=24644.8 全年应付货款余额=24644.8（4）直接人工预算

甲产品：

第一季度直接人工工时耗用数=第一季度预计生产量*第一季度单位产品直接人工工时=820*3=2460 同理：

第二季度直接人工工时耗用数=1020*3=3060 第三季度直接人工工时耗用数=1180*3=3540 第四季度直接人工工时耗用数=1020*3=3060 全年直接人工工时耗用数=4040*3=12120 第一季度预计直接人工成本=第一季度预计甲生产量*第一季度单位产品直接人工工时*第一季度单位工时工资率=820*3*4=9840 同理：

第二季度预计直接人工成本=1020*3*4=12240 第三季度预计直接人工成本=1180*3*4=14160 第四季度预计直接人工成本=1020*3*4=12240 乙产品

乙第一季度直接人工工时耗用数=第一季度预计生产量*第一季度单位产品直接人工工时=530*5=2650 同理：

乙第二季度直接人工工时耗用数=820*5=4100 乙第三季度直接人工工时耗用数=1020*5=5100 乙第四季度直接人工工时耗用数=1210*5=6050 乙全年直接人工工时耗用数=3580*5=17900 乙第一季度预计直接人工成本=第一季预计度乙生产量*第一季度单位产品直接人工工时*第一季度单位工时工资率=530*5*4=10600 同理：

乙第二季度预计直接人工成本=820*5*4=16400 乙第三季度预计直接人工成本=1020*5*4=20400 乙第四季度预计直接人工成本=1210*5*4=24200 乙全年预计直接人工成本=3580*5*4=71600 第一季度直接人工工时耗用总数=甲直接人工工时耗用数+乙直接人工工时耗用数=2460+2650=5110 同理：

第二季度直接人工工时耗用总数=3060+4100=7160 第三季度直接人工工时耗用总数=3540+5100=8640 第四季度直接人工工时耗用总数=3060+6050=9110 全年直接人工工时耗用总数=12120+17900=30020 第一季度预计直接人工总成本=甲预计直接人工成本+乙预计直接人工成本=9840+10600=20440 同理：

第二季度预计直接人工总成本=12240+16400=28640 第三季度预计直接人工总成本14160+20400=34560 第四季度预计直接人工总成本=12240+24200=36440 全年预计直接人工总成本=48480+71600=120080（5）制造费用预算

变动制造费用分摊率=变动制造费用/直接人工总工时=33022/30020=1.1 一季度变动制造费用预算=一季度预计总工时*分配率=5110*1.1=5621 同理：

二季度变动制造费用预算=7160*1.1=7876 三季度变动制造费用预算=8640*1.1=9504 四季度变动制造费用预算=9110*1.1=10021 全年变动制造费用预算=四季度变动制造费用预算之和

=5621+7876+9504+10021=33022 各季度固定制造费用=固定制造费用合计/4=9536.75 一季度现金支出预算=一季度变动制造费用+一季度固定制造费用-折旧费/4 =5621+9536.75-3785.25=11372.5 同理：

二季度现金支出预算=7876+9536.75-3785.25=13627.5 三季度现金支出预算=9504+9536.75-3785.25=15255.5 四季度现金支出预算=10021+9536.8-3785.3=15773 全年现金支出合计=四季度现金支出之和

=11372.5+13627.5+15255.5+15773=56028

（6）产成品成本预算

甲产品：

直接材料A的生产成本=（直接材料A的价格标准*直接材料A的用料标准）*甲产品的预计产量=4*3*4040=48480 直接材料B的生产成本=（直接材料B的价格标准*直接材料B的用料标准）*甲产品的预计产量=5*2*4040=40400 直接人工的生产成本=（直接人工的价格标准*直接人工的用料标准）*甲产品的预计产量=4*3*4040=48480 变动制造费用的生产成本=（变动制造费用的价格标准*变动制造费用的用料标准）*甲产品的预计产量=1.1*3*4040=13332 生产成本合计=直接材料A的生产成本+直接材料B的生产成本+直接人工的生产成本+变动制造费用的生产成本=48480+40400+48480+13332=150692 期初存货=甲产品年初产成品存货量*甲产品年初产成品单位成本=80*40=3200 加权平均单位成本=（甲产品的生产成本合计+甲产品期初存货）/（甲产品的年初产成品存货量+甲产品的预计产量）=（150692+3200）/（80+4040）=37.35 甲产品的销售成本=甲产品的预计销售量*加权平均单位成本=4000*37.35=149409.71 甲产品期末存货=甲产品的期初存货+甲产品的生产成本合计-甲产品的期末存货=150692+3200-149409.71=4482.29 乙产品：

直接材料A的生产成本=（直接材料A的价格标准*直接材料A的用料标准）*乙产品的预计产量=4*5*3580=71600 直接材料B的生产成本=（直接材料B的价格标准*直接材料B的用料标准）*乙产品的预计产量=6*2*3580=42960 直接人工的生产成本=（直接人工的价格标准*直接人工的用料标准）*乙产品的预计产量=4*5*3580=71600 变动制造费用的生产成本=（变动制造费用的价格标准*变动制造费用的用料标准）*乙产品的预计产量=1.1*5*3580=19690 生产成本合计=直接材料A的生产成本+直接材料B的生产成本+直接人工的生产成本+变动制造费用的生产成本=71600+42960+71600+19690=205850 期初存货=乙产品年初产成品存货量*乙产品年初产成品单位成本=50*62=3100 加权平均单位成本=（乙产品的生产成本合计+乙产品期初存货）/（乙产品的年初产成品存货量+乙产品的预计产量）=（205850+3100）/（50+3580）=57.56 乙产品的销售成本=乙产品的预计销售量*加权平均单位成本=3500*57.56=201466.94 乙产品期末存货=甲产品的期初存货+乙产品的生产成本合计-乙产品的期末存货==205850+3100-201466.94=7483.06

甲乙产品合计：

甲乙产品生产成本合计=甲产品生产成本合计+乙产品生产成本合计=150692+205850=356542 甲乙产品期初存货合计=甲产品期初存货合+乙产品期初存货合计=3200+3100=6300 甲乙产品销售成本合计=甲产品销售成本合计+乙产品销售成本合计=149409.71+201466.94=350876.65 甲乙产品期末存货合计=甲产品期末存货合计+乙产品期末存货合计=4482.29+7483.06=11965.35（7）销售及管理费用预算

(8)现金预算表

（9）预计利润表(10)预计资产负债表

（三）实验心得

甲产品一季度变动销售费用=甲产品一季度预计销量*甲产品单位变动费用=800*4=3200 同理：

甲产品二季度季度变动销售费用=1000*4=4000 甲产品三季度变动销售费用=1200*4=4800 甲产品四季度变动销售费用=1000*4=4000 甲产品全年变动销售费用=甲产品四季度变动销售费用之和=3200+4000+4800+4000=16000

乙产品一季度变动销售费用=乙产品一季度预计销量*乙产品单位变动费用=500*5=2500 同理：

乙产品二季度变动销售费用=800*5=4000 乙产品三季度变动销售费用=1000*5=5000 乙产品四季度变动销售费用=1200*5=6000 乙产品全年变动销售费用=乙产品四季度变动费用销售费用之和=2500+4000+5000+6000=17500 一季度变动销售费用总额=甲产品一季度变动销售费用+乙产品一季度变动销售费用=3200+2500=5700 同理：

二季度变动销售费用总额=4000+4000=8000 三季度变动销售费用总额=4800+8000=9800 四季度变动销售费用总额=4000+6000=10000 全年变动销售费用总额=四季度变动销售费用之和=5700+8000+9800+10000=33500 各季度固定销售及管理费用=（固定性销售费用合计+管理费用合计）/4

=（30000+11700）/4=10425 全年固定销售及管理费用=固定性销售费用合计+管理费用合计=30000+11700=41700

一季度销售及管理费用总额=一季度变动销售费用总额+一季度固定销售及管理

费用=5700+10425=16125 同理：

二季度销售及管理费用总额=8000+10425=18425 三季度销售及管理费用总额=9800+10425=20225 四季度销售及管理费用总额=10000+10425=20420 全年销售及管理费用总额=四季度销售及管理费用总额之和

=16125+18425+20225+20425=75200 一季度预计现金支出=一季度销售及管理费用总额-全年无形资产摊销/4-全年折

旧费/4 =16125-700/4-1000/4=16125-175-250=15700 同理：

二季度预计现金支出=18425-175-250=18000 三季度预计现金支出=20225-175-250=19800 四季度预计现金支出=20425-175-250=20000 全年预计现金支出=四季度预计现金支出之和=15700+18000+19800+20000=73500（8）现金收入预算

第四季度支付利息=第一季度向银行借款额*年利率+第二季度向银行借款*年利率*75%=30000*6%+10000*6%*75%=2250 全年支付利息=四季度支付利息之和=2250 第一季度期末现金余额=可供使用现金合计-现金支出合计+向银行借款金额-归还短期借款-归还长期借款-支付利息=90200-90054.9+30000-13000=17145.1 其中：可供使用现金=期初现金余额+现金收入

现金支出合计=采购直接材料+支付直接工资+支付制造费用+支付销售和管理费用+支付所得税+支付股利

第二季度期末现金余额=131345.1-111522.7+10000-17000=12822.4 第三季度期末现金余额=15922.4-130398.7=28823.7 第四季度期末现金余额=188023.7-137426.9+10000-40000-2250=18346.8 全年现金余额=568791.2-469403.2+50000-40000-30000-2250=18346.8

（9）预计利润表

贡献毛益=销售收入-变动成本（变动销售成本+变动销售及管理费用）=539000-（350877+33500）=154623 税前利润=贡献毛益-固定费用(固定制造费用+固定销售及管理费用+利息支出)=154623-（38147+41700+2250）=72526 净利润=税前利润-所得税（税前利润*25%）=72526-72526*25%=54394.76

(10)预计资产负债表

材料存货年初数=期初A材料年初存货量*材料采购单价+期初B材料*材料采购单价+期初C材料*材料采购单价=1500*4+480*5+300*6=10200 材料存货年末数=1800*4+720*5+500*6+500*10=18800 产成品存货年初、年末数：见“（6）产成品成本预算”

年末累计折旧=年初累计折旧+制造费用折旧+销售费用折旧=10000+15141+1000=26141 年末无形资产净值=年初无形资产净值-无形资产摊销=17000-700=16300 年末应交所得税=所得税费用-支付所得税=18131.59-10000=8131.59 年末长期负债=年初长期负债-归还长期借款之和=96000-（13000+17000）=66000 年末盈余公积=年初盈余公积+净利润*10%=21099+54394.76*10%=26538.4762 年末未分配利润=期初未分配利润+本期净利润-本期提取盈余公积-分配股利=18000+54394.76-5439.47618-8000=58955.29

全面预算编制心得体会

这学期，我们通过管理会计模拟实践课，了解了全面预算编制的根本程序，并纯熟使用各种全面预算编制办法，锻炼自己对全面预算编制的实际操作能力，巩固管理会计学根本理论学问，为以后的学习和实习打下坚实的理论和实践基础。

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

本次模拟实习的内容及进程：

编制销售预算表、生产预算表、材料采购预算表、预计采购现金支出表、制造费用预算表、直接人工预算表、单位成本及期末存货预算表、销售及管理费用预算表、现金预算表、预计损益表以及预计资产负债表。

在课堂上，我们首先要根据老师事先设计好的资料，以及所给的excel表格和word文档，运用EXCEL的工具建立企业全面预算模型，运用word写出具体的操作过程，并将各预算表的公式视图和图标成果显示，来规划企业资金的使用。并用电子数据与手工方法下计算的结果进行比对。

心得领会：

1、经过一周的实习实训，让我真正领会到管理会计是一项宏大而繁杂的零碎任务，能够说，管理会计是对一个人的耐力与细心的高度考验，每一个进程都是哪么的繁杂与烦琐，所以一定养成细心做事的习气。

2、功夫不负有心人，经过一周紧张的实习，使我较全面、零碎的理解和熟悉了管理会计全面预算的各个环节的根本内容，加深了对管理会计全面预算编制的根本原则以及各种公式的计算，使得我们会计操作的根本技艺愈加纯熟，为我们以后的学习和实习打下了坚实的根底。但是，鉴于本小组的成员对管理会计的认识上有许多不足，要到达理论与实际的真正分离仍需加强锻炼，并投入更多的理论。

附件二：

（一）实验步骤

1、建立模型

规划求解

2、将已知数据填入模型

3、填入公式

4、实验结果

部门2减少一件B的生产可以增加4/3件A的生产 部门2减少一件B的节省小时数2小时 可用于生产A的件数2/1.5=4/3件 AB产品生产比例4/3：1 减少一件B增加4/3件A部门1需要的机器小时4/3*2-1*1=5/3 部门1剩余机器小时260小时 减少B生产件数156（260*3/5）

同时增加A208件，即调整后生产A208（0+208）件。B84(500-260-156)件 根据已知条件求出贡献毛益=208*3+84*2=792

经营决策分析心得体会

管理会计是一门实践性很强的学科，通过课本的系统学习我们系统的掌握了它的基础知识，通过这次实践，可以说是把基础和具体应用结合了起来，更加深了我们对管理会计知识的掌握，也提高了具体操作的技能，为以后走上工作岗位奠定了基础。

结束了为期一周的管理会计模拟实验后，我对全面预算编制有了系统深入地理解和掌握，也对经营决策分析和投资决策分析有了很多的认识和思考。

在管理会计中的经营决策分析是指：为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略，方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。

经营决策分析主要了解到规划求解法和逐步测试法。这是一项很重要的技能和知识。因为这涉及到产品最优组合决策，生产多种产品的企业往往需要考虑如何将有限的生产资源充分利用并合理地在各种产品之间进行分配。企业的生产受到设备能力，原材料来源，动力供应，生产地的面积，熟练劳动力等多种因素限制，因而必须合理安排生产，使各种产品达到最优组合，从而实现最佳的经济效益。

在这次实践过程中，我们学会了运用规划求解法和逐步测试法来对经营决策的一个例题进行分析。在进行企业经营决策时，需要对不同备选方案的经济效益进行比较，从中选取最优方案。选优的标准主要是看经济效益高低，而影响经济效益高低的决定性因素是成本指标。如本实验所示，一般是把定性分析与定量分析结合起来，为此要建立决策模型。

企业在决定生产何种新产品时，可以采用贡献毛益法进行分析。如果企业有剩余的生产能力，有几种新产品可以选择而且每种新产品都不需要增加固定成本，应选择能够提供贡献毛益总额最多的产品。通过计算机EXCEl表格的运用，运用规划求解的方法，大大简化了我们计算的难度，更方便的进行数据分析，也便于我们给出更为可靠的数据，经过我们的分析，给企业的经营决策提供建议。由此可见，熟练地掌握EXCEL的基本操作和技巧在具体实践中已经越发的重要，它能使我们更快更精确的得出分析数据，我们应在系统的学习课本知识的基础上不断地加以练习。附件三：

（一）实验步骤

1、建立模型

新旧设备

差额分析

2、已知数据填模型

旧设备

新设备

3、填公式 旧设备

新设备

差额分析

直线折旧法

年数总和法

净现值

单变量求解

5、实验结果 旧设备

新设备

差额分析

旧设备，残值为0 1-5年折旧额=40000/10=4000 第1年至第5年净现金流量=营业净现金流量=税后净利+折旧额=税前净利—所得

税+折旧额=（销售收入-付现成本-折旧额）*（1-所得税）+折旧额=（50000-30000-4000）*（1-40%）+4000=13600 净现值=各期未来报酬现值之和-变现收入=13600*（P/A,10%,5）-10000=41554.7

新设备，残值为10000 第1年折旧额=（60000-10000）*5/15=16667，同理计算出2-5年折旧额 第1年净现金流量=营业净现金流量=税后净利+折旧额=税前净利—所得税+折旧额=（销售收入-付现成本-折旧额）*（1-所得税）+折旧额=（80000-40000-16667）*(1-40%)+16667=30667 2-4年净现金流量计算过程同第1年得

第2年净现金净流量=29333；第3年净现金净流量==28000；

第4年净现金净流量==26667；第5年净现金净流量==25333+10000=35333 净现值=各期未来报酬现值之和-变现收入=30667*（P/F,10%,1）+29333*（P/F,10%,2）+28000*（P/F,10%,3）+26667*（P/F,10%,4）+35333*（P/F,10%,5）-60000=53310.94

投资决策分析实践心得

在今天的管理会计模拟实验课上，我们进行了第三项实训内容—投资决策分析。对于第三个实践而言，投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因此我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，管理会计的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资决策决定着企业的未来，正确的投资决策能够使企业降低风险、取得收益，糟糕的投资决策能置企业于死地，投资是一个较长的过程，在一定期间内要支出大量的劳动力和生产资料而不提供任何有效用的产品或服务，所以必须通过决策分析来确定固定资产投资的合理规模，以保证国民经济的综合平衡，人民生活的不断改善和生产的正常进行，同时也为了保证固定资产投资的经济效益。所以，我们理应经过深思熟虑并在正确原理的指导下做出正确的投资决策。

社会的发展要求尽可能多地进行固定资产投资。但投资的供给能力受很多因素的制约，主要取决于国民收入的数量及其增长速度，积累基金和消费基金的分配比例，固定资产积累、流动资产积累和社会后备基金的分配比例，固定资产折旧率等。投资规模的决策分析就是以经济发展战略为指导，研究投资的供给能力，从而确定固定资产投资的数量、增长速度和战线的长短。投资是一个较长的过程，在一定期间内要支出大量的劳动力和生产资料而不提供任何有效用的产品或服务，所以必须通过决策分析来确定固定资产投资的合理规模，以保证国民经济的综合平衡，人民生活的不断改善和生产的正常进行，同时也为了保证固定资产投资的经济效益。

在管理会计中的经营决策分析是指：为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略，方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。一般在进行长期投资决策时，广泛应用净现值法（NPV）和内含报酬率法（IRR）进行评价。本实践就是运用净现值法建立模型，通过已知数据和计算公式来进行投资决策分析。通过计算机EXCEl表格的运用，大大简化了我们计算的难度，及时方便的进行数据分析，能应对企业所面临的千变万化的环境，给出比较可靠实际的数据，经过我们的分析，给企业的投资决策提供建议。由此可见，熟练地掌握EXCEL的基本操作和技巧在具体实践中已经越发的重要，它决定了我们得出数据的速度和精度，因此我们应该结合课本与实践进一步加深对管理会计操作的理解与应用，为今后步入工作岗位奠定基础。

投资决策分析则让我了解到营业净现金流量，营业净现值流量，差额分析，净现值差量等步骤，充分对实验进行分析，看是否值得投资或者设备固定资产等是否需要进行更换。这是另外一项十分重要的知识。

这次的管理会计模拟实验以小组形式,尽管花了我们好长时间的讨论和思考但是我们也学到了不少,同时也告诉我们团队力量的重要性，这次实验加强了我们对管理会计上知识点的理解，同时让我们觉得团队的力量是巨大的，一个人的力量不能让我讲这次实验理解得系统全面。

第三篇：财务管理实验报告

GDOU-B-11-112

广东海洋大学学生实验报告书（学生用表）

实验名称 高级财务管理上机实验 学院(系)学生姓名

课程名称

高级财务管理 课程号 1530011 经管学院

学号

专业 会计学

实验地点 05007

班级 会计1082 实验日期 1-9周

一、实验内容及操作过程：

高级财务管理学的上机实验主要包括四个部分：基础实验、单项实验、综合实验和研究设计型实验。其中，基础实验的内容有：（1）创建财务管理工作簿和工作表；（2）绘制基本财务分析图；（3）学习运用财务管理常用函数；（4）数据管理与分析应用——存货日常管理和控制。单项实验的内容有：（1）资金需要量的测量；（2）企业成长与外部资金需求；（3）资本成本和资本结构决策；（4）利达灯具厂投资决策；（5）保险咨询；（6）风险投资决策；（7）最佳现金持有量的确定——存货控制模型；（8）存货经济订货量决策——基本模型；（8）存货经济订货量决策——陆续供应模型；（10）最佳信用政策决策；（11）销售收入预测；（12）利润预测及本•量•利分析；（13）全面预算编制；（14）公司资金需求与股利政策选择；（15）企业基本财务状况分析；（16）杜邦财务分析模型。综合实验的内容有：（1）筹资决策综合分析；（2）企业长期投资决策；（3）企业并购决策分析；（4）企业财务控制及财务分析；（5）企业创值能力分析——EVA计算模型；（6）企业投资价值分析。研究设计型实验的内容有：（1）上市公司财务风险预警分析模型的研究与建立；（2）企业综合评价模型的研究与建立；（3）上市公司股利策略与“10%突出”现象；（4）财务管理系统设计。

由于课时不足、时间关系的问题，我们的上机实验只进行了基础实验和单项实验两大实验。经常需要运用EXCEL的编辑与运算功能进行各项实验，掌握各种决策预测方法来进行有效的财务管理。

二、操作中的问题及解决方法：

1、对计算机的基本操作不够熟练，对于EXCEL的使用功能了解不够；

2、专业知识基础薄弱，对许多财务分析指标印象不深；

3、缺乏细心和耐心，输入数据和需要分析计算的指标常出错，不够仔细和耐心；

4、遇到问题马上就向别人请教，不会自己先独立思考。

针对上述在实验操作中出现的问题，我及时地进行了反思，利用课余时间恶补欠缺的计算机操作基本知识，观看EXCEL操作视频，重新温习了《财务管理》有关的知识，端正了学习态度，后来的几次实验做到了细心和耐心，出现的错误少了，学习效率也提高了。

三、实验的心得体会：

通过这次高级财务管理学的实验课程，我清楚地认识到了自己所存在的不足之处，如专业知识和专业思维能力不足；对计算机的基本操作还不够熟练，尤其是office系列的办公软件；态度不够端正，做事缺乏细心和耐心等等。虽然这次的实验课程时间比较短，仅有九周，但考察了我对所学专业知识的掌握程度和应用能力，使我受益匪浅，在认识到自己的不足之后，我端正了自己的学习态度，努力地为自己充电，不仅熟练地掌

握了计算机的基本操作，还巩固了专业知识。不过最主要的还是这门实验课程使我在掌握《高级财务管理》的专业知识的同时，将理论结合实际，使我熟练地掌握了计算机的财务管理应用，提高了对财务管理基本知识的运用能力。此次实验，我深深体会到了积累知识的重要性。在这当中我们遇到了不少难题，但是经过我们大家的讨论和老师细心的一一指导，问题得到了解决，这也让我意识到学习知识需要沟通与交流以及团队合作的重要性。希望在以后的工作中，我会努力充实自己，重点改正和弥补自己的不足之处，在自己将来的工作岗位上取得不断地进步和成绩。

成绩 指导教师

日期

注:请用A4纸书写，不够另附纸。

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第四篇：全面预算

企业内部控制应用指引第15号——全面预算

单项选择题

1、预算管理工作机构一般设在（财会部门）。

2、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。

3、企业用来作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据是（预算）。

4、预算管理委员会编制好全面预算草案后，负责审核企业的全面预算草案的是（董事会）。

5、企业完成全面预算草案编制工作的时间是（预算开始前）。

6、为了对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，企业应当建立严格的预算执行（考核制度）。

7、对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证的是（预算管理委员会）。

8、履行全面预算管理职责的是（预算管理委员会）。

9、企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排为（全面预算）。

10、应当定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对的是（预算管理委员会）。

11、预算管理委员会中履行日常管理职责的是（预算管理工作机构）。判断题

1、全面预算是企业对特定时期经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。（错误）

2、企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将指标层层分解，按纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。（错误）

3、企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，及时向企业负责人报告。（错误）

4、企业应当加强对预算执行的管理，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。（正确）

5、预算管理工作机构一般设在财会部门。（正确）

6、预算管理委员会只负责拟定预算目标。（错误）

7、企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。（正确）

8、企业应当在预算开始时完成全面预算草案的编制工作。（错误）

9、企业预算管理委员会制定的全面预算草案需要提交给董事会。（正确）

10、企业应当加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。（正确）

第五篇：全面预算

第二题

预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。在企业的实践中，我们对于计划和预算的功能也有相当的认识，如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来，将运营计划和目标联系起来；能够帮助确认和修订企业的目标值，以使业务人员能够接受；能够根据计划和预算分配资源，建立业务运营主线和财务运营基线等等最终都是为实现公司目标利润，体现公司整体追求的价值。全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。我作为一名中介机构的会计师，我认为全面预算应按如下程序进行编制、执行、调整、考核：

企业全面预算管理组织体系的基本架构如图1所示。

图1 全面预算管理组织体系基本架构图

明确各环节授权批准程序和工作协调机制

在建立健全全面预算管理体制的基础上，企业应当进一步梳理、制定预算管理工作流程，按照不相容职务相互分离的原则细化各部门、各岗位在预算管理体系中的职责、分工与权限，明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权批准制度与程序。预算管理工作各环节的不相容岗位一般包括：预算编制与预算审批、预算审批与预算执行、预算执行与预算考核。

在全面预算管理各个环节中，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。企业可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成内部生产、市场、投资、技术、人力资源等各预算归口管理部门负责所归口管理预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。全面预算基本业务流程

企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段设计预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。图2列示了各类企业全面预算的基本业务流程。

如前所述，全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段，但同时也是企业内部控制的对象。企业应当参照图2的基本流程，结合自身情况及管理要求，制定具体的全面预算业务流程。

图2 全面预算基本业务流程图 预算流程主要业务风险及控制措施

（一）预算编制

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险是：第一，预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低，可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配；预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合，可能导致全面预算难以形成。第二，预算编制所依据的相关信息不足，可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离；预算编制基础数据不足，可能导致预算编制准确率降低。第三，预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅，可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性。第四，预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法，可能导致预算目标缺乏科学性和可行性。第五，预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学，可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。第六，编制预算的时间太早或太晚，可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行。

主要控制措施：

第一，全面性控制。一是明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；二是将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

第二，编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和经营计划的具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化工作、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

第三，编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制全面预算。其基本步骤及其控制为：一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标；二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；四是预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业全面预算草案，提交董事会；五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、生产经营计划相协调。

第四，编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律，充分考虑符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五，预算目标及指标体系设计控制。一是按照“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系；二是将企业的战略规划、经营目标体现在预算指标体系中；三是将企业产、供、销、投融资等各项活动的各个环节、各个方面的内容都纳入预算指标体系；四是将预算指标体系与绩效评价指标协调一致；五是按照各责任中心在工作性质、权责范围、业务活动特点等方面的不同，设计不同或各有侧重的预算指标体系。

第六，预算编制时间控制。企业可以根据自身规模大小、组织结构和产品结构的复杂性、预算编制工具和熟练程度、全面预算开展的深度和广度等因素，确定合适的全面预算编制时间，并应当在预算开始前完成全面预算草案的编制工作。

（二）预算审批

预算审批环节的主要风险是：全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失。

主要控制措施：企业全面预算应当按照《公司法》等相关法律法规及企业章程的规定报经审议批准。

（三）预算下达

预算下达环节的主要风险是：全面预算下达不力，可能导致预算执行或考核无据可查。

主要控制措施：企业全面预算经审议批准后应及时以文件形式下达执行。

（四）预算指标分解和责任落实

该环节的主要风险是：预算指标分解不够详细、具体，可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据；预算指标分解与业绩考核体系不匹配，可能导致预算执行不力；预算责任体系缺失或不健全，可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性；预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配，可能导致预算目标难以实现。

主要控制措施：

第一，企业全面预算一经批准下达，各预算执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现预算目标。

第二，建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三，分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则。即：预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。

（五）预算执行控制

预算执行控制环节的主要风险是：缺乏严格的预算执行授权审批制度，可能导致预算执行随意；预算审批权限及程序混乱，可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性；预算执行过程中缺乏有效监控，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系，可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用。

主要控制措施：

第一，加强资金收付业务的预算控制，及时组织资金收入，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，防范支付风险。

第二，严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批。对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额重大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。预算执行单位提出超预算或预算外资金支付申请，应当提供有关发生超预算或预算外支付的原因、依据、金额测算等资料。

第三，建立预算执行实时监控制度，及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项，均符合预算要求；对于涉及生产过程和成本费用的，还应严格执行相关计划、定额、定率标准。

第四，建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。对于重大的关键性预算指标，也要密切跟踪、检查。

第五，建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当推进和实施预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。

第六，建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度，确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。

（六）预算分析

预算分析环节的主要风险是：预算分析不正确、不科学、不及时，可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考评不客观、不公平；对预算差异原因的解决措施不得力，可能导致预算分析形同虚设。

主要控制措施：

第一，企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。

第二，企业应当加强对预算分析流程和方法的控制，确保预算分析结果准确、合理。预算分析流程一般包括确定分析对象、收集资料、确定差异及分析原因、提出措施及反馈报告等环节。企业分析预算执行情况，应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

第三，企业应当采取恰当措施处理预算执行偏差。企业应针对造成预算差异的不同原因采取不同的处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考评和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素。

（七）预算调整

预算调整环节的主要风险是：预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”。

主要控制措施：

第一，明确预算调整条件。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。企业应当在有关预算管理制度中明确规定预算调整的条件。

第二，强化预算调整原则。一是预算调整应当符合企业发展战略、经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；二是预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；三是预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，调整次数应尽量少。

第三，规范预算调整程序，严格审批。调整预算一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业预算调整方案，提交预算管理委员会。预算管理委员会应当对预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。企业预算管理委员会或董事会审批预算调整方案时，应当依据预算调整条件，并考虑预算调整原则严格把关，对于不符合预算调整条件的，坚决予以否决；对于预算调整方案欠妥的，应当协调有关部门和单位研究改进方案，并责成预算管理工作机构予以修改后再履行审批程序。

（八）预算考核

预算考核环节的主要风险是：预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。其中，预算考核是否合理受到考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等因素的影响。

主要控制措施：

第一，建立健全预算执行考核制度。一是建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，将预算目标执行情况纳入考核和奖惩范围，切实做到有奖有惩、奖惩分明。二是制定有关预算执行考核的制度或办法，并认真、严格地组织实施。三是定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与预算细分周期相一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算结束后再进行总考核。

第二，合理界定预算考核主体和考核对象。预算考核主体分为两个层次：预算管理委员会和内部各级预算责任单位。预算考核对象为企业内部各级预算责任单位和相关个人。界定预算考核主体和考核对象应当主要遵循以下原则：一是上级考核下级原则，即由上级预算责任单位对下级预算责任单位实施考核；二是逐级考核原则，即由预算执行单位的直接上级对其进行考核，间接上级不能隔级考核间接下级；三是预算执行与预算考核相互分离原则，即预算执行单位的预算考核应由其直接上级部门来进行，而绝不能自己考核自己。

第三，科学设计预算考核指标体系。应主要把握以下原则：预算考核指标要以各责任中心承担的预算指标为主，同时本着相关性原则，增加一些全局性的预算指标和与其关系密切的相关责任中心的预算指标；考核指标应以定量指标为主，同时根据实际情况辅之以适当的定性指标；考核指标应当具有可控性、可达到性和明晰性。

第四，按照公开、公平、公正原则实施预算考核。一是考核程序、标准、结果要公开。企业应当将全面预算考核程序、考核标准、奖惩办法、考核结果等及时公开。二是考核结果要客观公正。预算考核应当以客观事实作为依据。预算执行单位上报的预算执行报告是预算考核的基本依据，应当经本单位负责人签章确认。企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核时，应当将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况。必要时，实行预算执行情况内部审计制度。三是奖惩措施要公平合理并得以及时落实。预算考核的结果应当与各执行单位以及员工的薪酬、职位等进行挂钩，实施预算奖惩。企业设计预算奖惩方案时，应当以实现全面预算目标为首要原则，同时还应遵循公平合理、奖罚并存的原则。奖惩方案要注意各部门利益分配的合理性，要根据各部门承担的工作难易程度和技术含量合理确定奖励差距。要奖罚并举，不能只奖不罚，并防止奖惩实施中的人情添加因素。