第一篇：丰田“召回门”启示录-杨宝明

丰田“召回门”启示录

杨宝明 博士 上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问

丰田神话为何破灭？成功的原因为何又成了失败的原因？中国建企在快速扩展的过程中有何经验教训可以吸取？

丰田多个品牌多达1000万辆问题车不得不下令召回，社长丰田章男被迫于2月24日赴美接受美国国会听证会质询，丰田“召回门”事件进入高潮。“丰田生产方式”在本次事件以前还一直是全球汽车业，甚至是制造业的标杆，“车到山前必有路，有路必有丰田车”一直是丰田的骄傲。“丰田生产方式”助丰田登上汽车之巅，并凭借质量成就神话，现在却被质量击败，陷入除中国之外全球市场的巨大的产品危机中。

丰田神话为何破灭？成功的原因为何又成了失败的原因？中国建企在快速扩展的过程中有何经验教训可以吸取？

启示一：价值观决定企业能走得多远

丰田汽车当前的真正危机在于其当前企业文化，在于后几任社长对创始人的信仰、价值观的误读和不恰当修正。在历年的发展过程中，可靠的质量和充分发挥员工智慧的精益生产方式是丰田制胜法宝，也成就为最赚钱的汽车公司。当后几任社长将丰田创始人“致力于研究与创造，掌握潮流之前端”的理念误读成要使丰田成为全球最大的汽车制造商，高利润第一大成企业目标。在这一理念的驱使下，全球扩张提速。丰田章男把2009年9月以来一系列召回事件归咎于这家全世界最大的汽车制造商“快速扩张”，当企业把“诚信、客户价值”信仰让位于追求“赚钱与最大”的价值观，问题就已不可避免。从已披露的资料来看，丰田在处理大量客户投诉中采用公关手法掩盖问题，以减少召回损失，最终已不可避免会走向扩大化。追求规模和最高利润使丰田丧失立足之本的价值观底线“诚信、客户价值”，前些年战无不胜质量优势又成为被市场打败的原因，终导致在登顶后又陷 1

入巨大的挫败。

我国建企在30年高速发展过程中，强大的市场需求推动了我国建企的快速成长，很难说有多少企业家去梳理确立了不可逾越的企业价值观底线，甚至很多企业根本就没有明确和建立过，当业务量到达一定规模，终会到达失控极限。近年工程质量下滑，工程灾难事故大幅增加是真实情况的写照，情况已失控，类似上海“莲花河畔”大楼整体倾覆而创造了“历史”。我是谁，我从哪里来，要到哪里去，已是我们建企企业家停息一下必做的功课了。

启示二：质量是底线

底线就是无论如何不能突破，产品质量、客户安全是人命关天，是汽车业底线，也是建筑业底线。不能因为要提高利润、因为亏损而降低要求，置客户生命于不顾。丰田召回门事件虽然在生产过程中没有证据表明丰田故意降低生产标准，在事故处理过程中已有证据表明丰田为了降低召回成本，置顾客安全风险于不顾，容许突破质量底线，正是这一决策将丰田推到了高度危机的地步，变得不可收拾，导致美国国会干涉。

当前我们建筑业界在广受争议“质量”与“造价”的关系，“最低价中标”导致倒楼的观点甚嚣尘上。质量和造价当然有关系，要拿鲁班奖业主自然应多投入贴补，但是“质量达到合格”就与造价无关了。要造房子不论建设单位还是承包商亏损与否，必须达到合格，这没得讨论，这就是底线。这样的底线观念不建立，建筑行业质量只会愈演愈烈，大楼越倒越多。即使是成为汽车之王的丰田也能因“质量”将自己的前程葬送，更何况中国建筑业还未有如此地位的企业。

启示三：追求最大，往往成为企业发展滑铁卢

过分追求增长、规模可以列为给企业带来灭顶之灾第一因素，丰田“召回门”事件成这一观点例证，过分追求增长往往会导致牺牲质量、引起管理、人才、资金等危机。

办企业的目标到底是什么？追求什么目标可以让企业更好的发展？

我们不难看到，乔布斯对客户体验的极端追求带来Apple商业上的极大成功，给人类带来大的消费享受，如iPod、iPhone、iMac等革命性产品，一心只想着赚钱和规模的企业不可能做到，万科都是这样的例子。

微软让每人桌上都有要有一台电脑的追求，让其成为一家改变人类进程的公司；Google不作恶的价值观并不妨害它成为最赚钱的公司，而我们很多建企企业家在讲做强做大的时候，往往以为“大”就是“强”了。

中国建企近三十年的发展，技术上发展较快，管理上没什么进步，很多大型建企甚至是大幅倒退，质量效益大不如以前，经营意识只在追求绝对产值数字，内部的管理变革没有大的推进。业务快速扩张，企业的管控支撑系统却没能建立起来，扩展只是业务量的简单累加，在竞争力上并无实质意义，蕴含的风险却在不断增加。在全球扩张过程中，世界顶级选手丰田公司会有如此灾难，我国大量建企没有像样的管控体系（数字神经系统），在国内利润空间下滑的时候，想在国外获得高利润项目回报只能是一厢情愿，风险远大于机会。沃尔玛、戴尔电脑、麦当劳在全球扩张的过程中，先走一步的是强大的信息管理系统，沃尔玛甚至很多年前就有专门的传送数据的全球卫星系统，还有的是企业人才培养体系，我国企业的特有公关拿业务为开路先锋实是冒险之举。

启示四：美国政府的产业管制方法

丰田“召回门”事件最终美国政府国会出动，举行听证会，传召丰田公司董事长到美国“受审”，这种处理方案在我国是难以见到的，轰动一时的“三聚氰胺”事件也是由地方法院处理。美国这种 2

处理方式彰显了消费者利益至高无上的地位，也反映了美国产业管制的模式高效率与高水准。美国的产业管制方式有以下特点。一是标准制定介入早，政府有较好的前瞻性，标准制定水平高；二是法律体系较完善，并实行严刑峻法，对违规违法行为惩罚力度相当大；三是准入宽松，一般为备案制，过程管控程序少但有效；四是出大问题政府一旦介入，就会放大处理，甚至在国会层面举行听证会，给企业当事人巨大压力，往往使企业不敢以身试法。

反观我国行业管制方法与美国政府方法有较大差异，我国产业主管部门对产业问题前瞻性较弱，一些标准的制定落后现实较多。存在较多的问题后才启动，标准的制定由于存在利益博弈，往往不能代表最高水平，像电子招标数据格式任由各地自行制定标准，形成地区信息孤岛，今后要形成全国统一标准改进成本巨大，地方标准成了腐败滋生之地。

中国政府产业主管部门很喜欢搞审批制，准入门槛相对很高，审批制是权力寻租的根源，消耗了大量的社会资源，我国各种企业资质核批都普遍存在这种状况，出现重大问题，主管部门却缺位严重，往往不愿意放大处理，产业主管部门、当地政府和当事企业趋向一致：大事化小，小事化了。其原因是政府主管部门前置准入审批权力过大，也必须承担较大责任，其结果导致事件不断发生，问题难以遏制。

美国管制模式社会成本要低很多，中国模式会使社会成本高企，管理失控，在产业管制的制定标准、准入核定、过程监控、事后处理等四大过程中，美国模式重点在一前一后，中国模式喜欢在中间两步着力，在效率成本方面，我们有较大劣势。我国最高权力机构何时会介入质量事件和消费者利益事件的处理是很值得期待的一件事。

“莲花河畔大楼”倾倒后，业界有一种观点认为监理公司不可靠，应改回原来的由政府质监部门负责。笔者认为并不是好法子，国内工程质量屡出问题，监理公司形同虚设，根本原因在于要加大监理公司和监理从业人员的经济和法律责任，监理企业机制应实行无限责任制，而不是普遍的有限责任制，项目总监应是承担无限责任的企业合伙人。另一点实行更严厉的刑事法律，这是国际上普遍做法，有很好效果，这种情形下责任人会更加重视自己的责任，不敢以身试法。

近年中国出现一种奇怪的法律现象，很多罪犯在法庭表现出坐牢很开心的心情，公然蔑视法庭，践踏法律尊重，如青岛海利丰假球案，罪犯海利丰董事长公然对电视采访镜头狂妄之极，没有半点悔意，向法律尊严公然叫板。在被判刑的情况下，当地媒体无一敢提及其罪行，原因在于此等罪案最多判三年，记者不敢招惹，怕出来后报复。中国法律已被罪犯蔑视到毫无尊严的地步，当然最后危及国家政权。

我国很多领域法规的建设轻标准，重准入，再轻处理的产业管理体制正受到越来越严峻的挑战。

发表于《建筑时报》

第二篇：丰田召回门

4.你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做？

第一，丰田首先要把这次“召回门”事件处理得当。一方面，丰田应该对受损客户进行合理处理，损失补偿，包括召回和因此而产生的费用，总之要保证绝大多数客户满意。要对客户表达歉意，勇于承认错误，所谓知错能改善莫大焉。对待客户的道歉、说明解释要诚恳，而不是像媒体所说的对客户进行区别对待和敷衍了事。丰田要做的是把一个负责的丰田展现在人们面前而不是相反。

第二，就丰田自身而言，要找出此次事件的根本原因，严格企业管理，把丰田的队伍进行整顿。

第三，丰田在此次事件发生后，可以在对生产环节进行整理后，给外界进行公共监督的条件，以此赢得群众的重新回归和信任。特别的对受损客户，可以要请一些代表到生产车间进行参观。自欺欺人，对媒体也要正面对应，不仅不要自欺欺人，还应该请媒体做对丰田自身反省的真实报道。

实践已经证明，只有真正过得硬的企业才能在市场中常立于不败之地。丰田要做的就是知错、改错、并认错！用自己的实际努力赢回民心。5

第三篇：丰田召回门

丰田召回门事件

案例概述：

2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

（摘自百度百科）

案例启示：

启示之一

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[3]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。

启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。

启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

日本的企业文化理念曾经带动了日本企业的飞速发展，也带动了战后日本经济的腾飞。这种企业文化总结起来就是日本企业的经营理念的贯彻和以人为本的经营哲学。但是日本的企业文化多注重内在管理而忽视了外在关系的处理。在互联网技术不断成熟，政治经济全球化的今天，企业尤其是跨国企业，面对的是来自各个领域各个国家的公众。如何处理好和这些公众之间的关系，做到和他们真诚沟通并取得他们的信任已经成为企业必须思考的一个问题。为此，将企业的公共关系上升到战略管理的层面上是一种迫切需要和发展趋势。只有将公共关系上升到战略层面上才能够做到有计划，有步骤的进行企业的战略传播，在此基础建立的企业机制才能够更好的进行企业和外界公众之间的良好沟通，达到双向的均衡。这样的机制才能更好地监测环境，及时获得对企业发展重要的信息，做好危机管理和危机公关。丰田事件中折射出的日本企业公共关系的缺失对日本企业乃至其他企业的跨国经营都是前车之鉴，值得反思。

日本丰田汽车公司最近的召回事件持续在世界引起波澜。透视丰田“召回门”事件，现实而深刻的启示跃入人们视野。“召回门”事件告诉人们，“最大”与“最好”永远不应成为悖论。丰田曾取代通用成为全球最大的汽车制造商，也曾是全球消费者中口碑最好的公司之一。但是，日本内外的专家指出，过度扩张、过分注重降低成本，导致丰田汽车大规模质量问题的“软肋”。企业具有扩张做大的雄心本无可厚非，其深层也并非看中“大”的名号，而是希望通过提升产量而增加盈利。但是，如果这种扩张以质量打折为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终“打折”的是品牌和实际盈利。同时我们也应该看到，丰田“召回门”事件，也是企业遭遇金融危机冲击的又一新例证。它也告诉人们，“风暴”袭来，企业要具有保持竞争能力之道。

第四篇：丰田召回门wojiam

“丰田召回门”之我见

摘要：2010年开始，丰田公司由于生产的丰田汽车多款车型，相继因为刹车，踏板，漏油等的原因导致的刹车门，漏油门，踏板门等安全隐患因素，不得不召回在美国市场，中国市场，以及欧洲市场已售出车辆。当年导致丰田公司亏损巨额利润。本文就丰田公司的这一由质量问题导致的召回事件作以讨论。

关键词：漏油门

踏板们

召回门

质量管理

一、事件起因

2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。

1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。

1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。

2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。

4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。

后来，这一事件在国际市场上引起了广泛的关注，就是著名的丰田汽车召回门事件。

二、原因分析

（一）研发粗略。能够出现这种低级的，由于零部件出现偏差的问题，说明其研发部门的质量管理工作并没有做好。他们对于零部件的研究并没有做好精确细致的工作。同时，由于安装组合的时候，对于这些问题没有做到根本性的重视和检验，因而才会出现这种错误。

（二）试验检测标准失误。试验是验证产品质量的最直接的方法。零件出现这样的失效状况，竟然没有在开发试验中被发现，不得不说丰田针对该零件的试验标准需要重新修订了。对汽车零件而言，主要需要经历三大项的试验：性能试验、零部件疲劳耐久性试验、整车疲劳耐久性试验。针对不同零件的设计性能及寿命，需要制定出相应的试验标准。而这些试验标准必须能够涵盖用户使用时可能出现的所有工况。往往需要试验设计人员根据大量的实测数据和经验定义相关的试验条件。尤其是安全性试验，更是重中之重，参数设置上更要添加一定的安全系数。

（三）管理组织不当。组织管理人员并没有对相应的研发人员和组装试验人员做出有效合理的培训，以至于，在出现这些小问题时，并没有真正发现及时规避掉这些错误和风险。同时，也是质量管理的某一环节出现了严重的疏忽和漏洞。

(四)、售后服务不彻底。输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。

丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。早在意识到这一问题的存在时，丰田公司却没有及时纠正自己的错误，而是一味的坚持自己的有限服务活动，进而导致后面出现问题越来越多，一发不可收拾。

三、启示收获。

（一）质量是企业信誉的保证。不论拥有多大的市场，或者多大的潜在动力，一个企业想要发展，必须的注重质量问题，保证质量，其次才能追求平稳的基础上发展和开拓。

（二）细节很重要。尽管丰田汽车召回问题，只是因为一些零部件和细小的问题造成的，但是，往往就是这些细节，导致很多安全问题的发生。

（三）企业的价值观决定了企业的生命长远。丰田公司如果一开始就本着高质量，严标准的生产制造，那么这些问题就不会出现，同样，也不会存在召回门事件发生的机会，质量问题就会迎刃而解。就不会导致巨额损失。

（四）质量管理很重要。丰田公司想要挽回声誉，必须的加强其质量监管机制，加强人员的培训，同时要制定严格化标准化的检查试验标准，切不可急功近利。应该极力完善公司内质量监管机构，加强对安全隐患和此类时间的防范。

质量管理问题，是一个企业生存发展的最重要的问题，一定要引起高度重视，不断完善相关质量管理的机制和检验机构，增强企业本身生命力的发展。

第五篇：丰田召回门

丰田生产模式

1、如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。有人说这是全球汽车业的“老大魔咒”，而通用显然是最好的样板。而在刚刚坐上全球车企老大的宝座不久，丰田的厄运也尾随而来。冥冥之中，历史轮回。不同之处在于，通用的衰败来自于内外部各种力量的抗衡拉扯，而丰田的震荡更多来自于其全球化扩张的野心。

“丰田的症结在于过度的国际化，以及内部质量控制体系出现问题。”日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称。

过度国际化的表现在于，由于产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，在全球而非日本本土选择零部件供应商成为必然。如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。[5]

2、以前，当日本制造业因汇率而陷入困境时，日本政府为了维持日本企业的国际竞争力，往往会采取干预外汇市场的措施。但是，在最近全球性经济衰退的环境下，日本政府不敢贸然干预外汇市场，就使得日元升值所带来的所有压力，基本上只能由企业自身去化解。

从1985年广场协议促成日元大幅升值以来，日本企业也逐渐练就了一套对应能力。他们努力削减人工费用，或者把生产转移到人工成本更底的海外。这些努力，使日本制造业总成本中的人工费从1994年的73%降低到2007年的49%，从而使日本企业在日元升值的情况下依然保持了一定的盈利性。然而，这也带来了很大的副作用，比如为了减低人工成本，一直奉行本地生产的丰田汽车把很多零配件分散到世界很多地方生产，这次出问题的油门踏板就是在印度生产的。这使以协调式生产闻名的丰田生产方式逐渐有了大量隐患。

丰田汽车在美国市场上获得的成功，形成了几乎不可动摇的神话。如果不出现重大问题，让丰田汽车放弃他们的生产方式，无疑是天方夜谭。到目前为止，汽车是一种运输用的机械产品，而不是电子产品。在机械产品的生产上，丰田汽车把协调式生产方式的优势发挥到了极限，谁还能对丰田汽车致力于完善协调式生产方式进行质疑呢？但问题是汽车的电子化正在飞速的发展，也许用不了几年，汽车也将会和电视机、电脑一样成为电子产品。而在电子产品的生产上，需要的是与协调式生产方式完全不同的模块化生产方式。协调式生产方式不仅可能会无用武之地，而且还有可能成为企业发展的绊脚石。

看态度握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[5]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

依据“风险核算”法，如果投放于市场的有缺陷产品可能产生的产品责任的总量远小于召回成本，车企就会坐视消费者有可能车毁人亡的悲剧发生，会以“大不了赔点钱”的想法蒙混过关。所以，产品侵权责任法不配套，行政处罚以及刑事责任跟不上，召回就不能成为自愿之举。日本的召回制度中引入了刑事责任，对拒不召回或隐匿召回的，除对法人处以上亿日元的罚金外，对个人课以刑期一年以下的监禁。

（1）拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

（3）团队工作法（Team work）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。